Проблеми управління персоналом

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Санкт-Петербурзький інститут внешнеекономіческіхсвязей, економіки і права.

Економічний факультет.

КУРСОВА РОБОТА ПО КУРСУ «ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ»
НА ТЕМУ «ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
                                                                      
Виконав:     Андрій Рево

Викладач: Шалковський Є.І.
Рига 2002
Зміст.
   

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 2

1. Персонал як об'єкт управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
2. Управління персоналом як функція процесу управління ... ... ... .. 5
2.1. Визначення поняття управління і функції управління ... ... ... ... ... .. 5
2.2. Методи управління персоналом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
2.3. Психофізіологія трудових процесів
і соціологія праці ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... 7
3. Навчання та розвиток персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 9
3.1. Навчання, перепідготовка
та підвищення кваліфікації персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 9
3.2. Організація системи навчання персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .10
4. Мотивація і стимулювання праці персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13
4.1. Мотивація раціональної поведінки
та трудової діяльності персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .13
4.2. Класифікація і характеристика теорій управління ... ... ... ... ... ... ... 15
5. Конфлікти в організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 17
5.1. Сутність конфлікту та його типи ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 17
5.2. Методи вирішення конфліктів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 18
6. Специфіка управління на фірмі «Двері в майбутнє» ... ... ... ... ... ... 21
Висновок. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 25
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .26

Введення.
Тема, курсової роботи - «Проблеми управління персоналом», обрана автором не випадково. Сьогодні, в зовсім іншої політичної і економічної ситуації, ринок ставить організацію в принципово нові умови: жорсткість конкуренції, швидко мінливі потреби споживачів, досить висока нестабільність зовнішнього середовища (принаймні в нашій маленькій, непередбачуваною і дивною країні). Персонал дійсно став силою і найважливішим ресурсом в сформованих умовах діяльності фірм, підприємств, заводів.
Перераховані фактори лише підтверджують важливість, актуальність самої науки про управління. Тому, на нашу думку, було б цілком доречно і злободенно присвятити свою роботу проблем, пов'язаних з процесом управління персоналом організації.
Метою автора, який виконав дану роботу, а, отже, і самої курсової роботи, є детальний аналіз обраної теми, дослідження і характеристика теоретичних оспектов проблеми управління персоналом і пов'язаних з цим питань, а також на основі аналізу вторинної інформації розгляд проблеми управління персоналом на прикладі конкретної компанії.
Для досягнення цих цілей автором були поставлені наступні завдання:
- Підбір матеріалів з різних джерел з метою отримання максимально
різноманітної інформації, що сприяє найбільш широкого погляду на поставлену тему.
- Вивчення спеціалізованої літератури, яка найбільш повно і чітко описує необхідні нам питання.
- Оцінити, вибрати відповідні матеріали і на їх базі побудувати курсову роботу, найкращим чином розкриває свою тему.
Завданнями, що безпосередньо відносяться до змісту роботи є наступні:
- Характеристика концепції нового ставлення до персоналу.
- Характеристика управління, методів управління персоналом, а також психофізіології і соціології праці.
- Дослідження потреби організації в навчанні й перепідготовці персоналу.
- Вивчення процесу мотивації персоналу на предмет необхідності в менеджменті.
- Проаналізувати проблему конфліктів в організації та методи їх вирішення.
- Розглянути обрану тему на прикладі діяльності конкретної організації.
Слід дати оцінку опрацьованості теми курсової роботи в літературі. Як з'ясувалося при вивченні обраної нами літератури, проблем управління персоналом, як таким, виділено вкрай скромне місце, єдиний виняток становить тема конфліктів в організації. Однак при більш ретельному дослідженні, як виявилося, до проблем управління персоналом можна віднести безліч різних завдань, з якими стикаються менеджери практично кожен день. У зв'язку з тим, що обсяг курсової роботи обмежений і не здатний вмістити в себе аналіз усіх проблем, що виникають у процесі управління, автором роботи були відібрані деякі з них за критерієм значущості, важливості, а також актуальності проблеми в умовах навколишнього нас зовнішнього середовища. Крім того, до уваги береться такий критерій як поширеність проблеми, що має велике значення в світлі можливості розгляду теми курсової роботи на прикладі конкретної компанії, і можливості її практичного застосування.
На цьому ми хотіли б закінчити попередні нотатки і перейти власне до викладу матеріалу.
1. Персонал як об'єкт управління.
Просування до цивілізованого ринку має на меті економічну стабілізацію, поява досконалого законодавства, норм конкурентного середовища, достаток матеріальних факторів виробництва, доступність продуктів споживання. З досвіду країн з розвиненим ринком, основним фактором конкурентноздатності фірми, її виживання і процвітання стає якість персоналу і його ставлення до праці, тобто рівень професіоналізму та творчості працівників [3, 5]. Таким чином можна зазначити, що одним з головних результатів сучасного етапу науково-технічної революції стало перетворення людини в головну рушійну силу виробництва, тому сьогодні для організації її персонал є основним богатсво. За останні роки працівник перетворився «з прикрою, але необхідної статті витрат», на основне джерело прибутку. У рамках цього підходу людина стала розглядатися як найважливіший елемент капіталу організації, а витрати на оплату його праці, підготовку та перепідготовку, підвищення кваліфікації, створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестицій. Саме персонал відіграє вирішальну роль у процвітанні, коли матеріальні ресурси рясні, загальнодоступні, а технологія і методи управління ними не представляють особливо складної проблеми. Вирішальне значення персонал має і в ситуації нестабільності, коли ринкові відносини ще формуються. Адже професіоналізм, прогностичні якості, інтуїція працівника в умовах хиткої зовнішнього середовища визначають цінність і результативність прийнятих рішень. Роль персоналу як вирішального чинника виробництва вже розуміє багато хто менеджери і керівники на Заході; це розуміння формується в коледжах і університетах, де викладають гуманітарні дисципліни; гуманне ставлення до персоналу є предметом суспільної уваги, формує імідж фірми, сприяє зростанню продажів. Крім цього на ставлення до людини в умовах сучасного виробництва вплинули і такі обставини як:
- Зосередження в руках однієї, нічим не видатного, «пересічного» працівника величезної потужності - енергетичної, військової, екологічної, економічної і т.п., що є неминучим наслідком науково-технічного прогресу;
- Практично доведена найбільш висока в конкурентній економіці ефективність інвестицій в персонал;
- Вирішальна роль персоналу в прийнятті та реалізації рішень, у генерації інноваційних ідей;
- Розбудова громадянського суспільства, встановлення реальних цілей підвищення добробуту і розвитку людини як основної мети розвитку цивілізації, зростання самосвідомості персоналу як суб'єкта організації, зростання якості робочої сили, правової підготовки персоналу та можливостей захисту своїх інтересів;
- Підвищення рівня суспільного розвитку, що визначило пильну увагу громадськості до питань етики бізнесу, до його поведінки по відношенню до клієнтів, акціонерам, співробітників, суспільства в цілому;
- Сприйняття суспільством відношення до персоналу як індикатора внутрішньої етики підприємства, сутності та глибини моральних принципів поведінки в бізнесі, що впливає на імідж організації [4, 7].
Формування і розвиток персоналу - процес тривалий і складний. Зусилля сторін у цьому напрямі лише тоді будуть ефективні в сучасному світі, коли будуть мати наукову основу. Минув той час, коли привілейовані партійні функціонери тасували кадри на свій розсуд, а на посади призначалися малоосвічені, професійно слабкі працівники. Інноваційний характер виробництва, його висока наукомісткість, пріоритетність питань якості продукції змінили вимоги до працівника, підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Головний стратегічний курс - на високий рівень освіти, кваліфікації та етики працівників, безперервне підвищення професійної майстерності і самовираження.
Безмежність потенціалу, непрогнозованість меж розвитку, унікальність, виняткова складність і неможливість модулювати поведінку як окремої особистості (навіть самого себе) так і групи, вимагає переходу до якісно нової системи підходів до персоналу, з яких найбільш адекватним ролі людини на виробництві, і його самовідчуттю представляється підхід «Персонал - головне надбання організації» [4, 7].
В.А. Співак у своїй книзі «Основи управління персоналом» наводить такі принципові моменти, пов'язані із застосуванням підходу «Персонал - головне надбання організації»:
- Суб'єктивний фактор - глибоке усвідомлення керівництвом організації вирішальної ролі персоналу в забезпеченні процвітання фірми, розуміння керівництвом соціальної сутності та соціальної відповідальності організації, налаштованість керівництва на тривалий і чесний бізнес, тобто досить високий моральний потенціал виробництва;
- Опора на досягнення всіх наукових шкіл і течій в галузі управління персоналом, їх творче застосування;
- Глибоке усвідомлене сприйняття працівників організації як системного явища, знання властивостей систем взагалі і властивостей особистостей і груп зокрема, методології системного підходу;
- Знання і вміння використовувати фактори привабливості праці тощо;
- Організація управління персоналом з орієнтацією на життєвий цикл працівників;
- Виявлення потенціалу, індивідуальних і групових чинників поведінки, потреб і мотивації, ставлення до праці і раціональна ув'язка отриманих даних зі стимулюванням за індивідуальні та групові досягнення;
- Цільове прозоре управління організацією, виявлення і чітка постановка цілей організації, турбота про розуміння та вирішенні цілей організації її персоналом і поєднанні з цілями работноков;
- Розробка та реалізація індивідуальних програм розвитку працівників;
- Опора на право, існуюче законодавство про працю, пояснення соціальної справедливості у відносинах між суб'єктами організації - особистостями і професійно-кваліфікаційними і соціальними групами;
- Включення до складу якостей, що визначають професіоналізм будь-якого керівника, ставлення до підлеглих і підлеглих до нього, вміння формувати команду, забезпечувати співпрацю, розробляти науково обгрунтовані вимоги робочих місць до працівників за професійним і особистим параметрами, положення про підрозділи, посадові інструкції;
- Розробка і реалізація різноманітних соціальних програм: розвитку працівників, заохочення творчого ставлення до праці, задоволення їх потреб тощо;
- Формування професійної служби управління персоналом, забезпечення їй статусу провідної підрозділу організації [4, 9].
Всі нижчевикладені проблеми будуть розглядатися нами з позиції цього підходу.
Перехід до ринкової економіки вимагає різкого повороту до інтенсифікації виробництва, переорієнтації підприємств на першочергове та повне використання якісних чинників економічного зростання. Це може забезпечити тільки раціональна система управління.
2. Управління персоналом як функція процесу управління.
2.1. Визначення поняття управління і функції управління.
Термін «управління» - це всеоемлющее поняття, яке включає в себе всі дії і всіх осіб, які приймають рішення, в які входять процеси планування, оцінки, реалізації проекту і контролю.
Управління персоналом - це комплексна прикладна наука про організаційно-економічних, адміністративно-управлінських, техніко-технологічних, правових, групових і особистісних факторах, способах і методах впливу на персонал підприємства для підвищення ефективності в досягненні цілей організації. Об'єктом цієї науки є особистості та спільності (формальні і неформальні групи, професійно-кваліфікаційні та соціальні групи, колективи і організація в цілому) на виробництві, що знаходяться в системному взаімодейсвіі. Предметом науки про управління персоналом є основні закономірності та рушійні сили, що визначають поведінку людей і спільнот в умовах сумісної праці. Завданням є пізнання закономірностей і факторів поведінки та їх застосування в досягненні цілей організації з урахуванням особистих і групових інтересів персоналу. В ідеалі - це створення організації, що працює на засадах співробітництва, в якій оптимально поєднується рух до загальноорганізаційних, груповим і індивідуальним цілям [4, 10].
Управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу [7].
2.2. Методи управління персоналом.
Методами управління персоналом називають способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації і діяльності в процесі виробництва. Всі методи поділяються на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні (рис.2.1).
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації і т.п. Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню [6, 76].
Адміністративні методи управління - потужний важіль досягнення результатів поставлених цілей у випадках, коли потрібно підпорядкувати колектив і направити його на рішення конкретних задач управління. Ідеальне умова їхньої ефективності - високий рівень регламентації управління та трудової дисципліни, коли управлінські дії без значних спотворень реалізуються нижчестоящими ланками управління. Це особливо актуально у великих багаторівневих системах управління, до яких відносяться великі підприємства. Проте в нових умовах господарювання у частини директорського корпусу склалося негативне ставлення до роботи: відсутність чіткої стратегії розвитку підприємства, сучасного маркетингу і високої корпоративної культури призвели до зниження загального ефекту від застосування адміністративних методів впливу на колектив.
адміністративні
соціально-психологічні
· Соціальний аналіз у колективі працівників
· Соціальне планування
· Участь працівників в управлінні
· Соціальний розвиток колективу
· Встановлення соціальних норм поведінки
· Психологічний вплив на працівників; формування груп, створення нормального психологічного клімату
· Моральне стимулювання
· Розвиток у працівників ініціативи та відповідальності
· Формування структури органів управління
· Встановлення держзамовлень
· Затвердження адміністративних норм і нормативів
· Видання наказів і розпоряджень
· Відбір, підбір і розстановка кадрів
· Розробка положень, посадових інструкцій, стандартів організації
· Інструктування
· Затвердження методик і рекомендацій
· Встановлення адміністративних санкцій і заохочень
· Техніко-економічний аналіз
· Техніко-економічне обгрунтування
· Планування
· Матеріальне стимулювання
· Ціноутворення
· Податкова система
· Встановлення економічних норм і нормативів
· Участь у прибутках і капіталі
· Страхування
· Встановлення матеріальних санкцій та дотацій
Рис. 2.1. Система методів управління персоналом.
Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важко визначити силу їх впливу та кінцевий ефект.
За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Ці методи засновані на використанні економічного механізму. Економічні методи виступають у якості різних способів впливу керівників на персонал для досягнення поставлених цілей. При позитивному використанні економічних методів кінцевий результат виявляється в хорошій якості продукції і високого прибутку. При неправильному використанні економічних законів, їх ігнорування або нехтування ними можна чекати низьких або негативних результатів (збитки, затоварення, неплатежі, страйки, банкрутство).
Соціально-психологічні методи - способи здійснення управлінських дій на персонал, що базуються на використанні закономірностей психології та соціології. Об'єкт впливу цих методів, - групи людей і окремі особи. По масштабу і способам впливу ці методи можна розділити на дві основні групи: соціологічні методи, спрямовані на групи людей і їх взаємодії в процесі виробництва (зовнішній світ людини); психологічні, які направлено впливають на особистість конкретної людини (внутрішній світ людини).
Такий поділ досить умовно, тому що в сучасному суспільному виробництві людина завжди діє не в ізольованому світі. А в групі різних за психології людей. Проте ефективне управління людськими ресурсами, що складаються з сукупності високорозвинених особистостей, передбачає знання як соціологічних, так і психологічних методів [7].
2.3. Психофізіологія трудових процесів
і соціологія праці.
Науковий підхід до формування систем управління персоналом передбачає необхідність врахування вимог фізіології і психології до раціональної організації трудової діяльності працюючих. Фахівцям з управління персоналом при вирішенні багатьох завдань буде потрібно знання основ фізіології і психології праці, допомогу у вирішенні цих завдань з боку фізіологів, психологів, гігієністів праці.
Знання основ психології і фізіології праці знадобиться фахівцям вже на початковому етапі роботи з управління персоналом - при організації набору і прийому співробітників, проведення трудової експертизи і професійного відбору, професійної орієнтації, при створенні системи професійного навчання і трудового виховання працюючих.
До проблем управління персоналом, на думку автора, належить розробка раціонального режиму праці та відпочинку. Спираючись на основні положення психофізіології праці, слід встановити в організації науково обгрунтоване чергування періодів роботи з періодами відпочинку, що забезпечує високий рівень працездатності і продуктивності праці працюючих. Для різних видів праці слід проектувати різні режими праці. У зв'язку з цим великий інтерес представляє досвід розвинутих зарубіжних країн, де набула широкого поширення практика застосування гнучких форм режиму праці та відпочинку, що дозволяють враховувати інтереси працюючих, конконретние умови їх праці та побуту. Багато фірм вводять для своїх співробітників ковзні графіки робочого часу, з тим щоб дати їм можливість успішно погоджувати свої побутові проблеми, заняття в навчальних закладах з роботою на виробництві. Для різних категорій працюючих часто встановлюються в цих цілях так звані «альтернативні розклади». Для працівників похилого віку, осіб зі зниженою працездатністю може встановлюватися «нестандартне час роботи» - неповний робочий день, неповний робочий тиждень.
Однією з важливих проблем управління і разом з тим дуже складним завданням менеджера, яку необхідно вирішити при проектуванні трудових процесів, є встановлення оптимальної інтенсивності праці, при якій від працюючих вимагаються фізіологічні витрати, що не виходять за межі, що загрожують їхньому здоров'ю, а працездатність в цьому випадку повинна повністю відновлюватися до наступного робочого дня. Підвищена інтенсивність праці вкрай несприятливо позначається на стані людського організму, викликає його виснаження і передчасний знос.
Проблема інтенсивності праці, виробничого стомлення з особливою гостротою постає в масовому виробництві при роботі на конвеєр, для яких характерні примусовий ритм, дробове поділ праці, виконання робітниками одноманітних, короткочасних операцій. Підвищена стомлюваність виникає тут під впливом монотонності праці, коли в роботі беруть участь одні й ті ж групи м'язів, одні й ті ж ділянки нервової системи. Відбувається прогресуюче наростання перевтоми окремої ділянки нервової системи, або, як кажуть фізіологи, відбувається «довбання в одну нервову клітку».
У зв'язку з цим перед фахівцями з управління персоналом постає завдання розробити і здійснити систему заходів для усунення шкідливих впливів монотонності, зниження виробничого стомлення працюючих.
Науковий підхід до формування та функціонування системи управління персоналом разом з психофізіологічними проблемами передбачає також необхідність вирішення дуже складних і різноманітних соціальних проблем. Методичною основою для дослідження цих проблем і вироблення рекомендацій щодо їх реалізації служить соціологія праці.
Соціологія праці є одним з ключових і найбільш розроблених напрямів соціології. Вона вивчає трудову діяльність як соціальний процес, досліджує соціальні фактори, що підвищують ефективність праці, вплив техніко-технологічних і соціальних умов на ставлення до праці.
В умовах науково-технічного прогресу і безперервного підвищення освітнього і культурно-технічного рівня населення особливої ​​актуальності набувають дослідження, спрямовані на пошук шляхів оптимальної реалізації трудового потенціалу сучасного працівника. Принципово важливим є те обставина, що сьогодні соціологія праці розглядає робочу силу не тільки як трудові ресурси певного складу, але і в тісному зв'язку з умовами, в яких вони можуть оптимально реалізуватися: виробничими, особистісними, побутовими, культурними, національними.
Для того щоб забезпечити кожному працівнику можливість найбільш повно використовувати і розвивати свої здібності, задовольнити потреби у самореалізації, самовираженні, соціологія рекомендує:
- Здійснювати таку реорганізацію виробництва, яка б передбачала відмову
від конвеєрів з примусовим ритмом і надмірним розчленуванням операцій;
- Збагачувати зміст праці за рахунок поєднання щодо складних видів праці;
- Застосовувати вертикальну угруповання трудових функцій (передача основним робочим функцій допоміжних робітників - наладка та Підналагоджує устаткування, контроль за якістю продукції, забезпечення робочих місць матеріалами і заготовками та ін), а також горизонтальну угруповання робіт (суміщення і чергування робіт і операцій всередині зміни) .
В якості одного з головних напрямків в роботі з підвищення змістовності та привабливості праці соціологія розглядає розвиток колективних форм організації праці, створення автономних бригад, передачу первинним трудовим колективам функцій оперативного планування і управління, визначення потреб чисельності та розстановки людей, вибору методів розподілу колективного заробітку та ін .
Важливе місце соціологія праці відводить дослідженням, яке розкриває значення роботи в особистому житті людини, шляхи її збалансованості, з тим щоб праця, кар'єра не завдавали шкоди відпочинку, часу, що приділяється сім'єю. У цих цілях рекомендується по можливості скорочувати тривалість відряджень, вводити в організаціях гнучкі, ковзаючі графіки робіт, альтернативні розкладу, нестандартні режими робочого часу - неповний робочий тиждень, скорочений робочий день.
Дослідження, проведені в рамках соціології праці, - це необхідний і надійний інструмент формування соціальної політики, розробки науково обгрунтованих програм соціального розвитку трудових колективів [6, 22].
Знання менеджером психофізіології трудових процесів і соціології праці допоможе прийняттю більш ефективних, професійних і науково обгрунтованих рішень з управління персоналом і організацією.
3. Навчання та розвиток персоналу.
3.1. Навчання, перепідготовка
та підвищення кваліфікації персоналу.
Однією з найбільш важливих завдань і в той же час проблем управління є навчання, своєчасна і високо якісна підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації персоналу так як це є найважливішим чинником еффектовной роботи підприємства, способствовуєт великому діапозон теоретичних знань, практичних умінь і навичок працівників.
Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність - зростання кваліфікації на один розряд приводить, за даними економістів, до 0,034% зростання продуктивності праці. При цьому необхідно використовувати кадри відповідно до їх фаху та кваліфікації, керувати профорієнтацією та створювати сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі, що відображає характер і рівень взаємин між працівниками.
Ефективність праці підвищується, якщо на освоєння нових видів робіт в умовах запровадження нової техніки і технології у працівників з більш високим освітнім рівнем йде у 2-2,5 рази менше часу. Головне полягає тому, що персонал за рахунок своєї високої освітньої та професійної підготовки отримують можливість технологічно «бачити» значно більше своїх безпосередніх обов'язків в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволеності робочих своєю працею.
Вивчаючи задоволеність робітників і можливі шляхи підвищення стабілізації трудового колективу, виявляють переважні напрями цієї роботи.
На першому місці стоїть зміст праці і рівень її оплати. Істотне значення мають соціальний клімат у колективі, важливість якого відзначають близько половини опитаних робітників підприємств.
Вплив різних видів і форм підготовки і підвищення кваліфікації робітників на результати господарської діяльності підприємства визначається рядом показників, які можна об'єднати у дві групи: економічні та соціальні.
У число економічних показників входять: зростання продуктивності праці, якість продукції, економія матеріальних ресурсів і т.д. Соціальні показники відображають рівень задоволеності працею, його змістом і умовами, формами і системами оплат.
Підготовка кадрів ведеться на основі розрахунків потреби в кадрах певної професії і кваліфікації. Підготовка персоналу являє процес придбання теоретичних знань, практичних умінь і навичок в обсязі вимог кваліфікаційної характеристики початкового рівня кваліфікації.
Перепідготовка персоналу означає навчання кваліфікованих працівників з метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам виробництва.
Проблема перепідготовки кадрів та підвищення їх кваліфікації висувається на перший план зважаючи на постійний старіння загального обсягу знань і знецінення колишніх спеціальних знань, що викликано науково-технічним прогресом, так само як природною втратою знань. Виходячи з цього, підвищення кваліфікації кадрів можна визначити як процес вдосконалення теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки, технології, організації праці, виробництва і управління.
Підвищення кваліфікації полягає у поглибленні професійних знань, умінь і навичок, отриманих у процесі підготовки.
Система управління підвищенням кваліфікації базується на наступних принципах:
- Планомірності, систематичності та безперервності розширення знань;
- Періодичності та обов'язковості навчання;
- Диференціації навчальних планів і програм за категоріями працівників;
- Забезпеченням навчального процесу.
Основні вимоги, що забезпечують ефективність освоєння програм навчання, зводиться до наступного:
- Для навчання потрібна мотивація; люди повинні розуміти цілі навчання;
- Для працюючих керівників підприємства повинні створити умови, сприятливі для навчання;
- Якщо навички, що здобуваються в процесі навчання, складні, то цей процес потрібно розбити на послідовні етапи [7].
3.2. Організація системи навчання персоналу.

Так як практично кожна організація діє в швидко мінливих умовах, вміння і знання людей, необхідні їм в їх діяльності, також змінюються, причому все більш швидкими темпами. Невипадково управління навчанням підлеглих займає все більше місце у роботі більшості лінійних менеджерів. Адже тільки лінійний менеджер може розташовувати детальними знаннями про мінливих вимогах, пропонованих до виконуваної роботи, а також навичках, потрібних кожному підлеглому. Лінійний менеджер спільно з фахівцем з навчання зобов'язаний після визначення відповідних вимог забезпечити необхідну організацію процесу навчання, а так само контроль його ефективності.
Для організації процесу навчання спеціалісти використовують так звану модель навчання. Це циклічна модель, з невеликими модифікаціями, може застосовуватися в якості основи для роботи як фахівцям з навчання, так і лінійними менеджерами (рис.3.1).


Оцінка процесу навчання.


Визначення потреб.
Розподіл ресурсурсов.
Складання плану навчання.

Складання навчальної програми.
Обгрунтування навчання.
Реалізація навчальної програми.


Рис.3.1. Модель систематичного навчання.
Визначення потреб у навчанні. Визначення потреб у навчанні може вживатися на різних рівнях. Потреби організації в цілому повинні бути проаналізовані фахівцем з кадрів або відділом навчання відповідно до загальних виробничими цілями або політикою організації в плануванні робочої сили. При цьому визначається необхідність навчання конкретних груп працівників по всіх підрозділах після консультації з лінійними менеджерами. Ця робота повинна також включати в себе аналіз очікуваного ефекту від впливу навчання на виконання організацією виробничих завдань.
Наступний рівень аналізу - потреби в навчанні колективу відділу або підрозділу. Така робота вимагає деякої попередньої підготовки, певних витрат часу, щоб проаналізувати поточну ситуацію у відділі. Корисний низку питань, на які доцільно відповісти для виявлення існуючих недоліків. До них можна віднести питання, що стосуються основних показників відділу, а також і такі питання, як: чи мають співробітники навичками, що дозволяють їм заміщати відсутніх колег? чи не є аналогічні показники більш високими в інших відділах, що займаються подібною діяльністю? та ін Дуже корисно в процесі визначення потреб у навчанні проаналізувати критичні випадки в роботі відділу.
Найбільш детальний аналіз потреб у навчанні відбувається на рівні самої роботи. Основна вимога тут - визначити всі функції і дії, які здійснюють співробітники в процесі реального виконання конкретної роботи. Посадова інструкція, детально розширена для організації навчання, може служити корисним матеріалом для виділення та опису знань, навичок і установок, необхідних для виконання кожного із складових завдання дій на необхідному рівні.
Важливо враховувати, що люди хочуть самі, що їм самим необхідно для особистого розвитку, і на це є багато причин. Одна з них полягає в тому, що іноді визначення потреб підлеглих у навчанні на основі першого враження про їхні здібності може виявитися серйозною проблемою; в цьому випадку облік власних поглядів підлеглих може бути дуже корисним.   
   
Розподіл ресурсів. Кадрова політика підприємства, в часності політика в галузі освіти, надає особливо сильний вплив на розмір коштів, що виділяються на навчання, а також на вибір методів і видів навчання, які будуть фінансуватися. Розподілити кошти легше ніж їх отримати. Основними ресурсами, необхідними для проведення навчання, будуть являтся кошти, що виділяються на покриття витрат з навчання, і час, що витрачається на процес навчання (час навчального, якщо він не є співробітником організації, і час учня).
У деяких організаціях навчання не є пріоритетним. Тому у важкі часи ресурси, що виділяються на нього, скорочуються в першу чергу. Один із способів переконати керівництво збільшувати ресурси на навчання полягає в тому, щоб ставитися до навчання як до вкладення капіталів, а не як до неповернутих витрат. Такий підхід характеризується поняттям «людський капітал». Він був розроблений Г.С. Беккером, фахівцем з трудових ресурсів. Відповідно до цього підходу навчання оцінюється таким же чином, як і будь-який інший інвестиційний проект.
Складання навчальних планів і програм. При підготовці навчального плану необхідно знати про вимоги, які пред'являє дана робота до виполняещему її особі. Не слід забувати про наявність спеціальних вимог до персоналу, призначених для відбору та прийому на роботу. У цьому документі вже зроблена спроба узагальнити навички, знання і устяновкі, необхідні працівникові для виконання цієї роботи. Крім того, на даному етапі дуже важливими можуть бути записи, зроблені під час відбіркового співбесіди, звіти або інша інформація про виконання роботи, а також дані кваліфікаційних інтерв'ю, де найбільш повно аналізуються потреби співробітника в навчанні.
На основі попереднього аналізу завдань необхідно визначити конкретні функції або еллементи робочого процесу, що потребують покращення або розвитку. Те, що організація сподівається досягти за допомогою навчання, повинно бути зафіксовано в чітко сформульованих цілях навчання. Причому ці цілі повинні бути чітко і ясно сформульовані, тому що тільки в цьому випадку можна оцінити, чи буде навчання ефективним.
Методи навчання та їх вибір. Якщо грунтуватися на прийнятій у світовій практиці класифікації методів навчання, то всі їх варто розділити на:
- Методи навчання, застосовувані в ході виконання робіт,
- Методи навчання поза робочим місцем і
- Методи, які в рівній мірі підходять для будь-якого з цих двох варіантів.
Навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією зі звичайною роботою в звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватися в різних формах. Визначальною ознакою тут є те, що навчання організоване і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників. Навчання в стінах організації може передбачати запрошення зовнішнього викладача для задоволення конкретних потреб навчання співробітників організації і в стінах цієї організації.
Навчання поза роботою включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться зовнішніми навчальними структурами і, як правило, поза стінами організації.
Названі методи навчання не виключають один одного, тому що навчання в стінах організації може вестися з відривом або без відриву від роботи. Крім того, вони можуть доповнювати один одного, тому що навчання в процесі роботи часто поєднується з навчанням в інших організаціях або навчальних закладах.
Кожен метод має свої переваги і недоліки. І головним критерієм при виборі того чи іншого методу є його ефективність для досягнення цілей навчання кожного конкретного працівника.
Оцінка результатів навчання. На результати навчання впливає безпосередню участь менеджера в усьому циклі розглянутої вище систематичної моделі навчання, починаючи з визначення цілей, складання навчальних планів і контролю ходу навчання. Проте, крім цього важливий ще один аспект: чи повинні бути створені можливості для практичного застосування отриманих у процесі навчання навичок і знань. При перевірці результатів навчання необхідно переконатися, що кожному, пройшов курс навчання, створені умови для застосування отриманих знань при виконанні повсякденних обов'язків.
Повна оцінка навчання повинна допомогти відповісти на питання, з розрахунком ефективності витрачених коштів на навчання. Це найбільш складний рівень оцінки інвестицій та їх окупності. Вона повинна проводитися не тільки на рівні одного працівника, але також на рівні відділу та організації - фахівцями кадрових і бухгалтерських служб [6, 288].
                       

4. Мотивація і стимулювання праці персоналу.
4.1. Мотивація раціональної поведінки
у трудовій діяльності персоналу.
Серед комплексу проблем менеджменту особливу роль грає проблема вдосконалення управління персоналом фірми. Завданням цієї області менеджменту є підвищення ефективності виробництва за рахунок всебічного розвитку і розумного застосування творчих сил людини, підвищення рівня його кваліфікації, компетентності, відповідальності, ініціативи [7].
Мотивація - комплекс заходів по стимулюванню діяльності людини або колективу, спрямований на досягнення індивідуальних або спільних цілей організації. При всій простоті і ясності цього визначення теорія і практика мотивації дуже непрості, оскільки істинні спонукання, які примушують людину віддавати роботі максимум зусиль, дуже невизначені і складні. Знаменитий метод батога і пряника, принцип матеріальної заінтерісованності або соціалістична система моральних (в першу чергу!) І матеріальних стимулів не завжди давали очікувані результати. Ефективний діяльність підприємства залежить від того, наскільки надійно і сумлінно кожен співробітник виконує свої обов'язки і часто докладає додаткових зусиль, і проявляє ініціативу. Все це можливо при створенні здорового психологічного клімату в організації, коли люди задоволені своєю роботою, розуміють важливість поставлених цілей, коли забезпечується постійне підвищення професійної кваліфікації працюючих.
Досвідчені керівники знають, що кожен член групи, що отримала конкретне завдання, буде реагувати на нього по-своєму, іноді і непередбачуваним чином. Вчинки людей залежать не тільки від необхідності або їх явних бажань, але і від прихованих у підсвідомості або придбані в результаті виховання багатьох складних суб'єктивних факторів. В одних людей помітна влада звички, традицій, цілої системи забобонів і стереотипів поведінки, інші чинять так, а не інакше, під впливом моральних принципів, соціальних чи політичних ідеалів. Людина реагує на зовнішні події найчастіше імпульсивно, без глибокого аналізу причин і наслідків. Освіта, виховання, вік, досвід і багато інших чинників визначають реакції особистості на середовище. Вчинки молоді частіше форміруютсяпод впливом моди, прийнятих в даному середовищі манер поведінки. Люди старшого віку більш орієнтовані на організацію побуту, сімейного життя, матеріальне благополуччя, моральні принципи, естетичні враження. Керівник повинен знати складність мотиваційних тенденцій особистості і не дивуватися неадекватної реакції людей на дії.
Ефективність діяльності людини залежить від багатьох складних факторів, серед яких основну роль відіграють: чітке розуміння цілей своєї роботи, ймовірність досягнення цієї мети і система матеріальних і моральних стимулів, що визначають зацікавленість працівника в його праці.
Для ефективного стимулювання діяльності необхідно знати бажання людини, його потреби, побоювання. Якщо керівник не знає потреб, то його спроба забезпечити мотивацію діяльності людини a priori приречена на провал. Прицьому важливо розуміти, що людиною рухає не одна ізольована потреба, а їх поєднання і пріоритети потреб можуть змінюватися. Вплив зовнішніх факторів, потреб, цінностей, прагнень на трудову мотивацію людини розглядається багатьма мотиваційними теоріями (теорії очікування, рівності, двох факторів Герцберга і т.п.), але жодна з них не може дати вичерпних пояснень поведінки особистості в трудовому процесі і служити основою для розбирання практичних рекомендацій - занадто складний внутрішній світ людини!
Будь-яка людина має потребу в розумінні і самоповагу, рідко можна зустріти людину, незадоволеного своїм інтелектом. Життєвий успіх сприймається нами як безумовне підтвердження значущості власного «Я», а більшість невдач ми пояснюємо недосконалістю навколишнього нас життя, помилками або протидією системи. Кожен вчинок чимось і якось мотивований і має потребу в оцінці самої людини і його оточення. Причому негативна оцінка вчинку, особливо застосування будь-яких санкцій, викликає часто непередбачувану, некеровану реакцію. Покарання рідко дає виховний ефект, зазвичай людина лише вчиться, як уникнути в подальшому відповідальності за свій вчинок. Позитивна оцінка вчинку, особливо невідкладна, не тільки формує поведінку, але і задовольняє нашу природну потребу у підвищенні самооцінки.
Досвід роботи однієї американської промислової компанії показує, що на ряду з великими грошовими преміями практикується нагородження почесним значком або приміщення портрета особливо відзначилися співробітників в Залі слави чи у вестибюлі компанії. Іноді з успіхом застосовується і такий простий метод підвищення продуктивності і стимулювання праці: якщо при нормі планового завдання, скажімо, рівною дев'яти деталей в день, оголосити, що працівник, який виготовив десять деталей, вільний і може раніше піти з роботи. Практика показує, що більшість робочих охоче погоджуються з цією умовою [2, 57].
Управління колективом буде найбільш ефективним, якщо очікування, надії його членів будуть здійснюватися, і вони не будуть розчаровані результатами своєї роботи. Керівник повинен бути і тонким психологом, повинен добре розбиратися в істинних мотивах і потребах своїх настільки різних співробітників. Абсолютного задоволення потреб кожного члена колективу досягти практично неможливо, однак керуючий зобов'язаний приділяти мотивації своїх співробітників постійне і належну увагу.
Мистецтв керівника особливо наочно проявляється в умінні стимулювати участь працівників у прийнятті ділових рішень, що в підсумку може збільшити інтелектуальний потенціал організації та задовольнити глибоку потребу особистості в самовираженні та у визнанні результатів своєї праці.
Соціологи різних країн з тривогою констатують збільшення числа людей, які взагалі не мають мотивації до суспільно корисної діяльності або уникають різними способами будь-якого виду роботи. Це не тільки «панки», «бомжі» і жебручі з різних ідеологічних мотивів, а й діти забезпечених батьків, що мають можливість жити за їхній рахунок. У книзі німецького психолога Петера ВАЙЛЕР «Хто ж ті люди, які хочуть менше працювати?» Дається їх характеристика: не схильні до мотивації 27% із загального числа жителів, з них 75% молодші 35 років; найнижчий рівень овразованія; замучені нудьгою, вони перебувають у постійному пошуку нових спокус; схильні ідеології різного спрямування; потяг до творчості відсутня; становлять небезпеку для суспільства. На підставі цих даних німецький консультант з менеджменту і підприємництва М. Бінкербіль дає таку рекомендацію: «не схильні до мотивації повинні бути« відфільтровані », так як підприємство - не благодійне товариство».
Кожен член колективу має право одержати можливість не тільки забезпечити своє матеріальне благополуччя, але й реалізувати свої професійні знання, повністю проявити свої індивідуальні здібності. Реалізація цього права є кращою формою соціальної мотивації [2, 60].
4.2. Класифікація і характеристика теорій управління.
У зв'язку з розвитком і поглибленням знань про управління дослідники займаються сферою управління розглядають теоріімотіваціі, підрозділяючи їх на дві групи: змістовні і процесуальні.
Змістовні - основвюваются на тому, що існують внутрішні спонукання (потреби), які змушують людину діяти. Найбільш відомими теоріями цієї групи є:
Теорія потреб Абрахама Маслоу. Маслоу - один з найкрупніших у сфері мотивації та психології. Відповідно до його теорією існує п'ять груп потреб:
- Фізіологічні потреби;
- Потреба безпеки;
- Потреба належати до соціальної групи, любов;
- Потреба визнання і поваги;
- Потреба самовираження.
Ця теорія, відома як «піраміда потреб», говорить як ті чи інші
потреби спонукають до дій. Основними ідеями є наступні:
- Незадоволеність потреби спонукає до дій;
- Якщо одна потреба задоволена, то її місце займає наступна;
- Потреби, більш низького рівня вимагають першорядного задоволення.
Теорія існування, зв'язку і росту Клейтона Альдерфера. Альдерфер
вважає, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі три групи:
- Існування (фізіологічні потреби, безпека);
- Зв'язок (приналежність до соціальної групи, любов);
- Зростання (самовираження, влада, повага).
Принципова відмінність від теорії потреб полягає в тому, що за Альдерфера, рух від потреби до потреби йде не тільки в гору, але і вниз.
Теорія набутих потреб МакКлелланда. Ця теорія визначає два чинники:
- Фактори умов праці (політика фірми, умови роботи, заробітна плата, міжособистісні відносини в колективі, ступінь безпосереднього контролю за роботою);
- Мотивуючі фактори (успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності, можливість творчого і ділового росту).
Теорія Макклеланд встановлює залежність між поведінкою людини та її потребами до влади і співучасті.
Процесуальні - теорії мотивації визначають не тільки потреби, але і є також функцією сприйняття і очікування людини, пов'язаних із ситуацією і можливих наслідків обраного типу поведінки.
Теорія очікування Віктора Врума. Теорія очікування базується на тому, що
активна потреба не єдина необхідна умова мотивації людини для досягнення певної мети. Людина має сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки приведе до задоволення або придбання бажаного.
Теорія справедливості Адамса. Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу.
Основний висновок полягає в тому, що поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть зменшувати інтенсивність праці.
Модель мотивації Портера-Лоурера. Л. Портер і Е. Лоурер розробили комплексну теорію мотивації, що включає еллементи теорії очікування і теорії справедливості. В їх роботі фігурує п'ять змінних:
- Витрачені зусилля;
- Сприйняття;
- Отримані результати;
- Винагорода;
- Ступінь задоволення.
Відповідно до теорії, досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характеру, а також свідомість ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Теоретично встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати.
Кожна з теорій має що - щось особливе, відмінне, але незважаючи на принципові відмінності, всі теорії мають загальне, що дозволяє встановити певні паралелі між ними. Порівнюючи класифікації всіх теорій, можна відзначити, що виділені різних роботах групи потреб і механізмів в певній мірі доповнюють один одного.
 

5. Конфлікти в організації.
5.1. Сутність конфлікту та його типи.
Зазначені вище проблеми не є єдиними, а часто і не найскладнішими. Чим гостріше конкуренція в тому середовищі, де діє організація, чим більше сама організація (а отже, більше штат її співробітників), чим вища кваліфікація персоналу, тим гостріше проблема конфліктів.
Конфлікт (від лат. Conflictus - зіткнення) - це зіткнення протилежних позицій, думок, оцінок і ідей, які люди намагаються вирішити за допомогою переконання або дій на тлі прояву емоцій. Конфлікт - коли двоє або більше людей, що мають протилежні, взаємовиключні цілі, намагаються домогтися на шкоду або за рахунок іншого: основою будь-якого конфлікту є накопичені протиріччя, об'єктивні чи суб'єктивні, реальні чи ілюзорні. Зовсім не виключено, що можуть не збігатися і навіть істотно рассходіться між собою інтереси людини і організації, людини і групи, людини і іншої людини, а також інтереси різних груп людей, окремих груп та організації і т.д. Досить незначного приводу - і конфлікт може спалахнути. Розуміння цього ставить перед менеджером певні завдання. Так, розбіжність інтересів викликає необхідність пошуку способів їх існування в одній організації, розбіжність інтересів вимагає їх узгодження, а зіткнення інтересів призводить до конфлікту.
У виробничому колективі можливі кілька варіантів конфлікту: міжособистісний, внутрішньогрупової, міжгруповий і зовнішній (коли причина конфлікту поза організації, наприклад конкуренти чи прфсоюз). Конфліктна ситуація може розростатися за горізоталі (коли в конфлікті беруть участь люди приблизно одного службового рівня, не перебувають у підпорядкуванні один в одного) або по вертикалі (між начальником і підлеглими). Більшість конфліктів саме горизонтального або змішаного типу (70 - 80%), вони найчастіше несуть у собі небезпечний руйнівний потенціал, супроводжуються складними емоціями, спотвореннями об'єктивної інформації та агресивними акціями [2, 310].
Роль конфлікту в організації, як і всякого об'єктивного явища, діалетіческі протеворечіва. З одного боку, конфлікт - це, звичайно, аномальне, дезорганізують явище. Він розхитує і руйнує устойчевие зв'язку, перешкоджає нормальному перебігові виробничих процесів, створює негативний фон для розвитку організації. З іншого боку, деякі конфлікти можна розглядати як свідчення недосконалості самої організації. У цьому випадку конфлікт як би подає менеджеру сигнал про необхідність прийняття організаційного рішення і тим самим виконує свою організуючу роль.
Конфлікт в організації може проявляти себе щонайменше в двох різних якостях: як емоційний психологічний сплеск і як діловий спір, дискусія, природно, не позбавлена ​​і емоційної напруги. У першому випадку найчастіше вбачається чисто психологічна несумісність людей на грунті розбіжності характерів. В усіх таких випадках ми говоримо про міжособистісних конфліктах. Але іноді за міжособистісним конфліктом у глибині варто все те ж розбіжність або зіткнення інтересів, про які конфліктуючі сторони не висловлюються, а можливо і не здогадуються.
Інша річ представляють так звані ділові конфлікти, в яких відкритим предметом спору виступають виробничі і найчастіше організаційні питання. За ними явно проглядається боротьба інтересів, в тому числі боротьба за ресурси, вплив, влада і т.п. Іноді суперечка виникає і у зв'язку з бажанням кожної зі сторін зняти з себе відповідальність, перекласти провину на іншого. Конфлікти, в яких предметом спору виступають ділові питання, по суті, можна вважати організаційними.
Однак між конфліктами суто емоційного та психологічного властивості (міжособистісними) і організаційними є взаємозв'язок і взаємозумовленість. Не вирішуються довго організаційні конфлікти з часом перетворюються на устойчевие міжособистісні, які, у свою чергу, посилюють перші або породжують нові [1, 148].
При вивченні літератури присвяченій темі конфліктів в організації, можна зустріти ще кілька виділених типів конфлікту, що доречно згадати:
- Внутрішньоособистісних конфліктів.
Цей тип конфлікту може приймати різні форми, і з них найбільш розповсюджена форма рольового конфлікту, коли одній людині подаються протеворечівие вимоги з приводу того яким повинен бути результат його роботи або, наприклад, коли продуктивні вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями.
- Конфлікт між особистістю і групою.
Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи.
- Груповий конфлікт.
Організація складається з безлічі формальних і неформальних груп, між такими групами можливе виникнення конфлікту. Прикладом можуть служити конфлікти між профспілкою і адміністрацією.
5.2. Методи вирішення конфліктів.
По-перше менеджеру слід займатися профілактикою конфліктів - працюючи з ще не почалися, а лише можливими конфліктами. Профілактика передбачає їх прогнозування при постійному інформаційно-аналітичному супроводі. Це вимагає моніторингу конфлітних сітуфцій у своїй організації і в організаціях подібного типу.
Профілактика повинна бути спрямована на усунення умов виникнення конфліктів у конфроктаціонной формі, що вимагають радикального перерозподілу дефіцитного ресурсу, з приводу інтересів стосовно якого і виникає конфлікт. В основі її - зміна законодавства і функцій державних структур в співтоваристві в цілому, зміни в правилах, закріплених в інструкціях, наказах керівництва організації. Ці зміни повинні бути спрямовані на усунення деформації соціальних відносин, створення нових соціальних технологій (розвиток системи соціальної роботи), просвітництво, навчання, комунікативні тренінги. Профілактику конфлікту забезпечує будь-яка діяльність, спрямована на розвиток інтелектуальної та комунікативної культури фірми (державної структури), на розповсюдження їх норм у корпоративній культурі організацій.
Слід зазначити, що запобігання конфлікту, зване «профілактикою», як спосіб уникнути його на самому початку - можливо лише у випадку дуже успішного застосування маніпуляцій, що дає ефект тільки на час, і по суті конфлікт не ліквідують, а тимчасово заглушає. Конфлікт може виявитися пізніше, і невідомо, чи буде це вигідно ініціатору маніпуляції, так як потім піде (не може не бути) руйнівна по формі проявів ескалація конфлікту [5, 379].
Ознаки зароджується конфлікту дуже невизначені. Міняється сама атмосфера в колективі, з'являється відчуття дискомфорту, напруженості, взаємини обтяжуються негативними оцінками дій опонентів, з'являються упереджені думки, несподівані непорозуміння, дрібні інциденти. «Процес пішов», але ще не вийшов з під контролю. Керівник повинен відчувати і розпізнавати сигнали дискомфорту, швидко реагувати на них і часто може запобігти виникненню кризи.
Перший крок у мистецтві вирішення конфліктів - це здатність сприймати конфлікт, як нерозкриту можливість і стежити за появою сигналів конфлікту. Такий підхід відноситься до переконання, що конфлікти є необхідною умовою розвитку організації і що всі нові ідеї можуть втілюватися в життя тільки шляхом конфліктів. Конфлікт може виявити різноманітність точок зору, дозволить отримати нову інформацію, виявити велику кількість альтернативних варіантів вирішення виниклих проблем. Обговорення спірних питань дає людям можливість висловити свою точку зору і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і визнання.
З іншого боку, помятуя про дезорганезующей роль конфліктів, менеджеру дається безліч різноманітних рад. Менеджер не повинен втручатися в конфлікт, підтримуючи ту або іншу сторону і таким чином мимоволі виступаючи в якості однієї з конфліктуючих сторін. Він повинен керувати ситуацією іноді там, де це доречно, в якості третьої сторони. Але так як в основі конфлікту лежить зіткнення інтересів, то роль менеджера як третьої сторони полягає в тому, щоб все-таки узгодити ці інтереси або підпорядкувати їх цілям організації. Це і є грунтом для примирення конфліктуючих сторін. Одночасно у завдання менеджера входить знизити або зняти соціальну напругу в колективі [2, 314].
Якщо конфлікт носить організаційний характер, то природною і конструктивною позицією менеджера є прагнення направити його на організаційне вдосконалення системи.
Одним із способів залагоджування конфлікту є процедура його розбору. Як правило, це відбувається у формі переговорів, нарад.
Можна ігнорувати конфліктну ситуацію, намагаючись піти від неї без вирішення виниклих проблем. Політика відходу від конфлікту може бути розумною, якщо він не зачіпає принципових сторін діяльності організації і якщо не залученість в нього керівника не відіб'ється на розвитку подій. Ця тактика може бути виправдана, якщо важливо зберегти добрі відносини будь-яку ціну і якщо конфронтація по незначному приводу може призвести до стресової ситуації у взаєминах. Конфлікти, особливо країнам «по горизонталі», іноді самі дозволяються тільки за рахунок того, що вдалося зберегти дружні відносини.
Іншим варіантом вирішення конфлікту може служити тактика компромісу, зміну своєї позиції, врегулювання розбіжностей шляхом взаємних поступок. Це рішення звичайно приймається за умови дефіциту часу, тим більше якщо аргументи аппонентов достатньо переконливі і краще поступитися малим, ніж втратити все. Проте мистецтво управління рекомендує застосовувати ще один метод, який складний у реалізації, вимагає досвіду, вимагає саме мистецтва: перетворити противника на партнера, соратника. Слід подумати і реалізувати наступні етапи контакту з опонентом: чітко і об'єктивно встановити причини конфлікту (що стоїть за вчинками іншого боку?). Далі необхідно розробити і ясно аргументувати нові варіанти рішень, які могли б задовольнити обидві сторони. І нарешті, разом з опонентом розібрати, продумати ці рішення, ставлячись з повагою до думки іншого боку, і показати цим, що ви не противники, а партнери. Підготовленість, продуманість позиції, авторитет, обояние досвідченого керівника гарантують успіх цієї лінії поведінки.
На жаль, бувають ситуації, коли конфлікт виник через аморальні, аморальних відносин в колективі (злодійство, хабарництво, зловживання алкоголем і т.п.). У цьому випадку не уникнути відкрутивши боротьби за свої принципи, наполегливої ​​відстоювання своєї позиції. Висока моральність керівника, його безсумнівна правота і авторитет допоможуть справедливо, і до загальної користі вирішити конфліктну ситуацію [2, 315].
Проте конфліктні ситуації настільки різноманітні, що кожному вибору методу їх подолання "має передувати ретельний вичерпний аналіз [5, 388], тут неможливо обійтися короткими радами-таблетками. У вирішенні конфліктних ситуацій менеджеру може допомогти знання психології та досвід.
У завершенні цієї теми можна поставити питання: чи може існувати без конфліктів людина або організація? Так, якщо у своїх взаємодіях вони стикаються лише з суб'єктами, схожими на них як дві краплі води (аж до свідомості). Так, якщо в організації працюють люди з ідентичними інтересами і цінностями орієнтаціями, що займають однакові функціональні місця, що не займають різні щаблі соціальної чи службової ієрархії. Але кому потрібне таке життя? Чи потрібна така організація? І чи можлива вона?
Відмінності вічні, подібності миттєві. А значить конфлікт для нас - середовище проживання і неодмінна умова розвитку [5, 373].
6. Специфіка управління на фірмі
«Двері в майбутнє».
Метою написання практичної частини є аналіз діяльності конкретної фірми для того щоб з'ясувати. на скільки актуальною є тема обрана нами для написання курсової роботи, розглянути, як застосовуються на практиці теоретичні методи та поради, що даються авторами в літературі та підручниках з менеджменту, на яких ми засновували свою роботу. Не менш важлива мета цього розділу полягає в оцінці можливості практичного застосування матеріалів курсової роботи.
Практична частина даної курсової роботи будтет заснована на аналізі діяльності конкретної виробничої фірми, що займається випуском меблів, дверей, а також вікон та інших виробів, виготовлених на її виробництві з дерева та інших пиломатеріалів. Аналіз буде заснований на розгляді проблем, пов'язаних з управлінням персоналом, виробничого процесу та її діяльність в цілому в умовах ринку недосконалої конкуреціі. Розглянута фірма добре знайома авторові, так як він сам був одним з її працівників на протязі одного року; що, впевнений, допоможе зробити розгляд цікавлять нас питань більш об'єктивним і таким чином підвищити цінність цієї роботи. Назва організації, як і прізвищ беруть участь осіб, автор не хотів би називати, тому назву змінено, і буде звучати в етой роботі як «Двері в майбутнє».
Приступити до цього завдання слід було б з її історії та опису, для найбільш чіткого уявлення про цю організацію. З цього і почнемо.
Фірма «Двері в майбутнє» була заснована на початку 1995 року одним з великих бізнесменів Латвії в центрі міста Рига на придбаній їм землі і в побудованих на ній будівлях. Треба сказати, що фірма «Двері в майбутнє» не була його єдиною фірмою і була не найбільшою з наявних у цього бізнесмена. Тому сам бізнесмен не займався її щоденним керівництвом, і навіть не був її офіційним директором. Офіційним директором був оформлений близький друг і колега бізнесмена. Це було зроблено через економії на податках, так як по Латвійському законодавством податки зростають, якщо в однієї людини є кількість фірм перевищують певний ліміт. Але й офіційний директор не повинен був займатися її щоденним керівництвом, так як був людиною зайнятим і мав багато інших справ окрім «Двері в майбутнє». За первинною ідеї «Двері в майбутнє» повинна була забезпечувати меблями, барними стійками, дверима і тому подібними речами інші фірми бізнесмена і до того ж виконувати замовлення клієнтів, приносячи дохід і таким чином. Був знайдений людина, на яку були покладені обов'язки керівника, він також повинен був займатися забезпеченням «Двері в майбутнє» матеріалами, інструментами і замовленнями. Слід зазначити, що керуючий був вибраний не випадково, він мав власну тартак і мав, ймовірно, найбільшими знаннями, серед бізнесмена і директора, в області діяльності фірми, крім того він міг постачати її пиломатеріалами за більш вигідними для «Двері в майбутнє» цінами. Унаслідок найбільших знань придбання верстатів довірили керуючому, на виділені бізнесменом кошти. Площі, кількість обладнання та працівників «Двері в майбутнє» були досить скромними: виробничий цех мав п'ять робочих місць, обладнаних верстатами; верстати для деревообробки; слюсарну майстерню з кількома верстатами для заточування використовуваного інструменту, металообробки; та сушильну камеру для сушіння деревного матеріалу. Крім того, був невеликий внутрішній двір і ще одне приміщення, що використовується як складське та фірмою «Двері в майбутнє» та іншими фірмами бізнесмена. Виробничий цех був розташований всередині двору, а іншою стороною він виходив на одну з центральних вулиць Риги, - у цій частині був розташований магазин, яким завідував найнятий керуючий, і там же приймалися замовлення від клієнтів. Були найняті працівники, і фірма приступила до своєї діяльності з п'ятьма майстрами, які виконують замовлення, одним слюсарем-електриком і керуючим.
Таким чином, під керівництвом цього керуючого фірма пропрацювала два роки, виконуючи замовлення бізнесмена і в основному живучи на його дотації, так як, особливо в перший рік від бізнесмена надходило таке кількість замовлень, що виконувати інші «Двері в майбутнє» не дозволяли виробничі потужності. Майстрам, які виконують замовлення бізнесмена і слюсарю був призначений постійний оклад. Стала намічатися тенденція плинності кадрів та зловживання алкоголем на робочому місці. Через два роки керуючий вирішив покинути своє місце роботи, як унаслідок недостатнього грошового довольсвія, так і через що з'явилася можливість розвитку власного бізнесу.
На його місце була знайдена заміна, і фірма продовжила працювати під керівництвом нового керуючого. Підходило до завершення будівництво будинку бізнесмена і його замовлення на той період були восновному для цього великого об'єкта. На виконання замовлень бізнесмена працювало всього два майстри, а інші виготовляли замовлення клієнтів на умовах відрядної заробітної плати. Приблизно з цього моменту бізнесмен вирішив поступово відпускати «Двері в майбутнє» у «вільне плавання»; тобто новому керуючому дали вказівку заробляти і розвиватися власними силами, але, у разі необхідності, бізнесмен продовжував фінансувати підприємство, однак фінансові вливання ставали все менші. Майстри, які працювали на виконання замовлень бізнесмена продовжували отримувати оклад і, крім виконання його замовлень, у них також успішно виконувалися і замовлення, що надходили конкретно їм, проводилися вони з матеріалів фірми, і що примітно - обходячи стороною касу «Дверей в майбутнє». Крім цього, надходили замовлення від офіційного директора, які «Двері в майбутнє» доводилося виконувати за свій рахунок. У період керівництва друге керуючого плинність кадрів продовжувала набирати темпи, а разом з цим стали пропадати інструменти як самої фірми, так і особисто працівників, тривало зловживання алкоголем на робочому місці. Сукупність усіх цих чинників у великій мірі посилювало моральну обстановку в колективі. Під керівництвом другого керуючого фірма проіснувала також два роки, після завершення яких він покинув свою посаду за власним бажанням.
Звільнена вакансія незабаром була зайнята черговим керуючим, що звалила на свої плечі ету важку ношу. На той момент замовлення бізнесмена продовжували надходити, але фінансування організації бізнесменом було повністю припинено, єдиними його витратами була заробітна плата майстрів виконують його замовлення, і покупка для них пиломатеріалів. Новий керуючий вирішив покінчити з коїлися свавіллям. Дотримуючись цього курсу, він звільнив трьох старих працівників, і найняв нових майстрів, відповідних його вимогам. Керуючий став суворіше контролювати хід справ в цеху, перестав приймати замовлення від директора, або домовлявся з ним про їх оплату. Під його керівництвом розширився магазин «Дверей в майбутнє», в ньому була виставлена ​​на продаж мяхкая меблі та секції, що купуються у великих оптових виробників. Ще одним поліпшенням стало обладнання лако-фарбової камери в приміщенні, використовуваному до цього як сладское.
Це був особливо важкий період для «Дверей в майбутнє». Як вже упомяналось, фінансові вливання з боку бізнесмена були припинені, упровляющему доводилося виплачувати борги залишені попередніми колегами, а репутація фірми була зовсім надто хороший, бо на те що випускається перш продукція відрізнялася плачевним якістю. У 2000 році замовлення від бізнесмена були припинені, працівники, виготовлятися їх, були звільнені, на їх місце найняті і таким чином фірма продовжила працювати з абсолютно новим складом робочого колективу. Головною проблемою була відсутність великих замовлень. Керуючим було прийнято рішення орієнтувати виробництво на випуск дверей і секцій з натурального дерева. Відповідно до цієї стратегії було виготовлено декілька зразків продукції відмінної якості і виставлено в магазині для демонстрації замовникам. Однак це не дало істотних результатів; для залучення клієнтів «Двері в майбутнє» доводилося йти на дуже великі знижки, а іноді і продавати свою продукцію за собівартістю. Таке ведення справ викликала в працівників обурення, тому що низькі ціни відбивалися на їхньому заробітку (всі вони на той час працювали на умовах відрядної заробітної плати, виключаючи слюсаря-електрика). Бізнесмен хотів бачити прибуток і отримувати дивіденди із вкладених у «Двері в майбутнє» інвестицій, а про це не могло бути й мови, так як часом не вистачало коштів навіть на оплату комунальних послуг. У результаті, в кінці 2001 року третього керуючого зняли з посади.
Четвертий упровляющій був призначений на його місце, на цей раз керуючим став один з майстрів, що працювали при треьем керуючому. Бізнесмен і раніше не хотів більше вкладати жодних коштів у фірму, але був знайдений компроміс, і в результаті переговорів від бізнесмена вдалося домогтися необхідної суми. На цю виділену дотацію керуючим була організована реклама в пресі, закуплено найнеобхідніше обладнання, та замінено деякий із застарілого, що дозволило прискорити темпи виробництва продукції, найняти ще одного майстра, підвищити прибуток фірми і заробіток працівників. Крім цього був звільнений слюсар-електрик, зроблено ремонт у магазині і одна його частина переобладнана в салон, де було виставленої безліч зразків продукції різного типу, був найнятий продавець-консультант. Але при цьому треба відзначити, що новий керуючий наполягав на подовженому робочому дні і шестиденного робочого тижня, навіть семиденний робочий тиждень не була при четвертому керуючим незвичайним явищем. Звичайно ж таке управління порушувало всі норми психофізіології та соціології праці, сильно ускладнювало особисте життя працівників, до того ж приводячи до суттєвого стомлюваності працюючих. Цей керуючий і понині керує фірмою «Двері в майбутнє».
Уважно вивчивши історію фірми «Двері в майбутнє», описати її діяльність і згадуючи безліч моментів, які автор не згадав у тексті, можна перейти до аналізу проблем фірми, з якими вона стикалася протягом своєї діяльності.
Перше, що хочеться відзначити, - це очевидна незацікавленість бізнесмена справами фірми. На жаль, автору не ізвеснта ступінь зацікавленості бізнесмена діяльністю організації в перші роки її існування, але достатньо і наявної інформації: при третя пара керуючому бізнесмен з'являвся у фірмі або викликав керуючого до себе не частіше одного разу на два, а то і в три місяці. Все, що при цьому можна було чекати, - це вираження невдоволення з приводу ходу справ і порад типу «працюйте у дві зміни» при ситуації гострої нестачі замовлень. Причиною цього, імовірно, служить незначимість «Двері в майбутнє» серед інших його більш крупних та більш прибуткових організацій. До того ж стає очевидною безграмотність бізнесмена в сфері діяльності підприємства, що потверждает рівень професіоналізму діяли керуючих. Керуючі, призначувані бізнесменом, мали цілком туманне уявлення і про процес, яким їм належало керувати, і про економічні закони. До чого може призвести таке керівництво?! - До витрат і збитків. Непрофесіоналізм перший керуючого привів до закупівлі фірмою обладнання і верстатів, що не відповідають потребам фірми, що вилилося в дуже значні економічні та бухгалтерські витрати. Діяльність змінив його керівника виявилася також неуспішною. Працівники мали можливість виготовляти із закупленого фірмою матеріалу продукцію для власних потреб, що призводило до прямих витрат, зловживання алкоголем вело до травматизму і тим же витратам. Хоча при третьому керуючому цього вдалося уникнути, з'явилися інші проблеми - конфлікти між персоналом і керівництвом, практично повна відсутність будь-якого виду мотивації. Ймовірно, ці проблеми існували і раніше, але були не такі помітні на тлі більших. Цілком ймовірно, що всі ці чинники є причиною цілком чітко окреслені тенденції спаду зацікавленості бізнесмена в ході справ фірми. Також причиною цьому може являтся виконання фірмою мети, заради якої вона була створена - забезпечення об'єктів меблями, дверима і тому подібними речами.
Наступний по значимості блок проблем автор роботи вбачає у недостатній кількості виробничої площі, верстатів, оборудоранія, інструменту і кваліфікованих працівників. Зрозуміло, все це вимагає значних витрат, але ми бачимо явну тенденцію збільшення прибутку при вкладенні коштів четвертим керуючим в придбання нових верстатів і рекламу. При чітко прорахованому вкладенні коштів, кваліфікованому персоналі і грамотному організаційному працю можна обійтися і без реклами, хороша репутація зробить те ж справа. Але, мабуть, в конкретному випадку проблема полягає в тому, що бізнесмен якраз не хотів вкладати великі кошти, а сподівався «одним пострілом убити двох зайців», заощадивши на покупку всіх необхідних йому речей типу меблів і дверей зробивши їх на своїй фірмі, отримати прибуток з цієї організації, і до того ж не вкладаючи великих коштів у придбання верстатів. Можна навести опис робочих умов, щоб поттвердіть це: верстати, на яких працювали майстри можна умовно розділити на два типи: А) іноземного виробництва, досить нові, але з невідповідною потребам продуктивністю, їх постійна експлуатація призводила до швидкого зносу деталей, ремонтів та вимушеним простоїв . Б) старі радянські верстати, деякі з яких були куплені в непрацюючому стані, і по ідеї бізнесмена повинні були бути полагоджені слеарем-електриком, що він і зробив, але у відповідності зі своїм низьким окладом. У виробничому цеху працювати одночасно більше п'яти-шести чоловік не могло з причини недостатньої площі та робочих місць.
Які поради можна дати управляещему, що займає цей пост зараз? Безумовно, необхідно мотивувати людей на більш продуктивну діяльність, вкладати зароблені кошти в заміну обладнання, верстатів, придбання нового сучасного інструменту і розширення виробництва. На наш погляд слід ввести демократичний стиль керівництва і збільшувати причетність персоналу до прийняття рішень. Це буде мати позитивний ефект - в організації з'явиться атмосфера творчості, стимулює бажання проявляти ініціативу. Методи цієї лінії управління, на думку автора, будуть особливо ефективними на увазі невеликого розміру компанії. Слід стимулювати працівників цеху на розвиток своїх талантів і художнього бачення своїх завдань, можливо, до цього не проявляють свої здібності. Якщо виявлення художніх здібностей дасть позитивні результати, керуючому слід було б визначити, які роботи і у якого майстра виходять більш успішно і за згодою клієнта доручати його замовлення певного майстру зі своїм відмітною стилем виготовлення. Такого типу здібності можна розвивати і в спеціалізованих школах. Цей підхід був би найефективніший з причини диференціації вироблених виробів, дозволив би стати «Двері в майбутнє» певного роду монополістом на конкурентному ринку і призначати ціну на свою продукцію відносно незалежно від конкурентів, що безсумнівно могло б підвищити фінансовий прибуток фірми.

Висновок.
У висновку автор хотів би зробити висновки про виконану роботу. Як ми можемо бачити з глави 6, де ми розглядаємо діяльність виробничої компанії у досить тривалому часовому періоді, зневага теоріями менеджменту, їх незастосування призвело компанію до плачевних результатів, незважаючи на те, що у неї були відносно гарні можливості розвитку. За мабуть такий стиль управління складався не через небажання їх застосування, а через відсутність у керівників організації відповідних знань, або хоча б, про методи і способи наукового управління персоналом та організацією. Є всі підстави припускати, що вивчення даної курсової роботи керівником аналізованої компанії дасть позитивні результати в її діяльності (підвищення прибутку, збільшення доходів працівників, покращення психологічного середовища в колективі, а також поліпшення багатьох інших факторів). Причиною цих припущень служить зміст в курсовій роботі найважливішою, обраної з різних джерел (що сприяє розширенню погляду, можливості вивчити розглянуте питання з різних сторін) і сформованої в логічному порядку інформації безпосередньо стосується проблем, що виникли в даній компанії, а крім того, способів їх дозволу. Крім цього, ми переконані в тому, що завдяки універсальності викладу матеріалу в роботі, її можна застосувати не тільки в діяльності компанії «Двері в майбутнє», але й у діяльності інших організацій, з подібним і відмінним видом діяльності. Підставою цьому є величезна кількість фірм на латвійському ринку, які здійснюють свою діяльність без участі в ній професійних менеджерів, їх консультацій, а часом і без понять про менеджмент як такому. Зрозуміло, така ситуація значною мірою перешкоджає вирішенню виникаючих труднощів у життєдіяльності організацій, а нерідко результатом цього є банкрутство.
Таким чином, проведений аналіз діяльності фірми «Двері в майбутнє» підтвердив актуальність обраної теми курсової роботи і її можливого практичного застосування. Ми вважаємо, що цього вдалося досягти завдяки виконанню завдань, поставлених на початку роботи, і завдяки порядку розгляду грамотно відібраних завдань, що стосуються самого змісту роботи. Саме така система дій і розгляду глав дозволило нам найкращим чином розкрити обрану тему курсової роботи. Чи вдалося нам досягти поставлених перед собою целеі? Упевнений, що так. Тема курсової роботи розкрито завдяки виконанню правильно поставлених і чітко сформульованих завдань, а також завдяки глибокому дослідженню спеціалізованої літератури та вторинної інформації.
Список літератури.
1) Абрек, Морковіч, Смолкін. Менеджмент: основи організації. Підручник / редактор С. М. Риловскій. Видавничий Дім ИНФРА-М. Москва, 1999.
2) Кнорринг В. Теорія, практика і мистецтво управління. Видавництво НОРМА - ИНФРА-М. Москва, 1999.
3) Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом. Навчальний посібник для ВНЗ / гол. Редактор В. Усманов. Видавництво «Пітер». Санкт-Петербург, 2000.
4) Співак В.А. Основи управління персоналом. Навчальний посібник. Санкт-Петербург, 1997.
5) Управління персоналом. Підручник / за редакцією Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. Видавництво «Банки і біржі». Москва, 1998.
6) Управління персоналом організації. Підручник / за редакцією А. Я. Кибанова. Видавничий Дім ИНФРА-М. Москва, 1998.
7) Матеріали інтернет сайтів allbest.ru; referat.ru; students.ru.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
165.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Сучасні проблеми теорії і практики управління персоналом
Порівняльний аналіз технології управління персоналом управління кадрами персоналом людськими
Управління персоналом один з найважливіших аспектів теорії і практики управління
Управління персоналом в органах соціального захисту населення на прикладі управління ДСЗН Краснодарського
Управління персоналом у системі управління підприємством
Управління персоналом 12
Управління персоналом 2
Управління персоналом 25
Управління персоналом 3
© Усі права захищені
написати до нас