ПЛАН
Введення
I. Теоретична частина
1. Принципи та методи підбору персоналу
1.1. Набір персоналу
1.2. Джерела найму
1.3. Відбір кадрів
2. Оцінка персоналу
2.1. Цілі оцінки персоналу
2.2. Атестація кадрів
2.3. Методи оцінки
3. Адаптація персоналу
3.1. Цілі адаптації
3.2. Чотири етапи адаптації
II. Практична частина
1. Міні-тест "Наскільки ви втілення працездатності і цілеспрямованості2. Міні-тест «Керівник ви чи підлеглий»
3. Міні-тест "Наскільки ви товариські і конфліктні»
Висновок
Список використаної літератури
ВСТУП
Сучасний ринок, конкурентні форми його функціонування кардинальним чином змінили ставлення до "людських ресурсів" і до їх ролі в конкурентоспроможності.Управління людськими ресурсами являє собою особливий вид управлінської діяльності, який вимагає виконання специфічних функцій і наявності особливих якостей у людей, які займаються цією діяльністю. Управління персоналом полягає у забезпеченні необхідних організації навичок і вмінь та підтримці бажання використовувати ці навички та вміння у її співробітників. Організації вирішують це завдання за рахунок створення спеціальних систем підбору, розвитку, оцінки і винагороди персоналу.
Управління персоналом полягає у підборі та збереженні необхідного організації персоналу, його професійному навчанні і розвитку, оцінці діяльності кожного з працівників з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скоригувати його поведінку, винагороду персоналу за його зусилля.
Для того, щоб успішно розвиватися, організація повинна керувати підбором, навчанням, оцінкою і винагородою персоналу, тобто створити, використовувати і вдосконалювати методи, процедури, програми організації цих процесів. Взяті методи, процедури, програми являють собою системи управління людськими ресурсами. Традиційно виділяють чотири такі системи, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами - підбір персоналу, навчання і розвиток персоналу, оцінка персоналу й винагорода персоналу.
I. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА
1) ПРИНЦИПИ І МЕТОДИ ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ
Мета набору персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням, у тому числі і майбутніх організаційних і кадрових змін, звільнень, переміщень, доглядів на пенсію, закінчень термінів контрактів, змін напрямків та характеру виробничої діяльності.Серед основних принципів добору персоналу необхідно виділити наступні.
Принцип плановості означає, що заходи, спрямовані на вдосконалення кадрового складу, проводяться планомірно, виходячи з планової потреби в працівниках та з урахуванням перспектив розвитку персоналу й організації в цілому.
Принцип альтернативності реалізується через залучення в організації якомога більшого числа претендентів.
Принцип активного підбору полягає в постійній роботі з потенційними кандидатами на вакантні місця в організації, застосуванні активних методів пошуку і вербування персоналу.
Вихідний етап у процесі управління персоналом - набір і відбір кадрів. Сучасний рівень розвитку теорії управління персоналом дозволяє використовувати різні методи пошуку потрібних фахівців і застосовувати складні багатоступінчасті системи відбору, що охоплюють всі сторони особистості.
1.1. Набір персоналу
При відборі персоналу наймачі мають справу з людьми, які прагнуть реалізувати свої цілі, вибираючи ту чи іншу організацію. Точно так само менеджери прагнуть реалізувати цілі організації і свої цілі, відбираючи кандидата. Аналіз змісту роботи - це процес систематичного і детального дослідження змісту роботи. Такий аналіз можна провести, використовуючи різні методи.У практичній діяльності часто використовують спрощені моделі робочого місця. Наприклад: «Терміново потрібен економіст - жінка, освіта вища, випускник СНУ, вік до 35 років, досвід роботи ВЧП».
Разом з тим для якісного підбору персоналу використовують повні моделі. Один з варіантів моделі розроблений проф. А.П. Єгоршини і включає 15 елементів, що представляють собою якісні і кількісні характеристики робочого місця (схема 1.)
Виходячи з моделей робочих місць, вирішення проблеми підбору персоналу включає наступні етапи:
· Розробку концепції моделі робочого місця персоналу, її елементів, характеристик і вагових коефіцієнтів;
· Розробку типових моделей робочих місць за посадами персоналу;
· Методику комплексної оцінки персоналу на основі моделі робочого місця в оціночних центрах з залученням фахівців;
· Технологію роботи з непрацюючим або вивільняються персоналом в центрах зайнятості населення на основі результатів комплексної оцінки кадрів на вакантні посади;
· Технологію роботи з персоналом на підприємствах і в організаціях (атестація кадрів, планування кар'єри, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів).
Схема 1 Характеристики робочого місця
1. Кадрові дані |
Листок з обліку кадрів |
Автобіографія |
Характеристика |
2. Досвід працівника |
4. Професійні вміння |
5. Особистісні якості |
6. Психологія особистості |
7. Здоров'я і працездатність |
8. Рівень кваліфікації |
9. Службова кар'єра |
10. Захоплення (захоплення) |
11. Шкідливі звички і недоліки |
12. Організація праці |
13. Оплата праці |
14. Соціальні блага |
15. Соціальні гарантії |
Життєвий |
Управління |
Кадри |
Моральні |
Тип особистості |
Здоров |
Професійна освіта |
«Трамплін» |
Спорт |
Алкоголь |
Приміщення |
Тарифна частина |
Квартира |
Страховка |
Виробничий |
Економіка |
Інформація |
Ділові |
Мотивація |
Практично здоровий |
«Драбина» |
Мистецтво |
Куріння |
Транспорт |
Премії |
Путівки |
Посібники |
Громадський |
Екологія |
Техніка |
Темперамент |
Болен |
Післявузівська освіта |
«Змія» |
Театр і кіно |
Наркоманія |
Технічні засоби |
Надбавки |
Фірмовий одяг |
Стипендія |
Державний |
Педагогіка |
Технологія |
Рівень інтелекту |
«Подвійна сходи » |
Фізичні недоліки |
Підлеглі |
Доплати і компенсації |
Кредит, позика |
Пенсія |
Елементи і характеристики робочого місця |
1.2. Джерела найму персоналу
Визначивши вимоги до кандидата, кадровий менеджмент ресурсів може приступити до реалізації наступного етапу - залученню кандидатів, основна задача якого - створення достатньо представницького списку кваліфікованих кандидатів для наступного відбору. Головними обмежувачами на даному етапі виступає бюджет, який організація може витратити при реалізації процедур найму, людські ресурси, які вона має для подальшого відбору кандидатів і час, необхідний для реалізації зазначених процедур.Перед організацією виникають три питання: де шукати потенційних працівників (джерела), як їх сповістити про наявні вакансії та яким чином провести відбір найбільш підходящих працівників для конкретного робочого місця (методи).
Розрізняють дві групи джерел: внутрішні (з працівників підприємства) та зовнішні (з людей, до того ніяк не пов'язаних з підприємством) джерела.
Неможливо однозначно вирішити питання на користь внутрішніх або зовнішніх джерел найму. Існують різні способи пошуку персоналу:
Ø Пошук всередині організації.
Ø Підбір за допомогою неформальних контактів співробітників. Та «кумівства».
Ø Самопроявівшіеся кандидати. Яви у засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі.
Ø Контакти з університетами та іншими навчальними закладами.
Ø Державні агентства зайнятості.
Ø Приватні агентства з підбору персоналу.
Ø Як джерела можуть виступати також співробітники, які пішли з організації.
Ø Клієнти та постачальники можуть запропонувати необхідних кандидатів.
Ø «Полювання за головами» - переманювання кращих працівників з інших організацій. Використовуються різні способи залучення висококласних фахівців, наприклад:
- Висока зарплата;
- Можливість швидкого зростання, просування по службових сходах;
- Хороший психологічний клімат у колективі;
- Додаткові пільги (безкоштовне харчування, надання службового автомобіля, засобів зв'язку, медичне страхування тощо)
Більшість фахівців сходяться на думці, що для успішної організації пошуку кандидатів варто керуватися двома основними правилами:
1) завжди проводити пошук кандидатів всередині організації;
2) використовувати щонайменше два методи залучення кандидатів з боку.
1.3. Відбір персоналу в організацію
Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності загальним вимогам організації до майбутнього співробітника (відповідність робочої моделі). Основна мета первинного відбору складається в відсівання кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Природно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей і організацій. Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культури компанії і відносної важливості даної посади для організації. Серед відомих методів первинного відбору можна виділити наступні:1) анкетування;
2) тестування чи випробування;
3) графологічний аналіз (експертиза почерку та аналіз стилю викладу);
4) морфологічний аналіз і близький за змістом - аналіз по фотографії.
Стадія первинного відбору, незалежно від застосовуваних методів, завершується визначенням обмеженого списку кандидатів, найбільш відповідних вимогам організації.
Серед методів відбору особливе положення займає співбесіду (інтерв'ю). До співбесіди звичайно допускається 20-30% від загального числа кандидатів, що залишилися після стадії первинного відбору. Воно проводиться з метою оцінки якостей, необхідних для роботи з пропонованої вакансії: культурного рівня, ціннісних орієнтацій і мотивації кандидата, ділових якостей і ін
За структурою співбесіду складається з декількох стадій: підготовки, «створення атмосфери довіри», обміну інформацією (основна частина), висновків, оцінки.
Попередня підготовка. Співробітник організації, що збирається проводити інтерв'ю, має детально вивчити досьє кандидата, тобто ті дані про нього, якими володіє організація .. При підготовці співбесіди слід заздалегідь підготувати питання, які дозволять одержати найбільш важливу інформацію від кандидата.
«Створення атмосфери довіри». Для цього можна почати співбесіду із запитань на нейтральну тему, запропонувати кандидату сісти там, де йому зручно, потиснути руку, посміхнутися і т.п.
Основна частина співбесіди є обмін інформацією, яка дає можливість оцінити здатність та бажання кандидата успішно працювати в організації, а не просто факти з його життя або розповідає їм історію.
У ході співбесіди іноді використовуються невеликі тести. Наприклад, пропонується на аркуші паперу намалювати одну з п'яти фігур (коло, квадрат, прямокутник, трикутник чи зигзаг) або вказати на улюблений колір.
Обробка результатів проводиться негайно. Результати співбесіди фіксуються документально. Результати співбесіди повинні містити оцінку кандидата й пропозиція - продовжувати або припинити роботу з ним.
Висновок проводив співбесіду співробітника передається керівнику підрозділу, що має вакансією, який і приймає рішення про подальші дії щодо даного кандидата.
Наступним етапом відбору кадрів є збір інформації про кандидата. Для того щоб краще оцінити професійні та особисті якості кандидата на організацію, можна звернутися за інформацією до людей і організаціям, які знають кандидата по спільній навчанні, роботі, занять спортом і т.д.
У висновку, переважна більшість авторів, що займаються проблемами управління персоналом, вважають, що відбір працівників не можна здійснювати, орієнтуючись лише на якийсь один ознака або рішення якої-небудь однієї задачі. Тому при відборі кадрів повинен використовуватися не один метод, а цілий комплекс різних методів, спрямованих на всебічну оцінку кандидатів.
2. ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ
2.1. Цілі оцінки персоналу
Всі організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує, наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно вона використовує знаходяться в її розпорядженні ресурси.Основна мета - оцінка рівня освіти претендента, його зовнішнього вигляду і визначають особистісних якостей. Для ефективної роботи менеджерам і фахівцям доцільно використовувати загальну систему правил оцінки кандидата.
Оцінка персоналу включає:
· Періодичну атестацію персоналу;
· Оцінку поточних результатів працівника або очолюваного ним колективу (для менеджерів);
· Оцінку потенційних здібностей;
· Соціально-психологічну оцінку;
· Пролонговану оцінку на основі вивчення тривалого періоду трудової діяльності та експресивну оцінку результатів діяльності або потенційних можливостей співробітника в якийсь момент часу;
· Комплексну оцінку діяльності у всьому обсязі виконуваних функцій і локальну оцінку будь-якої функції або сторони діяльності;
· Самооцінку, оцінку працівника колегами по роботі, оцінку підлеглого керівником (оцінка «зверху»), оцінку керівника підлеглими (оцінка «знизу»).
· Оцінку досягнення цілей, яка широко використовується при оцінці результатів праці управлінського персоналу і заснована на встановленні для кожного керуючого ясних і чітких цільових показників, на які має вийти керівник до певного терміну.
Організаційна процедура підготовки ділової оцінки передбачає виконання наступних обов'язкових заходів:
· Розробку або підбір існуючої методики оцінки персоналу і прив'язку до конкретних умов організації;
· Формування оцінної комісії із залученням безпосереднього керівника випробуваного співробітника, фахівців вищого, рівного і нижчестоящого рівня ієрархії, а також фахівців служби управління персоналом організації або спеціалізованих оціночних центрів;
· Визначення часу і місця проведення ділової оцінки;
· Встановлення процедури підведення підсумків оцінювання;
· Опрацювання питань документаційного та інформаційного забезпечення процесу оцінки (формування повного комплекту документації відповідно до методики оцінки, його розмноження, розсилку і визначення каналів і форм передачі інформації);
· Консультування оцінювачів з боку розробника методики або фахівця, що володіє нею.
Вихідними даними для оцінки персоналу є:
· Моделі робочих місць персоналу;
· Положення про атестацію кадрів;
· Методика рейтингової оцінки кадрів;
· Філософія підприємства;
· Правила внутрішнього трудового розпорядку;
· Штатний розклад;
· Особисті справи співробітників;
· Накази по кадрах;
· Соціологічні анкети;
· Психологічні тести.
Головна дійова особа - лінійний керівник, відповідає за об'єктивність і повноту інформаційної бази, необхідної для поточної періодичної оцінки, і проводить оціночну бесіду зі співробітником. При формуванні остаточної оцінки слід враховувати: думки колег і працівників, що мають структурні взаємозв'язку з оцінюваними співробітниками; підлеглих; фахівців в галузі ділової оцінки, а також результати самооцінки працівника.
2.2. Атестація кадрів
Атестація кадрів є важливим етапом заключної оцінки персоналу за період часу, як правило, від 3 до 5 років.Атестація - це форма комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальше службовому зростанні, переміщення або звільнення працівника.
У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - зустріч членів атестаційної комісії з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу.
Атестація співробітників включає наступні етапи:
· Підготовку до проведення атестації;
· Прийняття рішень за результатами атестації.
У процесі підготовчого етапу складається перелік співробітників, що підлягають атестації; формується графік проведення атестації;
· Проведення атестації;
визначається число і склад атестаційних комісій; готуються відгуки, характеристики та атестаційні листи на атестуються.
Атестація керівників і спеціалістів проводиться протягом всього календарного року у строки, встановлені керівником організації. Атестація працівників виробничих підрозділів проводиться не рідше одного разу на два роки, а атестація фахівців і керівників проводиться не рідше одного разу на 3-5 років.
На етапі безпосередньої атестації проводиться:
- Засідання комісії, на яке запрошуються атестуються та їхні безпосередні керівники;
- Розгляд усіх матеріалів, представлених на атестацію;
- Заслуховування атестуються та їх керівників;
- Висловлювань запрошених.
На останньому етапі атестаційна комісія з урахуванням обговорень під час відсутності аттестуемого відкритим голосуванням дає одну з таких оцінок:
- Відповідає займаній посаді;
- Відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи, виконання рекомендацій атестаційної комісії і повторної атестації через рік;
- Не відповідає займаній посаді.
Після цього здійснюється формування висновків і рекомендацій щодо атестації працівників.
В термін не більше двох місяців з дня атестації, він може прийняти рішення про переведення працівника, визнаного за результатами атестації не відповідає займаній посаді, на іншу роботу за його згодою. При неможливості цього керівник організації може в той же строк у встановленому порядку розірвати з ним договір відповідно до законодавства.
Після закінчення зазначеного терміну переведення працівника на іншу роботу або розірвання з ним трудового договору за результатами даної атестації не допускається
2.3. Методи оцінки персоналу.
1. Центри оцінки персоналу. Використовують комплексну технологію, побудовану на принципах критеріальної оцінки. Використання великої кількості різних методів і обов'язкове оцінювання одних і тих самих критеріїв в різних ситуаціях і різними способами істотно підвищують прогностичність і точність оцінки. Особливо ефективні при оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) і при оцінці управлінського персоналу.
2. Тести на профпридатність. Їх мета - оцінка психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну діяльність. 55% опитаних використовують тести, деяким чином схожі на роботу, яку кандидатові належить виконувати.
3. Загальні тести здібностей. Оцінка загального рівня розвитку та окремих особливостей мислення, уваги, пам'яті та інших вищих психічних функцій. Особливо інформативні при оцінці рівня здатності до навчання.
4. Біографічні тести і вивчення біографії. Основні аспекти аналізу: сімейні відносини, характер освіти, фізичний розвиток, головні потреби і інтереси, особливості інтелекту, товариськість.
Використовуються також дані особистого справи - своєрідного досьє, куди вносяться анкетні дані та відомості, отримані на підставі щорічних оцінок. За даними особової справи простежується перебіг працівника, на основі чого робляться висновки про його перспективи.
5. Особистісні тести. Психодіагностичні тести на оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостей віднесеність людини до певного типу. Оцінюють скоріш схильність людини до певного типу поведінки і потенційні можливості.
20% опитаних відповідь, що вони користуються різними видами особистих і психологічних тестів у своїх організаціях.
6. Інтерв'ю. Бесіда, спрямована на збір інформації про досвід, рівень знань і оцінку професійно важливих якостей претендента.
7. Рекомендації. Важливо звернути увагу на те, звідки видаються рекомендації, і на те, як вони оформлені. При отриманні рекомендації від приватної особи слід звернути увагу на статус даної людини. Якщо рекомендацію професіоналу представляє людина дуже відома в колах фахівців, то дана рекомендація буде більш обгрунтованою.
8. Нетрадиційні методи. 11% використовують поліграф (детектор брехні), психологічний стресовий показник, тести на чесність ставлення до чого-небудь, встановленим компанією. 18% застосовують для кандидатів алкогольний та наркотичний тести. Як правило, ці тести грунтуються на аналізах сечі і крові, що є частиною типового медичного огляду при влаштуванні на роботу. Жодна з опитаних організацій не використовує для своїх кандидатів тестів на СНІД. 22% користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення майстерності кандидатів для можливої роботи в їхніх організаціях.
Кожна ступінь може розглядатися як фільтр, що відсіває найменш кваліфікованих кандидатів. Сходинки 1 - 3 використовуються практично у всіх випадках, а ступені 4 - 6 - не завжди. Так, наприклад, ступінь 5 необов'язкова для посад, які потребують особливої відповідальності.
3. АДАПТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ.
3.1.Целі адаптації.
Адаптація - процес активного пристосування людини до нового середовища. У контексті включення співробітника в організацію це означає, що відбуваються інтенсивне знайомство співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог нового середовища.
Адаптація нових працівників є найважливішим елементом у процесі управління персоналом. Недостатня увага до питань адаптації нових працівників може звести нанівець зусилля кадрового менеджменту з підбору кадрів, якщо новий співробітник звільниться, не зумівши відповідним чином освоїти нову роботу або не вписавшись у трудовий колектив.
Адаптації притаманні суб'єкти (працівник чи група працівників) та об'єкти (організація, цех). Під час адаптації люди прагнуть реалізувати свої можливості, щоб задовольнити свої потреби, а колектив пред'являє до працівника свої вимоги.
Адаптація буває первинна (людина вперше прийшов в організацію) і вторинна (виникає при переведенні працівника з одного місця на інше).
Серед основних цілей адаптації нових працівників в організації звичайно виділяють наступні:
· Зменшення стартових витрат. Новий працівник не завжди знає нову роботу і вимоги організації. До тих пір, поки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співробітники, його робота вимагає від організації більш високих витрат. Ефективна адаптація зменшує ці витрати і дає можливість новому працівникові швидше досягти встановлених норм виконання роботи.
· Зниження стресів, які долають новим працівником. Для переважної більшості людей властивий страх перед новим, невідомим. Стресовий стан нового працівника, як правило, пов'язано з боязню провалів в роботі і з недостатньою орієнтацією в новій робочій ситуації.
· Скорочення плинності кадрів. Якщо працівники не змогли
· Своєчасно освоїтися в організації, це може призвести до їх звільнення.
· Економія часу менеджерів і колег. Новому працівнику потрібна певна допомога з боку керівництва та колег для вирішення різних, в тому числі і найпростіших, побутових проблем.
· Розвиток у нового працівника стану задоволеності роботою,
· Адаптації має сприяти формуванню позитивного ставлення нових працівників до організації, до свого підрозділу і до дорученої справи, що є неодмінною умовою високих робочих показників.
Основними елементами процесу адаптації є:
· Оволодіння системою професійних знань і навичок;
· Оволодіння професійною роллю (установки, цінності, поведінку відповідно до очікувань інших);
· Виконання вимог трудової і виконавської дисципліни;
· Самостійність при виконанні доручених посадових функцій;
· Задоволеність виконуваної роботою і винагородою, одержуваних за досягнуті результати;
· Прагнення до вдосконалення в рамках обраної професії;
· Інформованість з питань, пов'язаних з виконуваною роботою;
· Входження в колектив, встановлення добрих взаємин з товаришами по роботі;
• відчуття психологічного комфорту та безпеки;
· Взаєморозуміння з керівництвом.
3.2.Условно процес адаптації можна розділити на чотири етапи:
1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо співробітник має не тільки спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Адаптація повинна припускати як знайомство з виробничими особливостями організації, так і включення в комунікативні мережі, ознайомлення з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки і т. Д.
2. Практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. Як правило програма орієнтації включає ряд невеликих лекцій, екскурсії, практикуми (робота на окремих робочих місцях з певним устаткуванням).
3. Дієва адаптація. Пристосування новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами. У рамках даного етапу необхідно дати новачку можливість активно діяти в різних сферах, перевіряючи і апробуємо отримані знання про організацію, важливо надавати максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно разом із проводити оцінку ефективності діяльності та особливостей взаємодії з колегами.
4. Функціонування. Завершення процесу адаптації характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1 - 1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап ефективного функціонування може настати вже через кілька місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду принесе вагому
Доцільно проводити співбесіди з новачком протягом першого тижня і після закінчення одного місяця роботи. Проаналізувати проблеми, які виникали, запропонувати кілька таких варіантів вирішення важких ситуацій з якими зіткнувся новий співробітник, які б допомогли йому зрозуміти специфіку своєї організації.
Про успішної адаптації нового співробітника свідчать:
- Відсутність відчуття дискомфорту на робочому місці, почуття невпевненості, страху перед новою роботою;
- Оволодіння необхідним обсягом знань і навичок, потрібних для роботи;
- Відповідність трудових показників і поведінки співробітника очікуванням керівництва та колег.
II. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
1. Міні-тест "Наскільки ви втілення працездатності і цілеспрямованості»
Даний тест дає уявлення про те, наскільки людина здатна працювати і хоче працювати. Відповідайте на питання, вибираючи один з варіантів відповіді: а) ніколи, б) рідко, в) іноді, г) часто, д) завжди.
1) Як часто ви думаєте, що гідні кращого, ніж те, що маєте?
2) Чи часто вам хочеться змінити розпочату справу?
3) Ви часто міняєте роботу в пошуках кращого?
4) Як часто у вас змінюється інтерес до справи?
5) Ви часто доводьте розпочате до кінця?
6) Чи приймаєте ви невдачі близько до серця?
7) Чи існує у вас страх зробити щось неправильно?
8) Як часто ви не можете заснути. усвідомлюючи, що щось не закінчили?
9) Чи здатні ви віддати розпочате вами справу закінчити іншій людині?
10) Чи часто ви ризикуєте?
11) Вам легше робити те, що знаєте, ніж братися за нове і невідоме?
12) Часто ви робите все по своєму, знаючи, що так досягнете необхідного результату?
13) Чи здатні ви робити те, що не подобається вашим близьким, але подобається вам?
14) Чи здатні ви втілити в життя вашу саму чудернацьку мрію?
15) Чи завжди ви домагаєтеся задуманого чи бажаного?
Підрахуйте результати, використовуючи таблицю:
|
Результати:
+30 +20 Ви чудовий працівник, вас ніщо не зіб'є зі шляху до наміченої мети. Так тримати!
+19 +7 Гарна, навіть місцями прекрасна працездатність, але не дозволяйте збивати вас з думки і не відволікайтеся самі, і перемога у ваших руках.
+6-5 Ваша працездатність тягне на трієчку. Адже всього лише треба розправити вітрила за вітром і включити мізки.
-6-17 Таке ошушеніе, що ви просто пливете за течією, лише допомагаючи собі триматися на плаву. Вам потрібен потужний стимул.
-18-30 Головне, що потрібно вам - це стимул жити. У вас немає мети, у вас немає бажання.
Даний тест використовується в ТОВ ЦКТ НПП «Баланс-Майстер» на етапі підбору персоналу в організацію для виявлення рівня відповідальності та підвищення в майбутньому рівня конкурентоспроможності фірми за рахунок цілеспрямованості персоналу.
2. Міні-тест «Керівник ви чи підлеглий»
Щоб дізнатися, домініруете ви над оточуючими і в якій мірі, дайте відповідь на питання ТАК, НІ або НЕ ЗНАЮ у згоді з першою думкою, яка прийде в голову
1) Вже з дитячих років підпорядковуватися іншим було проблемою для мене.
2) Прогрес у науці і культурі забезпечують люди з розвиненою потребою домінувати над іншими.
3) Цей працівник той, хто може підпорядкувати собі суспільство.
4) Я не переношу, коли хтось приділяє мені багато уваги і поблажливості.
5) У важких ситуаціях я швидко знаходжу рішення проблеми.
6) Мені чужі думки залишитися хоч на день нікому не потрібним.
7) Я знаю, що я в змозі і люблю керувати іншими людьми.
8) Важлива риса підлеглого - вміння виконувати доручення, мета яких він не зовсім розуміє.
9) Повністю я ніколи не зможу відкритися іншій людині.
10) Мене переконує твердження, що справжньою природою працівника є покірність.
11) Моє щоденне перевагу над іншими виникає через побоювання за них і необхідності.
12) Більшість зла навколо нас виникає з-за малої кількості керівників з сильною рукою.
13) Навіть близьких людей я не можу про щось просити, щось зробити.
14) Часто від мене чекають виправдань, коли і так все ясно.
15) Мені здається, мій характер ближче до характеру великих і відомих історії персонажів.
Підрахунок результатів: за відповідь ТАК - 10баллов, НІ - 0, Незнал - 5баллов.
Результати:
150 - 100 очок. Представляється образ великого диктатора, який керується своїми власними заповідями. Ви в змозі керувати і управляти іншими і навіть успішно реалізовувати «спущені згори завдання».
99 - 50. Гармонія і рішучість, розум або розрахунок, добру пораду на клопоти - головні переваги та предмети. Де треба, ви домініруете, де треба - поступаєтеся, маючи на увазі чиєсь добро і ваша думка.
49 - 0. Ви в змозі все поглинути, навіть якщо в цьому немає необхідності, в змозі віддати всього себе, навіть якщо ніхто цього не вимагає. Відчуваючи безсилля, ви випромінюєте силу, відчуваючи безвихідність, ви знаходите в цьому сенс і приводи, які дають вам надію на краще життя, за вашими мірками.
Даний тест застосовується досить давно фірмою «Баланс-Майстер» на 2 етапі - оцінці працівника для визначення критеріїв відповідальності роботи, яку він буде виконувати, для визначення вміння взяти керівництво над колективом і, в кінцевому підсумку, для визначення посади, яку працівник буде займати.
3. Міні-тест "Наскільки ви товариські і конфліктні»
Щоб перевірити душа ви кампанії або нервовий відлюдник, дайте відповідь на питання ТАК, НІ або ІНОДІ.
1) Чи часто вам хочеться завести нове знайомство?
2) Чи подобається вам оновлювати своє коло спілкування?
3) Чи подобається вам братися за щось нове?
4) швидко ви заводите розмову з новим знайомим?
5) Як часто думка близьких впливає на вашу думку про людей?
6) Чи подобається вам спокійна робота, яка потребує відряджень і спілкування?
7) Чи вважаєте ви себе душею компанії?
8) Вимогливі ви до оточуючих?
9) Виводять чи вас із себе недоліки інших?
10) Починаєте ви сварки через дрібниці?
11) У вас довго не проходить образа після сварки?
12) Запальний ви людина?
13) Чи подобається вам робити зауваження?
14) Заради спокою в родині або колективі чи здатні ви не звертати увагу на речі, які вас дратують?
15) Якщо у ваших інтересах спілкуватися з людиною, яка вас дратує, чи часто ви шукайте в ньому позитивні риси?
Результати. За кожну відповідь ТАК НА ПИТАННЯ 1,2,3,4,7,14,, 15 поставте собі 10 балів; за відповіді НІ на питання 5,6,8,9,10,11,12,13 поставте 10 балів ; за відповіді ІНОДІ - 5 балів.
150 - 100. Ви в змозі утримувати емоції і радіти спілкуванню з оточуючими. Вам не страшні енергетичні вампіри і ситуації, що вимагають термінової зміни теми розмови або зняття напруги в колективі. Ви душа компанії і безцінний працівник.
99 - 50. Ви спокійні і в міру товариські. При необхідності проявляєте невичерпну красномовність і терпіння, але бувають і бурхливі хвилі, що колише ваші нерви, і якщо чаша терпіння переповнюється, ви висловлюєте все, що думаєте, при цьому швидко знаходите вихід і доводьте свої нерви до тихої пристані розуміння.
49 - 0. Похитнулися нерви і любов самотності й тиші навколо - це противник, з яким ви боретеся. У цій боротьбі ви частіше програєте. Ви маєте пару старих друзів, з якими вам комфортно і у вас немає необхідності часто з ними бачитися. Сказати прямо: ви дратівливий і прискіпливий людина, але друзі, які вас добре знають, допомагають вам розібратися в собі.
Даний тест також використовується фірмою «Баланс-Майстер» вже на 3 етапі, етапі адаптації працівника фірми в новому колективі. Це дає можливість побачити людину такою, якою вона є в повсякденному житті й після тестування, одночасно знайомлячи з обов'язками кожного в колективі, шляхом співбесіди, вказати на його проблеми в спілкуванні, що надалі допоможе йому швидше адаптуватися на новому місці.
ВИСНОВОК
Для розробки програм найму необхідно провести аналіз кадрової ситуації в регіоні або, в крайньому випадку, в місті, розробити процедури залучення та повноцінної оцінки кандидатів, адже відбір працівників не можна здійснювати, орієнтуючись лише на якийсь один ознака або рішення якої-небудь однієї задачі. Тому при відборі кадрів повинен використовуватися не один метод, а цілий комплекс різних методів, спрямованих на всебічну оцінку кандидатів.
Не меншу увагу слід приділяти адаптації нового працівника, інакше, якщо працівник звільниться, не зумівши як слід освоїти нову роботу або не вписавшись у трудовий колектив, зійдуть нанівець усі зусилля кадрового менеджменту.
У практичній частині наведені приклади психологічних тестів, які використовує не один рік підприємство ТОВ ЦКТ НПП «Баланс-Майстер» для найму персоналу за допомогою провідних фахівців-психологів. Психологічні тести допомагають побачити і зрозуміти ті сторони і якості найманого, які довгий час людина приховує і які в кінцевому підсумку можуть перешкодити злагодженій роботі персоналу та підприємства в цілому. Психолог також аналізує поведінку при співбесіді, жести, міміку і т.д.
Я вважаю, що саме через такого уважного підходу до підбору працівників у «Баланс-Майстрі» за останні роки значно скоротилася кількість зміни персоналу. На прикладі цієї форми пропоную уважніше ставитися всім підприємствам до проблеми наймання нових працівників і тоді не тільки нерви працівників будуть в порядку, але й нерви начальства.
Список використаних джерел:
1. Лезниця. Психологія менеджменту. Навч.пос. К.: 2001 \ 0.-512с.
2. Гончаров В.В. Керівництво для вищого управлінського персоналу (досвід кращих промислових фірм С »А, Японії та країн Зх. Європи). У 2-х тт .- М., 1997. т.1, т.2.
3. Карякін А.М. Управління персоналом: Електронне навч. посібник. 3-тя редакція / Іван. держ. енерг. ун-т. - Іваново, 2005.
4. Щоткін Б.В. Система управління та організації роботи з персоналом: Навчальний метод. Посібник. -К, 1992.-78с.
5. Самигін С.І., Столяреніко Л.Д. Менеджмент персоналу: уч.пос.-Ростов-н / Д: Фенікс.1997гю 480с.
6. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998.
7. Менеджмент організації / За ред. З.П. Румянцевої та Н.А. Саламатина - М.: ИНФРА-М., 1995.
8. Щокін Г.В. Як працюють з людьми за кордоном. - Київ, 1992.
9. Шкатулла В. І. Кадрова політика в сучасних умовах / / Б-ка журналу «Кадри». № 47. 1995
10. Молл Є.Г. Основи управління персоналом: Підручник / За ред. В.М. Венкіна.-М.: Вища школа, 199б.-383 с.
11. Менеджмент: організаційна поведінка: Учеб. посібник.-М: Фінанси і статистика, 1998.-156 с.
12. Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом: Підручник.-М.: Финстатинформ, 1997.-878 с.
3. АДАПТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ.
3.1.Целі адаптації.
Адаптація - процес активного пристосування людини до нового середовища. У контексті включення співробітника в організацію це означає, що відбуваються інтенсивне знайомство співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог нового середовища.
Адаптація нових працівників є найважливішим елементом у процесі управління персоналом. Недостатня увага до питань адаптації нових працівників може звести нанівець зусилля кадрового менеджменту з підбору кадрів, якщо новий співробітник звільниться, не зумівши відповідним чином освоїти нову роботу або не вписавшись у трудовий колектив.
Адаптації притаманні суб'єкти (працівник чи група працівників) та об'єкти (організація, цех). Під час адаптації люди прагнуть реалізувати свої можливості, щоб задовольнити свої потреби, а колектив пред'являє до працівника свої вимоги.
Адаптація буває первинна (людина вперше прийшов в організацію) і вторинна (виникає при переведенні працівника з одного місця на інше).
Серед основних цілей адаптації нових працівників в організації звичайно виділяють наступні:
· Зменшення стартових витрат. Новий працівник не завжди знає нову роботу і вимоги організації. До тих пір, поки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співробітники, його робота вимагає від організації більш високих витрат. Ефективна адаптація зменшує ці витрати і дає можливість новому працівникові швидше досягти встановлених норм виконання роботи.
· Зниження стресів, які долають новим працівником. Для переважної більшості людей властивий страх перед новим, невідомим. Стресовий стан нового працівника, як правило, пов'язано з боязню провалів в роботі і з недостатньою орієнтацією в новій робочій ситуації.
· Скорочення плинності кадрів. Якщо працівники не змогли
· Своєчасно освоїтися в організації, це може призвести до їх звільнення.
· Економія часу менеджерів і колег. Новому працівнику потрібна певна допомога з боку керівництва та колег для вирішення різних, в тому числі і найпростіших, побутових проблем.
· Розвиток у нового працівника стану задоволеності роботою,
· Адаптації має сприяти формуванню позитивного ставлення нових працівників до організації, до свого підрозділу і до дорученої справи, що є неодмінною умовою високих робочих показників.
Основними елементами процесу адаптації є:
· Оволодіння системою професійних знань і навичок;
· Оволодіння професійною роллю (установки, цінності, поведінку відповідно до очікувань інших);
· Виконання вимог трудової і виконавської дисципліни;
· Самостійність при виконанні доручених посадових функцій;
· Задоволеність виконуваної роботою і винагородою, одержуваних за досягнуті результати;
· Прагнення до вдосконалення в рамках обраної професії;
· Інформованість з питань, пов'язаних з виконуваною роботою;
· Входження в колектив, встановлення добрих взаємин з товаришами по роботі;
• відчуття психологічного комфорту та безпеки;
· Взаєморозуміння з керівництвом.
3.2.Условно процес адаптації можна розділити на чотири етапи:
1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо співробітник має не тільки спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Адаптація повинна припускати як знайомство з виробничими особливостями організації, так і включення в комунікативні мережі, ознайомлення з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки і т. Д.
2. Практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. Як правило програма орієнтації включає ряд невеликих лекцій, екскурсії, практикуми (робота на окремих робочих місцях з певним устаткуванням).
3. Дієва адаптація. Пристосування новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами. У рамках даного етапу необхідно дати новачку можливість активно діяти в різних сферах, перевіряючи і апробуємо отримані знання про організацію, важливо надавати максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно разом із проводити оцінку ефективності діяльності та особливостей взаємодії з колегами.
4. Функціонування. Завершення процесу адаптації характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1 - 1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап ефективного функціонування може настати вже через кілька місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду принесе вагому
Доцільно проводити співбесіди з новачком протягом першого тижня і після закінчення одного місяця роботи. Проаналізувати проблеми, які виникали, запропонувати кілька таких варіантів вирішення важких ситуацій з якими зіткнувся новий співробітник, які б допомогли йому зрозуміти специфіку своєї організації.
Про успішної адаптації нового співробітника свідчать:
- Відсутність відчуття дискомфорту на робочому місці, почуття невпевненості, страху перед новою роботою;
- Оволодіння необхідним обсягом знань і навичок, потрібних для роботи;
- Відповідність трудових показників і поведінки співробітника очікуванням керівництва та колег.
II. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
1. Міні-тест "Наскільки ви втілення працездатності і цілеспрямованості»
Даний тест дає уявлення про те, наскільки людина здатна працювати і хоче працювати. Відповідайте на питання, вибираючи один з варіантів відповіді: а) ніколи, б) рідко, в) іноді, г) часто, д) завжди.
1) Як часто ви думаєте, що гідні кращого, ніж те, що маєте?
2) Чи часто вам хочеться змінити розпочату справу?
3) Ви часто міняєте роботу в пошуках кращого?
4) Як часто у вас змінюється інтерес до справи?
5) Ви часто доводьте розпочате до кінця?
6) Чи приймаєте ви невдачі близько до серця?
7) Чи існує у вас страх зробити щось неправильно?
8) Як часто ви не можете заснути. усвідомлюючи, що щось не закінчили?
9) Чи здатні ви віддати розпочате вами справу закінчити іншій людині?
10) Чи часто ви ризикуєте?
11) Вам легше робити те, що знаєте, ніж братися за нове і невідоме?
12) Часто ви робите все по своєму, знаючи, що так досягнете необхідного результату?
13) Чи здатні ви робити те, що не подобається вашим близьким, але подобається вам?
14) Чи здатні ви втілити в життя вашу саму чудернацьку мрію?
15) Чи завжди ви домагаєтеся задуманого чи бажаного?
Підрахуйте результати, використовуючи таблицю:
|
| № | Балі | ||||
| а) | б) | в) | г) | д) | |
| 1 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 2 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 3 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 4 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 |
| 5 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 6 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 7 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 8 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 9 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 |
| 10 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 11 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 |
| 12 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 13 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 14 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
| 15 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 |
+30 +20 Ви чудовий працівник, вас ніщо не зіб'є зі шляху до наміченої мети. Так тримати!
+19 +7 Гарна, навіть місцями прекрасна працездатність, але не дозволяйте збивати вас з думки і не відволікайтеся самі, і перемога у ваших руках.
+6-5 Ваша працездатність тягне на трієчку. Адже всього лише треба розправити вітрила за вітром і включити мізки.
-6-17 Таке ошушеніе, що ви просто пливете за течією, лише допомагаючи собі триматися на плаву. Вам потрібен потужний стимул.
-18-30 Головне, що потрібно вам - це стимул жити. У вас немає мети, у вас немає бажання.
Даний тест використовується в ТОВ ЦКТ НПП «Баланс-Майстер» на етапі підбору персоналу в організацію для виявлення рівня відповідальності та підвищення в майбутньому рівня конкурентоспроможності фірми за рахунок цілеспрямованості персоналу.
2. Міні-тест «Керівник ви чи підлеглий»
Щоб дізнатися, домініруете ви над оточуючими і в якій мірі, дайте відповідь на питання ТАК, НІ або НЕ ЗНАЮ у згоді з першою думкою, яка прийде в голову
1) Вже з дитячих років підпорядковуватися іншим було проблемою для мене.
2) Прогрес у науці і культурі забезпечують люди з розвиненою потребою домінувати над іншими.
3) Цей працівник той, хто може підпорядкувати собі суспільство.
4) Я не переношу, коли хтось приділяє мені багато уваги і поблажливості.
5) У важких ситуаціях я швидко знаходжу рішення проблеми.
6) Мені чужі думки залишитися хоч на день нікому не потрібним.
7) Я знаю, що я в змозі і люблю керувати іншими людьми.
8) Важлива риса підлеглого - вміння виконувати доручення, мета яких він не зовсім розуміє.
9) Повністю я ніколи не зможу відкритися іншій людині.
10) Мене переконує твердження, що справжньою природою працівника є покірність.
11) Моє щоденне перевагу над іншими виникає через побоювання за них і необхідності.
12) Більшість зла навколо нас виникає з-за малої кількості керівників з сильною рукою.
13) Навіть близьких людей я не можу про щось просити, щось зробити.
14) Часто від мене чекають виправдань, коли і так все ясно.
15) Мені здається, мій характер ближче до характеру великих і відомих історії персонажів.
Підрахунок результатів: за відповідь ТАК - 10баллов, НІ - 0, Незнал - 5баллов.
Результати:
150 - 100 очок. Представляється образ великого диктатора, який керується своїми власними заповідями. Ви в змозі керувати і управляти іншими і навіть успішно реалізовувати «спущені згори завдання».
99 - 50. Гармонія і рішучість, розум або розрахунок, добру пораду на клопоти - головні переваги та предмети. Де треба, ви домініруете, де треба - поступаєтеся, маючи на увазі чиєсь добро і ваша думка.
49 - 0. Ви в змозі все поглинути, навіть якщо в цьому немає необхідності, в змозі віддати всього себе, навіть якщо ніхто цього не вимагає. Відчуваючи безсилля, ви випромінюєте силу, відчуваючи безвихідність, ви знаходите в цьому сенс і приводи, які дають вам надію на краще життя, за вашими мірками.
Даний тест застосовується досить давно фірмою «Баланс-Майстер» на 2 етапі - оцінці працівника для визначення критеріїв відповідальності роботи, яку він буде виконувати, для визначення вміння взяти керівництво над колективом і, в кінцевому підсумку, для визначення посади, яку працівник буде займати.
3. Міні-тест "Наскільки ви товариські і конфліктні»
Щоб перевірити душа ви кампанії або нервовий відлюдник, дайте відповідь на питання ТАК, НІ або ІНОДІ.
1) Чи часто вам хочеться завести нове знайомство?
2) Чи подобається вам оновлювати своє коло спілкування?
3) Чи подобається вам братися за щось нове?
4) швидко ви заводите розмову з новим знайомим?
5) Як часто думка близьких впливає на вашу думку про людей?
6) Чи подобається вам спокійна робота, яка потребує відряджень і спілкування?
7) Чи вважаєте ви себе душею компанії?
8) Вимогливі ви до оточуючих?
9) Виводять чи вас із себе недоліки інших?
10) Починаєте ви сварки через дрібниці?
11) У вас довго не проходить образа після сварки?
12) Запальний ви людина?
13) Чи подобається вам робити зауваження?
14) Заради спокою в родині або колективі чи здатні ви не звертати увагу на речі, які вас дратують?
15) Якщо у ваших інтересах спілкуватися з людиною, яка вас дратує, чи часто ви шукайте в ньому позитивні риси?
Результати. За кожну відповідь ТАК НА ПИТАННЯ 1,2,3,4,7,14,, 15 поставте собі 10 балів; за відповіді НІ на питання 5,6,8,9,10,11,12,13 поставте 10 балів ; за відповіді ІНОДІ - 5 балів.
150 - 100. Ви в змозі утримувати емоції і радіти спілкуванню з оточуючими. Вам не страшні енергетичні вампіри і ситуації, що вимагають термінової зміни теми розмови або зняття напруги в колективі. Ви душа компанії і безцінний працівник.
99 - 50. Ви спокійні і в міру товариські. При необхідності проявляєте невичерпну красномовність і терпіння, але бувають і бурхливі хвилі, що колише ваші нерви, і якщо чаша терпіння переповнюється, ви висловлюєте все, що думаєте, при цьому швидко знаходите вихід і доводьте свої нерви до тихої пристані розуміння.
49 - 0. Похитнулися нерви і любов самотності й тиші навколо - це противник, з яким ви боретеся. У цій боротьбі ви частіше програєте. Ви маєте пару старих друзів, з якими вам комфортно і у вас немає необхідності часто з ними бачитися. Сказати прямо: ви дратівливий і прискіпливий людина, але друзі, які вас добре знають, допомагають вам розібратися в собі.
Даний тест також використовується фірмою «Баланс-Майстер» вже на 3 етапі, етапі адаптації працівника фірми в новому колективі. Це дає можливість побачити людину такою, якою вона є в повсякденному житті й після тестування, одночасно знайомлячи з обов'язками кожного в колективі, шляхом співбесіди, вказати на його проблеми в спілкуванні, що надалі допоможе йому швидше адаптуватися на новому місці.
ВИСНОВОК
Для розробки програм найму необхідно провести аналіз кадрової ситуації в регіоні або, в крайньому випадку, в місті, розробити процедури залучення та повноцінної оцінки кандидатів, адже відбір працівників не можна здійснювати, орієнтуючись лише на якийсь один ознака або рішення якої-небудь однієї задачі. Тому при відборі кадрів повинен використовуватися не один метод, а цілий комплекс різних методів, спрямованих на всебічну оцінку кандидатів.
Не меншу увагу слід приділяти адаптації нового працівника, інакше, якщо працівник звільниться, не зумівши як слід освоїти нову роботу або не вписавшись у трудовий колектив, зійдуть нанівець усі зусилля кадрового менеджменту.
У практичній частині наведені приклади психологічних тестів, які використовує не один рік підприємство ТОВ ЦКТ НПП «Баланс-Майстер» для найму персоналу за допомогою провідних фахівців-психологів. Психологічні тести допомагають побачити і зрозуміти ті сторони і якості найманого, які довгий час людина приховує і які в кінцевому підсумку можуть перешкодити злагодженій роботі персоналу та підприємства в цілому. Психолог також аналізує поведінку при співбесіді, жести, міміку і т.д.
Я вважаю, що саме через такого уважного підходу до підбору працівників у «Баланс-Майстрі» за останні роки значно скоротилася кількість зміни персоналу. На прикладі цієї форми пропоную уважніше ставитися всім підприємствам до проблеми наймання нових працівників і тоді не тільки нерви працівників будуть в порядку, але й нерви начальства.
Список використаних джерел:
1. Лезниця. Психологія менеджменту. Навч.пос. К.: 2001 \ 0.-512с.
2. Гончаров В.В. Керівництво для вищого управлінського персоналу (досвід кращих промислових фірм С »А, Японії та країн Зх. Європи). У 2-х тт .- М., 1997. т.1, т.2.
3. Карякін А.М. Управління персоналом: Електронне навч. посібник. 3-тя редакція / Іван. держ. енерг. ун-т. - Іваново, 2005.
4. Щоткін Б.В. Система управління та організації роботи з персоналом: Навчальний метод. Посібник. -К, 1992.-78с.
5. Самигін С.І., Столяреніко Л.Д. Менеджмент персоналу: уч.пос.-Ростов-н / Д: Фенікс.1997гю 480с.
6. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998.
7. Менеджмент організації / За ред. З.П. Румянцевої та Н.А. Саламатина - М.: ИНФРА-М., 1995.
8. Щокін Г.В. Як працюють з людьми за кордоном. - Київ, 1992.
9. Шкатулла В. І. Кадрова політика в сучасних умовах / / Б-ка журналу «Кадри». № 47. 1995
10. Молл Є.Г. Основи управління персоналом: Підручник / За ред. В.М. Венкіна.-М.: Вища школа, 199б.-383 с.
11. Менеджмент: організаційна поведінка: Учеб. посібник.-М: Фінанси і статистика, 1998.-156 с.
12. Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом: Підручник.-М.: Финстатинформ, 1997.-878 с.