МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ АВТОНОМНОЇ РЕСПУБЛІКИ КРИМ
КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки
Кафедра економіки та менеджменту
РЕФЕРАТ
З дисципліни: «Менеджмент персоналу»
На тему: "Ефективність управління персоналом»
Виконала:
Студентка гр. МБ-08
Пархоменко Марина
Сімферополь 2008
План
Введення
1. Економічні та соціальні аспекти ефективності роботи з персоналом
2. Система економічних показників ефективності управління персоналом, показники.
3. Технологія аналізу та оцінки ефективності управління персоналом
4. Витрати на персонал. Методи їх нормування, планування та аналізу
5. Нарахування економічних пільг у слідстві професійних захворювань і травматизму
Висновок
Список використаної літератури
Введення
У своїй роботі з кадрами керівництво підприємства орієнтується в першу чергу на ефективність необхідних матеріальних і фінансових витрат і організаційних зусиль. Така постановка питання для підприємства, яке функціонує в умовах самофінансування, видається цілком виправданою. Тому теорія та методологія управління персоналом повинна приділяти велику увагу проблемі оцінки ефективності управління пер-соналом, що має важливе теоретичне і практичне значення.
Ефективність означає результативність. Економічний ефект-тенсивністю - це отримання великих результатів при тих же витратах або зниження витрат при отриманні того ж результату. Отже, звертаючись до проб-Леме ефективності управління персоналом, необхідно насамперед з'ясувати, що представляють собою витрати і що слід розуміти під економічним ефектом.
1. Економічні та соціальні аспекти ефективності роботи з персоналом.
Розрахунок очікуваного економічного ефекту від внедение заходів щодо вдосконалення законодавства з лення системи правління персоналом включає наступні дані: вихідні дані для розрахунку економічної ефективності; розрахунку одноразових витрат; зростає поточних витрат (носії інформації та канцтовари, витрати на електроенергію, амортизаційні відрахування, поточний ремонт технічних засобів, сновним і додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, поштово-телеграф витрати, накладні витрати).
Ефективність удосконалення системи управенія персоналом мо-же бути оцінена на підставі таких суб'єктивних критеріїв, як:
1) ступінь співпраці різних підрозділів і служб зі службою управління персоналом;
2) думка лінійних керівників про ефективність служби управління персоналом;
3) готовність служби управління персоналом до співпраці з усіма ра-ками при вирішенні кадрових проблем;
4) конфіденційність взаємовідносин з працівниками;
5) швидкість, якість і ефективність виконання запитів, адресованих службі управління персоналом, та послуг, що надаються даною службою іншим підрозділам;
6) оцінка якості інформації і порад, що видаються службою вищому керівництву.
При розрахунку показників економічної ефективності на рівні ре-Алея складу резульат вдосконалення системи управління персоналом включаються:
1) регіональні виробничі результати; виручка oт реалізації про-дукції, виробленої персоналом;
2) соціальні й екологічні результати, що досягаються в регіоні (в організації за-ціях галузі);
3) непрямі фінансові результати, одержувані підприємствами і населенням регіону (організаціями галузі).
При розрахунках показників економічної ефективності на рівні орга-нізації враховуються:
1) виробничі результати;
2) виручка від реалізації виробничої продукції за вирахуванням ізрасхо-дова на власні потреби;
3) соціальні результати в частині, що ставиться до робітників організації і членам їх сімей.
До складу витрат при цьому включаються тільки одноразові поточні витрати організації без повторного рахунку (зокрема, не припускається одночасне урахування одноразових витрат на створення основних засобів і поточних витрат на їхню амортизацію).
Супутні капітальні вкладення у виробництво, викликані заходи з удосконалення управління персоналом, включають витрати на придбання або виготовлення основних і оборотних фондів.
Поточні витрати на вдосконалення управління персоналом розрахову-ються по кожній статті витрат, що змінюється в результаті здійснення заходів.
При оцінці ефективності заходів щодо вдосконалення управ-ління персоналом соизмерение різночасних показників здійснюється шляхом приведення (дисконтування) їх до цінності в початковому періоді.
Для приведення різночасних витрат, результатів і ефектів використовується норма дисконту, що дорівнює прийнятній для інвестора нормі доходу на капітал.
2. Система економічних показників ефективності управління персоналом, показники.
Витрати на вдосконалення системи управління персоналом підрозділів-виділяється на одноразові і поточні. Найчастіше ці витрати становлять значні розміри, тому їх необхідно враховувати при оцінці економічної ефективності вдосконалення системи управління персоналом. Одноразові витрати на вдосконалення управління:
Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4
де Ку1 - передвиробничий витрати;
Ку2-капітальні вло Ку пропозицій і підходів до управління, пов'язані з впровадженням МЕРО-приємств;
Ку3 - супутні капітальні вкладення у виробництво, викликані час здійснення заходів;
Ку4 - супутні капітальні вкладення при використанні продукції, виробленої після здійснення заходів.
Передвиробничий витрати (Ку.) складаються з витрат на науково-дослід-боти, розробку та впровадження заходів з удосконалення управління персоналом. Якщо роботи організація виконує силами своїх працівників, то витрати слід визначати за формулою:
де 3 - місячні оклад працівника, зайнятого розробкою оргпроекта, руб.;
М. - кількість місяців роботи в році /-го працівника, зайнятого оазработкой оргпроекта;
п - кількість працівників, зайнятих розробкою оргпроекта;
Kg - коефіцієнт, що враховує додаткову заробітну плату;.
кс - коефіцієнт, що враховує відрахування на соціальне страхування;
Зр - інші витрати, пов'язані з розробкою і впровадженням оргпроекта (витр-ди на відрядження, службові роз'їзди, канцелярські, типографські, поштово-телеграфні та телефонні витрати, витрати по використанню ЕОМ і оргтехніки при розробці оргпроекта, витрати на підвищення кваліфікації розробників орг-проекту і т. п.).
Передвиробничий витрати можна вважати окремо для кожного етапу розробки оргпроекта: розробка ТЕО, розробка завдання на оргпроек-вання, розробка ООП, розробка ОРП, впровадження оргпроекта, так як трудомісткість робіт на різних етапах значно відрізняється. Капітальні вкладення в управління, пов'язані з впровадженням заходів (Ку2), що визнача-ються за формулою:
Куг = Ктсу + КГК11 + КН + Ксрз + Кпк + Кос - Кв,
де КТС-витрати на придбання обчислювальної техніки, периферійних уст-пристроїв, засобів зв'язку, допоміжного обладнання, організаційної тих-ники (визначаються за прейскурантними цінами); Ктін - витрати на транспортування та-та покриття, монтаж, наладку і пуск технічних засобів управління;
Кн - витрати на покупку виробничо-господарського інвентарю визначається за прейскурантними цінами);
Кс з - затрати на будівництво та реконструкцію будівель, споруд та примі-щень, пов'язаних із заходами щодо вдосконалення управління персо-налом: Кс з - СПИ, де С-вартість 1 м3 будівлі, приміщення, руб.; П-площа будівлі, приміщення, м2;
Н-висота поверху будівлі, приміщення, м;
Kng - витрати на перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників уп-ління для роботи в умовах після впровадження заходів;
К с - витрати на поповнення оборотних коштів;
АГ - сума реалізації вивільнених у результаті впровадження оргпроекта технічних засобів управління.
Загальний економічний ефект можна розглядати як результат тільки виробничої діяльності або як результат усієї господарської діяльності підприємства. У першому випадку економічним ефектом є вироблена продукція в натуральному або грошовому вираженні (валова, товарна, чиста продукція). У другому випадку береться до уваги не тільки виробництво продукції, але і збут, реалізація (обсяг реалізованої продукції, прибуток).
Продукція повинна бути виражена у поточних (діючих) цінах, що дозволяє порівнювати результат з витратами. Таким чином, підвищення ефективності може бути досягнуто або шляхом скорочення витрат для отримання того ж за обсягом виробничого результату, або за рахунок більш повільних темпів збільшення витрат у порівнянні з темпами зростання результату, коли збільшення останнього досягається за рахунок кращого використання наявних ресурсів.
Найбільш часто для оцінки ефективності виробництва застосовується показник ефективності витрат праці, зокрема показник продуктивності праці Пт:
Пт = Оп / Т,
де Оп - обсяг виробленої продукції протягом певного календарного періоду (руб); Т - затрати праці (люд.-год, чел.-дн., середня спискова чисельність працівників).
Однак треба віддавати собі звіт в тому, що цей показник змінюється під впливом багатьох факторів.
Видається, що більш обгрунтовані висновки про ефективність робіт в області управління персоналом дасть підхід до оцінки через вартість витрат підприємства на робочу силу (3). Дійсно, щоб процес праці відбувся, підприємство має піти на суттєві витрати. На різних підприємствах вартість одиниці праці Сi далеко не однакова, оскільки різний обсяг витрат на робочу силу:
З = 3 / Т.
З організацією відповідного обліку на підприємстві можна розрахувати показник, що характеризує обсяг продукції (або приріст обсягу продукції), який припадає на 1 крб. витрат на робочу силу (Ф). Цей показник визначається:
а) або як частка від ділення обсягу виробленої продукції у вартісному вираженні (у поточних цінах) на обсяг витрат на робочу силу: Ф = Оп / 3
б) або шляхом розподілу рівня продуктивності праці (у вартісному вираженні) на величину витрат, що припадають на ту ж одиницю витрат праці: Ф = Пт / Ст.
За аналогією з відомим показником фондомісткості продукції можна розрахувати показник, який представляє собою "питому затратоемкую продукції", де в якості витрат приймаються витрати підприємства на утримання робочої сили (Ур):
Ур = 3 / Оп
Показник питомої затратоемкую Ур є зворотним по відношенню до показника обсягу продукції в розрахунку на 1 крб. витрат Ф і характеризує витрати на робочу силу (у руб.), необхідні для отримання 1 руб. продукції.
Динаміка показника обсягу продукції в розрахунку на карбованець витрат на робочу силу Ф дозволяє контролювати зміну ефективності цих витрат: зростання випуску продукції на одиницю витрат говорить про їхню доцільність.
3. Технологія аналізу та оцінки ефективності управління персоналом.
Розробка і впровадження організаційних проектів вдосконалення сис-теми управління персоналом вимагає певних інвестицій, тому при розрахунку економічної ефективності даних проектів слід користуватися методичними рекомендаціями з оцінки ефективності інвестиційних проектів та їх відбору для фінансування.
Даний документ передбачає види ефективності проектів:
1) комерційну (фінансову) ефективність, що враховує фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників;
2) бюджетну ефективність, яка відображатиме фінансові наслідки здійснення проекту для федерального, регіонального або місцевого бюджетів;
3) народно-господарську економічну ефективність, що враховує зат-рати і результати, пов'язані з реалізацією проекту, що виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників інвестиційного проект.
Комерційна ефективність проекту визначається співвідношенням фі-нансових витрат і результатів, що забезпечують необхідну норму прибутковості.
Комерційна ефективність може розраховуватися як для проекту в цілому, так і для окремих учасників з урахуванням їхніх внесків по правилах. Показники бюджетної ефективності відбивають вплив результатів здійснення проекту на прибутки і витрати відповідного бюджету. Основним показу-телем бюджетної ефективності, використовуваним для обгрунтування переслідуючи-ться в проекті заходів.
Оцінювальна комісія - спеціально створюваний орган, повноважний проводити оцінку персоналу і приймати рішення за результатами оцінки; формує експертний висновок за результатами зазначених видів оцінок. Для отримання первинних оцінок залучаються експерти, які при виставленні оцінок використовують фактори і дані, невідомі розробнику методики (відбивають специфіку як організації і посади, так і діяльності оцінюваного співробітника).
Природно, роль цих експертів не зводиться до механічного започне-нію позицій оціночного бланка. Тому для роботи експертів пропонується шкала інтервальних оцінок, вибір же конкретної оцінки залишається за ними. Для врахування особливостей конкретної організації та актуальних завдань оцінки персоналу наведена система показників, критеріїв і шкал може бути з-менена фахівцями з оцінки.
Особливе місце в технології відводиться етапу збору СВ і узагальнення оцінок експертів, визначених відповідно до системи показників, критеріїв і шкал оцінки. Від вибору експертів-оцінювачів залежить рівень достовірності та об'єктивності оцінки. Достовірність оцінки персоналу забезпечується залученням безпосередніх керівників оцінюваного співробітника, а також інших співробітників, які мають достовірної інформацією про його професіоналізм чинності спільної професійної діяльності. Це можуть бути його підлеглі, а також колеги. Дана технологія оцінки допускає також облік оцінок, отриманих співробітниками в процесі підвищення кваліфікації, публічних заходів і т. д.
Оцінки, виставлені різними експертами, кількість яких має бути більше трьох, обробляються з застосуванням спеціальних методів узагальнення експертних оцінок.
4. Витрати на персонал. Методи їх нормування, планування та аналізу.
Витрати, пов'язані з формуванням, розвитком та використанням трудового потенціалу, вельми різноманітні. Класифікація їх дозволила б розглядати конкретні витрати під різним кутом зору, зрозуміти роль кожного їх виду. Тоді управління персоналом набуде більш цілеспрямований характер.
В якості класифікаційних ознак приймаються:
* Фази процесу відтворення;
* Рівень підходу;
* Цільове призначення;
* Джерела фінансування;
* Характер витрат;
* Час відшкодування.
Така класифікація представлена на схемі 13.1.
Відповідно до класифікації за фазами процесу відтворення, витрати відносять до формування ("виробництву") кваліфікованої робочої сили, її перерозподілу та використання.
Якщо статті витрат на виробництво робочої сили не викликають труднощів у своїй розшифровці, то наступні дві вимагають певних роз'яснень. Фаза розподілу робочої сили на рівні підприємства реалізується в обмежених масштабах і пов'язана з можливими переміщеннями власних працівників у порядку переведення в інші структурні підрозділи, які знаходяться в інших регіонах, з витратами на залучення робочої сили з боку (витрати на проїзд, підйомні та добові для молодих фахівців та інших працівників тощо).
Що стосується витрат на робочу силу на стадії споживання, то тут слід виділити фонд заробітної плати (ФЗП), а також виплати і пільги з заохочувальних фондів підприємства, що не враховуються в ФЗП, але збільшують дохід працівників. Сюди відносяться також витрати, пов'язані з підтриманням робочої сили спроможні дієздатності (на медичне обслуговування, техніку безпеки, соціально-побутове обслуговування тощо), а також на соціальний захист та соціальне страхування.
Спірним, однак, залишається питання про віднесення до витрат на робочу силу витрат на створення умов для високопродуктивної праці, на заходи технічного й організаційного характеру (витрати на організацію робочих місць, їх оснащення, організацію якісного обслуговування і т.д.). Справа в тому, що, як вже зазначалося, до витрат на робочу силу відносяться лише витрати, що мають безпосереднє відношення до людини, спрямовані на збільшення його здатності до праці, на підвищення продуктивності за рахунок кваліфікації, розвитку здатності, мотивації і т.п.
КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки
Кафедра економіки та менеджменту
РЕФЕРАТ
З дисципліни: «Менеджмент персоналу»
На тему: "Ефективність управління персоналом»
Виконала:
Студентка гр. МБ-08
Пархоменко Марина
Сімферополь 2008
План
Введення
1. Економічні та соціальні аспекти ефективності роботи з персоналом
2. Система економічних показників ефективності управління персоналом, показники.
3. Технологія аналізу та оцінки ефективності управління персоналом
4. Витрати на персонал. Методи їх нормування, планування та аналізу
5. Нарахування економічних пільг у слідстві професійних захворювань і травматизму
Висновок
Список використаної літератури
Введення
У своїй роботі з кадрами керівництво підприємства орієнтується в першу чергу на ефективність необхідних матеріальних і фінансових витрат і організаційних зусиль. Така постановка питання для підприємства, яке функціонує в умовах самофінансування, видається цілком виправданою. Тому теорія та методологія управління персоналом повинна приділяти велику увагу проблемі оцінки ефективності управління пер-соналом, що має важливе теоретичне і практичне значення.
Ефективність означає результативність. Економічний ефект-тенсивністю - це отримання великих результатів при тих же витратах або зниження витрат при отриманні того ж результату. Отже, звертаючись до проб-Леме ефективності управління персоналом, необхідно насамперед з'ясувати, що представляють собою витрати і що слід розуміти під економічним ефектом.
1. Економічні та соціальні аспекти ефективності роботи з персоналом.
Розрахунок очікуваного економічного ефекту від внедение заходів щодо вдосконалення законодавства з лення системи правління персоналом включає наступні дані: вихідні дані для розрахунку економічної ефективності; розрахунку одноразових витрат; зростає поточних витрат (носії інформації та канцтовари, витрати на електроенергію, амортизаційні відрахування, поточний ремонт технічних засобів, сновним і додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, поштово-телеграф витрати, накладні витрати).
Ефективність удосконалення системи управенія персоналом мо-же бути оцінена на підставі таких суб'єктивних критеріїв, як:
1) ступінь співпраці різних підрозділів і служб зі службою управління персоналом;
2) думка лінійних керівників про ефективність служби управління персоналом;
3) готовність служби управління персоналом до співпраці з усіма ра-ками при вирішенні кадрових проблем;
4) конфіденційність взаємовідносин з працівниками;
5) швидкість, якість і ефективність виконання запитів, адресованих службі управління персоналом, та послуг, що надаються даною службою іншим підрозділам;
6) оцінка якості інформації і порад, що видаються службою вищому керівництву.
При розрахунку показників економічної ефективності на рівні ре-Алея складу резульат вдосконалення системи управління персоналом включаються:
1) регіональні виробничі результати; виручка oт реалізації про-дукції, виробленої персоналом;
2) соціальні й екологічні результати, що досягаються в регіоні (в організації за-ціях галузі);
3) непрямі фінансові результати, одержувані підприємствами і населенням регіону (організаціями галузі).
При розрахунках показників економічної ефективності на рівні орга-нізації враховуються:
1) виробничі результати;
2) виручка від реалізації виробничої продукції за вирахуванням ізрасхо-дова на власні потреби;
3) соціальні результати в частині, що ставиться до робітників організації і членам їх сімей.
До складу витрат при цьому включаються тільки одноразові поточні витрати організації без повторного рахунку (зокрема, не припускається одночасне урахування одноразових витрат на створення основних засобів і поточних витрат на їхню амортизацію).
Супутні капітальні вкладення у виробництво, викликані заходи з удосконалення управління персоналом, включають витрати на придбання або виготовлення основних і оборотних фондів.
Поточні витрати на вдосконалення управління персоналом розрахову-ються по кожній статті витрат, що змінюється в результаті здійснення заходів.
При оцінці ефективності заходів щодо вдосконалення управ-ління персоналом соизмерение різночасних показників здійснюється шляхом приведення (дисконтування) їх до цінності в початковому періоді.
Для приведення різночасних витрат, результатів і ефектів використовується норма дисконту, що дорівнює прийнятній для інвестора нормі доходу на капітал.
2. Система економічних показників ефективності управління персоналом, показники.
Витрати на вдосконалення системи управління персоналом підрозділів-виділяється на одноразові і поточні. Найчастіше ці витрати становлять значні розміри, тому їх необхідно враховувати при оцінці економічної ефективності вдосконалення системи управління персоналом. Одноразові витрати на вдосконалення управління:
Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4
де Ку1 - передвиробничий витрати;
Ку2-капітальні вло Ку пропозицій і підходів до управління, пов'язані з впровадженням МЕРО-приємств;
Ку3 - супутні капітальні вкладення у виробництво, викликані час здійснення заходів;
Ку4 - супутні капітальні вкладення при використанні продукції, виробленої після здійснення заходів.
Передвиробничий витрати (Ку.) складаються з витрат на науково-дослід-боти, розробку та впровадження заходів з удосконалення управління персоналом. Якщо роботи організація виконує силами своїх працівників, то витрати слід визначати за формулою:
де 3 - місячні оклад працівника, зайнятого розробкою оргпроекта, руб.;
М. - кількість місяців роботи в році /-го працівника, зайнятого оазработкой оргпроекта;
п - кількість працівників, зайнятих розробкою оргпроекта;
Kg - коефіцієнт, що враховує додаткову заробітну плату;.
кс - коефіцієнт, що враховує відрахування на соціальне страхування;
Зр - інші витрати, пов'язані з розробкою і впровадженням оргпроекта (витр-ди на відрядження, службові роз'їзди, канцелярські, типографські, поштово-телеграфні та телефонні витрати, витрати по використанню ЕОМ і оргтехніки при розробці оргпроекта, витрати на підвищення кваліфікації розробників орг-проекту і т. п.).
Передвиробничий витрати можна вважати окремо для кожного етапу розробки оргпроекта: розробка ТЕО, розробка завдання на оргпроек-вання, розробка ООП, розробка ОРП, впровадження оргпроекта, так як трудомісткість робіт на різних етапах значно відрізняється. Капітальні вкладення в управління, пов'язані з впровадженням заходів (Ку2), що визнача-ються за формулою:
Куг = Ктсу + КГК11 + КН + Ксрз + Кпк + Кос - Кв,
де КТС-витрати на придбання обчислювальної техніки, периферійних уст-пристроїв, засобів зв'язку, допоміжного обладнання, організаційної тих-ники (визначаються за прейскурантними цінами); Ктін - витрати на транспортування та-та покриття, монтаж, наладку і пуск технічних засобів управління;
Кн - витрати на покупку виробничо-господарського інвентарю визначається за прейскурантними цінами);
Кс з - затрати на будівництво та реконструкцію будівель, споруд та примі-щень, пов'язаних із заходами щодо вдосконалення управління персо-налом: Кс з - СПИ, де С-вартість
Н-висота поверху будівлі, приміщення, м;
Kng - витрати на перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників уп-ління для роботи в умовах після впровадження заходів;
К с - витрати на поповнення оборотних коштів;
АГ - сума реалізації вивільнених у результаті впровадження оргпроекта технічних засобів управління.
Загальний економічний ефект можна розглядати як результат тільки виробничої діяльності або як результат усієї господарської діяльності підприємства. У першому випадку економічним ефектом є вироблена продукція в натуральному або грошовому вираженні (валова, товарна, чиста продукція). У другому випадку береться до уваги не тільки виробництво продукції, але і збут, реалізація (обсяг реалізованої продукції, прибуток).
Продукція повинна бути виражена у поточних (діючих) цінах, що дозволяє порівнювати результат з витратами. Таким чином, підвищення ефективності може бути досягнуто або шляхом скорочення витрат для отримання того ж за обсягом виробничого результату, або за рахунок більш повільних темпів збільшення витрат у порівнянні з темпами зростання результату, коли збільшення останнього досягається за рахунок кращого використання наявних ресурсів.
Найбільш часто для оцінки ефективності виробництва застосовується показник ефективності витрат праці, зокрема показник продуктивності праці Пт:
Пт = Оп / Т,
де Оп - обсяг виробленої продукції протягом певного календарного періоду (руб); Т - затрати праці (люд.-год, чел.-дн., середня спискова чисельність працівників).
Однак треба віддавати собі звіт в тому, що цей показник змінюється під впливом багатьох факторів.
Видається, що більш обгрунтовані висновки про ефективність робіт в області управління персоналом дасть підхід до оцінки через вартість витрат підприємства на робочу силу (3). Дійсно, щоб процес праці відбувся, підприємство має піти на суттєві витрати. На різних підприємствах вартість одиниці праці Сi далеко не однакова, оскільки різний обсяг витрат на робочу силу:
З = 3 / Т.
З організацією відповідного обліку на підприємстві можна розрахувати показник, що характеризує обсяг продукції (або приріст обсягу продукції), який припадає на 1 крб. витрат на робочу силу (Ф). Цей показник визначається:
а) або як частка від ділення обсягу виробленої продукції у вартісному вираженні (у поточних цінах) на обсяг витрат на робочу силу: Ф = Оп / 3
б) або шляхом розподілу рівня продуктивності праці (у вартісному вираженні) на величину витрат, що припадають на ту ж одиницю витрат праці: Ф = Пт / Ст.
За аналогією з відомим показником фондомісткості продукції можна розрахувати показник, який представляє собою "питому затратоемкую продукції", де в якості витрат приймаються витрати підприємства на утримання робочої сили (Ур):
Ур = 3 / Оп
Показник питомої затратоемкую Ур є зворотним по відношенню до показника обсягу продукції в розрахунку на 1 крб. витрат Ф і характеризує витрати на робочу силу (у руб.), необхідні для отримання 1 руб. продукції.
Динаміка показника обсягу продукції в розрахунку на карбованець витрат на робочу силу Ф дозволяє контролювати зміну ефективності цих витрат: зростання випуску продукції на одиницю витрат говорить про їхню доцільність.
3. Технологія аналізу та оцінки ефективності управління персоналом.
Розробка і впровадження організаційних проектів вдосконалення сис-теми управління персоналом вимагає певних інвестицій, тому при розрахунку економічної ефективності даних проектів слід користуватися методичними рекомендаціями з оцінки ефективності інвестиційних проектів та їх відбору для фінансування.
Даний документ передбачає види ефективності проектів:
1) комерційну (фінансову) ефективність, що враховує фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників;
2) бюджетну ефективність, яка відображатиме фінансові наслідки здійснення проекту для федерального, регіонального або місцевого бюджетів;
3) народно-господарську економічну ефективність, що враховує зат-рати і результати, пов'язані з реалізацією проекту, що виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників інвестиційного проект.
Комерційна ефективність проекту визначається співвідношенням фі-нансових витрат і результатів, що забезпечують необхідну норму прибутковості.
Комерційна ефективність може розраховуватися як для проекту в цілому, так і для окремих учасників з урахуванням їхніх внесків по правилах. Показники бюджетної ефективності відбивають вплив результатів здійснення проекту на прибутки і витрати відповідного бюджету. Основним показу-телем бюджетної ефективності, використовуваним для обгрунтування переслідуючи-ться в проекті заходів.
Оцінювальна комісія - спеціально створюваний орган, повноважний проводити оцінку персоналу і приймати рішення за результатами оцінки; формує експертний висновок за результатами зазначених видів оцінок. Для отримання первинних оцінок залучаються експерти, які при виставленні оцінок використовують фактори і дані, невідомі розробнику методики (відбивають специфіку як організації і посади, так і діяльності оцінюваного співробітника).
Природно, роль цих експертів не зводиться до механічного започне-нію позицій оціночного бланка. Тому для роботи експертів пропонується шкала інтервальних оцінок, вибір же конкретної оцінки залишається за ними. Для врахування особливостей конкретної організації та актуальних завдань оцінки персоналу наведена система показників, критеріїв і шкал може бути з-менена фахівцями з оцінки.
Особливе місце в технології відводиться етапу збору СВ і узагальнення оцінок експертів, визначених відповідно до системи показників, критеріїв і шкал оцінки. Від вибору експертів-оцінювачів залежить рівень достовірності та об'єктивності оцінки. Достовірність оцінки персоналу забезпечується залученням безпосередніх керівників оцінюваного співробітника, а також інших співробітників, які мають достовірної інформацією про його професіоналізм чинності спільної професійної діяльності. Це можуть бути його підлеглі, а також колеги. Дана технологія оцінки допускає також облік оцінок, отриманих співробітниками в процесі підвищення кваліфікації, публічних заходів і т. д.
Оцінки, виставлені різними експертами, кількість яких має бути більше трьох, обробляються з застосуванням спеціальних методів узагальнення експертних оцінок.
4. Витрати на персонал. Методи їх нормування, планування та аналізу.
Витрати, пов'язані з формуванням, розвитком та використанням трудового потенціалу, вельми різноманітні. Класифікація їх дозволила б розглядати конкретні витрати під різним кутом зору, зрозуміти роль кожного їх виду. Тоді управління персоналом набуде більш цілеспрямований характер.
В якості класифікаційних ознак приймаються:
* Фази процесу відтворення;
* Рівень підходу;
* Цільове призначення;
* Джерела фінансування;
* Характер витрат;
* Час відшкодування.
Така класифікація представлена на схемі 13.1.
Відповідно до класифікації за фазами процесу відтворення, витрати відносять до формування ("виробництву") кваліфікованої робочої сили, її перерозподілу та використання.
Якщо статті витрат на виробництво робочої сили не викликають труднощів у своїй розшифровці, то наступні дві вимагають певних роз'яснень. Фаза розподілу робочої сили на рівні підприємства реалізується в обмежених масштабах і пов'язана з можливими переміщеннями власних працівників у порядку переведення в інші структурні підрозділи, які знаходяться в інших регіонах, з витратами на залучення робочої сили з боку (витрати на проїзд, підйомні та добові для молодих фахівців та інших працівників тощо).
Що стосується витрат на робочу силу на стадії споживання, то тут слід виділити фонд заробітної плати (ФЗП), а також виплати і пільги з заохочувальних фондів підприємства, що не враховуються в ФЗП, але збільшують дохід працівників. Сюди відносяться також витрати, пов'язані з підтриманням робочої сили спроможні дієздатності (на медичне обслуговування, техніку безпеки, соціально-побутове обслуговування тощо), а також на соціальний захист та соціальне страхування.
Спірним, однак, залишається питання про віднесення до витрат на робочу силу витрат на створення умов для високопродуктивної праці, на заходи технічного й організаційного характеру (витрати на організацію робочих місць, їх оснащення, організацію якісного обслуговування і т.д.). Справа в тому, що, як вже зазначалося, до витрат на робочу силу відносяться лише витрати, що мають безпосереднє відношення до людини, спрямовані на збільшення його здатності до праці, на підвищення продуктивності за рахунок кваліфікації, розвитку здатності, мотивації і т.п.
Слід мати на увазі, що віднесення витрат до тієї або іншій фазі відтворення робочої сили має більше теоретичне значення. На практиці ці три фази тісно пов'язані і витрати, здійснені на одній з них, прямо або побічно (через інші) сприятливо позначаться на кінцевому результаті - трудовому потенціалі підприємства. Як відзначається в літературі, "вплив фази використання робочої сили на інші елементи відтворювального циклу, зокрема на процеси, пов'язані з фазою виробництва робочої сили, явно виходять за рамки звичайного" зворотного впливу "вторинного явища на первинне (як це має місце у відтворенні продукції ) і є часом визначальним "[10].
Через раціональне споживання робочої сили можна розраховувати на отримання прибутку, що є одним з джерел коштів на подальший розвиток робочої сили як у якісному, так і в кількісному відношенні.
Аналітичні розрахунки витрат на робочу силу на рівні підприємства в умовах діючої системи обліку - справа дуже трудомістка. Перелік витрат, що включаються до собівартості [11], дозволяє конкретизувати групи витрат, що мають ту чи іншу цільову спрямованість, і отримати чітку картину щодо джерел фінансування. Разом з тим форми бухгалтерської звітності [12] не містять узагальнених показників витрат на робочу силу, у зв'язку з чим необхідна робота з документами первинного обліку.
Вибір джерела фінансування для підприємства має велике значення. Включення витрат на робочу силу в собівартість гарантує їх повернення після реалізації продукції. Фінансування з прибутку, особливо в даний час, досить проблематично, оскільки викличе скорочення коштів на оплату праці та поставить підприємство, перед жорсткою дилемою: або заробітна плата працівникам підприємства зараз або збільшення доходу від більш кваліфікованої робочої сили в майбутньому, якщо витратити частину прибутку на підготовку кадрів та підвищення кваліфікації.
При розподілі витрат на робочу силу на обов'язкові та необов'язкові для цілей аналізу кадрової політики підприємства особливий інтерес представляють останні, бо через їх регулювання підприємство у відповідності зі своїми цілями може впливати на поведінку працівників, забезпечуючи збільшення виробничого результату.
Класифікація за ознакою можливості і доцільності скорочення витрат (на резервообразующіе і нерезервообразующіе) виявляє проблему, суть якої полягає в наступному. Як і інші види виробничих витрат, витрати на робочу силу є складовою частиною собівартості продукції. А скорочення собівартості виступає важливим чинником відвели-чення прибутку. Звідси напрошується висновок, що, забезпечуючи система-тичні економію коштів на робочу силу, підприємство тим самим доби-ється збільшення прибутку. Однак при цьому не враховується, що багато зат-рати на робочу силу, за своєю суттю є капіталовкладеннями, будуть давати віддачу протягом тривалого періоду і їх скорочення при-веде до негативних наслідків, збитки від яких перевищить самі витрати.
Формування на підприємстві спеціального амортизаційного фонду позво-лило б вирішити цю проблему.
Крім витрат підприємства на робочу силу, наведених у додатку, управління персоналом пов'язане з витратами змісту самої кадрової служби, реалізацією нею функції управління.
Оскільки працівники служби є частиною колективу підприємства, то в загальних витратах враховані і витрати, які стосуються безпосередньо їх. До них слід додати лише матеріальні витрати й експлуатаційні рас-ходи на утримання кадрової служби (як частина загальногосподарських витрат) або, якщо буде потрібно аналіз ефективності роботи кадрової служби, до мате-ріальний і експлуатаційним витратам на її утримання додати частину загальних витрат на робочу силу припадає на працівників кадрової служби.
Крім витрат (витрат) на робочу силу при оцінці економічної ефек-тивності управління персоналом використовується показник ефекту від цієї діяльності. Розвиток трудового потенціалу колективу підприємства (як, втім, і окремого працівника), як наслідок прийнятих управлінських рішень, служить передумовою отримання додаткового результату від виробничої діяльності. Цей додатковий результат і є джерелом ефекту, який може приймати різну форму і оце-ється різними показниками. Так, ефект може знайти своє вираження у вигляді:
- Збільшення випуску продукції внаслідок зростання продуктивності праці, підвищення її якості, сортності (тут ми маємо справу з прямим кіль-веннимі складовими ефекту);
- Задоволеності працею, особливо якщо робота з кадрами будувалася на вчених-ті соціальних моментів у трудових відносинах (тут ефект також може проявитися в підвищенні продуктивності праці, зменшення шкоди від плинності кадрів у зв'язку зі стабілізацією колективу);
- Відносної економії коштів при скороченні термінів навчання завдяки підбору професійно орієнтованих працівників (ефект виражається економією коштів, необхідних для досягнення певного стану трудового потенціалу).
Слід також мати на увазі, що результат може бути проміжним - зміна кількісної характеристики фактора і кінцевим - наслідок впливу цього чинника вже на результати виробничої діяльності. Так, в якості проміжного результату можна розглядати підвищення ква-ліфікації робітників (середній розряд був 3,1, а став 3,4), кінцевий же результат - збільшення обсягу виробленої продукції або виручки від реалізації продукції кращої якості.
Загальний кінцевий ефект можна розрахувати, по-перше, як якусь узагальнено-ву величину всіх результатів (наприклад, приріст обсягу виробництва, ви-ручки від реалізації тощо), по-друге, як суму приватних ефектів від реаліз-ації конкретних заходів (напрямів кадрової роботи). Кожен з цих методів має свої позитивні і негативні моменти.
Якщо в якості загального показника діяльності колективу підприємства використовувати такі синтетичні показники, як обсяг виробництва, його приріст, зміна рівня продуктивності праці і т.п., то на їх величину впливає не тільки особистий фактор виробництва, мобілізований через управління персоналом, але і техніко -технологічні і організаційно-ри. На результат поточного року більший вплив могли надати витрати минулих років, ніж витрати поточного періоду. Тому, хоча сам по собі узагальнюючий показник дозволяє отримати однозначну відповідь на питання про наявність або відсутність ефекту, висновок щодо ефективності саме управління персоналом залишається відкритим. Занадто укрупнені розрахунки, пов'язані з оцінкою ефективності витрат на робочу силу, страждають сущест-веннимі похибками, причому саме з оцінкою результату.
Підсумовування загального результату з приватних показників більш припускає-чтітельно, так як дозволяє виявити, які з напрямків робіт дали поло-тивний результат, а які - негативний. Звичайно, загальна сума не буде ідентичною тій, яка була отримана за допомогою першого методу, з-за раз-відмінностей у методології підрахунків, з-за взаємного погашення позитивних і негативних результатів, повторного рахунку (бо фактори діють не самостійно, а під взаємозв'язку). Крім того, кількість складових загального ефекту може бути різним, залежно від того, які з напрямів робіт і заходів були прийняті до уваги.
Труднощі розрахунку загального ефекту пов'язані і з тим, що ефект від раз-особистих видів витрат проявляється в різних формах і їх часом важко навести спільного знаменника. Крім того, одні заходи поширюються на весь колектив, інші - лише на групу працівників. Коли проводиться аналіз ефективності конкретного заходу, то насамперед виходять з ефекту, отриманого для групи працівників. Сам ефект і зроблені з його урахуванням висновки є досить конкретними. Коли ж розраховується загальний показник по всій сукупності працівників, то групові ефекти, Обус-ловлений одними заходами, підсумовуються з ефектами по іншим ме-заходи. У подальшому розрахунки ведуться з використанням середніх поки-ників. І висновки носять загальний характер, дозволяючи отримати "вектор" направ-лінощів робіт з управління персоналом.
5. Нарахування економічних пільг у слідстві професійних захворювань і травматизму.
З метою забезпечення здоров'я і безпечних умов праці, зниження виробничого травматизму:
- Забезпечити фінансування всіх робіт та заходів з охорони праці та техніки безпеки;
- Проводити систематичну роботу з поліпшення умов праці, які забезпечують-вающих охорону праці і техніку безпеки на високому рівні, по ліквідувати-дації причин, що породжують травматизм і профзахворювання;
- Вести узагальнення і регулярний аналіз виробничого травматизму та профзахворювань з розробкою заходів і конкретних завдань щодо їх попередження і зниження;
- Своєчасно розробляти і переглядати нормативно-технічну до-документацію з охорони праці;
- Своєчасно забезпечувати працівників підприємства спецодягом,-спец-взуттям та іншими засобами індивідуального захисту згідно з галузевими нормами та вимогами чинного законодавства, організовувати над-лежачий догляд за ними і зберігання згідно з чинними правилами. У разі не забезпечення спецодягом та спецвзуттям виплачувати співробітникам гро-ву компенсацію на їх придбання;
- Забезпечити суворе дотримання посадовими особами вимог охорони праці, технологічної дисципліни, графіків планово-попереджувальних ремонтів;
- Вести постійну, цілеспрямовану роботу по раціоналізації робочих місць, забезпечення їх безпеки, ліквідації шкідливих виробничих факторів за рахунок впровадження нових прогресивних технологічних процесів, а також впровадження засобів механізації та автоматизації;
- Забезпечувати впровадження і суворе дотримання у технологічних процесах норм, вимог, стандартів і правил з охорони праці;
- Виконувати до 1 жовтня заплановані заходи з підготовки підприємства до зимового періоду.
Члени комісії з охорони праці мають право безперешкодно здійснювати контроль за дотриманням законодавчих та нормативних актів з охорони, безпеки праці (ст. 153 КЗпП, Закон України "Про охорону праці" (далі - Закон про охорону праці) і вносити обов'язкові для розгляду адмі-ністрації пропозиції щодо усунення виявлених порушень.
У випадках не забезпечення здорових і безпечних умов праці Рабо-тодатель виплачує потерпілим або членам їх сімей одноразові денеж-ні компенсації у разі каліцтва чи іншого ушкодження здоров'я працівника на виробництві з вини підприємства в наступних розмірах.
Виплату здійснювати з урахуванням індексу інфляції на момент виплати.
Роботодавець звільняється від відшкодування працівникові шкоди у зв'язку з трудо-вим каліцтвом, якщо доведе, що нещасний випадок стався не з її вини (знаходження працівника в нетверезому стані, виконання в робочий час ра-боти, не пов'язаної з виробництвом, або не обумовленої трудовим дого -злодієм, в інших випадках).
Розмір компенсаційного допомоги постраждалим від нещасного випадку на виробництві
Категорія постраждалих від нещасних випадків на виробництві (профза-болевания)
Розмір компенсаційного посібники
На родину
Додатково на кожного утриманця
1. По тимчасовій непрацездатності:
- До 10 календарних днів включно 0,2 середньомісячного заробітку 20% від суми у графі 2
- Від 10 календарних днів до 1 місяця включно 0,5 середньомісячного заробітку
- Від 1 до 2 місяців включно 1,5 середньомісячного заробітку
- Від 2 до 4 місяців включно 3 середньомісячних заробітки
2. Зі стійкою втратою працездатності (без встановлення інвалідності)
Середньомісячний заробіток за кожний відсоток втрати професійної працездатності 10% від суми у графі 2
3. Зі стійкою втратою працездатності та визнання потерпілого інвалідом 1,1 середньомісячного заробітку за кожен відсоток втрати професійної працездатності 10% від суми у графі 2
4. Зі смертельним результатом. П'ятирічний заробіток потерпілого. Річний заробіток (на кожного утриманця потерпілого), а також на його дитину, яка народилася після його смерті. Розмір зменшення одноразової допомоги потерпілому від нещасного випадку внаслідок невиконання ним вимог з охорони праці.
Порушення з боку потерпілого, які стали однією з причин нещасного випадку розмір зменшення одноразової допомоги. Виконання робіт у стані сп'яніння, якщо воно стало причиною нещасного випадку і якщо сп'яніння потерпілого не було обумовлено застосуванням на вироб-ництві технічного спирту, ароматичних та інших речовин 50%. Неодноразове свідоме порушення необхідних нормативних актів з охорони праці, за які раніше накладалися дисциплінарні стягнення, вилучався талон підприємця або інші засвідчені офіційні попередження 50% Первинне свідоме порушення техніки безпеки при обслуговуванні об'єктів і виконання робіт підвищеної небезпеки 40%. Первинне свідоме порушення правил поведінки, пов'язаних з експлуатацією машин, механічних пристроїв, виконанням технологічних процесів і робіт, які не є об'єктами підвищеної небезпеки 30%. Незастосування виданих засобів індивідуального захисту, передбачених правилами безпеки, якщо це порушення було: первинним 20% повторним 40%
Висновок
У висновку можна виділити наступні десять вимог і харак-теристик формування ефективних структур управління:
1) Скорочення розмірів підрозділів і їх укомплектування більш кваліфікованим персоналом.
2) Зменшення числа рівнів управління.
3) Групова організація праці як основа нової структури управління;
4) Орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів.
5) Створення умов для гнучкої комплектації продукції.
6) Мінімізація запасів.
7) Швидка реакція на зміни.
8) Гнучко переналагоджуване обладнання.
9) Висока продуктивність і низькі витрати.
10) Бездоганна якість продукції і орієнтація на тривкі зв'язки зі споживачем.
Висновком також може бути положення про те, що персонал є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.В силу такого положення люди для менеджера є «предметом номер один». Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх в созі-давальний процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню і просуванню по роботі.
Список використаної літератури
1. Маслов Є.В. М 316 Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник / За ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 1999 .- 312 с.
2. Генкін Б.М. Основи управління персоналом. -. М., 2000.
3. Управління персоналом. Навчальний посібник. Під ред. В.Ю. Сербінского, - М 2003
4. Уткін Е.А., Кочеткова О.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М., 2001