Зміст
Введення
Частина 1. Проблеми мотивації в існуючій практиці
Частина 2. Особливості управління персоналом в туристичному бізнесі
2.1 Роль персоналу в поліпшенні якості туристичних послуг
2.2 Вплив ролі керівника на ефективність менеджменту
Частина 3. Оцінка ефективності управління персоналом на прикладі туристичного агентства «Росіяни подорожі»
3.1 Формування кадрової політики як інструмент ефективної діяльності
3.1.1 Планування персоналу
3.1.2 Процес відбору кадрів
3.1.3 Підвищення кваліфікації персоналу
3.2 Роль мотивації у підвищенні ефективності роботи персоналу
3.3 Вплив якості роботи персоналу на формування іміджу фірми
3.4 Пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації персоналу
Висновок
Список літератури
Введення
В даний час для міжнародного туристського ринку характерна жорстка конкурентна боротьба за клієнта, ринки збуту і сфери впливу. На російському ринку збільшується кількість іноземних компаній, що займаються туризмом. Індустрія туризму унікальна тим, що службовці становлять частину її продукту. Аналіз економічних досліджень в області туристського бізнесу показав, що коли мова йде про вдосконалення управління туристською організацією, то особлива увага приділяється питанням навколишнього середовища, ринку, конкурентам, клієнтам. Однак, головні зусилля управління в індустрії туризму повинні бути спрямовані на її персонал.
Персонал в індустрії туризму є найважливішою складовою частиною кінцевого продукту, одним з основних ресурсів конкурентних переваг організації, і, отже, якість обслуговування в туристських організаціях залежить від майстерності і свідомості службовців. Задоволення клієнта в сфері обслуговування досягається ввічливістю персоналу та його чуйністю.
Таким чином, ефективне управління людьми перетворюється в одну з найважливіших функцій туристської організації - у функцію управління персоналом. Мета управління персоналом в індустрії туризму полягає в тому, щоб мотивувати службовців на надання клієнтам якісного і задовольняє їх обслуговування. А це неможливо без відповідної координації дій персоналу, мотивації і формування корпоративної культури, що підвищує лояльність споживачів до туристської організації.
Особливо сьогодні, в умовах економічної кризи, ефективність рурістіческой діяльності у вирішальній мірі залежить від системи менеджменту та професіоналізму персоналу фірми, що обумовлено складністю структури і механізму взаємодії менеджера та клієнта. Це і пояснює актуальність обраної теми роботи.
Метою даної роботи стане вивчення проблем мотивації персоналу в туристичному бізнесі, розгляд існуючої системи на конкретному прикладі, внесення пропозицій щодо поліпшення методів мотивування персоналу на прикладі туристичної фірми «Росіяни подорожі».
Об'єктом буде туристична компанія «Російські подорожі».
Предметом дослідження є формування та вдосконалення системи мотивації персоналу турфірми.
Щоб досягти постевленную в роботі мета, необхідно вирішити ряд завдань, а саме:
Розглянути проблеми мотивації в існуючій практиці;
Вивчити особливості управління персоналом в туристичному бізнесі;
Виявити особливості управління персоналом;
Описати роль планування розвитку персоналу;
Більш докладно зупинитися на ролі керівника в ефективності менеджменту;
Дати оцінку ефективності управління персоналом на прикладі туристичного агентства «Росіяни подорожі»;
Проаналізувати вплив якості роботи персоналу на формування іміджу туристичного агентства «Росіяни подорожі»;
Дати свої пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації персоналу.
У процесі роботи використовуються матеріали з вітчизняних бібліографічних джерел та електронні сайти Інтернету. До списку літератури включені всі автори, роботи яких були використані у підготовці курсового завдання, а також автори, рекомендовані викладачем. З ними можна ознайомитися у списку джерел літератури.
Частина 1. Проблеми мотивації в існуючій практиці
Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно спонукати людей працювати на організацію. Але вони вважали, що для цього достатньо простої матеріальної винагороди. Це зазвичай виявляється успішним, хоча, по суті, і не так. У той же час можна зробити висновок про помилковість судження, що гроші завжди спонукають людину працювати старанніше.
Розглянувши основи сучасних поглядів на мотивацію діяльності людини видно, що справжні спонукання, які примушують віддавати роботі максимум зусиль, важко визначити, і вони надзвичайно складні. Лише оволодівши сучасними моделями мотивації, керівник підприємства зможе значно розширити свої можливості в залученні освіченого, забезпеченого працівника сьогодення до виконання завдань, спрямованих на досягнення цілей організації.
Підприємства та організації індустрії гостинності надають більше значення наявності у працівників мотивації, ніж їх здібностям. І це обгрунтовано, оскільки порівняно високий рівень мотивації в кінцевому підсумку призводить до кращих результатів в роботі. Парадокс існуючої ситуації полягає в тому, що в підприємствах і організаціях індустрії гострепріімства не приділяється такої ж уваги до мотивації при підборі на роботу осіб, які вже мають досвід роботи. Досвід попередньої роботи більшою мірою, ніж мотивація, виступають у цьому випадку в якості головного критерію.
Більшість мотиваційних програм є компенсаційні програми, побудовані на основі включення до них будь-яких стимулюючих інтерес факторів, таких як заохочення за відповідну позитивну поведінку або, навпаки, відсутність заохочення у негативних випадках. Існують такі форми заохочення, як наприклад, присудження звання кращого працівника за місяць, преміювання за продаж певної кількості спиртних напоїв (для барменів та офіціантів), заохочення за якісне обслуговування, заохочення за підтримку безпеки, навіть заохочення за усмішку. З цим пов'язана низка проблем, які обмежують ефективність цих заохочень з часом.
По-перше, орагнізація може мати таке незліченне число цих програм, що проконтролювати їх виконання на практиці виявляється майже неможливо. А саме ці системи заохочень якраз і вимагають постійного контролю. У більшості випадків керівництво підприємства з плином часу холоне до цих програм, і вони стають формальними і повторюваними. Працівники починають раціоналізувати процес отримання таких заохочень. Скажімо, «Дмитро отримав заохочення минулого місяця, наступним у цьому місяці, очевидно, буде Павло та Іван». Поступово всі подібні заохочення втрачають своє значення.
Більш того, подібні «заохочення» стають нормою, і якщо з якої-небудь причини вони раптом припиняються, це викликає розчарування в колективі. Якщо почати розбиратися в причинах існування подібної практики, виявиться, що в основі лежить низький рівень мотивації. Для багатьох працівників потрібно пряник, щоб вони почали працювати.
Навпаки, якщо ми візьмемо за основу ідею про те, що більшу частину колективу повинні соствалять мотивовані і здатні працівники або, принаймні, просто мотивовані, то потреба у програмах заохочення в значній мірі відпадає. З точки зору теорії управління, програми заохочення задовольняють потреби більш низького порядку. Різні системи мотивації, отже, не будуть мати тривалих результатів, якщо ними будуть компенсувати слабку роботу при підборі кадрів.
Порівняно великий, але не використовується в достатній мірі потенціал для мотивації працівників закладено, отже, на ранніх стадіях кадрового процесу, на рівні орієнтації, офіційного призначення і навчання. Відомо, що плинність робочої сили на багатьох посадах в індустрії гостинності не просто висока, а найвища саме в перші місяці призначення працівників. Це викликано незахищеністю, яку працівник іспитвает в перший час на новому місці, недоліком знань приминительно до даної роботи, а також часто зустрічаються невідповідністю між уявленнями про роботу і самою роботою. Оскільки вважається, що знань при підборі кадрів виявляється перевагу перед мотивацією, саме цьому компоненту на новому місці роботи приділяється слабку увагу.
Новим працівникам потрібні знання про Місці - функціональних обов'язків та вимоги до виконуваної роботи, колективі - людей, що оточують працівника, з якими він буде вступати в контакт у повсякденних справах, Політиці - завдання компанії і очікуваннях її працівників, і Продукті - комплексі послуг, з якими компанія виходить на ринок.
Оскільки в індустрії гостинності ведеться рішуча боротьба з такими проблемами, як низький рівень мотивації, непогано нагадати, що працівники потребують як в інформації, так і в можливості підвищувати свою професійну майстерність, яке дозволило б їм ефективно працювати на своєму робочому місці.
Коли необхідна інформація і можливість вчитися надаються на ранній стадії їхньої кар'єри, в наявності переваги, які дає мотивована і кваліфікована робота.
Частина 2. Особливості управління персоналом в туристичному бізнесі
2.1 Роль персоналу в поліпшенні якості туристичних послуг
З розвитком міжнародної торгівлі і глобальних зв'язків у всіх сферах діяльності людини ростуть зусилля вчених і менеджерів різних організацій щодо вдосконалення управління персоналом.
Індустрія туризму унікальна тим, що службовці становлять частину її продукту. Аналіз економічних досліджень в області туристського бізнесу показав, що коли мова йде про вдосконалення управління туристською організацією, то особлива увага приділяється питанням навколишнього середовища, ринку, конкурентам, клієнтам і тому подібне, однак головні зусилля управління в індустрії туризму повинні бути спрямовані на її персонал.
Персонал в індустрії туризму є найважливішою складовою частиною кінцевого продукту, одним з основних ресурсів конкурентних переваг організації, і отже, якість обслуговування в туристських організаціях залежить від майстерності і свідомості службовців. Задоволення клієнта в сфері обслуговування досягається ввічливістю персоналу та його чуйністю.
Таким чином, ефективне управління людьми перетворюється в одну з найважливіших функцій туристської організації - у функцію управління персоналом.
Важливою особливістю туристичного продукту, що відрізняє його перш за все від промислових товарів, є широка участь людей у виробничому процесі. Таким чином людський фактор робить сильний вплив на його неоднорідність і якість. Для підтримки якості обслуговування багато туристські організації розробляють стандарти обслуговування - комплекс обов'язкових для виконання правил обслуговування туристів, які покликані гарантувати встановлений рівень якості для всіх вироблених операцій.
Стандарт визначає критерії, за якими оцінюються рівень обслуговування клієнтів та діяльність персоналу організації. До таких критеріїв, наприклад, у готелях, відносяться: час відповіді на дзвінок про отримання інформації або бронюванні; час оформлення в службі розміщення (черги бути не повинно); час, що витрачається на надання конкретної послуги (наприклад, прання та чищення речей гостя повинні займати не більше доби); зовнішній вигляд і наявність уніформи; знання іноземних мов персоналом.
Проте стандартизація не вирішує всіх питань якісного обслуговування клієнта, тому що якість туристських послуг - це властивість, яке призначене для формування у споживача почуття задоволеності його очікуванням.
Клієнтів у туристської організації нескінченна безліч, у кожного свої очікування і своє обумовлене індивідуальними особливостями психіки та інтелекту. Якість обслуговування в туристських організаціях залежить від вміння персоналу:
розпізнати і оцінити вимоги кожного клієнта до замовляється обслуговування;
оцінити сприйняття кожним клієнтом наданого йому обслуговування;
оперативно коригувати процес обслуговування, домагаючись задоволеності кожного клієнта надаються обслуговуванням.
Таким чином, в даний час для кваліфікованої роботи в індустрії туризму, крім технологічної підготовки і знань, також необхідна відповідна психологічна підготовка, володіння питаннями міжособистісного спілкування.
Все більшого значення набувають особистісні якості працівника, його інтуїція, досвід, здатність і вміння оцінювати ситуацію з різних сторін, в тому числі і з точки зору своїх клієнтів, можливість творчо і новаторському підійти до вирішення виникаючих проблем. (Табл. 01).
Таблиця 01 «Ідеальний» менеджер з продажу для роботи в організаціях індустрії туризму
Вимоги до персоналу туристських організацій | Рейтинг вимоги (1 - найменший, 5 - найбільший) | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
Вища / неповна освіта в галузі туризму | |||||
Знання іноземної мови | |||||
Мінімальний робочий стаж роботи в туризмі | |||||
Навички продажів, презентацій | |||||
Робота на ПК з інформаційними системами | |||||
Особистісні та ділові якості | |||||
Комунікабельність | |||||
Орієнтація на досягнення результату | |||||
Клієнтоорієнтованість | |||||
Відповідальність | |||||
Учитися | |||||
Здатність планувати роботу, організованість | |||||
Стресостійкість | |||||
Уміння працювати в команді | |||||
Акуратність | |||||
Уважність | |||||
Лояльність до компанії | |||||
З наведених даних видно, що найбільший рейтинг присвоєно таким особистісним і діловим якостям, як комунікабельність, орієнтація на досягнення результату, клієнтоорієнтованість, відповідальність, стресостійкість, акуратність, уважність і лояльність до компанії. Ці вимоги пояснюються тим, що в індустрії туризму помилка, допущена персоналом, може вплинути на подальший вибір клієнта і на його задоволеність якістю обслуговування. Погане обслуговування викликає велику реакцію у споживача, ніж хороше.
Таким чином, грамотно розроблена концепція і гарний матеріально-технічне оснащення - це ще далеко не все. Гості не будуть повертатися, якщо її працівники не виправдовують їх очікувань. Весь персонал організацій індустрії туризму (менеджер в турфірмі; в готелі - клерк на реєстрації, офіціант, консьєрж; гід; водій автобуса тощо) повинен докласти зусиль, щоб у клієнта після подорожі залишилося почуття глибокого задоволення. Їхнє ставлення, зовнішній вигляд і готовність виконати будь-яке прохання гостя формують загальне враження від обслуговування.
Більшість організацій в індустрії туризму не приділяють належної уваги управлінню персоналом, вважаючи персонал допоміжним компонентом. Однак це невірний підхід, так як люди в індустрії туризму є щонайменше частиною компанії і все більше частиною самого туристичного продукту, за який організації і отримують свій основний дохід.
У перспективі в індустрії туризму буде відбуватися переорієнтація управління по шляху підвищення ефективності використання персоналу. Тому найбільш передові туристські організації в світі вже в даний час визнають, щоб бути конкурентоспроможними на ринку, необхідно мати професійно підготовлених співробітників і серйозно займатися питаннями управління персоналом.
Головне завдання кадрової роботи сьогодні - пошук і залучення якісних працівників, створення умов для повного розкриття їх потенціалу. Управління персоналом за змістом набагато ширше, ніж просте вирішення кадрових проблем. Воно орієнтується на визначення майбутніх потреб і розвиток потенціалу працівника, а також на усвідомлення кожним працівником власних завдань, створення сприятливого клімату трудового, мотивуючого персонал на досягнення поставлених цілей.
Мета управління персоналом в індустрії туризму полягає в тому, щоб мотивувати службовців на надання клієнтам якісного і задовольняє їх обслуговування. А це неможливо без відповідної координації дій персоналу, мотивації і формування корпоративної культури, що підвищує лояльність споживачів до туристської організації.
2.2 Вплив ролі керівника
Протягом кількох десятиліть менеджери та вчені, які займаються проблемами поведінки, працювали над встановленням характеристик ефективної управлінської практики. Намагаючись зрозуміти якості ефективного управління, вони записували і аналізували, як ефективні та неефективні керівники виконують свої щоденні завдання. Різниця між ефективною і неефективною роботою була, таким чином, задокументовано, і висновок безлічі фахівців полягає в тому, що унікальним управлінським якістю є лідерство.
Ми визначаємо лідерство, як здатність використовувати людські та інші ресурси для отримання результату. Аналіз лідерства коротко викладається тут з метою показати його зростаючу практичність.
Високий рівень здібностей до керівництва необхідний, коли керівник несе пряму відповідальність за групу людей. Найбільш розвинені здібності до керівництва потрібні, коли в здійснюваної роботі не вистачає інтересу для розкриття потенціалу та зростання самоповаги учасників або коли людям нелегко визначити свій внесок в роботу. Групи, члени яких повинні ефективно взаємодіяти для виконання складних завдань, також висувають високі вимоги до уміння керувати. Керівники, яким потрібні лише низькі навички керівництва, навряд чи будуть мати справу з контролем над роботою інших людей. Це зазвичай менеджери технічних процесів, що вимагають в цілому компетентних у своїй роботі виконавців.
Кожен керівник повинен дбати про підвищення компетентності тих, ким він керує. Майже кожна людина володіє значним потенціалом для особистого і професійного зростання, і в міру подорожчання людських ресурсів стає все більш важливо задіяти цей потенціал. Розвиток людей - це ключовий елемент ефективності управління, який дозволяє отримати наступні результати:
зростання зацікавленості та наснаги працівника;
більш високі результати роботи;
поява кандидатів на висування;
збільшення життєвої енергії та створення сприятливого клімату;
постійне підвищення стандартів.
Нас цікавить, що можуть зробити управлінці-практики для розвитку своїх викладацьких навичок, серед яких можна виділити:
створення сприятливого середовища для особистого зростання;
вміння оцінити індивідуальні потреби;
вміння консультувати;
здатність брати уроки з досвіду роботи.
У якомусь сенсі кожен керівник великої туристкою фірми є за сумісництвом викладачем, який постійно розвиває людей. Вихідним матеріалом для навчання стають поточні питання. Ніхто не очікує знайти у менеджерів патоки професійних викладачів, але зате вони мають одним унікальним перевагою у навчанні: все, що відбувається на роботі, реально. Справжнє розвиток повинен знаходити відображення у зростанні щоденної діяльності. І старший за посадою серед присутніх може внести дуже важливий внесок в це.
Моделі управління персоналом
Ешріджская модель: ця модель була розроблена Ешріджскім коледжем з менеджменту в Англії у 60-70 роки. Вона розрізняє чотири стилі керівництва:
накази;
консультації;
єднання.
Накази: менеджер виробляє власне рішення і передає його підлеглим для виконання. Персонал очікує зазначений до виконання без жодних питань.
Реклама: в даному випадку менеджер також виробляє власне рішення, але замість простого оголошення його підлеглим, він намагається переконати їх, що дане рішення є найкращим, тобто він рекламує дане рішення, щоб звести нанівець будь-який потенційний опір.
Консультації: менеджер, застосовуючи цей стиль, не виносить рішення до тих пір, поки не проконсультується зі своїми підлеглими. Він надає їм зручний випадок висловити думки, пропозиції та поради, усвідомлюючи, що службовці насправді можуть знати у певних областях більше, ніж він сам.
Такий менеджер може мати хороших фахівців-консультантів з окремих галузей знань. Остаточне рішення все ж належить менеджеру, але воно не буде прийнято, поки не вислухано думку підлеглих, які в такий спосіб відчувають себе залученими в справу і відчувають свою значущість.
Єднання: застосовуючи цей стиль, менеджер разом з підлеглими на рівноправній основі виробляє демократичне рішення. Менеджер визначає проблему і може позначити межі, в межах яких може бути вироблено рішення (наприклад, бюджетні обмеження). Потім проблема обговорюється у вільній дискусії серед підлеглих, і остаточне рішення зазвичай буває відображенням рішення більшості.
Ці чотири стилю легкі для розуміння і найчастіше зустрічаються в повсякденному житті. Більшість менеджерів застосовують різні стилі в різних ситуаціях. Якщо горить будівля, менеджер накаже вам іти, так як це не час для демократичних рішень.
З іншого боку, якщо перефарбовується кімната відпочинку, він може успішно застосувати стиль єднання, що допускає вільну дискусію для вирішення питання кольори забарвлення, меблів і т.д. Таким чином, деякі менеджери діють в рамках певного стилю, але більшість фактично застосовують залежно від обставин всі чотири стилю.
Схема Блейка-Моутон:. Роберт Блейк і Джейн Моутон - американські психологи. Їх робота заснована на можливості підготовки та навчання ефективних управляючих. Вони вважають, що підготовка менеджера - це виховання певної позиції та поведінки серед підлеглих. Робота менеджера повинна бути спрямована на стимулювання творчості, підтримку нововведень, для менеджера обов'язково вміння ставити конкретні, здійсненні завдання перед підлеглими.
Схема Блейка-Моутон включає теоретичну розробку, з допомогою якої менеджери зможуть виробити свій стиль в організації людей для виконання поставленої перед ними завдання. Ця «сітка» управління була успішно застосована в різних країнах, різного роду організаціях і функціональних відділах в межах організації.
Вона однаково застосовна від менеджерів нижчої ланки до провідних посадових осіб. Вона заснована на двох базисних елементах адміністративного поведінки: турбота про людей і турбота про виробництво. У цьому контексті виробництво має на увазі всі види продукції і послуг: розрахункові операції, вартість продажу, якість надаваних послуг та інше.
Керівництво, яке надто зосереджена на виконанні завдання, виявляється не в змозі забезпечити оптимальний випуск продукції, оскільки протиставляє себе колективу. Керівники високопродуктивних колективів зосереджуються іноді на підборі кадрів, але це, як відомо, може дати позитивний результат лише на короткий час, і незабаром продуктивність все одно буде страждати. Правильний баланс вимагає використання, як індивідуальної зацікавленості, так і загального настрою колективу на виконання спільної справи.
Частина 3. Оцінка ефективності управління персоналом на прикладі туристичного агентства «Росіяни подорожі»
3.1 Формування кадрової політики як інструмент ефективної діяльності
Важливим інструментом управління є кадрове планування, що забезпечує цілеспрямований розвиток колективу відповідно до ресурсними можливостями і цілями фірми.
Кадрове планування являє собою частину всієї системи планування, тому воно повинно бути тісно пов'язане з іншими його видами (планування виробництва, збуту, фінансів, інвестицій). Через кадрове планування здійснюється вплив на такі сторони кадрової роботи, як:
потреба в персоналі;
робота за наймом та заповнення вакантних робочих місць, підготовку кадрів;
витрати на робочу силу та ін
Будь-які зміни стану робочої сили повинні здійснюватися з урахуванням як рушійних сил (моментів, що обумовлюють доцільність зміни саме в цю сторону), так і стримуючих.
Серед останніх можна виділити опір з боку працівників як об'єкта управління сприймати нове у зв'язку з різною оцінкою одних і тих же подій, фактів, наявністю узкособственніческіх інтересів, неправильним розумінням цілей організації і т.д. Результативність перетворень залежить від методів їх проведення. Стратегія управління змінами може бути директивною, переговорної, нормативної, аналітичної або орієнтованої на дії.
Залежно від ситуації найбільший ефект можуть дати роз'яснення, спілкування, участь працівників у реорганізаційному процесі для підвищення інтересу до змін, допомогу або підтримка (якщо люди бояться перетворень), переговори і забезпечення згоди тих, кого перетворення стосуються, на активну участь в них, явне або неявне примус і ін
У компанії ТОВ «Російські подорожі» система оцінки результатів праці у взаємозв'язку з оцінкою особистих якостей працівників дозволяє організувати просування працівників по службі. Управління персоналом в ТОВ «Російські подорожі» забезпечує сприятливе середовище, у якій реалізуються творчі можливості працівників, розвиваються їх здібності.
У підсумку люди одержують задоволення від виконуваної роботи і суспільного визнання своїх досягнень. Широко розповсюдженим засобом впливу на працівника, на складаються трудові відносини в ТОВ «Російські подорожі» є мотивація праці, що передбачає:
систему винагороди, матеріального і морального заохочення;
збагачення змісту праці, підвищення інтересу до роботи;
розвиток персоналу, надання можливості професійно-кваліфікаційного просування, планування кар'єри;
поліпшення соціально-психологічного клімату в організації завдяки зміні стилю керівництва, умов їхньої роботи, заохочення індивідуальної та групової ініціативи, творчості і саморозвитку;
активне залучення працівників в управління трудовими процесами.
Як засіб управління персоналом в ТОВ «Російські подорожі» виступає регулювання трудових відносин між адміністрацією та працівниками. Оскільки інтереси адміністрації і працівника не завжди збігаються, важливо забезпечити в колективному договорі досягнення співробітництва з таких питань, як підвищення продуктивності праці, управління і розвиток підприємства і т.д., а також згоди щодо процедури розгляду трудових конфліктів, скарг робітників і службовців.
Реалізація всіх можливостей, закладених у методах управління, залежить від конкретних людей, від їхньої кваліфікації, компетентності, знань, дисципліни, мотивації, сприйнятливості до навчання, здатність вирішувати проблеми.
Формування у працівників потрібної компетенції починається вже при підборі кадрів і прийомі на роботу кадрів. Люди, які прийдуть в організацію, повинні прагнути максимально, опанувати аспектами даного бізнесу.
На сьогодні ТОВ «Російські подорожі» домагається не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг роботи. Система роботи з кадрами в компанії спланована таким чином, щоб постійно домагатися збільшення в складі робочої сили компанії тих людей, хто має добрі знання, і стежити за тим, щоб таких працівників ставало все більше.
У результаті прогнозу попиту і пропозиції на трудові ресурси ТОВ «Російські подорожі» з'ясовує кількість людей, в яких вона потребує, рівень їх кваліфікації та розстановку кадрів.
Отже, в компанії розроблена узгоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією та працівниками.
3.1.1 Планування персоналу
Визначення потреби в персоналі - одне з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу. Розуміння динаміки факторів, що впливають на потреби організації в персоналі - основа планування людських ресурсів в туризмі. Слід розрізняти якісну і кількісну потребу в персоналі. Обидва ці виду потреби в практиці планування чисельності розраховують в єдності і взаємозв'язку.
Якісна потреба - потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:
вимог до посад і робочих місць, закріпленим в посадових інструкціях або описах робочих місць;
штатного розкладу організації та підрозділів, де фіксується склад посад;
документації, що регламентує організаційно-управлінські процеси з вимогами щодо професійно-кваліфікаційним складом виконавців.
Планування персоналу - це процес визначення потреб організації в кадрах, тобто визначення того коли, де, скільки, якої кваліфікації, якою вартістю, які співробітники будуть потрібні в майбутньому. Потреби організації в співробітників змінюються з часом під впливом ряду зовнішніх і внутрішніх факторів. Подібні зміни не завжди означають збільшення чи збереження попиту на вироблений організацією продукт, а значить, і на робочу силу.
У цілому потреба підприємства в трудових ресурсах визначається попитом на товари і послуги та рівнем продуктивності праці. Це кількісний аспект проблеми, суть якого полягає у визначенні кількості співробітників, необхідних для майбутнього цілеспрямованого виконання завдань організації, в кількісному, якісному, часовому і просторовому відношенні.
Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентноздатності і виживання фірми. Під управлінням кадровими ресурсами зазвичай розуміють всю сукупність заходів, спрямованих на формування колективу і повне використання його здібностей в процесі роботи. Для досягнення успіху на ринку урістскіе компанії повинні мати у своєму розпорядженні стабільним персоналом.
Система управління персоналом являє собою комплекс цілей, завдань та основних напрямів діяльності, а також різних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на забезпечення постійного зростання ефективності виробництва, продуктивності праці і якості роботи. Вона складається з кількох підсистем, що виконують відповідні функції: підсистема підбору і розстановки кадрів; підсистема профвідбору, підвищення кваліфікації і зростання професійної майстерності; підсистема якості праці і методів його оцінки; підсистема мотивації трудової діяльності.
Всі вони пов'язані єдиною метою підприємства - підвищенням продуктивності праці на основі максимально можливої реалізації здібностей працівників. Всі підсистеми спрямовані на те, щоб потенційні здібності співробітників умовах туристського підприємства повністю розкрилися.
3.1.2 Процес відбору кадрів
Навіть якщо організація здатна залучати нових службовців, є багато труднощів на шляху підбору правильної людини на певну роботу. Деякі люди думають, що вони можуть відразу ж оцінити інших, але насправді це є різновидом побитого упередженої думки. Інші не приділяють цій важкій задачі достатньо часу або покладаються лише на одне джерело інформації, зазвичай це співбесіда.
Проте воно не може надати їм всі необхідні відомості, навіть якщо вони добре володіють навичками проведення такого роду заходів. Найнебезпечнішим є те, що займаються підбором службовців не знають, що вони хочуть, і це робить неефективним процес відбору. Відбір персоналу в ТОВ «Російські подорожі» можна представити у кілька етапів. Визначення правил відбору дозволяє уточнити основні процедури оцінки кандидатів, а також виділити ключові позиції порівняння претендентів.
Первинний відбір починається з аналізу списку і документів кандидатів. Його мета - відсіяти тих, хто не володіє мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Виявлення кандидатів відбувається шляхом аналізу їх анкет, резюме, характеристик, рекомендацій на предмет їх відповідності вимогам фірми до майбутнім співробітникам. Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації, відносної важливості посади. Однак за допомогою оцінки документів можна отримати обмежену кількість інформації.
Відбір персоналу в ТОВ «Російські подорожі» в основному складається з п'яти етапів. Спочатку, для полегшення аналізу, всім претендентам у ТОВ «Російські подорожі» пропонується стандартний бланк заяви, що включає відомості про прізвище, вік, освіту, досвід роботи, спеціальні пункти. Заява поєднане з анкетою, що містить питання про попередню роботу, заробітної плати, причини звільнення, інтересах, досвіді роботи, нагороди, почесні звання, публікаціях, а також про осіб, які можуть щось повідомити про претендента.
У результаті аналізу документів приймається рішення про доцільність особистої зустрічі з претендентом. Запрошення на неї попередньо робиться по телефону. Перед ознайомчим співбесідою, що відбуваються в рамках такої зустрічі, стоять такі основні завдання:
Первинне визначення компетентності, особистих якостей претендента та його зацікавленості у роботі.
Інформування його про саму фірму, обов'язки, можливі труднощі та переваги роботи в ній.
З'ясування інтересів і очікувань обох сторін, можливості знаходження порозуміння між ними.
Надання претенденту можливості самому оцінити, чи дійсно він хоче отримати дану роботу.
Результати ознайомчого співбесіди з кандидатами в ТОВ «Російські подорожі» зазвичай дозволяють відсіяти відразу ж до 80 - 90% цих осіб, а для решти вибрати найбільш відповідні способи подальшої перевірки та вивчення психологічних і професійних якостей, їх придатності виконувати відповідну роботу.
Цільові співбесіди дають можливість оцінити інтелект, професіоналізм, ерудицію, кмітливість, старанність, реакцію, відкритість новому, спостережливість, допитливість, ініціативність, ентузіазм, розсудливість, чесність, причини залишення колишнього місця, вправно і т.п.
Загалом, крім співбесід, які практикуються в ТОВ «Російські подорожі», інформацію про претендента так само можна отримати за допомогою аналізу і перевірки автобіографій, характеристик, рекомендацій з останнього місця роботи. Але в цілому їх достовірність дуже невисока, як свідчить досвід, 25% характеристик та рекомендаційних листів - хибні. Тому часто їх зміст мало кого цікавить: головне - загальний висновок, а то й просто сам факт наявності. Крім того, вони містять формацію переважно про минуле кандидата, а не про його справжніх і перспективні можливості. Далеко не всі методи відбору персоналу є ефективними.
Тим не менш, досить надійним способом перевірки є тестування, яке призначається як для відбору кращих кандидатів, так і для відсіву слабких. З допомогою тестів можна оцінити: швидкість і точність виконання роботи, стійкість уваги, аналітичність мислення, акуратність, зорову пам'ять, вміння швидко орієнтуватися, посидючість, старанність, інтерес до роботи, вміння спілкуватися з людьми, особисті схильності. Переваги тестування полягають в оцінці сучасного стану кандидата з урахуванням особливостей організації та її майбутньої діяльності.
На великих підприємствах завершальним етапом процесу відбору є співбесіда з керівником, який за допомогою фахівця з персоналу на основі зіставлення різних кандидатів вибирає найбільш гідного з них. Таке співбесіда проводиться звичайно з групою кращих претендентів (2-3 людини на кожну посаду), що направляються кадровими службами. Тут і відбувається остаточне вирішення долі претендента.
Звичайно, навряд чи можна знайти ідеального кандидата. Тому вимоги до посади повинні бути реалістичними і допускати певний ступінь гнучкості.
3.1.3 Підвищення кваліфікації персоналу
Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безперервна й високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що в свою чергу сприяє підвищенню його теоретичних знань, практичних умінь і навичок. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці.
На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, ніж у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своїх безпосередніх обов'язків в процесі виробництва.
Це багато в чому зумовлює їх більш високу ступінь задоволеності своєю працею. Вивчаючи задоволеність робітників і можливі шляхи підвищення стабілізації трудового колективу, виявляють переважні напрями цієї роботи. Істотне значення мають соціальний клімат у колективі.
Вплив різних видів і форм підготовки і підвищення кваліфікації робітників на результати господарської діяльності підприємства визначається рядом показників, які можна об'єднати у дві групи: економічні та соціальні.
У число економічних показників входять: зростання продуктивності праці, якість продукції, економія матеріальних ресурсів і т.д. Соціальні показники відображають рівень задоволеності працею, змістом та умовами, формами і системами оплат.
Перепідготовка персоналу означає навчання кваліфікованих працівників з метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам виробництва.
Цілі перепідготовки - це не тільки дзеркальне відображення потреб, інтересів і проблем працівників, але й відображення боротьби, вимог і умов навколишнього світу. Зміни в навколишньому середовищі, суспільстві, економіці, філософії викладання автоматично викликають зміни в уявленні про мету перепідготовки.
Проблема перепідготовки кадрів та підвищення їх кваліфікації висувається на перший план зважаючи на постійний старіння загального обсягу знань і знецінення колишніх спеціальних знань, так само як і природною втратою знань.
Виходячи з цього, підвищення кваліфікації кадрів можна визначити як процес вдосконалення теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки, технології, організації праці, виробництва і управління.
Підвищення кваліфікації полягає у поглибленні професійних знань, умінь і навичок, отриманих у процесі підготовки. Система управління підвищенням кваліфікації в ТОВ «Російські подорожі» базується на наступних принципах:
планомірності, систематичності та безперервності розширення знань;
періодичності та обов'язковості навчання;
диференціації навчальних планів і програм за категоріями працівників;
забезпеченням навчального процесу.
Планомірна й систематична робота з підвищення професійного рівня проводиться як з працівниками так і з керівниками вищої ланки. Всі працівники ТОВ «Російські подорожі» систематично проходять курси підвищення кваліфікації.
Директор фірми систематично проходив курси підвищення кваліфікації, брав участь у семінарах, дискусіях, ділових переговорах. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що керівні кадри підприємства планомірно, систематично й безупинно підвищують свої знання, вміння і навички.
Отримання в процесі професійної підготовки нових знань сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, зміцнює впевненість в собі. Тому можливість професійного розвитку у власній фірмі високо оцінюється працівниками і має великий вплив на прийняття ними рішення про роботу в тій чи іншій організації, а капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість організації. Виграє від внутрішньофірмового професійного розвитку персоналу та суспільство в цілому, отримуючи більш кваліфіковану робочу силу і більш високу продуктивність праці без додаткових витрат.
Входження в ринок пов'язано не тільки і не стільки зі зміною і адаптацією до умов ринкових відносин, скільки з підготовленістю кадрів. Перетворюючи організаційно-економічний механізм, людина змінюється і сам.
3.2 Роль мотивації у підвищенні ефективності роботи персоналу
Люди працюють заради чогось. Одні прагнуть до грошей, інші - до слави, треті - до влади; четверті просто люблять свою роботу. Всі обставини, які спонукають людину до активної діяльності, називаються мотивами, а їх застосування - мотивацією.
Зовнішні обставини, що впливають на поведінку людини, отримали назву «стимулів» (stimulus (лат.) - загострена палиця, якою в стародавньому Римі поганяли тварин). Таким чином, домогтися бажаного поведінки можна двома шляхами: підібрати людину із заданим рівнем внутрішньої мотивації або скористатися зовнішньою за допомогою стимулів.
Мотивація - це внутрішній стан людини, пов'язане з потребами, яке активізує, стимулює т направляє його дії до поставленої мети. Людини спонукає до активних дій, в тому числі і до праці, необхідність задоволення різноманітних потреб (під потребою розуміється брак чогось, що викликає стан дискомфорту).
Потреби можуть бути природними (в їжі, воді тощо) і соціальними (у визнанні, славі); вродженими (у спілкуванні) і набутими (у навчанні); первинними (у факторах, що забезпечують виживання) і вторинними (в умовах розвитку особистості); матеріальними і нематеріальними.
Виділяється три рівня задоволення потреб: мінімальний, що забезпечує виживання; нормальний, підтримує у працівника здатність з належною віддачею трудитися і відбиває у споживчому бюджеті; рівень розкоші, коли задоволення потреб стає самоціллю або засобом демонстрації високого суспільного становища.
При усвідомленні потреб у людини виникає бажання їх задовольнити, а, отже, інтерес до того, що дозволить це зробити. Інтереси можуть бути обумовлені прагненням людини, мати які-то, не своїми об'єктами чи, навпаки, уникнути такого володіння; отримувати задоволення від уже наявного у нього об'єкта, який він хоче зберегти, або позбавитися від нього внаслідок незручностей, які приносить володіння ім. Наприклад, цікава робота приносить людині насолоду, він готовий часто працювати буквально дармо в протилежному випадку він згоден на все, лише б її не робити.
За змістом стимули бувають економічними і неекономічними. Суть економічних стимулів полягає в тому, що люди в результаті виконання вимог, що пред'являються до них, отримують певні вигоди, що підвищують їхній добробут. Вони можуть бути прямими (грошовий дохід) або непрямими, полегшують отримання прямих (додатковий вільний час, що дозволяє заробити в іншому місці). Проте чисто економічний підхід неспроможний. Як показав досвід, принцип максимізації власної вигоди не можна абсолютизувати, оскільки проти нього «працюють» прагнення до благодійності; ефект насичення потреб (навіть престижне споживання діє лише до певних меж); суб'єктивне сприйняття корисності матеріальних благ, і зокрема грошей; психологія колективних дій.
Неекономічні стимули діляться на організаційні і моральні. Позитивний вплив на мотивацію надає, наприклад інформування про успіхи, планування професійного розвитку та кар'єри, регулярна оцінка, просування по службі. Однак чіткої грані між економічними і неекономічними стимулами не існує, і на практиці вони тісно переплетені, зумовлюють один одного, а часом просто нероздільні. Наприклад, підвищення в посаді і пов'язане з ним зростання грошової винагороди дають не лише можливість придбання додаткових матеріальних благ, але і популярність, повагу, пошану.
У мотивації персоналу важливу роль відіграє рівень заробітної плати працівників компанії. У компанії ТОВ «Російські подорожі» за останні кілька років намітився ріст підвищення середньої заробітної плати менеджерів, це передусім пов'язано з розвитком компанії і розширенням пропозиції для клієнтів. Підвищення заробітної плати зіграло важливу роль в управлінні персоналом організації, так як простежується чіткий взаємозв'язок між рівнем заробітної плати працівників і рівнем ротації кадрів в організації.
Премія вважається неординарним винагородою, оскільки повинна виплачуватися лише в певних випадках. Зокрема, індивідуальну премію доцільно виплачувати один раз на рік, оскільки це більш помітно, інакше вона перетвориться на заробітну плату і втратить винятковості. Дослідження показали, що преміювання мотивує сильніше, ніж щорічне підвищення заробітної плати.
У цілому система грошових виплат покликана забезпечити більшості працівників бажаний рівень доходу за умови сумлінного ставлення до роботи та виконання своїх обов'язків. Задоволеність матеріальною винагородою, його справедливим рівнем стимулює ініціативу людей, формує в них прихильність організації, привертає до неї нових членів.
Представники вищої ланки управління обов'язково повинні особисто брати участь у заохочення співробітників, регулярно відвідувати підрозділи, хоча б по телефону контактувати з передовиками. Тільки в цьому випадку система заохочення буде дієвою.
Для успішного керівництва людьми кожен менеджер повинен хоча б у загальних рисах уявляти, чого хочуть і чого не хочуть його підлеглі, які основні мотиви їхньої поведінки, як можна впливати на них і яких результатів при цьому очікувати.
У той же час необхідно відзначити, що між мотивацією і кінцевим результатом діяльності людини немає однозначного зв'язку. Тут втручається багато випадкових або суб'єктивних факторів, таких, наприклад, як здібності, настрій в даний момент, розуміння ситуації, вплив колег, знайомих, родичів.
Кожен працівник компанії - особистість. Людина живе, працюючи, і в процесі роботи він реалізує себе як особистість. Для менеджера туристкою фірми важливо не стільки його стимулювати, скільки оцінювати значення його праці. Облік заслуг, подяку за виконану роботу посилюють стимули до праці.
Стимулами служать не тільки різні премії, пам'ятні подарунки і т.д. Характер винагородження праці залежить від його кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самих співробітників. Один з найбільш дієвих стимулів творчої праці - просування по службі. Велике значення має і можливість придбати акції підприємства, що створює для співробітника враження співвласника.
Добре підібраний трудовий колектив туристкою компанії повинен представляти команду однодумців і партнерів, здатних усвідомлювати і реалізовувати задуми керівництва.
У процесі діяльності компанії «Русские подорожі» стало очевидно, що найкраще стимулює співробітників до ефективної роботи справедлива оцінка керівництвом якості їх роботи. Але, якщо це зроблено з великим запізненням, якщо праця всіх оплачують однаково, за стандартом, не враховуються індивідуальні результати (професійний ріст співробітника), то успіху чекати марно, так само як і від одночасного підвищення заробітної плати всім і в рівній мірі.
Підприємству ТОВ «Російські подорожі» відповідно до його особливостями, можливостями і традиціями необхідні розробка, впровадження та постійне вдосконалення системи стимулів, що повною мірою забезпечує інтереси і співробітників, і фірми в цілому.
3.3 Вплив якості роботи персоналу на формування іміджу фірми
Якщо фірма ставить перед собою цілі довгострокового одержання прибутку, заняття або збереження стійкого становища на ринку, то їй необхідно створити гідний імідж. Імідж компанії являє собою, образно кажучи, «обличчя фірми» в «дзеркалі громадської думки», сформований подання цільової аудиторії про діяльність та успіхи компанії, яке чинить постійний і динамічний вплив на взаємовідносини компанії з її реальними і потенційними клієнтами, її конкурентоспроможність, фінансові результати і контакти з державними установами.
У більш загальному сенсі слова імідж - це репутація компанії, що створилося загальну думку про її якостях, достоїнствах і недоліках. Двоїстий характер репутації проявляється в тому, що вона одночасно є прямим наслідком роботи компанії і певною мірою обумовлює можливості її подальшої діяльності.
Одним з найважливіших складових іміджу є етична сторона ведення бізнесу. На жаль, треба зазначити, що російське підприємництво ще не відрізняється високою етичністю своїх дій у сфері ділових відносин, що викликає в першу чергу недовіру, невпевненість у російських партнерів, їх чесності та відповідальності, в якості виробленої продукції або наданих російськими фірмами послуг.
Процес створення іміджу фірми починається з проектування різних варіантів бажаної формули іміджу на основі комплексного дослідження, в якому ставиться мета по можливості в більш доступною для широкої маси покупців формі відтворити місію, мета та особливості очікуваної діяльності фірми на ринку. При цьому повинна бути витримана основна лінія - імідж фірми повинен враховувати цінності, культурні традиції, релігійні особливості, потреби та очікування громадськості.
Важливий момент іміджу сучасної ділової людини - це його зовнішня привабливість, яку, насамперед, забезпечує костюм. Критерії ділового костюма цілком визначені: він не повинен бути яскравим, помітним. У діловому суспільстві для чоловіків переважають сірі, чорні і темно-сині тони, для жінок - недозволено приходити в офіс у ультрамодного, екстравагантної або облягаючому одязі.
Не в міру модна або екстравагантна одяг може створити враження недисциплінованості, ненадійності фірми, тим самим відштовхнути клієнта, і навпаки, акуратність і класичний стиль створюють відчуття надійності, стабільності, впевненості та кваліфікованості працівників.
Перевага віддається класиці, що підкреслює елегантність і стриманість в одязі. Ідентифікують і об'єднуючими елементами в одязі можуть служити різного роду однакові атрибути ділового костюма, такі як краватка, шийну хустку, емблема фірми, уніформа.
Окрім привабливої зовнішності, працівники ТОВ «Російські подорожі» повинні професійно володіти різноманітними комунікативними прийомами, до яких відносяться невербальні прийоми, такі як міміка, жести, і вербальні - вміння вести ділову бесіду, телефонна розмова і т.д. Дотримання цих вимог створює імідж професіоналізму працівників.
Імідж у бізнесі є особистісним інструментарієм, за допомогою якого можливе створення довірчих і мають в своєму розпорядженні відносин. Таким чином, особистість бізнесмена (управителя) є одним з визначальних чинників іміджмейкерства.
Крім зовнішньої привабливості, керівник, що бажає придбати імідж, що викликає довіру, повинен володіти наступними властивостями:
Твердий, але одночасно гнучкий.
Серйозний, але з почуттям гумору.
Доброзичливий, але вміє тримати дистанцію.
Відданий своїй справі, але не втрачає голови при успіхи і поразки.
Мрійливий, але з сильно розвиненою волею.
Готовий йти на ризик, але грунтовно все прораховується.
Крім того, базовими якостями щасливого менеджера є професійна компетентність, освіченість, наявність багатого досвіду, оригінальність і нестандартність мислення.
Все вищенаведене, говорить про вплив якості роботи персоналу на імідж фірми. Адже якісна робота, впевнений висококваліфікований персонал, що вміє працювати з клієнтами на вищому рівні, відповідно, так само впливають на імідж фірми.
3.4 Пропозиції щодо вдосконалення системи підвищення мотивації персоналу і їх ефективність
На підставі проведеного аналізу діючої системи мотивації персоналу в туристичному агентстві «Росіяни подорожі», можна сформулювати ряд пропозицій, спрямованих на її вдосконалення.
Спираючись на викладене вище можна сформулювати ряд рекомендацій щодо вдосконалення системи преміювання. Необхідно змінити підхід до формування матеріальної винагороди, а саме:
премії працівник повинен не втрачати, а заробляти її.
зведення до мінімуму суб'єктивізму можна досягти тільки за рахунок впровадження організаційно-технічних методів, таких як постановка обліку показників на ПК;
необхідно скоротити кількість показників преміювання, одночасно збільшивши і загальний розмір преміювання й частку кожного показника в ньому.
У підході, пов'язаному з організаційними змінами, основну увагу необхідно приділити ефективному використанню людських ресурсів, розвитку навичок та організаційним функцій із застосуванням в основному методів так званих автономних робочих груп - маленьких груп службовців, зобов'язаних самостійно організувати і регулювати свою роботу, але мають більший ступінь свободи дій і вибору.
Наприклад, надання ділянки праці, тобто певного туристського напряму групі менеджерів, які несуть відповідальність за свою ділянку, а всередині групи самі поділяють обов'язки, тут чимале значення буде мати також і стиль менеджменту - забезпечення атмосфери довіри з боку керівництва.
Особливості діяльності, а також цілі висувають принципово нові вимоги до працівників - керівникам, фахівцям, у частині організації та змісту їхньої підготовки і перепідготовки. Навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовка працівників і рішення в якості основної мети завдань щодо формування конкурентоспроможного персоналу висувають перед кадровою службою нові, дуже складні і актуальні завдання з вироблення і реалізації напрямків підготовки кадрів. Види навчання персоналу: підвищення кваліфікації працівників - навчання, спрямоване на послідовне вдосконалення їх професійних знань, навичок, підготовка новоприйнятих працівників.
Не маловажним фактором стимулювання є наявність чітких посадових інструкцій. При вивченні системи стимулювання ми встановили, що посадовими інструкціями не віддається серйозного значення, хоча їх введенням досягається ряд цілей.
Загальні: раціональне поділ праці; правильний підбір кадрів, їх розстановка і використання; зміцнення службової дисципліни в організації, підвищення ефективності діяльності організації.
Спеціальні: створення організаційно-правової основи службової діяльності співробітників; пПовишеніе відповідальності співробітника за результати його діяльності, що здійснюється на підставі трудового контракту; забезпечення об'єктивності при атестації співробітників, його заохочення і накладення на нього дисциплінарного стягнення.
Заходи щодо вдосконалення системи мотивації праці жодних капітальних та інших витрат для свого впровадження не вимагають. Не існує точних аналітичних методів для визначення конкретних величин зростання продуктивності праці від заходів щодо вдосконалення системи мотивації. Тому визначення темпів зростання продуктивності праці проводиться експертними (оцінним) методом.
Запропоновані заходи щодо вдосконалення методів мотивації праці можуть дати приріст його продуктивності і, як наслідок, умовне скорочення чисельності працівників.
Висновок
Одне з ключових правил успішного ведення сучасного бізнесу говорить: фірми, які зможуть перевершити своїх суперників у розвитку своїх співробітників отримають суттєву конкурентну перевагу.
Ефективне управління персоналом висунулося в число практичних завдань, факторів, економічного успіху. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень.
Своєчасне комплектування кадрами всіх туристки організацій стає неможливим без чіткого планування, розробки і реалізації кадрової політики.
У роботі проаналізовано систему мотивації персоналу фірми «Росіяни подорожі».
Виявлено, що основними причинами деякої плинності персоналу можна назвати проблеми, пов'язані з незадовільним рівнем мотивації і слабо розвиненою кар'єрних структурою підприємства (найбільш поширена причина звільнення - отримання кращої пропозиції про роботу, пов'язане з більш широким мотиваційним стимулюванням). Для 8,2% співробітників причиною звільнення стали умови праці (умови та організація праці, режим роботи, розмір заробітку).
Проведене дослідження про існуючу систему мотивації, виявив таке: більшість співробітників задоволені системою оплати їх праці, при цьому багато хто не задоволені системою корпоративності, психологічним кліматом у фірмі і відсутністю нематеріальних заохочень у вигляді публічних похвал і визнання заслуг.
У роботі запропоновані заходи щодо поліпшення мотиваційної політики персоналу у фірмі, підвищення комфортності, зміцнення корпоративності.
Враховуючи, що більшість співробітників - молоді люди з вищою освітою, яким необхідне задоволення честолюбства, розробити програму управління діловою кар'єрою співробітників за результатами щорічної атестації персоналу. Створення цієї програми не тільки дасть можливість найбільш повно використовувати потенціал співробітників компанії, але і сприятиме підвищенню їх мотивації і задоволеності працею.
Для поліпшення психологічного клімату, підвищення згуртованості колективу, запропоновано розробити та впровадити корпоративну політику фірми, яка допоможе згуртувати колектив, погасить напружену психологічну атмосферу, підвищить лояльність співробітників до фірми і послужить додатковим стимулом до якісної роботи.
Непоганим доповненням до мотиваційному пакету співробітників, більшість яких молоді люди до 30 років, буде оплата абонентів на відвідування спортивних залів, басейну. Проявом турботи про колектив, їх здоров'я може стати організація доставки гарячих обідів в офіс. І звичайно, все обов'язково оцінять, якщо у важкі й радісні хвилини життя співробітники будуть впевнені у матеріальній підтримці свого підприємства.
Як нетрадиційна форма мотивації запропоновано впровадити інтенсив-тури. Грамотно розроблена заохочувальна програма і добре організований інсентів-тур (як логічний підсумок такої програми) - це прояв індивідуального підходу, що відповідає потребам і корпоративного духу окремо взятого підприємства.
Має місце недолік заохочень, певний відсоток працівників хотіли б публічної похвали, визнання заслуг, тому пропонується розширити соціальний пакет, пропонований ЗАТ «Російські подорожі» своїм співробітникам, доповнивши його іміджевими складовими у вигляді вручення корпоративних нагород, підтверджених матеріальним стимулюванням.
Враховуючи, що фірма «Росіяни подорожі» розростається, чисельність персоналу зростає і необхідно утримати кваліфіковані кадри, кадрову службу слід більш цілеспрямовано займатися мотивацією персоналу. Світова практика управління підтверджує, що вкладення в кадри - самі рентабельні.
Список літератури
Академія ринку: маркетинг. Пер. З фр. / А.Дайан, Р. Ланкар та ін Наук. ред. А. Д. Худокормов. - Москва / Економіка, 2005 - 572 с.
Бікташева Д.Л., Гіевая Л.П., Жданова Т.С. Менеджмент в туризмі: Навчальний посібник. -М.: Альфа-М, 2007. С - 272с.
Бурцева Т.А., Миронова Н.А., Наумова Л.М. Системи підтримки прийняття маркетингових рішень: Монографія, - К.: Вятская ГСХА, 2005 - 106 с.
Блум Ф., Лейзерсон А., Хофстедер Л. Мозок, розум і поведінку. Гол. VI. Емоції. - М.: Мир, 1988.
Голунь І., Васильєва Ю. А. Консультування / / Відомості, 5,2006
Гудімов В. Підвищуємо працездатність співробітників / / Персонал 2,2007
Гуляєв В.Г. Туризм: економіка і соціальний розвиток. - М.: Фінанси і статистика 2007. - 304 с.
Дурович А. П. Управління в туризмі: М.: Нове знання 2008. - 254с.
Зав'ялов П. Конкурентоспроможність і маркетинг в туризмі / / Російський економічний журнал, № 12/2007
Зав'ялов П., Демидов В. Формула успіху туристичної фірми. - Москва / Міжнародні відносини, 2008
Квартальнов В.А. Туризм: історія та сучасність. У 4-х кн. Т. Т.1 Кн. Перша: Туризм - феномен ХХ століття. Кн. Друга = Соціальний туризм. Кн. Третя-Іноземний туризм. - М.: Фінанси і статистика 2002. -512 С.
Кабушкин Н.І. Менеджмент туризму: навчальний посібник. 2 - ге вид. перераб. - Мн.: Нове знання. 2001. - 432 с.
Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. Поведінка в організації: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 1999.
Лютенс Ф. Організаційна поведінка: Пер. з англ. 7-го вид. - М.: ИНФРА-М, 2007
Котлер Ф. Основи маркетингу: Пер. з англ. - М.: Бізнес-книга, 1995. - 702 с.
Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент / Пер. з англ. під ред. Л.А. Волкової, Ю.М. Каптунеревского. - СПб.: Пітер, 2002. - 756с.р
Россітер Дж.Р., Персі Л. Реклама і просування туристичних послуг: пров. з англ. / За ред. Л.А. Волкової. - СПб: Питер, 2008. - 656с.
Панкратов Ф.Г., Серьогіна Т.К. Туристична діяльність - М.: Інформаційно впроваджувальний центр "Маркетинг", 2007
Прогноз СОТ "Перспетіви розвитку туризму до 2020 року
Рогожин М.Ю. Теорія і практика туристичної діяльності. Навчальний посібник. М., Изд-во РДЛ, 2007.
Нікітіна Л.Л. Передмова до русявому виданню книги Туретт-Туржі К. Консалтинг, СПб, Нева, 2008
Попов В.М., Ляпунов С.І., Філіппов В.В., Медведєв Г.В. Сучасні бізнес-технлогіі, М.: КНОРУС, 2007.
Тарєлкіна Т. Підбираємо менеджерів по-науковому / / Турбізнес. 2002. № 9.
Управлінське консультування нововведень. Індивід в організації / отв. ред А.І. Пригожин, 2007