1. Концепція ієрархії потреб А. Маслоу.
трикутник: 1. фізіологічні (їжа, повітря, вода, ЗП, секс, тепло) 2. безпеку (заохочення, гарантія зайнятості); (1,2 - базові) 3. потреба в приналежності (сім'я, любов, добрі взаємини) 4. потреба в оцінці (бажання свідомо розширити свої обов'язки) 5. потреба в самореалізації (можливість особистого культурного зростання).
2. Теорія 2-х факторів Ф. Герцбнрга.
Виділив 2гр факторів, що впливають на працівників:
1) Профілактичні. (Факт гігієни) ті, кіт можуть викликати задоволення, або запобігти незадоволення людини (ЗП, фіз умови роботи).
2) Стимулюючі, ті кіт можуть викликати удовл. Визнання, можливість кар'єрного росту.
3) 1 +2 = задоволення потреб.
3. Теорія набутих потреб Мак-Клелланда. (Кінцеве задоволення).
По-думку М. чол народжується без потреб, купуються вони протягом життя, в залежності від свого досвіду чол пріобретает1 з 3-х потреб: 1. Потр. звершень, бажання робити ч-л важкий, досягти успіху за вис. мірками. 2. Потр. чол. зв'язків. 3. П. влади (бажання контролювати інших, користуватися владою, вирішувати за інших).

5. Наука управління або кількісний підхід. Сучасні підходи до управління.

Школа науки управління (1940 - наші дні) Пітер Друкер, Ігор Ансофф, Василь Леонтьєв,
Школа науки управління використовує кількісні методики, такі як побудова моделей і дослідження операцій, щоб допомогти у прийнятті рішень та підвищити ефективність.
Характерно поглиблене розуміння складних управлінських проблем, благоаря розвитку комп'ютерних моделей і використання кількісних методик. Ця школа визначила до яких меж повинні накопичуватися кількісні зміни, щоб вони переросли у якісні.
В даний час оформилися 3 основних сучасних підходу до управління:
1. Процесний - був вперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися описати функції менеджера. Однак ці функції розглядалися як не залежні один від одного. Процесний підхід, на противагу цьому, розглядає функції управління як взаємопов'язані.
Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій: управлінських функцій. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій.
Управлінські функції:
· Планування. Передбачає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти певних цілей;
· Організація - створення певної структури;
· Мотивація. Завдання мотивації в тому, щоб співробітники виконували роботу відповідно до плану і посадовими обов'язками;
· Контроль - процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей.
Чотири функції управління мають дві загальні характеристики: всі вони вимагай прийняття рішень, і для всіх необхідна комунікація (обмін інформацією), щоб отримати інформацію для прийняття правильного рішення і зробити рішення зрозумілим для інших членів організації. Ці процеси називаються єднальними.
2. Системний - керівник повинен розглядати організацію, як сукупність взаємозалежних елементів (люди, структура, завдання, технології, цілі) які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах мінливого зовнішнього середовища.
3. Ситуаційний - оскільки існує безліч факторів у зовнішній і внутрішньому середовищі організації, які неможливо спрогнозувати, то й не буває єдиного кращого методу управління. Найбільш оптимальний той, який найбільш відповідає ситуації.

6. Структура зовнішнього середовища організації і значення її розгляду в ринковій економіці. PEST - Аналіз.

Зовнішнє середовище організації складається з окремий людей, груп чи установ, що надають їй ресурси, що впливають на те, як приймаються рішення всередині організації або є споживачами результатів її діяльності, тобто продукції і послуг. Фактори зовнішнього середовища наступні: економічні, політичні, ринкові, технологічні, міжнародні, чинники конкуренції, соціальні.
Виділяють наступні елементи зовнішнього середовища:
1.Кліенти - споживачі продукції та послуг - ключова для організації група, за рахунок якої орг-я існує і розвивається. Цілі організації, структура повинні відображати проблеми клієнтів, їх потреби і забезпечувати задоволення цих потреб.
2.Поставщікі надають організації ресурси, необхідні для досягнення її цілей. Наявність і ціна ресурсів впливають на діяльність організації, враховуються при розробці завдань і планів.
3.Конкуренти - обмежуючи свободу організації, конкуренція впливає на її цілі, структуру, методи управління.
4.НТП - - одна з головних рушійних сил суспільства - створюють основу для високої конкуренції.
5.Государство - встановлює "правила гри", впливає на діяльність орг.с допомогою законів.
6.Фін.організаціі
7.Учебние заклади
8.Істочнікі трудових ресурсів
9.Крімінальние структури
Поділу факторів зовн-й середовища на фактори прямого і непрямого віз-я не виробляється, але воно необхідне. До факторів прямого віз-а на управл-е (орг-ю): 1) сировину та матеріали, 2) наявність ден-х ср-в (капіталу), 3) трудові рес-си, 4) нормативні закони (сис-ма законів), 5) потребітелі.6) конкуренти. Непряме віз-е (Середа непрямого впливу звичайно складніше, ніж середовище прямого впливу. Керівництво часто вимушене спиратися на припущення про такому середовищі, грунтуючись на неповній інформації, у спробах спрогнозувати можливі наслідки для організації.): Гос-во, НТП, Економіка, Соціокультурні фактори, Міжнародне оточення
Ключову роль у виробленні та проведенні політики взаємодії організації з оточенням відіграє мен-т, особливо його верхня частина (довгострокова стратегія). Дві сфери зовнішнього оточення: 1. Загальне зовнішнє оточення. - Відбиває стан суспільства, економіки, природного середовища (не пов'язане з конкр. Ріг-ів). 2. Безпосереднє ділове оточення. - Суб'єкти середовища, безпосередньо пов'язані або безпосередньо впливають на діяльність даної контр. організації.
психологічні технологічні T економічні E соціальні S
екологічні Організація політичні P етичні
інформаційні соціальні міжнародні демографічні
1. Політико - правові чинники. Лобіювання-відстоювання св. інтересів в разл. ешелонах влади. Функції Лобіювання: 1) Лобісти можуть забезпечити прийняття вигідних нормативних актов.2) Уряд є великим замовником, л-ти можуть забезпечити вигідний для компанії заказ.3) У разі виходу на міжнародний ринок л-ти можуть зняти бар'єри виходу на них.
2. Економічні чинники .1) Податкова політика. 2) Безробіття - центри зайнятості (безробіття 4-7% і лише структурна). 3) Реальний дохід населення. 4) Економічні цикли і темпи інфляції. 5) Конкурентні чинники (рівень конкуренції, тип ринку).
3. Соціальні чинники. Відрізняє довгостроково. хар-р. Можуть виникати і бистортек-е соц. зміни, саме вони явл. джерелом загроз для компанії і відкр. нові можливості. Сюди відноситься пенсійне забезпечення, рівень охорони здоров'я.
4. Технологічні фактори. Швидкість зрад. і ймовірність повороту в неожид направл.

7. Сучасний японський менеджмент.

Японська модель менеджменту спирається на колективізм. Етика бізнесу грає виключно важливу роль. Головна причина стрімких успіхів Японії після II М.В. це застосовувана нею модель менеджменту орієнтована на людський фактор.
Суть ЯМ - це управління людьми, але при цьому японці беруть до уваги не інтереси працівника, а інтереси групи людей. На першому плані соціальні потреби, місце і роль в групі; визнання, повагу оточуючих. Винагорода за працю сприймається, через призму соціальних потреб.
Існує система довічного найму, де зайнято близько 30% всіх працівників. З кінця 80-х застосовується система повторного найму, де зайняті в основному люди пенсійного віку.
Зарплата складається з 3-х основних частин:
1. Базовий оклад - повинен гарантувати прожитковий мінімум.
2. Надбавки - 4 види:
- На сім'ю;
- За керування людьми;
- За групове майстерність;
- За понаднормову роботу (тільки рядовим працівникам і спеціалістам, не менеджерам).
3. Бонуси - премії, які видають 2 рази на рік, у розмірі 1.5 місячного окладу.
Існує система Just in time і Канбан. Канбан велике значення надає використанню творчого потенціалу працівників у рамках гуртків якості, а також стимулювання раціоналізаторських пропозицій та освіта самоврядних бригад. У рамках системи "точно в термін": сировина та комплектуючі подаються невеликими партіями безпосередньо в потрібні точки виробничого процесу, готова продукція відвантажується в міру завершення виробництва.
Основоположний принцип - виробляти і поставляти продукцію точно в заданий термін. Тому необхідною умовою забезпечення виробництва і постачання продукції «точно в строк» ​​є впровадження системи канбан.
Держава за рахунок бюджетних коштів розвиває інфраструктуру країни, регулює ціни, створює многочисл. полуправітельств. структури, забезпечує зв'язок з бізнесом. На відміну від більшості З-Європейських країн Японія наполегливо розвивала жорстку конкуренцію в кожному секторі економіки., Домагаючись того, щоб там обов'язково залишалися бодай кілька конкурентів, не допускали монополію.
Принципи управління персоналом
1. Корисність співробітника, визначається не його постійним фізичною присутністю на робочому місці, а потребою компанії в цьому співробітника.
2. Той, хто вміє управляти підлеглими - керівник на 1 / 2, а справжній керівник той, хто вміє управляти вищестоящими за посадою.
3. орієнтація на перспективу - запорука успішної діяльності компанії. Глава компанії повинен орієнтуватися на 10 років вперед, керівник вищої ланки на 5, керівник відділу-3, підрозділи-1.
У Японії відсутній тиск на покупця.
ВИСНОВОК: саме така модель мен-ті виявилися найбільш конкурентною в сучасних умовах.

8. Сучасний американський менеджмент.

Він базується на 3-х історичних передумовах:
1) наявність ринку
2) індустріальний спосіб організації виробництва
3) корпорація як осн. форма підприємництва.
Корпорація з'явилася в США на поч 19ст. і приходить на зміну підприємствам сімейного типу, де вся влада належить власникам капіталу.
На рубежі 60-70-х рр.. 20в. в Америці відбулася революція - зміна суспільних установок. Теоретики амер. мен-ту Д. Коул і А. Горц прийшли до висновку, що багато організацій не досяг св цілей через ігнорування протиріч мінливої ​​соц середовища.
1) Відбувається пререход від механістичних структур мен-ту, осн недоліком кіт-х є наявність зайвого персоналу в організаціях, до більш персон-м огранич. структурам, для кот-х властиво, що залежно від ситуації працівник виконує ті чи інші функції.
2) У виробництво впроваджується операцион система. Структурною одиницею стає операц. центр, замість звичного конвеєра впроваджується обертається круглий стіл, в процесі зайнято 16 осіб, у їх розпорядженні сировину, матеріали, фінансові ресурси, право прийому і звільнення співробітників.
3) Запроваджено нову систему управління якістю з постачальниками вихідних ресурсів, з постачальниками вихідних ресурсів полягають численні контракти.
4) У компаніях стабільний склад працівників ("-" групове однодумність "+" менше конфліктів). Краще, коли конфл - велика продуктивність
5) Нова система фінанс і бух обліку, тепер вартість працівника вноситься в окрему звітність, існує амортизація на живу працю.
Реакція амер компаній на успешн діяльність конкурентів:
1. заперечення і недовіра
2. злість і пошук винних
3. вигадиваніе часу проведення тестів
4. відступ
5. проведення змін
Висновок: американський менеджмент формувався в ідеальних умовах техногенної цивілізації, оптимальний клімат, відсутність війн, велика територія, але в сучасних умовах зіткнувся з вік. конкуренцією з боку азійських і Європ компаній, амер бізнес найчастіше програє конкур війни.

9. Західноєвропейська модель «м'якого» менеджменту.

1936р .- Д. Кейнс "Загальна теорія зайнятості відсотка і грошей", там були сформульовані основні принципи держ. регулир. економіки.
Після II М.В. кейнсіанська модель отримала розвиток в 2х Європейських моделях управління.
1. Німецька модель / модель соціально-ринкового господарства / М. Ерхард.
Ерхард - другий канцлер Німеччини 1963-66гг. 15 років-міністр фінансів, 20 червня 1947р. - Реформа Ерхарда Підвищення інфляції. Суть: модель передбачала створення системи соціального захисту, кіт Ер. називав "політикою для мільйонів". Гасло: добробут для всіх, проголосив різний підхід до сильн. і слабким, від сильних вимагалося прояв ініціативи для досяг успіх, до слабких проголошувалися милосердя, захист, підтримка.
2. Шведська модель (Г. Мюрдаль) соціалізму. Модель м'якого менеджменту.
Створення системи соціального захисту, що забезпечує = е можливості для працездатного населення і нетрудоспос. населення, Називається «м'якої» тому що вона забезпечує відносно безболісну адаптацію потерпілих крах фірм і громадян, що зіткнулися з серйозною проблемою у новій ситуації з новим умовам. Розроблено приблизно 40 моделей поведінки компаній в умовах швидких змін. з роботи Карлоф "Стратегія менеджменту" та "Виклик лідерів".
модель змін у випадку банкрутства компанії
1. Відбувається звільнення всього персоналу з урахуванням усього персоналу з урахуванням пільг, що діють в країні.
2. Запрошують спеціаліста (конкурс. керуючого, кіт. Розроб-т місію і цілі нової компанії у відповідності з "системою управління за цілями".
3. Проводять набір нового персоналу (з колишнього не більше 65%).
4. У вищому керівництві виділяють осіб, які несуть персональну відповідальність за банкрутство.
5. Протягом місяця проводять тотальну навчання на всіх рівнях, причому вищ персонал сам повинен проводити навчання.
Висновок по Шв. моделі: У результаті форсування роботи протягом року, як правило, вдається вийти на нормальний рівень роботи, але при цьому потрібно щоб процес відновлення компанії обов'язково супроводжувався поліпшенням стану працівників.
Висновок: З-І модель дозволила розширити ряд широкомасштабних соц завдань: другий пенсійний вік, пенсійне забезпечення, безкоштовна медицина, при сохр. страх соц допомоги. Проблеми - високі податки, витік капіталу, мізків, зрад. статево-віковою і етносоціальної структури населення, соц іждівенство.

10. Характеристики механістичних організаційних структур і сфери їх ефективного застосування.

Орг. структури являють собою механізм і спосіб поділу праці і кооперації праці в організації. Наслідком буде спеціалізація і висока ефективність. Поділ руда існує горизонтальний і вертикальний. Структура системи керування являє собою суб'єкт управління, що впливає на об'єкт управління. Суб'єкт управління - керуюча частина системи - виробляє керуючі впливи і подає їх на об'єкт. Об'єкт управління - керована частина системи - стан якої приводиться до бажаного результату.
Різновиди орг. структур:
1.Механістіческая (жорстка, бюрократична).
2Органіческіе (адаптивні) - змінюються залежно від ситуації.
Механістична орг. структура.
механістичний підхід до проектування організації характеризується використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в роботі і жорсткою ієрархією влади в організації. З такими характеристиками організація може діяти ефективно, коли исп-ся рутинна технологія і є нескладне і нединамічне зовнішнє оточення.
Вебер, Файоль, Тейлор.
Даний підхід пов'язаний з концепцією наукового менеджменту, а так само теорією бюрократії М. Вебера.
Організація функціонування як механізм, має схожість з машиною Роботу виконувану в той, чи інший момент часу можна передбачити так як вона запланована. Необхідна уніфікація і стандартизація не тільки рухів і одягу, а й поведінки співробітника (чергова посмішка, чергові фрази).
Механістична орг. структура - це бюрократична по суті організація основними ознаками якої є централізація, жорстка ієрархія, система прав і обов'язків, суворий контроль за їх виконанням.
Механістична організаційна структура ефективна якщо:
- Спокійний розвиток економіки;
- Слабка конкуренція;
- Немає розвитку продукції;
- Стабільність технологій.
Сила механістичної організаційної структури полягає в тому, що її працівники професійно підготовлені до управлінської діяльності, вірні організації, автоматично виконують свою роботу за заданим стандартам.
Тільки в 2х ситуаціях бюрокр. працює проти суспільства: у разі низького освіти і культури чиновників і низького рівня оплати праці чиновників (2 варіанти боротьби-китайський і західноєвропейський (вис Ур-нь пенс забезпечення.))
види механістичних структур:
1. Функціональна - найбільш поширена
рада директорів
президент
кадри виробництво наука фінанси відділ збуту відділ маркетингу
Основна перевага-високий і в той же час вузька спеціалізація працівників.
Основна проблема-зайвий (до30%) персонал-"ідіотизм ролі" у разі успіху причину відділ бачить у собі, невдача-вина на керівництві.
2. Дивізіональна
Причина створення-диверсифікація
Компанія веде операції в абсолютно разл видах діяльності, розподіл орг в цій структурі відбувається по видах товарів чи послуг, групам покупців чи геогр регіонах.
рада директорів
президент
центр служби
фінанси кадри маркетинг
подразделеніе1 подразделеніе2 подраздел3
Особливість - компанія веде діяльність в абсолютно разл сферах діяльності
Переваги - досягнення вис кач-ва продукції, осн прояви-можливість поділу організації.
Продуктова структура
рада директорів
президент
прод1 прод2 прод3
Весь управл апарат (крім апарату президента) групується за видами продукції чи послуг
Переваги: ​​знання цільового споживача, досягнення високої якості продукції.
Проблеми: зайвий персонал, простий обладнання
Споживча структура
Рада директорів
Президент
потреб1 потреб2 потреб3
(Енергозбут)
Переваги: ​​задоволення запитів споживачів.
Недоліки: зайвий персонал, можливість дублювання
Регіональна структура
рада директорів
президент
отдел1 отдел2 отдел3
(МЗС)
Особливість: у компанії існує штаб-квартира в опред точці країни або світу та підрозділи компанії в разл регіонах стр або закордоном.
переваги: ​​знання місцевого законодавства, знання запитів місцевого споживача, швидко готується резервна штаб-квартира.
Проблеми: зайвий (до 10%) управлінський апарат.
Матрична структура
з'єднання функціональної і продуктивної стр-ри
рада директорів
президент
Переваги: ​​гнучкість і адаптивність
проблеми: можливість накладення вертикал-горизонт пріказові надлишкова складність

11. Концепція життєвих циклів організації.

Організація має свій життєвий цикл. Збереження ж такої організації пов'язане з тим, що в ній відбувається внутрішня координація між частинами системи і адаптація до змін у навколишньому середовищі.
А. Адізес виділив 9 циклів:
1) Виходжування (залицяння) - організація ще не існує, але бізнес-проект її створення вже виник. Засновник намагається продати ідею майбутнього прогресу організації. Необхідна не тільки гарна ідея, але і готовність ринку сприйняти її.
2) Дитинство - організація вже створена, але не володіє чіткою структурою немає системи прийому на роботу, оцінки виконання завдань, субординація слабка, організація дуже персоніфікована. Рішення приймаються оперативно, кожне вдале рішення перетворюється на новий прецедент по якому будуть приймати аналогічні рішення. Щоб вижити необхідні 2 умови: 1. Забезпечення постійного припливу ресурсів. 2. вірність засновника ідеї побудови стійкої організації.
3) «давай-давай» - стадія швидкого зростання. Різко змінюється бачення майбутнього організації від дуже вузького погляду на речі, до панорами майже безкрайніх можливостей. Осн. орг. патологія - спроба осягнути неосяжне. Орг-я по колишньому будуватися навколо людей, а не завдань.
4) Юність - відмітна ознака цієї стадії це орг. конфлікти (функціональні):
- Суперечливість цілей організації;
- Невідповідність системи стимуляції і винагороди;
- Конфлікт «ми і вони»;
Бізнес переростає можливості засновника. Можливі 2 варіанти виходу з цієї ситуації:
- Провести швидку децентралізацію надавши шанс багатьом.
- Запросити найманого професійного менеджера. (У цьому випадку кардинально зміниться орг. Культура)
Організація будуватися навколо завдань. Встановлюватися чіткі лінії влади.
5) Світанок - оптимальна точка в кривій життєвого циклу організації. Досягається баланс між самоконтролем т гнучкістю. Чітка організаційна структура, система прав і обов'язків, готовність до інновацій.
6) Стабілізація - 1-я стадія старіння. Орг-я дуже сильна з точки зору фінансових показників, починає втрачати гнучкість. Провідна роль фінансистів. Домінуючий індикатор - зворотність інвестицій. Повернути вкладене будь-яку ціну. Виснажується дух підприємництва.
7) Аристократизм - осн-е увага приділяється системам контролю, страхування. Знижується готовність до інновацій. Запанував в колективі принцип «не жени хвилю».
8) Рання бюрократизація - Конфлікти (дисфункціональні). Осн-я орг. патологія - орг-я параноя: увага співробітників зосереджується на внутрішніх сутичках, зовнішній споживач - «настирлива муха», «яка заважає працювати».
9) Смерть - організація вже не створює необхідних ресурсів самозбереження. Ні орієнтації на результат, немає працюючої команди, немає схильності до зміни, але існує система безглуздого контролю.
Всі 9 циклів розвитку в нормальних умовах займають 35 - 40 років.
Графік: (1:0), (2:1 / 3), (3:1), (4:3), (5:4), (5,5:4,2), (6:4), (7:3,5), (8:2,5), (9:1,5).
OX - стадії OY - розвиток

12. Управлінські ролі менеджера.

Всі ролі виконуються менеджером визначають обсяг і зміст роботи менеджера незалежно від характеру конкретної організації. Всі ролі взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого. Особистість керівника може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст.
Виділяють 3 категорії:
1) Інформаційна
1.1. Менеджер-збирач інформації та радник-наставник - пошуки отримання інформації, перегляд періодичний друку, доповіді, підтримка особистих конфліктів.
1.2. Уповноважена особа - направлення інформації іншим членам організації.
1.3. Спікер / представник організації - передача інформації зовнішнім адресатам.
2) Міжособистісне спілкування
2.1. Офіційний глава організації - церемоніальні та символічні обов'язки (* прийом гостей, підписання правових доповідей)
2.2. Лідер - керівництво діями і мотивацією підлеглих, навчання і виховання, поради та спілкування.
2.3. Підтримання зв'язків (внутрішньої і зовнішньої організації)
3) Прийняття рішень
3.1 Підприємець - ініціація діяльності зі збору нових ідей, проектів, делегування відповідальності іншим членам організації, за поліпшення роботи.
3.2. Арбітр / приборкувач конфліктів - робити дії з вирішення спорів, вирішує конфлікти, пристосовується до зовнішніх криз (1. Третейський суддя - не займає позиції жодного з учасників. 2. Граючий тренер - формально незалежний, фактично виступає за позицію однієї з організації)
3.3. Розпорядник ресурсів - приймає рішення з розподілу ресурсів, планує кошторису, встановлює пріоритети.
3.4. Ведучий переговори - представлення організації на переговорах.

13. Обмеження менеджера.

Дослідження в області обмежень менеджера провели вчені Френсіс і Вундкокк.
Обмеження менеджера - це головна перешкода яке заважає формуванню оптимальної моделі керуючого.
1) Невміння управляти собою - невміння управляти своїм часом, енергією, справлятися зі стресами.
Характеристика менеджера вміє керувати собою:
- Підтримує своє здоров'я;
- Обмежує робочий час;
- Раціонально використовує час у відрядженнях відчуваючи мінімум втрати енергії;
- Постійно відчуває свою енергію (бадьорий, свіжий, готовий до вирішення завдань);
- Вільно висловлює свої емоції;
- Дивиться на невдачі як на неминуче й корисне;
- Чи здатний виносити несхвалення;
2) Розмитість особистих цінностей.
На базі цінностей формуються 1 з 4 програм по яких керівники надалі працює:
I Я - ОК, ТИ - ОК (сильний внутрішній комфорт, бачення позитивного);
II Я - ОК, ТИ - Неоком (роздуте зарозумілість);
III Я - Неоком, ТИ - ОК (втеча від труднощів);
IV Я - Неоком, ТИ - Неоком (потрібна допомога психолога).
3) Смутні особисті цілі - відсутність ясності в питаннях своєї особистого та ділового життя.
4) Зупинена саморозвиток - відсутність мотивації, сенсу сприймати нові труднощі і успішно їх вирішувати.
5) Невміння вирішувати проблеми, приймати вірні управлінські рішення.
6) Недолік творчого підходу, нездатність формувати нові ідеї.
7) Невміння впливати на людей.
8) Недостатнє розуміння особливостей управлінської праці, незнання факторів мотивації.
9) Слабкі навички керівництва, відсутність практичних здібностей домагатися результатів від підлеглих.
10) Невміння навчати підлеглих.
11) Низька здатність формувати колектив.

14. Організаційна культура.

ОК - сформований протягом всі історії корпорації спосіб її життєдіяльності. Домінуючі в колективі моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки, укорінені ритуали і т.д. Особливості сучасної організації в тому, що цінності не просто декларуються, а цілеспрямовано включені в систему господарювання.
Ознаки: 1) Місія, 2) базові цілі організації (служіння суспільству, справедлива Pr, неухильне прогрес, повага до працівника, добробут); 3) прийнятий в організації кодекс поведінки (1. Відношення до компанії - відданість, вдячність, 2. Ставлення до роботі - старанність, відповідальність, ощадливість; 3) ставлення до колегами - приязнь, чемність, 4) ставлення до себе - здоров'я, бадьорість, моральна стійкість.
Хофштеде поділив ОК по 5 ознаками:
1) Колективістська ОК - працівники очікують, що організація буде займатися їхніми особистими справами, захищати їх інтереси. Просування по службі відповідно до стажу. Д / відношень м / д працівниками притаманна згуртованість, ставлення м / д адміністрацією і працівником будується на моральній основі, тобто керівник оцінює саму особистість, а не результати його роботи.
Индивидуалистских ОК - соціальні зв'язки - дистанція, просування по службі виходячи з компетентності, ставлення м / д начальником і працівником - на основі особистого внеску кожного. Працівники не бажають втручання організації в їх особисте життя.
2) Дистанція влади - організації з високим і низьким індексом. З високим індексом - централізація, накази не обговорюються, сила перевищує над правом. Вище керівництво не доступно, співробітники побоюються висловлювати свою думку і не довіряють один одному. З низьким індексом - децентралізація, право панує, вищі керівники доступні, м / д керівниками й керованими існує прихована гармонія, м / д рядовими співробітниками - солідарність.
3) Тенденція до уникнення невизначеності. - З високим індексом: керівники в основному зайняті приватними питаннями, детальними, не люблять ризику, відповідальності, висока плинність кадрів («-»). З низьким індексом - керівники займаються стратегічними питаннями, орієнтація на людей, готовність до ризику, висока плинність кадрів, як «+».
4) чол. / жін. ролі переважають в організації - статевий склад має значення, але не головне. Чоловік. роль - життя д / роботи, жіноча роль - навпаки. Ознаки для чоловіків: чол. - Заробляти, жінка - панувати. Чоловік. повинен домінувати, успіх - єдине, що по-справжньому значуще в житті, найважливішим явл. фінансові умови, конфлікт протікає як відкрите жорстоке протистояння. Ознаки жіночої ОК: чоловіки можуть займатися вихованням дітей, владні позиції можуть ефективно займати і чоловіки і жінки, найбільш важливим є життєві зручності, конфлікт у прихованій формі.
5) Довгостроковість орієнтації - довгострокове орієнтування відрізняється поглядом на майбутнє, прагнення до накопичення, завзятість, наполегливість до досягнення цілей. Короткострокова орієнтація: погляд у минуле і сьогодення, і виявляється у повазі спадщини, виконання соціальних зобов'язань.

15. Цикл управлінського контролю та його основні етапи.

Контроль - це процес спостереження і регулювання різних видів діяльності організації з метою забезпечення виконання організаційних завдань.
Контроль повинен бути всеосяжну, повинен здійснюватися кожним керівником. Добре організований контроль дозволяє менеджеру передбачати зміну ситуації і пристосовуватися до дійсності, що змінюється.
Функції контролю:
- Подолання ситуації невизначеності;
- Підтримка змін;
- Попередження виникнення кризових ситуацій;
- Підтримка ситуації успіху;
Контроль використовується в 3-х областях: персонал, матеріал, фінанси.
Типи контролю:
- Попередній - персонал: відбір кваліфікованих кадрів (не обов'язковий); матеріал: вибір постачальників, забезпечення безперебійного запасу товарно-матеріальних ресурсів; фінанси: бюджет (уст-т рівень граничних витрат і не дозволяє вичерпати наявні ресурси), кошторису;
- Поточний (просівні) - контроль в процесі здійснення організаційної діяльності. Він базується на вимірюванні фактичних результатів досягнутих після завершення будь-якого етапу орг. діяльності;
- Заключний (зворотний) - забезпечує рук-во релевантною інформацією, сприяє мотивації, исп-ся як база для винагороди персоналу.
Етапи процесу контролю:
1. Встановлення стандартів - використовуються мети, кіт. явл-ся конкретними, піддаються вимірюванню і мають часові межі. Такі цілі розробляються в формі показників результативності. Ці показники дозволяють зіставити реально виконану роботу з запланованою.
Характеристики:
- Орієнтація за часом;
- Наявність конкретного критерію:
- Повинна бути виражена кількісно.
2. Спостереження змін, прогресу або результату - має проводитися систематично.
3. Зіставлення досягнутих результатів з встановленими стандартами - На цьому етапі визначається масштаб допустимих відхилень, вимірювання результатів, передача інформації та її оцінка. Відповідно до принципу виключення, тільки, суттєві відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою.
4. Коригування (регулювання процесу) - Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.
- Нічого не робити. Якщо співставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, краще всього нічого не робити.
- Усунути відхилення шляхом підвищення значення будь-яких внутрішніх змінних чинників цієї організації, удосконалення функцій управління або технологічних процесів.
- Перегляд стандартів. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони грунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.
Бар'єри ефективного контролю:
1. Спроба контролювати занадто багато видів діяльності.
2. Надмірне захоплення контролем.
3. Відсутність двостороннього спілкування при контролі.

16. Моделі і методи управлінських рішень.

Модель - це уявлення об'єкта, системи чи процесу у формі відмінній від оригіналу, але зберігає основні його характеристики.
У науці управління використовуються такі моделі:
1) Теорія ігор - служить для характеристики моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів. Використовується для прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, модифікацію та освоєння нової продукції, пропозиція додаткового обслуговування і т.д. Використовується досить рідко із-за постійної ситуації, що змінюється у світі.
2) Моделі теорії черг (моделі оптимального обслуговування) - використовуються для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреби в них.
3) Моделі управління запасами - використовуються для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількості, а також маси готової продукції на складах. Мета даної моделі - оптимізація запасів на складах.
4) Моделі лінійного програмування - приймають для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Найбільш поширений на промислових підприємствах. Він допомагає максимізувати Pr при наявності однієї з декількох ресурсів, кожен з яких використовується для виробництва декількох видів товару.
5) Транспортні задачі - це завдання, за допомогою яких оптимізується доставка ресурсів при наявності декількох пунктів відправлення і декількох пунктів отримання при різній вартості доставки в різні пункти. Є окремим видом завдань лінійного програмування.
6) імітаційне моделювання - означає процес створення моделі та її експериментальне використання для визначення змін реальної ситуації. Експериментую на моделі системи, можна встановити, як вона буде реагувати на певні зміни чи події, в той час, коли відсутня можливість спостерігати цю систему в реальності.
7) Мережний аналіз - в основному використовується теорія графів, яка дозволяє скласти оптимальні графіки здійснення різноманітних проектів. Це дозволяє мінімізувати як час здійснення проекту, так і витрати по ньому.
8) Економічний аналіз - один з найпоширеніших методів моделювання. Вбирає в себе майже всі методи оцінки витрат та економічних вигод, а також відносною рентабельності діяльності підприємства.
Методи прийняття рішень:
1. Аналітичні - робота з аналітичними даними (логич таблиці, формули).
2. Статистичні - засновані на использ-ванні інф-ції про минуле вдалого досвіду.
3. Евристичні - система принципів і правил, кіт. задають найбільш ймовірні стр-гії і тактики діяльності рук-ля, стимулюють його Інти. мислення в процесі реш-я, генерування нових ідей (метод мозкового штурму, діалог з деструктивно віднесеної оцінкою (активізація творчого потенціалу раб-ков при колективному генеруванні ідей з подальшою формулюванням контр-ідей.), метод Дельфі (повна відмова від колективного обговорення проблеми, проводиться опитування експертів у формі анкетування)).
4. Активізують - психологічні методи: конференція ідей, мозкова атака, питання і відповіді; методи підключення: теоретико-ігровий, наставництво, робота з консультантами.
5. Експертні - сукупна думка спец-тов, м-ди засновані на логіці, здоровому глузді та досвіді, що вишукуючи-ся нова інф-ція (м-д Сократа - витягати приховану в чол-ке інф-цію за допомогою майстерних навідних питань; м -д сценаріїв - передбачення варіантів рішень; м-д дерева рішень - аналіз графич-х зображень зв'язків основних і наступних варіантів реш-й. і т.д.

17. Порівняльний аналіз теорій мотивації.
Модель Портера - Лоулера.

Мотивація - сукупність рушійних сил (мотивів), спонукальних причин, приводів, доказів до якого-небудь дії. Форми мотивування: Ззовні - прямий вплив на людину за допомогою будь-яких методів (сил), які змушують його здійснювати певні дії. Зсередини - непрямий вплив на людину з метою формування заданої мотиваційної структури (виховна та освітня робота, не спрямована на спонукання до певних діям, а носить довгостроковий характер).
Етапи мотиваційного процесу: визначення потреб (фізіологічних, психологічних, соціальних), пошук шляхів усунення потреб, мотивування, поведінка, отримання результату, порівняння з очікуваннями (повне задоволення потреб, часткове, незадоволення).
Теорії змісту мотивації аналізують фактори, оказ-
вающие вплив на мотивацію.
Теорії засновані на аналізі потреб і їх вплив на
мотивацію. Описують структуру потреб, їх зміст і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини до діяльності. Робиться спроба дати відповідь
на питання про те, що всередині людини спонукає його до діяльності.
Найбільш відомими теоріями мотивації цієї групи є: Теорія ієрархії потреб, розроблена Маслоу, теорія ERG, розроблена Альдерфера, теорія набутих потреб МакКлелланда і теорія двох факторів Герцберга. Увагу приділяють тому, як різні групи потреб впливають на поведінку людини. Вони мають щось спільне в своїй основі, що відображає певну спільність у мотивації людини до дій.
Так, наприклад, в теорії ієрархії потреб Маслоу потреби розташовані ієрархічно, і сходження по ним йде знизу вгору. Існує 5 гр. потреб:
- Фізіологічні (в їжі, воді, повітрі, притулок, тобто ті, кіт. Чел-до д. задовольняти, щоб виживати)
- Безпеки (Прагнення знаходитися в стабільному і безпечному стані)
- Приналежності і причетності (стрем-ся до участі в совм. Діях)
- Визнання і самоствердження (бажання бути компетентними) Д. б. визнання заслуг
- Самовираження (найбільш повне використання своїх знань) Індивід-й х-р.
У теорії ERG Альдерфера також є певна ієрархія. Однак рух по ієрархії може здійснюватися як знизу вгору, так і зверху вниз в тому випадку, якщо не задовольняється потреба верхнього рівня. Існує 3 гр. потреб:
- Існування (потр-ти безпеки (іскл. груповий без-ти) і физиол-е потр-ти.
- Зв'язку (потр-ти приналежності і причетності + визнання і самоствердження) - соц-я природа чел-а (мати сім'ю, колег, друзів).
-Зростання (потр. самовираження + визнання і самоствердження)
МакКлелланд в теорії набутих потреб ввів по відношенню до досліджуваних їм потребам ідею їх придбання та розвитку під впливом навчання і життєвого досвіду. Він бере до уваги взаємовідношення окремих груп потреб, відійшовши від розгляду ізольованого впливу окремих груп потреб на поведінку людини. Вивчення та опис впливу співучасті і потреби. Великий вплив на поведінку лю-а => дії для їх задоволення.
-Спож-ть досягнення Досягати мети ефективніше, ніж раніше
- Співучасті Прагнення до дружніх отнош-м з окр-ми. Активне взаим-е з людьми.
- Панувати Чіл-к прагне контролювати рес-си і проц-си, які відбуваються в його оточенні. Брати на себе відповід-ть за ін-х людей.
У теорії двох факторів Герцберга потреби поділяються на дві великі групи: мотивують та «здоров'я». Тим самим вказується на те, що не всі потреби постійно надають мотивуюче вплив на людину, а тільки ті з них, які призводять до розвитку стану задоволеності.
Дослі-е факторів, оказ-х мотивуюче і демотов-е пов-е на повед-е чел-а, викликаючи. його удовлетвор-ть чи незадовільно-ть.
Його висновок: при усуненні незадовільний-ти не обязат-но б. заради удовл-ть. Це різні процеси!
Після усунення ф-в незадовільно-ти, мен-р повинен привести в дію мотивуючі ф-ри, рез-ти через сост-е удовл-ти раб-ка.
Процес мотивації розкривається в теоріях, які намагаються пояснити, чому люди готові здійснювати певні дії, витрачаючи великі або менші зусилля. Ці теорії, пояснюючи те, як слід впливати на людей, щоб спонукати їх до результативної роботи, дають менеджерам ключ до побудови дієвої системи мотивування людей.
Поведінка людини залежить від того, які потреби змушують його діяти, до чого він прагне, що хочуть отримати і які у нього для цього є можливості. Існує цілий ряд теорій, які говорять про те, як стория процес мотивації і як можна здійснювати мотивування людей на досягнення бажаних результатів. Теорії даного типу складають групу теорій процесу мотивації: теорія очікування, теорія постановки цілей, теорія рівності і теорія партисипативного управління.
1) Теорія очікування
?: Чому лю-на робить той чи інший вибір і наскільки він змотивувати.
Пр-сс мотивації складається з: зусилля + виконання + результат
Категорії:
Результат 1-го рівня: рез-ти виконання роботи; 2-го ур: наслідки цього (вознагражд-я)
Валентність - Пріоритети для чіл-а тих чи інших рез-в.
Очікування - Уявлення про те, якою мірою його дії приведуть до опр-м рез-м.
2) Теорія постановки цілей
Повед-е чел-а опр-ся цілями, кот-ті він ставить перед собою.
Хар-ки цілей, від кіт-х залежить рівень виконання роботи:
- Складність Ступінь професс-ти і ур-нь виконання для її достиж-я
- Специфічність кількісна ясність, точність і опр-ть мети
- Прийнятність ступінь, до кіт лю-на сприймає ціль як свою собств-ть.
- Прихильність готовність затра-ть зусилля опр-го рівня для досяг-я мети.
3) Теорія рівності Стейсі Адамса
Люди стрем-ся отримувати справедливу оцінку своїм діям (рівність). Лю-на порівнює як були оцінені його дії з тим, як були оцінені дії іншого. - Задоволений чи ні => поведінку.
4) Теорія партисипативного управління
У чел-а є прагнення брати участь у протікають в орг-ії процеси, що виходять за рамки його компетенції. => Він работат більш якісно і продуктивно. Це мотив-т осіб-а на краще викон-ю його роботи
Характерною особливістю всіх теорій є те, що вони вивчають потреби і дають класифікацію потреб, що дозволить робити якісь висновки про механізм мотивації людини.
3. Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості.
Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником (6), залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди (1) і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може викликати внутрішні винагороди (7а), такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, а також зовнішні винагороди (76), такі, як похвала керівника, премія, просування по службі. Задоволення (9) - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки цінним є винагорода насправді (1).
Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає з цього приводу більшість менеджерів (школа людських відносин).

18. Управлінська команда. Фактори, що впливають на ефективність команд.

Командний менеджмент - це менеджмент здійснюваний за коштами створення і функціонування управлінських команд заснований на процесі делегування повноважень.
Команда - невелика кількість людей, які поділяють спільні цілі, цінності, підходи до реалізації мети, мають взаємодоповнюючі навички, беруть на себе відповідальність за кінцеві результати.
Управлінська команда складається з групи фахівців, що належать до різних сфер орг. діяльності, які працюють спільно над виконанням тих чи інших завдань.
В основі настрою команди лежить принцип командної підзвітності (зобов'язання + довіру).
Для ефективної команди необхідно наявність членів 3-х взаємодоповнюючих навичок:
- Технічна (функціональна) експертиза;
- Навички з вирішення проблем, прийняття рішення;
- Міжособистісні навички (прийняття ризику, корисна критика, вміння вислухати співрозмовника і т.д.).
Синергетичний ефект - результативність спільних зусиль членів команди більше результативності, кіт отримали б ці члени команди, працюючи окремо (є у команди на відміну від групи).
Фактори що впливають на ефективність команд:
1. Розмір - оптимальний 5-11 чол. У групах меншого розміру надто очевидна персональна відповідальність кожного. У групах більшого розміру існує розмитість відповідальності, люди можуть відчувати боязкість у відстоюванні своєї думки.
2. Склад - ступінь подібності особистостей, точок зору, підходів при реалізації спільної діяльності. Краще якщо група складається з несхожих особистостей.
3. Групові норми - писані й неписані правила поведінки. Вони підказують яка діяльність потрібно від членів команди. Можуть носити позитивний і негативний характер. Позитивними вважаються ті, які підтримують цілі і задачі організації та заохочують поведінку спрямоване на їх досягнення.
4. Згуртованість-конфліктність - згуртованість - міра тяжіння учасників один до одного. Конфліктність - розрізняючи в думках і точках зору. Більш ефективною вважається конфліктна група. Т. до згуртованість може призвести до групового однодумності (придушення особистістю своїх поглядів на догоду групі).
5. Ролі членів групи - поділяють на цільові і підтримують. До цільових відносять: ініціація діяльності; пошуки інформації; збори висловлювань, думок; опрацювання питань; координація та узагальнення. До підтримує відносять: заохочення, забезпечення участі; установка критеріїв; старанність; вираження почуттів групи.
6. Статус членів групи - Старшинство в посадовій ієрархії, рівень освіти і компетентності, розташування кабінету.
7. Роль лідера і внутрішньокомандні субкультура - за цією ознакою виділяють 4 типи управлінських команд:
I. Комбінат - беззаперечне підпорядкування. Це стабільна групова культура. Дії учасників строго розподілені. Рішення приймаються переважно оперативно. Групові цінності вище індивідуальних. Контроль здійснюється лідером одноосібно.
II. Кліка - як правило не стабільна. У кризових ситуаціях розпадається на більш дрібні угрупування. Складається з людей довіряють своєму сильному лідерові. Індивідуальні цінності вище групових. Осн. цінності: готовність до інновацій, енергійність, інформацію про групу намагаються не виносити у поза.
III. Гурток - Суворе розподіл обов'язків всередині колективу. Високий ступінь стандартизації та формалізації. Джерело впливу - статус. Цінності: синхронність, паралельність, відчуття захищеності у рядових співробітників, старанність. Керівництво задає мету і контекст, інше втручання зведено до мінімуму. Робота як би здійснюється сама собою.
IV. «Команда» у вузькому сенсі - відкрите обговорення проблем, хороша циркуляція інформації. Діяльність орієнтована на вирішення завдання. Цінності: досягнення результатів, співробітники та ресурси об'єднуються заради максимально швидкого і якісного вирішення завдання.

19. Етапи розвитку команд. Типи управлінських команд.

Командний менеджмент - це менеджмент здійснюваний за коштами створення і функціонування управлінських команд заснований на процесі делегування повноважень.
Команда - невелика кількість людей, які поділяють спільні цілі, цінності, підходи до реалізації мети, мають взаємодоповнюючі навички, беруть на себе відповідальність за кінцеві результати.
Управлінська команда складається з групи фахівців, що належать до різних сфер орг. діяльності, які працюють спільно над виконанням тих чи інших завдань.
Етапи побудови команд:
1. Доформування: є цілі й завдання, іноді штатний розклад і формальні ролі.
2. Група - конгломерат (фаза А, В).
Фаза А - люди зібрані, придивляються один до одного, працюють за інструкцією. Нездатна, яка не вміє і небажаною працювати група.
Фаза В - Бурхливий освіта, виявляються сильні і слабкі сторони, перевіряються претенденти на лідерство (фаза «бурі», «шторму»).
3. Група - кооперація (експерименти 1 і 2). 1 - Експериментують зі способами і методами роботи, з формами поведінки і взаємовідносини, а результати закріплюються в нормах групи; 2 - експериментують з діловою тактикою і стратегією, виробляється єдине розуміння цілей і завдань, єдина стратегія їх досягнення, а результат закріплюється в цінностях групи. Сприйнятлива, що бажає, але ще не здатна ефективно працювати група.
4. Група - корпорація (ефективна група). Дії по досягненню цілей узгоджені і здійснюються, добре відомі професійні навички кожного, склалися єдині цінності і норми. Люди пишаються своєю належністю до групи, формується автономність групи. Відчуття «ми» дозволяє обмежити себе від «вони». Група досягла групового однодумності, закрита для оновлення інформації і людей. Сприйнятлива, що бажає, багато в чому здатна працювати ефективна група.
5. Група - колектив (зрілість групи). Етап нормалізації. Добре відомі особистісні та ділові особливості кожного, дбайливе ставлення до кожного члена групи. Знижується роль лідера, майже кожен в залежності від обставин може бути лідером. Група згуртована. Група відкрита для людей та інформації. Група прагне до саморозвитку, підтримується особисте та професійний розвиток кожного. Сприйнятлива, яка бажає ефективно працювати група.
6. Смерть групи (необов'язково) - мети досягнуто, завдання виконано, спільна діяльність припинена.
Типи управл команд: 1. Керуючі комітети відповідають за створення орієнтирів (топ-мен-р, мен-р проектів, мен-р за якістю). 2. Дослідницькі групи займаються конкретними проблемами, які вимагають рішення, звичайно, тимчасові. 3. Автономні і самокеровані групи самі визначають порядок роботи групи, майже не залежать від безпосереднього управління.
Типи управл команд:
1. Комбінат - беззаперечне підпорядкування членів команди своєму сильному лідерові через острах втратити місце в групі. Групова культура стабільна. Групові цінності вище індивідуальних. Прийняття рішень оперативно, дії і ролі чітко розподілені. Контроль здійснює лідер одноосібно.
2. Кліка - учасники абсолютно довіряють своєму сильному лідерові. Ця група нестабільна і в кризових ситуаціях часто розпадається на більш дрібні. Індивідуальні цінності вище групових. Основні организац. цінності - схильність до інновацій, енергійність. Інформацію про групу намагаються не виносити у поза.
3. Гурток - строгий розподіл обов'язків, високий ступінь формалізації і стандартизації. Джерело впливу - статус. Лідер задає мету і контекстні рамки. Втручання мінімальне, робота здійснюється сама собою. Цінності - синхронність, паралельність, орг. передбачення, відчуття зацікавленості у співробітників, старанність.
4. Команда - відкрите обговорення проблем, вільна циркуляція інформації, деят-ть орієнтована на досягнення завдань. Цінності - досягнення результатів, співробітники та ресурси об'єднуються для найбільш швидкого і якісного вирішення завдань.

20. Лідерство і влада в організації. Види влади та впливу.

Лідерство (керівництво) - здатність впливати на людей для досягнення загальних цілей. Або А має владу над Б, якщо А обумовлює поведінку Б.
Влада - здатність і можливість здійснювати свою волю, впливати на інших за допомогою свого авторитету, насильства та ін коштів.
Мотиви та джерела прагнення до влади: 1. прагнення до незалежності. 2. корисливі мотиви. 3. прагнення до слави і самоствердження. 4. прагнення до самоповаги. 5. для служіння блага суспільства. 6. ставлення до влади як до гри.
Види влади:
1. Законна або традиційна влада. Отримують офіційно при занятті керівної посади. Позначається вплив традицій, керівник реагує на посаду, а не на людину. Така організація стабільна, не залежить від здібностей одного керівника. «-» Більша винагороду отримують ті, хто краще підпорядковується, а не той, хто краще працює. Орган-ію чекають застій і стагфляція.
2. Влада примусу. Заснована на праві керівника карати підлеглих. Зазвичай ця влада спрямована на «синіх комірців». Стимулює працівників, якщо відсутня дисципліна, а не навички. Діє тільки в короткостроковому плані.
3. Влада заохочення. Заснована на праві керівника заохочувати підлеглих. Стимулюється активність підлеглих. «-» Обмеженість ресурсів.
4. Влада прикладу. Здійснюється за допомогою харизми. Харизма - це особливі якості, що привертають увагу («внеобиденний особистісний дар»). Харизма складається з обміну енергією, значною зовнішності (зазвичай низькі зростанням), хорошою риторики, сприйняття захоплення своєю особистістю та вміння гідно триматися.
5. Влада експерта. Заснована на особливому знанні, вмінні, кіт перевершує знання та вміння підлеглих. Вітаються групові рішення (демократичний стиль). «-» Помилка керівника може зруйнувати владу і підлеглі схильні передоручати рішення свого керівника.

21. Лідерство. Особистісні та поведінкові концепції лідерства.

Лідерство (керівництво) - здатність впливати на людей для досягнення загальних цілей. Або А має владу над Б, якщо А обумовлює поведінку Б.
Особистісний підхід до лідерства (Херман, Ходжкінсон, Стогділ) - кращі керівники повинні володіти спільним для всіх набором особистих якостей (внушіт. зовнішність, чесність, здоровий глузд, високий рівень інтелекту).
Типи лідера з Херману:
1. Лідер-прапороносець або велика людина, привабливий ідеал, бачить дійсність по-своєму, здатний захопити людей.
2. Лідер-служитель - немає хорізми, виступає від імені прибічників (Зюганов).
3. Лідер-торговець - прагне вигідно продати свої ідеї або видати їх за свої, змусити людей купитися на них (Жириновський).
4. Лідер-пожежник - не ідеолог, гасить пожежну ситуацію (Єльцин).
Типи лідера з Ходжкінсон:
1. Лідер-кар'єрист - базовий тип, властивий кожному. Жадає влади і прагнути до неї, але вміє відступити і міняти позиції. Визнає підвалини орган-ии, але маніпулює ними у своїх інтересах (Жириновський).
2. Лідер-політик - в ідеалі поєднує моральність і раціональність (Селезньов).
3. Лідер-технік - в центрі його системи цінностей доцільність, прораховані, найкращі наслідки його дій, готовий до самопожертви (японські керівники, Кирієнко, Хасімото).
4. Лідер-поет - людський ідеал з елементами хорізми (Сергій Радонезький).
Кожен наступний тип вбирає в себе попередній.
Поведінковий підхід до лідерства (МакГрегор, Лайкерт, Блейк-Моутон).
Стилі керівника: 1. авторитарний / автократичний / разючий стріли. Спілкування за допомогою наказу, інструкції, розпорядження та вимог.
2. ліберальний / анархічний / пливе пліт - некерований.
3. демократичний / повертає бумеранг. Спілкування за допомогою ради і прохання.
Теорія X і Y МакГрегора.
Теорія X. Люди спочатку не люблять працювати, за будь-якої можливості її уникають, намагаються позбутися відповідальності, вважають за краще, щоб ними керували. Люди найбільше хочуть захищеності. Передумови авторитарного стилю управління, краще використовувати примус, контроль, загрозу покарання.
Теорія Y. Якщо умови сприятливі (працівники долучені до загальних цілей), то люди візьмуть на себе відповідальність, і будуть прагнути до неї. Часто зустрічається здатність до творчості. Передумови демократичного керівника.
Теорія Лайкерта. (4 системи Лайкерта). Розвиток теорії X і Y.
Згідно Ренсісу Лайкерта стилі керівництва класифікуються за іншим континууму, що знаходиться в межах від однієї крайності - стиль, зосереджений на роботі (теорія «X»), до іншої - стиль, зосереджений на людині (теорія «Y»).
Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва:
1. Експлуататорської - авторитарна система (наказ, інструкції, вимоги).
2. Прихильно - авторитарна система. Авторитарний керівник дозволяє підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень.
3. Консультативно - демократична система. Значне довіру до підлеглих. Найважливіші рішення приймають вгорі, а багато конкретні самі підлеглі.
4. Система, заснована на участі. Керівник повністю довіряє підлеглим, процес прийняття рішень децентралізовано, групові рішення.
Управлінська решітка Блейка - Моутон.
побудували управлінську грати, що включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї решітки ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9, горизонтальна вісь ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. На управлінської решітці виділяють 5 ситуацій:
(1, 1) - страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи підлеглих, яке дозволить їм уникнути звільнення;
(1, 9) - заміський клуб. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаєминах, але мало піклується про ефективність виконання завдань;
(5, 5) - організаційне управління. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою;
(9, 1) - авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваної роботи, але звертає мало уваги на моральний настрій підлеглих;

22. Ситуаційне лідерство.

Ситуаційна модель Фідлера. На поведінку керівника впливають групи чинників.
1. Взаємини м / у руков. і підлеглим (лояльність, довіру).
2. Структура завдання - звично і чітко сформульовано.
3. Посадові повноваження (сильні і слабкі).
За Фідлеру, керівник не може пристосувати себе під ситуацію, тому його треба поміщати в певну ситуацію, яка найбільше йому підходить. Фідлер провів дослідження для виявлення особистих якостей керівника: керуючи-ль повинен намалювати портрет найменш пріоритетним колеги (НПК), ті, хто малював у м'якій формі - мотивовані людськими відносинами (НБК із високим рейтингом), а ті, хто малював різкій формі - мотивовані турботою про виробництво (НБК із високим рейтингом). Різне поєднання цих факторів можуть дати 8 потенційних ситуацій, що припускають 8 стилів керівництва.
1. ситуації 1,2,8, більш ефективні НБК із низьким рейтингом.
2. ситуації 4,5,6 НБК із високим рейтингом
3. ситуація 7 перехідна, прийнятні і ті й ін
Ситуаційна модель Мітчелла-Хауса («шлях-мета»). Пояснює вплив поведінки керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Стилі керівництва:
1. Стиль підтримки (орієнтований на людину)
2. Інструментальний стиль (орієнтований на виробництво)
3. Стиль, який би участь (керівник ділиться інформацією з підлеглими і використовує їх вирішення, консультації)
4. Стиль, орієнтований на досягнення (ставляться перед підлеглими напружені мети, нагадується, що треба постійно підвищувати рівень продуктивності і працювати більш ефективно)
Вибір стилю керівництва залежить від особистих якостей підлеглого і від вимог з боку зовнішнього середовища.
Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара.
Стиль лідерства залежить від зрілості виконавців (рівень відповідальності, бажання досягти мети, освіта та досвід у конкретних ситуаціях). Зрілість групи залежить від ситуації, тобто в різних ситуаціях рівень зрілості в одних і тих же осіб буде різним.
Стилі керівництва: S1 - «давати вказівки»: орієнтир на завдання високий, а на людські відносини низький, рівень зрілості низький; S2 - «продавати»: орієнтир і на завдання і на людські відносини високий, рівень зрілості середній (керівництво, орієнтоване на завдання ); S3 - «брати участь»: орієнтир на завдання низький, а на людські відносини високий, помірно висока ступінь зрілості (керівництво, засноване на участі); S4 - «делегувати»: орієнтир на завдання і на людські відносини низький, висока ступінь зрілості ( стиль делегування).
Модель прийняття рішень керівником Врума - Йеттона (заснована на процесі прийняття рішень).
Стилі керівництва:
1. Самі вирішуєте проблему і приймаєте рішення, використовуючи наявну інформацію.
2. Ви отримуєте інформацію від підлеглих, і самі вирішуєте проблему, не обов'язково говорите підлеглим суть проблеми, їх завдання - надати інформацію.
3. Ви ділитеся проблемою індивідуально, не збираючи групу, з тими підлеглими, кого це стосується, вислухуєте їх пропозиції, але самі приймаєте рішення.
4. Ви радитеся з групою підлеглих, вислухуєте їх пропозиції, але самі приймаєте рішення.
5. Обговорюєте проблему і варіанти рішення в групі, прислухаєтеся до групи і приймаєте найбільш відповідне рішення.
Критерії, за кіт оцінюється ситуація «підлеглі - керівник»:
1. Значення якості рішень ..
2. Наявність інформації у керівника для прийняття рішення.
3. Ступінь структурованості проблеми.
4. Значення згоди підлеглих з цілями для ефективності прийняття рішень.
5. Імовірність, що автократична рішення керівника отримає підтримку у підлеглих.
6. Ступінь мотивації підлеглих для досягнення цілей організації.
7. Імовірність конфлікту при виборі альтернативного рішення.

23. Сутність стратегічного менеджменту. Місія та стратегічні цілі організації.

Стратегічний менеджмент - управління, основа кіт людський потенціал, орієнтоване на виробничу діяльність і на запити споживачів, зміни в організації проходять в залежності від змін у зовнішньому середовищі і дозволяють добитися конкурентних переваг. Це управління сприяє виживанню організації та досягненню цілей у довгостроковій перспективі.
Характерні риси стратегіч-го мен-ту: 1. Місія - виживання організації в довгостроковій перспективі. 2. Особливу увагу на зовнішнє оточення, пошуки нових підходів в конкурентній боротьбі. 3. Орієнтир на довгострокову перспективу. 4. Основні фактори при побудові організації людські ресурси та інформація. 5. Працівник - основа організації. 6. Ефективність визначається динамічністю.
Стратегічний менеджмент складається з взаємопов'язаних процесів: аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення місії та мети, аналіз і вибір стратегії, реалізація стратегії, оцінка і контроль реалізації стратегії.
Місія - основна загальна мета організації і чітко виражена причина її існування. Без визначення місії керівники будуть ставити за мету свої особисті інтереси та цінності. Організація може сформулювати свою місію в рамках СЕБ (стратегічний елемент бізнесу). На базі місії формулюються стратегічні цілі організації, тобто розгорнуте розуміння того, що компанія бажає досягти в майбутньому.
Характеристика мети: 1. Орієнтація мети за часом (коротко (до 1 року) - середньо (1-5 років) - довгострокові (не більше 5 років)). 2. Конкретність і вимірність. 3. Досяжність (мета не повинна бути віртуальною).
У формулювання місії повинні входити: визначення основної сфери діяльності; опис зовнішності; визначення організаційної культури.
Стратегічні цілі:
1. Прибутковість - обсяг прибутку, дохід на інвестований капітал, розмір дивідендів на акцію.
2. Ринки - частка ринку, обсяг продажів у грошовому чи натуральному вираженні.
3. Продуктивність - збільшити одиниці продукції на одного робітника за 7-8 годину раб день.
4. Продукція - ввести новий виріб або зняти з виробництва.
5. Фінансові ресурси - нові випуски звичайних акцій, рух грошової готівки, оборотний капітал, виплата дивідендів, період інкасації.
6. Виробничі потужності, будинки і споруди - квадратні фути, постійні витрати, одиниці продукції.
7. Дослідження та впровадження нововведень - м / б в доларах.
8. Організація - зміни в структурі чи діяльності.
9. Людські ресурси - невихід на роботу, скарги, годинник професійного навчання.
10. Соціальна відповідальність - види діяльності, стаж роботи, фінансові внески.

24. Комунікації в організаціях. Зворотній зв'язок. Мова жестів.

Комунікація - процес обміну інформацією м / у двома або більше людьми, мотивуючими і впливають на їх поведінку.
Елементи комунікації: 1. Особа, яка передає інформацію. 2. Спосіб передачі інформації. 3. Сама інформація. 4. Особа, яка отримує інформацію.
Етапи комунікативного процесу: 1. Відбір необхідного матеріалу. 2. Обробка інформації, вибір особи, кіт. передається інформація. 3. Передача та отримання інформації. 4. Обмін інформацією та її отримання.
Комунікативні бар'єри: Індивідуальні (сприйняття, культура людини, індивідуальний характер людини, справжність джерела). Організаційні (правові, організаційна культура, надлишок інформації, брак часу, морально-психологічний клімат, структура організації, вибіркове сприйняття, обмежений діапазон уваги).
Комунікативні канали: 1. Одностороння (в одному напрямку). 2. Двостороння (зі зворотним зв'язком). 3. Багатостороння (у багатьох напрямках зі зворотним зв'язком).
Зворотній зв'язок та перешкоди.
При наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються ролями, вона сприяє підвищенню ефективності при обміні інформацією. Зворотній зв'язок необхідний, щоб зрозуміти, якою мірою відправлена ​​інформація сприйнята правильно. Інформація при зворотному зв'язку передається повільніше, але точніше. Зворотній зв'язок зменшує% шуму (спотворення інф-ії), який присутній завжди.
Мова жестів: Теорія нейролінгвістичного програмування (НЛП) - система засобів і пізнання зміни людської поведінки і мислення. Всі люди сприймають і думають по-різному. Ці процеси протікають в модальності: візуальна (зір), аудиальная (звуки), кіностетіческая (смак, нюх) модальність. Люди передають інформацію в трьох модальності. Важлива умова конкурентоспроможності - можливість передати інформацію в тій модальності, в кіт її готовий прийняти партнер.
Визначення домінуючої модальності: словесні предикати і очні сигнали доступу.
Способи відновлення енергії:
Екстраверти - енергію беруть зі спілкування з людьми, люблять бути в центрі, діють, а потім думають, думають вголос, легко діляться інформацією, говорять більше, ніж слухають, широта проблеми важливіші, ніж глибина.
Інтроверти - черпають свою енергію, не люблять бути в центрі, спочатку думають, потім діють, потайливі, інформацію дають не всім, більше слухають, що говорять, глибина проблеми важливіші, ніж ширина.
Школа збору інформації
Сенсерія - матеріалісти, вірять в конкретні речі, ідеї цінують ті, кіт можна застосувати на практиці. Важливий реалізм і здоровий глузд, конкретні, інформацію передають послідовно, живуть сьогоденням.
Інтуїтивіст - довіряють інтуїції, цінують нове, інновації. Швидко набувають нових навичок, непостійні, швидко нудьгують, воліють алегорії, метафори, інформацію викладають розпливчасто, живуть майбутнім.
Школа прийняття рішень
Аналітики - змінюють думку, аналіз проблем об'єктивний, цінують логіку і не допускають виключення з правил, налаштовані критично, бачать недоліки. Здаються байдужими, цінують чесність, почуття мають сенс, якщо вони логічні, мотивовані на результат.
Норматівісти - не змінюють думку, шукають виключення з правил, цінують співпереживання, легко висловлюють схвалення. Здаються емоційними і позбавленими логіки, тактовні, будь-які почуття виправдані, мотивовані бажанням отримати високу оцінку.
По способу життя.
Люди типу судження - люблять приймати рішення не самі, цінують робочу етику, чітко бачать цілі й досягають їх в строк, час - обмежений ресурс, орієнтовані на результат.
Люди типу відчуття - важлива наявність вибору, змінюють мети при новій інформації, люблять нові ситуації, спочатку задоволення, орієнтовані на процес, час - заповнюють ресурс.

25. Роль планування в ринковій економіці.

Планування - конкретизація цілей розвитку всієї фірми і кожного підрозділу у встановлений період; визначення господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявлення мат., Праця. і фін. ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
Призначення план-ня, як ф-ції упр-ня: прагнення завчасно врахувати всі внутр. і вн. фактори, обесп-щие благопр. умови для нормального функціонування і розвитку п \ п-я. Воно предусм-ет розр-ку комплексу заходів, організо-ий, опр-щих последоват-ть, досягн-я конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш еф-го исп-я ресурсів кожним произв-м, підрозділ і всією фірмою. Тому план-ня покликане забезпечити взаємоув'язки між окремими структурами підрозділ-й фірми, які включають всю технолог. ланцюжок: наукові дослідження і розробки, виробництво і збут. План-ня спрямоване на оптимальне исп-е можл-й фірми, всіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій, що можуть призвести до зниження еф-ти деят-ти фірми.
Осн. ф-ції план-ня: відпові-ть компанії, відображення потреб компанії, знаряддя внутр.контроля, шлях виживання в конкур.борьбе. План-ня включає в себе визначення: кінцевих і промежут. цілей; завдань, реш-е кіт. необх-мо для досяг-я цілей; засобів і способів їх вирішення; необхідних рес-ів, їх ист-ков і способів розподіль-я.
Характерні особливості планування в залежності від цілей: а) в американських компаніях головне - об'єднання стратегій усіх підрозділів та розподіл ресурсів, б) в англійських - розпод-е ресурсів; в) у японських - орієнт-я на впровадження нововведень та підвищення якості рішень.
Види планування (залежно від спрямованості і характеру розв'язуваних задач)
1) Стратегічне (перспективне) - визна-е головних цілей деят-ти фірми, опред-е кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і обесп-я необхідними ресурсами. Розробляються нові возм-ти фірми (придбання устаткув-я, зміни профілю пред-я) Охоплює період 10-15 років, має віддалені наслідки, осн-ся на величезних ресурсах.
2) Середньострокове (термін 1-5 років). Розробка меропр-й, створення нових поколінь продуктів і послуг, більш чітко окреслює шляхи виходу на нові позиції, предусмотр-е в страт-му плані. Разр-ка ліквідації-го плану, який показує від яких елементів орг-я повинна звільнитися (продуктів, послуг, підрозділ-й).
3) Тактичне або поточне (бюджетне). Вирабат-ся на рівні менеджерів середньої ланки, за принципом: «хто повинен виконувати плани, той їх і розробляє». Закл-ся в опред-ванні промежут-х цілей на шляху досягнення стратег-ких. Орієнт-ни на ті заходи, за допомогою кіт. випущені товари произв-ся і надходять на ринки.
П. закінчується перед початком дій з реалізації плану.
Форми П в залежності від довгих-ти планового періоду: а) перспективне П (прогнозування), б) середньострокове П; в) поточне (бюджетне, оперативне).
Види П: 1) в зав-ти від змісту госп-й деят-ти - плани НДДКР; вироб-ва; збуту; мат-техніч-го постачання; фінанс-й план, 2) в зав-ти від орг. структури фірми - плани произв-го відділення; плани дочірньої компанії.
Коли план-ня переходить на рівень структурних підрозділів, то отримують величезне різномаїтті взаімоісключ-їхніх цілей.
Рівень і якість П опр-ся умовами: компетентністю рук-ва фірми на всіх рівнях управління; кваліфікацією спец-ів, що працюють у функціональних підрозділ-ях; наявністю інформ-ї бази та забезпеченістю комп-ии технікою.

26. Етапи планування. Фактори, що обмежують можливості планування.

Планування - це обгрунтування і вибір мети функціонування та розвитку фірми або системи і засоби для досягнення цих цілей.
Етапи планування:
1. Оцінка наявних можливостей з урахуванням ринку (наявність попиту на продукцію, джерела сировини), рівня конкуренції в даному сегменті ринку, сильних і слабких сторін підприємства.
2. Визначення місії і мети організації.
3. Розгляд планових пропозицій (зіставлення зовнішніх загроз і можливостей з внутрішніми силами і слабостями організації).
4. Визначення та розгляд усіх можливих стратегій. Стратегічні альтернативи: 1. Обмежений ріст - цілі встановлюються з урахуванням наявної інформації (для зрілих галузей економіки, коли є технології виробництва і певне положення на ринку, альтернатива менш ризикована). 2. Зріст - щорічне підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем минулого року (в галузях з новими змінними технологіями). 3. Скорочення - рівень нових цілей нижче, ніж у минулому (ліквідація - припинення діяльності, розпродаж матеріалів і активів організації; відсікання зайвого - відділення декількох підрозділів або видів діяльності; скорочення і реоріентація). 4. Поєднання - об'єднання всіх вищеназваних компонентів.
5. Зіставлення альтернатив з урахуванням місії організації і стратегічних цілей.
6. Встановлення курсу дій. Ув'язка стратегії з іншими організаційними функціями: тактика - конкретна короткострокова стратегія; політика - загальні орієнтири для дій або прийняття рішень. Детально розробляються організаційні процедури і правила: орган-ті процедури - прописують дії, кіт повинні бути в даній ситуації; орган-е правило - точно вказують, що треба зробити в конкретній ситуації.
7. Формування допоміжних правил (закупівля сировини, наймання працівників, розробка нових видів продукції).
8. Бюджетування - складання правил в цифровому вираженні. Бюджети повинні плануватися зверху - вниз, щоб уникнути ситуації «ідіотизм ролі», коли кожен підрозділ вважає себе головним.
Фактори, що обмежують можливості планування.
1. Еластичні - піддаються контролю з боку організації (час, витрати на планування, визначення процедур, правил).
2. Нееластичні - не піддаються контролю з боку організації (політика правового регулювання, наявність, мотивація, кваліфікація робочої сили,% та інвестиції капіталу).

27. Система управління за цілями.

З 1954 року в США на всіх рівнях управління новий метод планування MBO.
MBO - процес децентралізації прийняття управлінського рішення, об'єднання планування, мотивації і контролю.
Організації використовують MBO для зменшення конфліктів і зниження негативних реакцій працівників на контроль, тому що працівники самі залучаються до процесу. Цілі кожного працівника повинні підтримувати досягнення мети начальника.
Етапи MBO
1. Мозковий штурм - цілі, спущені згори обговорюються внизу у всіх підрозділах, виникає зворотній зв'язок і домовленість м / у керівництвом та колективом з приводу досягнення поставлених цілей.
2. На базі спільних цілей розробляються конкретні кількісні цілі, а на базі конкретних кількісних цілей розробляється план на рік, розбиваючись по місяцях.
Етапи розробки цілей: 1. Визначення завдань та заходів для досягнення мети. 2. Встановлення взаємозв'язків. 3. Уточнення ролей і делегування повноважень. 4. Оцінка часу. 5. Оцінка ресурсів. 6. Перевірка строків і корекція планів дії.
3. Перевірка і оцінка. Визначається рівень досягнення мети, виявляються перешкоди і проблеми для її досягнення, винагороду за ефективну роботу.
4. Коригувальні мети. Якщо мети не досягнуто і відомі причини цього, то вживаються заходи для коригування.
Переваги і недоліки
Переваги: ​​1. Кожен знає свою роль, виникає справжня децентралізація. 2. Можна планувати результат, а не тільки роботу. 3. Стимули для роботи працівників. 4. Контролюється не процес, а результат.
Недоліки: 1. Спотворюється концепція, особливо, при високому контролі. 2. Труднощі і відсутність кваліфікації при постановці мети. 3. Відсутня зацікавленість і підтримка з боку керівництва. 4. Зростання бюрократизму. 5. Обмеженість ресурсів. 6. Слабка інтеграція з іншими системами.
MBO повинна співвідноситися з іншими організаційними заходами (прогнозування, бюджетування).

28. Внутрішнє середовище організації. SWOT - аналіз.

Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, кіт перебуває в рамках організації, що надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з кіт включає набір ключових процесів і елементів організації, стан кіт-х в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, кіт діє організація. Кадрова зріз внутр середовища охоплює такі процеси, як: менеджерів і робітників, найм, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і стимулювання. Організаційний зріз-комунікаційні процеси, організаційні структури, норми, правила, процедури, ієрархію підпорядкування. Виробничий зріз-виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства, осуществл досліджень і розробок. Маркетинговий зріз-ті процеси, кіт пов'язані з реалізацією продукту. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення, стор просування продукту на ринку, вибір ринків збуту і систем розподілу.
Аналіз внутрішнього середовища спрямований на виявлення загроз і можливостей, кіт можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних і слабких сторін, кіт володіє організація. Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT вдається установити лінії зв'язку М.Д. силою і слабкістю, кіт притаманні організації і зовнішніми погрозами і можливостями.
(Сильна, слабка боку, можливості, загрози)
Спочатку, з урахуванням ситуації, в кіт знаходиться організація, складається список її слабких і сильних сторін, а також список погроз і можливостей. потім встановлюються зв'язки між ними, складається матриця SWOT.
Можливості (1,2, 3) Загрози (1,2,3)
Сильні сторони (1,2,3) Поле "CІВ" Поле "СІУ"
Слабкі сторони (1, 2, 3) Поле "СЛВ" Поле 'СЛУ "
На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити всі ті, кіт повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Слід враховувати те, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. також потрібно враховувати наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожна з виділених загроз і можливостей.
1-й етап планування - оцінка наявних можливостей з урахуванням:
1) ринку (чи є попит на продукцію, джерела сировини);
2) з урахуванням рівня конкуренції в даному сегменті ринку;
3) з урахуванням сильних і слабких сторін підприємства.
Н-р: Журнал «Експерт» 97г., № 2:
Сильна позиція - дешевизна послуг, які аерофлот надає клієнтам;
Слабка позиція - старіння парку літаків;
Загроза - можливість проникнення іноземних перевізників на рос. ринки;
Можливість - укладання угод з іноземними перевізниками про поділ ринку.
Другий варіант SWOT аналізу
SNW - сильні слабкі і нейтральні позиції. Це оцінка конкурентноздатності компанії щодо інших провідних компаній.
Фактори конкуренції Фірми Конкурент 1. К2 К3
1. Продукт
· Якість
· Унікальність
2. Ціна
· Прейскурантні ціни
· Знижки
· Форми і терміни платежу
3. Місце
· Широта використання
· Ефект-ть в удовлетв потребн
4. Промоушен
· Рекламування
· Стимулювання
· Особисті продажу
прямий маркетинг Сторі 10ти бальна шкала і ламані лінії

29. Створення організації (фірми): концепція організаційних повноважень. Статуси і ролі. Ефективність.

Існує багато точок зору на поняття організації
Орг-ия (Пітер Друккер) - система пов'язаних м / у собою людей.
Орг-ия (Аккоф) - соціальна група, в кіт. люди пов'язані і взаємодіють як незалежних один від одного індивідів.
Ознаки орг-ії: 1. Це об'єднання людей. 2. Створюється для досягнення загальних цілей. 3. Необхідна умова - спільна деят-ть. 4. Будь-яка орг-ія має межі дозволяють їй існувати автономно, незалежно від інших організацій.
Концепція організаційних повноважень:
1. Класична концепція: повноваження делегуються зверху вниз, від вищих до нижчих, створюється скалярна ланцюг.
2. Концепція Ч. Варнер: повноваження - це інформація (накази). На основі цієї інформації підлеглий спрямовує свої дії м визначає, що він зобов'язаний або не зобов'язаний робити для досягнення цілей орг-ии.
Ключова ланка підлеглий, а не керівник.
Ефективність. Ефективна орг-ия тоді, коли її працівники досягають цілей з мінімальними витратами і максимальним задоволенням. Для працівника орг-ия ефективна, якщо: 1. Є чіткі лінії підпорядкованості та відповідальності. 2. Забезпечується рівень в майбутньому. 3. Обеспеч. високий рівень ЗП. 4. У орг-ії не допускаються втрати і помилки.

30. Штабні, лінійні повноваження в організаціях та сфери їх ефективного застосування.

Делегування, як термін, використовуваний в Т упр-ня, означає передачу задач і повноважень особі, кіт. приймає на себе отв-ть за їх виконання. Це засіб, за допомогою кіт. рук-во розподіляє серед співроб-ков незліченні завдання, які д. б. виконані для досягнення цілей всієї орг-ції. Якщо завдання не делегована іншій людині, рук-ль змушений буде виконувати її сам.
Повноваження являють собою обмежене право использ-ть ресурси орг-ції і напр-ть зусилля деяких її співроб-ков на виконання опред. завдань. У отлич. від повноважень (обмежене право посади), влада представляє собою реальну спос-ть дійств-ть. М. мати владу, не маючи повноважень.
Відп-ть являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл.
Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідь-ть не м. б. делегована. Рук-ль не м. розмивати відповід-ть, передаючи її підлеглому. Повноваження делегуються-ся посади, а не індивіду, кіт. займає її в даний момент. Це відображено у старому військовому приказці - «честь віддається мундиру, а не людині». Повноваження завжди обмежені. Люди, що виходять за ці межі перевищують свої повноваження навіть, коли це необх. для викон-я делегую-х завдань. Межі повноважень расшир-ся в напрямку більш високих рівнів управління орг-ції.
Існує кілька типів повноважень:
Лінійні повноваження - це повноваження, кіт. передаються непоср-но від поч-ка до підлеглого і далі до ін підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління орг-ції. Сам процес створення ієрархії називається скалярним (ієрархія - скалярна ланцюг, ланцюг команд). Ключ. вимогу: 1 підлеглий - 1 нач-ник.
Штабні повноваження. Лінійним рук-лям надаються разл. групи упр-ня (групи спец-тів), але їм не надано право віддавати розпорядження нижчим рівнями. Упр.решенія готуються штабами, але набувають директивний характер тільки після підпису лінійного рук-ля. В даний час організаціям потрібно велика кількість різноманітних і кваліфікованих кадрів. В результаті існує безліч типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень. До 3 типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, кіт. іноді рассм-ють як варіант обслуговуючого апарату.
КОНСУЛЬТАТИВНИЙ АПАРАТ. До обов'язків цих спец-тов входить консультування лінійного рук-ва в їх області знань (права, новітньої або спеціальної т \ л-гії, навчання та підвищення кваліф-ції, а також консультують-ня по роботі з кадрами)
До обслуговуючого апарату відноситься відділ кадрів, служба зв'язку з громадськістю, маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання, оцінка впливу будь-яких проектів на навколишнє середовище і юридичні проблеми. Дані функціональні підрозділи надають керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.
ОСОБИСТИЙ АПАРАТ - це різновид обслуговуючого апарату (Секретаріат). В обов'язки особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації член цього апарату не має ніяких повноважень, хоча його члени можуть мати великий владою.
При встановленні лінійно-штабних повноважень відбувається горизонт і вертик. ув'язка всіх груп в орг-ції через посадові зв'язку. На цьому етапі виникає проблема визначення кол-ва підлеглих у кожного рук-ля. У 1933 р . Гройкунас відкрив закономірність того, що складність упр-ня зростає в геометр. прогресії із зростанням числа підлеглих і вивів формулу: n (2 ^{n -1} + (n-1)), де n - к-ть підлеглих. Ця формула опред-ет к-ть посадових зв'язків му д рук-лем і підлеглим.
3 види посадових зв'язків: пряма (менеджер - підлеглий), пряма групова (у присутності всіх підлеглих дається завдання кожному з них), пряма перехресна (підлеглі працюють ін з ін і з менеджером). Оптимальне число підлеглих по Гройкунасу - 5.
Фактори, що впливають на ефективність посадових зв'язків: швидке розуміння суті справи керуючим, спос-ть підтримувати норм.отнош-я з іншими людьми; вміння завойовувати авторитет, високий ступінь підготовленості підлеглих, наявність в орг-ції системи делегування повноважень, спостереження і контроль.
Функціональні повноваження. Апарат, що володіє ними може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї компетенції. По суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях. Таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними і штабними обов'язками для всіх практичних цілей (область фінансів, персонал, постачання, збут, техобслуговування - все те, що обслуговує в результаті основну діяльність).

31. Управління змінами.

Ефективний підхід до управління змінами означає, в першу чергу, проведення ретельної ревізії своєї компетенції та оцінку нових вимог. Загальна ж стратегія управління змінами включає шість стадій:
1) заморожування - стадія деякого зниження ефективності діяльності у зв'язку з новими вимогами;
2) заперечення змін - нормальна реакція людини на нове як засіб безпеки;
3) некомпетентність - пристосування старих, звичних способів та методів для переробки нових вимог;
4) розморожування - це знаходження нових цінностей та ідей, які б узгоджувалися з новими вимогами та змінами;
5) експериментування - спроби нової поведінки, у зв'язку зі зміненими цінностями;
6) заморожування - прийняття і закріплення нової поведінки.
Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. Більше того, потреба у змінах стала виникати настільки часто, що їх вплив на життєвий цикл підприємства вже не розглядається як виняткове явище. У практиці і наукових дослідженнях дедалі більше уваги приділяється аналізу методів та організаційним можливостям управління змінами ("менеджменту змін").
Модель управління змінами по Л. Грейнеру складається з 6-ти етапів.
1. Тиск і спонукання. Керівництво має усвідомити необхідність змін. Це тиск може бути надано як зовнішніми чинниками (конкуренція, нові закони, зміни в економіці), так і внутрішніми (зниження продуктивності, плинність кадрів, збільшені витрати).
2. Посередництво і переорієнтація уваги. Переорієнтація уваги на внутрішні проблеми, залучення зовнішніх або внутрішніх консультантів (власних працівників) для полегшення сприйняття інших (нових) точок зору.
3. Діагностика і усвідомлення. Збір інформації, усвідомлення конкретної проблеми, визначення області проблеми.
4. Знаходження нового рішення і зобов'язання щодо його виконання. Пошук способу розв'язання проблеми, отримання згоди виконавців, відповідальних за проведення нового курсу. Відмова від старого типу рішень і пошук нового унікального способу вирішити проблему, підтримуваного всією структурою влади.
5. Експеримент і виявлення. Виявлення негативних наслідків і слабких сторін нової зміни при його реалізації в невеликому масштабі.
6. Підкріплення і згода. Мотивування людей для отримання згоди прийняти зміни. Доказ вигідності змін. Способи - похвала, визнання, просування по службі та ін
Методи подолання опору змінам. Причини опору - боязнь невизначеності, відчуття втрат, переконаність у шкідливості змін. 7 методів подолання опору.
1. Освіта та передача інформації. Обговорення ідей і необхідності змін усіма доступними способами.
2. Залучення підлеглих до прийняття рішення. Дає можливість співробітникам, що виявляють опір вільно висловити свою думку.
3. Полегшення та підтримка адаптації співробітників до нової обстановки. Емоційна, професійна та ін Підтримка підлеглих.
4. Переговори. Купівля згоди за допомогою матеріальних стимулів
5. Кооптація. Надання особі активно сопротивляющемуся змін можливості зайняти ключову роль у вводяться нововведення.
6. Маневрування. Для зменшення опору м.б. використана вибіркова інформація або складено графік послідовного впровадження змін.
7. Примус. Загрози позбавлення роботи, з / п, просування і т.д.