Зміст
"1-4"Введення ................................................. .................................................. ........ 3
1. Структурування управління організацією ........................................... 4
1.1 Поняття і принципи побудови структур управління організацією .. 4
1.2 Характеристика основних структур управління організації .............. 8
2. Аналіз та формування структури управління організацією ............. 15
2.1 Оцінка ефективності структури управління організацією .............. 15
2.2 Методи і принципи формування структур ефективного управління організацією ......................................... .................................................. ............................. 19
Висновок ................................................. .................................................. . 25
Бібліографічний список літератури ............................................... ....... 26
Введення
Управління організацією - це безперервний процес впливу на продуктивність працівника, групи чи організації в цілому для найкращих результатів з позицій досягнення поставленої мети.
Базою, на якій будується вся управлінська діяльність, служать організаційні структури. Будь-яка організація в процесі її створення і розвитку орієнтується на досягнення цілком певних цілей, тому і її організаційна структура є навмисно і цілеспрямовано створеної і орієнтованої на досягнення встановлених цілей. [3, с. 143]
Актуальність теми курсової роботи полягає в тому, що структуру управління організацією, або організаційну структуру управління можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.
Метою роботи є дослідження наукових основ формування структур управління організацією, побудованих за різними принципами і правилами.
Відповідно до даної метою в дослідженні були поставлені наступні завдання:
1. Визначити поняття та розглянути елементи організаційних структур управління.
2. Охарактеризувати основні структури управління організацією.
3. Оцінити критерії ефективності структур управління.
4. Розглянути основні методи і принципи формування структур ефективного управління організацією.
1. Структурування управління організацією
1. 1 Поняття і елементи структур управління організацією
Говорячи про управління організацією, зокрема підприємством, ми вживаємо термін система. Наприклад, виробнича система, система матеріально-технічного постачання, система збуту, різні забезпечують і обслуговуючі системи.Система управління будь-якою організацією є складною системою, створеною для збору, аналізу і переробки інформації з метою отримання максимального кінцевого результату при певних обмеженнях (наявності ресурсів, наприклад). Створення системи управління включає формування організаційної структури та її забезпечення.
Система може бути організована в різних конфігураціях. Це залежить від знань і умінь того, хто її формує, від його світоглядної позиції, від здатності розрізняти процеси, об'єкти, явища в різних ситуаціях. На виробництві системи формують керівники.
Будь-яка система управління - це, перш за все цілеспрямована система, що має ієрархічну будову і організована для досягнення цілей організації, які прийнято називати цілями функціонування.
Управління організаціями реалізується в рамках конкретного господарського механізму, в якому розрізняють статику (його організаційну структуру) і динаміку (які протікають процеси прийняття рішень).
Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарату управління і окремими працівниками, які при цьому набувають економічні, організаційні, соціальні, психологічні та інші відносини один з одним. Організаційні відносини, що складаються між підрозділами і працівниками апарату управління підприємства, визначають його організаційну структуру.
Під структурою управління або організаційною структурою управління (ГСУ) розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.
Основними елементами структури управління є функції, ланки, ступені (рівні), відносини і зв'язки між органами і всередині органів управління. Організаційна структура досягається завдяки органічному "зчепленню" всіх управлінських ланок, їх функціонального взаємозв'язку і взаємозалежності. Як елементи цілісної системи, які за допомогою моделювання можуть розглядатися як "по вертикалі", так і "по горизонталі", вони утворюють відносно стійкі зв'язки у вигляді організаційних відносин.
Організаційна структура управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми. [6, с. 246]
Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай, або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів ОСУ:
а) залежно від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;
б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.
Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Це зв'язку між двома або більше рівними по положенню в ієрархії або статусу частинами або членами організації. Їх головне призначення - сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації при вирішенні виникаючих між ними проблем. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв'язки і роблять організацію в цілому більш стійкою при різних зовнішніх і внутрішніх змінах.
Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета. Вони формалізуються в процесі проектування організації, діють постійно і зображуються на всіх можливих схемах, відображаючи розподіл повноважень або, вказуючи на те, «хто є хто» в організаційній ієрархії.
Дані зв'язку служать каналами передачі розпорядчої і звітної інформації, створюючи тим самим стабільність в організації. У рамках вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується «вертикальне завантаження» роботи. Звичайно зростання організації супроводжується зростанням вертикальних зв'язків, так що за кількістю цих зв'язків можна судити про розмір організації.
У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Природа функціональних зв'язків - дорадча, і реалізується за допомогою цих зв'язків інформаційне забезпечення координації. [1, с. 309-311]
Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні.
Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів).
Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.
Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших.
Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминучо призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.
1. 2 Характеристика основних структур управління організації
У сучасній теорії організації виділяють два типи управління організаціями: ієрархічний (бюрократичний) і органічний. Вони побудовані на принципово різноманітних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.На сьогоднішній день основним принципом побудови будь-яких організаційних систем є ієрархія.
У сучасній теорії організації поняття "ієрархія" застосовується, в основному, для відображення вертикального підпорядкування між різними рівнями управління організацією: ієрархія владних повноважень, ієрархія функцій і функціональних обов'язків - відповідно підпорядкування по службі, функціональне підпорядкування.
Ієрархічна структура управління - організаційна структура, яка характеризується багаторівневим управлінням і незначним обсягом управління на кожному рівні. Сучасний тип ієрархічної структури управління має багато різновидів.
До таких структур належать:
1. Лінійна структура управління (рис. 1.1) є найбільш прийнятною лише для простих форм організацій. Відмінна риса: прямий вплив на всі елементи організації і зосередження в одних руках усіх функцій керівництва. Схема добре працює в невеликих організаціях при високому професіоналізмі та авторитеті керівника. [10]
Даний тип організаційної структури управління характеризується в цілому простотою, одномірність зв'язків (лише вертикальні зв'язки) і можливістю самоврядування (відносна автономність).
Рис. 1. 1. Лінійна структура управління.
У невеликих організаціях з чітким розподілом функціональних обов'язків отримали також поширення структури у вигляді кільця, зірки і колеса (рис. 1.2 а, б, в).
Рис. 1.2. Варіанти структур:
а - кільце; б - зірка, в - колесо. Р - керівник; В - виконавець
В даний час така структура використовується в системі управління виробничими ділянками, окремими невеликими цехами, а також невеликими фірмами однорідною і нескладною технологією. [1, с. 299-300]
2. Функціональна структура (рис. 1.3) склалася як неминучий результат ускладнення процесу управління. Особливість функціональної структури полягає в тому, що хоч і зберігається єдиноначальність, але по окремих функцій управління (фінансами, постачанням, збутом, кадрами, проектно-конструкторськими і технологічними розробками, діловодством, зовнішніми економічними зв'язками та ін), формуються спеціальні підрозділи, працівники яких володіють знаннями і навичками роботи в даній галузі управління.
Рис. 1.3. Функціональна структура управління
Адміністративні зв'язку функціональних начальників з виконавцями І1 - И4 такі ж, як і для виконавця и5 (вони не показані в цілях забезпечення ясності рисунка).
У цій структурі порушений принцип єдиноначальності і ускладнена координація, але забезпечується висока ступінь професійної опрацювання рішень. В умовах функціонального управління у однієї особи, підрозділи можуть бути різні керівники з різних функцій. [9, с.99]
Традиційні функціональні блоки підприємства - це відділи виробництва, маркетингу, фінансів. Це широкі галузі діяльності, або функції, які є на кожному підприємстві для забезпечення досягнення його цілей.
3. Лінійно-функціональна структура - східчасто-ієрархічна. У цьому випадку лінійні керівники є єдиноначальником, а їм надають допомогу функціональні підрозділи (рис.1.4). [1, с. 101]
Д-директор, ФН - функціональні начальники; ФП - функціональні підрозділи; ОП - основні виробничі підрозділи
Рис. 1.4. Лінійно-функціональна структура управління
По суті, лінійно-функціональна структура значною мірою відображає штатний розклад організації. У лінійно-функціональних структурах основні виробничі ланки (лінійні) мають тільки функції організації, лінійні керівники отримують право одноосібно управляти виробничо-господарською діяльністю і несуть повну відповідальність за отримані результати. Спеціалізовані функціональні підрозділи (такі, як відділ маркетингу, плановий, фінансовий відділи, відділ кадрів, НДДКР) надають кваліфіковану допомогу лінійним керівникам (див. Додаток 2).
4. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою (рис. 1.5) стають не керівники функціональних підсистем, а керуючі виробничими відділеннями. Структурування організації по відділеннях виробляється, як правило, по одному з трьох критеріїв: за видами продукції, що випускається або послуг, що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на ті чи інші групи споживачів (споживча спеціалізація), по які обслуговує територіям (територіальна або регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок із споживачами та ринком, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. [9]
Рис. 1.5 Дивізіональна структура управління.
5. Програмно-цільова структура управління передбачає створення спеціальних органів управління короткостроковими і довгостроковими програмами. Вона орієнтована на забезпечення всієї повноти лінійних повноважень в рамках реалізованих програм.
6. Продуктова структура управління є одним з варіантів програмно-цільової структури. Вона передбачає покладання на керівника, відповідального за програму випуску конкретного продукту, всієї відповідальності за якість і терміни виконання робіт. Цей керівник наділяється усіма правами розпорядження в частині виробничої, збутової та допоміжної діяльності, пов'язаної з виготовленням конкретного продукту або асортименту продуктів.
Органічні структури управління організаціями.
Органічний тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник, як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відвертає подання про ефективність організації як "що організувалася" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, щоб забезпечити пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності.
Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відношень всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.
Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої середовищі.
Різновидами структур цього типу є [10]:
1. Матрична структура управління (Мал. 1.6) являє собою гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту (цільовий програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю. Матрична схема застосовується при складному, наукомістка виробництві товарів, інформації, послуг, знань.
Рис. 1. 6 Матрична структура управління
2. Проектна структура управління формується при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі управління або в організації в цілому, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових технологій, будівництво об'єктів і т.п. Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію робіт, координацію дій виконавців. Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі.
3. Функціонально-об'єктна структура управління передбачає виділення у функціональних підрозділах найбільш кваліфікованих фахівців, які на додаток до їх функціональних обов'язків призначаються керівниками конкретних робіт або об'єктів в даному підрозділі. Всередині підрозділу ці фахівці є старшими при виконанні дорученої роботи не тільки в рамках постійно закріплених за ними функцій, а й з усіх інших питань.
4. Основу бригадної структури управління складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні.
Чи правильно розподілені функціональні обов'язки? Наскільки добре їх виконують співробітники?
Чи відповідає організаційна структура вимог навколишнього середовища? Якщо ні, то як найбільш швидко і з мінімальними витратами провести її реорганізацію?
Чи залучає керуючий вищої ланки до розробки цілей своїх підлеглих або він робить це одноосібно? Іншими словами, наскільки добре налагоджені двосторонні зв'язки у даній структурі управління?
Слід пам'ятати, що будь-яка організація не буде працювати ефективно, якщо в ній немає чіткого розподілу обов'язків та персональної відповідальності.
Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.
Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, які характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативних. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.
Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.
Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємопов'язані групи. [5, с. 136]
1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління.
2. Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці.
3. Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її технічно-організаційної рівень. До структур відноситься звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.
Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираз у збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідно чисельності складу працівників обсягу та складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.
Оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинникам, від яких залежить успішність її функціонування. Для цього необхідно ретельно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі її слабкі і сильні сторони, з'ясувати, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи і наскільки ефективно.
Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостями.
Ознаками оптимальної структури управління є:
• Невелика кількість підрозділів з висококваліфікованим персоналом.
• Невелика кількість рівнів управління.
• Наявність у структурі управління груп фахівців.
• Орієнтація графіка робіт на споживача.
• Швидкість реакції на зміни.
• Висока продуктивність і низькі витрати.
Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивність і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів по відношенню до витрат на управління. Чисельність апарату управління, повинна бути об'єктивно обгрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити вирішення завдань, що випливають з цілей організаційної системи.
Ефективна організаційна структура дає можливість як узгодженого взаємодії всіх відділів, служб та посадових осіб відповідно до прийнятих планів, так і можливість самореалізації всіх працівників, які забезпечують розвиток, прогрес організації.
У цілому раціональна організаційна структура управління підприємством має відповідати наступним вимогам:
· Володіти функціональної придатністю, гарантувати надійність і забезпечувати управління на всіх рівнях;
· Бути оперативною, не відставати від ходу виробничого процесу;
· Мати мінімальну кількість рівнів управління та раціональні зв'язки між органами управління;
· Бути економічною, мінімізувати витрати на виконання управлінських функцій.
Організаційна структура-це поведінкова система, це люди та їх групи, постійно вступають у різні взаємини для вирішення спільних завдань.
Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням будь-яких однозначних методів - яких формальних, або неформальних. Тому необхідне поєднання наукових методів і принципів формування структур (системного підходу) з великою експертно - аналітичної роботою, вивченням вітчизняного та зарубіжного досвіду. В основу всієї методології проектування структур має бути покладено: спочатку - цілі, а потім - механізм їх досягнення.
Системність самого підходу до формування структури виявляється в наступному:
a) Не випускати з уваги ні одну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться не повною;
b) Виявити та взаимоувязать стосовно до цих завдань всю систему функції, прав і відповідальності по вертикалі управління;
c) Дослідити та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління;
d) Забезпечити органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління.
Багатосторонність змісту структур управління зумовлює множинність принципів їхнього формування. Перш за все, структура повинна відображати мету і завдання організації, а, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з відбуваються в ньому змінами.
Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правками і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. Як приклад можна привести типову схему управління підприємством (див. Додаток 3).
До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ.
Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином:
1. Організаційна структура управління повинна, перш за все, відбивати мету і завдання організації, а, отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження.
3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату. [6, с.274-275]
Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників впливають на ОСУ. (Див. Додаток 1).
Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях.
Велика розмаїтість організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі.
На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні організації до складу будь-якого об'єднання, скажімо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому міняється і структура управління організації. [1, с. 236-237]
Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується, перш за все, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.
Найкраща структура, на думку М. Х. Мескон та ін - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю. [7, с. 331]
Структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищі, і при її побудові треба враховувати умови, в яких їй належить функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що діють успішно в інших організаціях, приречені на провал, якщо умови роботи різні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншого.
Головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура повинна бути більш простою і гнучкої у порівнянні з раніше діяли. При цьому виділяють наступні десять вимог і характеристик формування ефективних структур управління:
1) скорочення розмірів підрозділів і їх укомплектування більш кваліфікованим персоналом;
2) зменшення кількості рівнів управління;
3) групова організація праці як основа нової структури управління;
4) орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів;
5) створення умов для гнучкої комплектації продукції;
6) мінімізація запасів;
7) швидка реакція на зміни;
8) гнучко переналагоджуване обладнання;
9) висока продуктивність і низькі витрати;
10) бездоганну якість продукції
Виходячи з цих вимог, можна сформулювати основні правила створення організаційної структури управління:
1. організаційна структура повинна бути гранично проста, ніж вона простіше, тим легше персоналові її зрозуміти;
2. схема організаційної структури повинна бути доступні для огляду;
3. кожен працівник повинен мати посадову інструкцію;
4. інформаційні канали повинні забезпечити передачу інформації як в прямому напрямку (передача управлінських рішень), так і в зворотному (контроль виконання);
5. лінії підпорядкованості та відповідальності повинні бути чіткими, необхідно уникати подвійного підпорядкування;
6. координацію всієї діяльності здійснює вище керівництво на рівні заступників керівників фірми;
7. остаточні, глобальні рішення приймаються на рівні керівників організації з урахуванням можливостей і перспектив її розвитку;
8. функції лінійного керівництва і функціональних підрозділів повинні бути розмежовані.
Реалізація зазначених правил дозволить сформувати найбільш ефективну структуру управління організацією.
Процес формування організаційної структури містить у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління . Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіях:
1. Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування, як організаційної структури, так і інших найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).
2. Розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональним та програмно - цільовим блокам, але й аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподілу конкретних завдань між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків.
3. Регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності.
Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи званими - органіграми. Органіграммама представляє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів та що у яких робіт, що описує розподіл організаційних процедур розроблення і прийняття рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими працівниками. Побудова органіграммами дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації узгодженого виконання її завдань і функцій.
1. Під структурою управління організацією розуміється склад і підпорядкованість її управлінських ланок, які виконують певні функції управління виробництвом. На структуру управління впливає значна кількість факторів, до найважливіших з яких належить: галузева приналежність підприємства, масштаб і номенклатура виробництва, особливості застосовуваних технологічних процесів, рівень спеціалізації, кооперування і комбінування підприємства.
2. Від ступеня раціональності структури управління значною мірою залежить рівень техніко-економічних показників виробництва. Правильно побудована структура управління організацією створює передумови високої оперативності управління, узгодженої роботи всіх структурних її підрозділів.
3. При формуванні конкретних структур управління підприємства необхідно враховувати наступне:
· Стратифікацію, тобто скільки рівнів управління доцільно застосовувати;
· Формалізацію, тобто стиль керівництва в організації і характер відносин між людьми в процесі діяльності.
· Централізацію і децентралізацію, тобто ієрархію прийняття і доведення рішень, перелік питань, які має вирішувати вище керівництво.
· Складність організаційної структури. Вона залежить від видів, кількості і взаємодії різних відділів на підприємстві, числа керівних працівників, співробітників і т.д.
2. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: ЮНИТИ. - 2000.
3. Гібсон Дж. Л., Иванцевич Д.Л., Доннеллі Д.Х.-мл. Організації: поведінка, структури, процеси: Підручник для вузів. - М.: ИНФРА-М. - 2000.
4. Кошкін Л.І., Хачатуров А.Є., Булатов І.С., Менеджмент на промисловому підприємстві - М.: ЮНИТИ. - 2000.
5. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Менеджмент організації: Навчальний посібник / За редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Саломатіна. - М.: Инфра-М, 1996.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ .- М.: Дело, 1999.
8. Мільнер Б. З. Теорія організацій .- М.: Инфра-М. - 2000
9. Ребрин Ю.І. Основи економіки і управління виробництвом: Конспект лекцій. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
10. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Організація і управління. - М.: Изд-во МГУ комерції, 1998.
11. Радугин А.А. Основи менеджменту. - М.: Центр, 2000.
12. Управління організацією: Підручник / За ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевої, Н. А. Саломатіна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 1999.
Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої середовищі.
Різновидами структур цього типу є [10]:
1. Матрична структура управління (Мал. 1.6) являє собою гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту (цільовий програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю. Матрична схема застосовується при складному, наукомістка виробництві товарів, інформації, послуг, знань.
Рис. 1. 6 Матрична структура управління
2. Проектна структура управління формується при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі управління або в організації в цілому, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових технологій, будівництво об'єктів і т.п. Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію робіт, координацію дій виконавців. Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі.
3. Функціонально-об'єктна структура управління передбачає виділення у функціональних підрозділах найбільш кваліфікованих фахівців, які на додаток до їх функціональних обов'язків призначаються керівниками конкретних робіт або об'єктів в даному підрозділі. Всередині підрозділу ці фахівці є старшими при виконанні дорученої роботи не тільки в рамках постійно закріплених за ними функцій, а й з усіх інших питань.
4. Основу бригадної структури управління складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні.
2. Аналіз та формування структури управління організацією
2. 1 Оцінка ефективності структури управління організацією
Розробити організаційну структуру управління, скласти положення про підрозділи й розписати їх функції - не така вже складна задала. Складно відповісти на наступні питання:Чи правильно розподілені функціональні обов'язки? Наскільки добре їх виконують співробітники?
Чи відповідає організаційна структура вимог навколишнього середовища? Якщо ні, то як найбільш швидко і з мінімальними витратами провести її реорганізацію?
Чи залучає керуючий вищої ланки до розробки цілей своїх підлеглих або він робить це одноосібно? Іншими словами, наскільки добре налагоджені двосторонні зв'язки у даній структурі управління?
Слід пам'ятати, що будь-яка організація не буде працювати ефективно, якщо в ній немає чіткого розподілу обов'язків та персональної відповідальності.
Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.
Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, які характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативних. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.
Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.
Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємопов'язані групи. [5, с. 136]
1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління.
2. Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці.
3. Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її технічно-організаційної рівень. До структур відноситься звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.
Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираз у збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідно чисельності складу працівників обсягу та складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.
Оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинникам, від яких залежить успішність її функціонування. Для цього необхідно ретельно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі її слабкі і сильні сторони, з'ясувати, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи і наскільки ефективно.
Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостями.
Ознаками оптимальної структури управління є:
• Невелика кількість підрозділів з висококваліфікованим персоналом.
• Невелика кількість рівнів управління.
• Наявність у структурі управління груп фахівців.
• Орієнтація графіка робіт на споживача.
• Швидкість реакції на зміни.
• Висока продуктивність і низькі витрати.
Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивність і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів по відношенню до витрат на управління. Чисельність апарату управління, повинна бути об'єктивно обгрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити вирішення завдань, що випливають з цілей організаційної системи.
Ефективна організаційна структура дає можливість як узгодженого взаємодії всіх відділів, служб та посадових осіб відповідно до прийнятих планів, так і можливість самореалізації всіх працівників, які забезпечують розвиток, прогрес організації.
У цілому раціональна організаційна структура управління підприємством має відповідати наступним вимогам:
· Володіти функціональної придатністю, гарантувати надійність і забезпечувати управління на всіх рівнях;
· Бути оперативною, не відставати від ходу виробничого процесу;
· Мати мінімальну кількість рівнів управління та раціональні зв'язки між органами управління;
· Бути економічною, мінімізувати витрати на виконання управлінських функцій.
2. 2 Методи і принципи формування структур ефективного управління організацією
Науково обгрунтоване формування організаційних структур управління - актуальне завдання сучасного етапу адаптації господарюючих суб'єктів до ринкової економіки. У нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу.Організаційна структура-це поведінкова система, це люди та їх групи, постійно вступають у різні взаємини для вирішення спільних завдань.
Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням будь-яких однозначних методів - яких формальних, або неформальних. Тому необхідне поєднання наукових методів і принципів формування структур (системного підходу) з великою експертно - аналітичної роботою, вивченням вітчизняного та зарубіжного досвіду. В основу всієї методології проектування структур має бути покладено: спочатку - цілі, а потім - механізм їх досягнення.
Системність самого підходу до формування структури виявляється в наступному:
a) Не випускати з уваги ні одну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться не повною;
b) Виявити та взаимоувязать стосовно до цих завдань всю систему функції, прав і відповідальності по вертикалі управління;
c) Дослідити та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління;
d) Забезпечити органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління.
Багатосторонність змісту структур управління зумовлює множинність принципів їхнього формування. Перш за все, структура повинна відображати мету і завдання організації, а, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з відбуваються в ньому змінами.
Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правками і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. Як приклад можна привести типову схему управління підприємством (див. Додаток 3).
До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ.
Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином:
1. Організаційна структура управління повинна, перш за все, відбивати мету і завдання організації, а, отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження.
3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату. [6, с.274-275]
Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників впливають на ОСУ. (Див. Додаток 1).
Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях.
Велика розмаїтість організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі.
На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні організації до складу будь-якого об'єднання, скажімо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому міняється і структура управління організації. [1, с. 236-237]
Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується, перш за все, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.
Найкраща структура, на думку М. Х. Мескон та ін - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю. [7, с. 331]
Структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищі, і при її побудові треба враховувати умови, в яких їй належить функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що діють успішно в інших організаціях, приречені на провал, якщо умови роботи різні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншого.
Головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура повинна бути більш простою і гнучкої у порівнянні з раніше діяли. При цьому виділяють наступні десять вимог і характеристик формування ефективних структур управління:
1) скорочення розмірів підрозділів і їх укомплектування більш кваліфікованим персоналом;
2) зменшення кількості рівнів управління;
3) групова організація праці як основа нової структури управління;
4) орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів;
5) створення умов для гнучкої комплектації продукції;
6) мінімізація запасів;
7) швидка реакція на зміни;
8) гнучко переналагоджуване обладнання;
9) висока продуктивність і низькі витрати;
10) бездоганну якість продукції
Виходячи з цих вимог, можна сформулювати основні правила створення організаційної структури управління:
1. організаційна структура повинна бути гранично проста, ніж вона простіше, тим легше персоналові її зрозуміти;
2. схема організаційної структури повинна бути доступні для огляду;
3. кожен працівник повинен мати посадову інструкцію;
4. інформаційні канали повинні забезпечити передачу інформації як в прямому напрямку (передача управлінських рішень), так і в зворотному (контроль виконання);
5. лінії підпорядкованості та відповідальності повинні бути чіткими, необхідно уникати подвійного підпорядкування;
6. координацію всієї діяльності здійснює вище керівництво на рівні заступників керівників фірми;
7. остаточні, глобальні рішення приймаються на рівні керівників організації з урахуванням можливостей і перспектив її розвитку;
8. функції лінійного керівництва і функціональних підрозділів повинні бути розмежовані.
Реалізація зазначених правил дозволить сформувати найбільш ефективну структуру управління організацією.
Процес формування організаційної структури містить у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління . Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіях:
1. Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування, як організаційної структури, так і інших найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).
2. Розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональним та програмно - цільовим блокам, але й аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподілу конкретних завдань між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків.
3. Регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності.
Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи званими - органіграми. Органіграммама представляє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів та що у яких робіт, що описує розподіл організаційних процедур розроблення і прийняття рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими працівниками. Побудова органіграммами дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації узгодженого виконання її завдань і функцій.
Висновок
У результаті проведеного дослідження за темою "Наукові основи формування структур управління організацією" можна зробити ряд висновків:1. Під структурою управління організацією розуміється склад і підпорядкованість її управлінських ланок, які виконують певні функції управління виробництвом. На структуру управління впливає значна кількість факторів, до найважливіших з яких належить: галузева приналежність підприємства, масштаб і номенклатура виробництва, особливості застосовуваних технологічних процесів, рівень спеціалізації, кооперування і комбінування підприємства.
2. Від ступеня раціональності структури управління значною мірою залежить рівень техніко-економічних показників виробництва. Правильно побудована структура управління організацією створює передумови високої оперативності управління, узгодженої роботи всіх структурних її підрозділів.
3. При формуванні конкретних структур управління підприємства необхідно враховувати наступне:
· Стратифікацію, тобто скільки рівнів управління доцільно застосовувати;
· Формалізацію, тобто стиль керівництва в організації і характер відносин між людьми в процесі діяльності.
· Централізацію і децентралізацію, тобто ієрархію прийняття і доведення рішень, перелік питань, які має вирішувати вище керівництво.
· Складність організаційної структури. Вона залежить від видів, кількості і взаємодії різних відділів на підприємстві, числа керівних працівників, співробітників і т.д.
Бібліографічний список літератури
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. / / Підручник, 3-е вид. -М.: Гардаріки, 1999.2. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: ЮНИТИ. - 2000.
3. Гібсон Дж. Л., Иванцевич Д.Л., Доннеллі Д.Х.-мл. Організації: поведінка, структури, процеси: Підручник для вузів. - М.: ИНФРА-М. - 2000.
4. Кошкін Л.І., Хачатуров А.Є., Булатов І.С., Менеджмент на промисловому підприємстві - М.: ЮНИТИ. - 2000.
5. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Менеджмент організації: Навчальний посібник / За редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Саломатіна. - М.: Инфра-М, 1996.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ .- М.: Дело, 1999.
8. Мільнер Б. З. Теорія організацій .- М.: Инфра-М. - 2000
9. Ребрин Ю.І. Основи економіки і управління виробництвом: Конспект лекцій. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
10. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Організація і управління. - М.: Изд-во МГУ комерції, 1998.
11. Радугин А.А. Основи менеджменту. - М.: Центр, 2000.
12. Управління організацією: Підручник / За ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевої, Н. А. Саломатіна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 1999.