Зміст
Введення
Матеріальне стимулювання: поняття, роль, види. Управління організаційним поведінкою на основі матеріального стимулювання на прикладі ВАТ Моріон2.1. Техніко-економічна характеристика ВАТ Моріон.
2.2. Характеристика діючої системи матеріального стимулювання організаційної поведінки у ВАТ Моріон. Її аналіз.
Висновок
Список використаної літератури
1. Матеріальне стимулювання: поняття, роль, види.
Об'єктом організаційної поведінки є працівники організацій, представлені керівниками, фахівцями, працівниками допоміжних служб.
У свою чергу, працівники організації є основним її капіталом, так як саме від них залежить досягнення цілей організації. Для того щоб працівники прагнули до досягнення цілей організації необхідно, щоб та, у свою чергу, мотивувала їх на це. Під мотивацією в даному випадку розуміється процес спонукання себе або інших до діяльності для досягнення особистих цілей і (або) цілей організації.
Одним із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування, є стимулювання. Стимулювання - це процес використання різних стимулів для мотивування людей, де стимули виконують роль важелів впливу, що викликають дію певних мотивів. У якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей, надаємо можливості і багато чого іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії чи він бажав би отримати в результаті певних дій. Людина реагує на багато стимули не обов'язково свідомо. На окремі стимули його реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю.
Реакція на конкретні стимули не однакова у різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення або сенсу, якщо люди не реагують на них. Наприклад, в умовах розвалу грошової системи, коли практично нічого не можна купити за гроші, заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть бути дуже обмежено використані в управлінні людьми.
В практиці керування однією з найпоширеніших форм стимулювання є матеріальне стимулювання. Роль цієї форми стимулювання виключно велика. Однак дуже важливо враховувати ситуацію, при якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися уникати перебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну і неодназначной систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
Сутність матеріального стимулювання найманих працівників полягає в наступному:
1) це стимулювання високих трудових показників найманого працівника;
2) це формування певної лінії трудового поведінки працівника, спрямованої на процвітання організації;
3) це спонукання працівника до найбільш повного використання свого фізичного і розумового потенціалу в процесі здійснення покладених на нього обов'язків.
Тому стимулювання спрямоване на мотивацію найманого працівника до ефективної та якісної праці, який не тільки покриває витрати роботодавця (підприємця) на організацію процесу виробництва, оплату праці, а й дозволяє отримати певний прибуток. Тоді як отриманий прибуток йде не тільки в кишеню роботодавцю (підприємцю), а використовується на виплату податків у федеральний і місцевий бюджети, на розширення виробництва. Таким чином, стимулювання праці найманих працівників не є приватною справою конкретного підприємства та організації, а грає важливу роль в економічному розвитку країни, у процвітанні національної економіки.
Матеріальне стимулювання має два основних види, з огляду на предмет потреби.
Матеріальне грошове стимулювання використовує грошові кошти, як стимул.Сюди відносяться оплата за тарифами і окладами, премії, депреміювання, штрафи та ін Предмет потреби - гроші.
Матеріальне негрошове стимулювання управляє об'єктом за допомогою матеріальних благ, які за будь - яких причин утруднені для придбання за гроші (житло, путівки, ін матеріальні блага), тобто Предмет потреби - набір життєво важливих для об'єкта матеріальних благ.Існують різні форми організації матеріального стимулювання.
Під формою організації стимулювання розуміється спосіб взаємозв'язку результатів діяльності і стимулів. Ці форми можуть бути виділені за різними ознаками. Зокрема:
- За ступенем інформованості об'єкта управління про взаємозв'язок результатів діяльності та стимулів розрізняють випереджальну і підкріплювальну форми стимулювання;
- З обліку результату діяльності при визначенні стимулу: колективну та індивідуальну;
- З обліку відхилення результату діяльності від норми: позитивну (оцінюються тільки досягнення або перевищення норми) і негативну (оцінюється негативне відхилення від норми);
- З розриву в часі між результатом і отриманням стимулу: безпосередню (коли лаг відсутній), поточну (стимул відстає від результату до року) і перспективну (стимул вручається межами за роки від досягнутого результату);
- За ступенем і характером конкретності умов отримання стимулу: загальну (конкретність в оцінці результатів відсутній), еталонну (стимул вручається за досягнення заздалегідь обумовленого результату) змагальну (стимул вручається за зайняте місце).
Можуть бути виділені й інші принципи в класифікації форм стимулювання, але перераховані мають найбільше практичне значення.
З усіх перерахованих форм стимулювання зупинимося на першій з названих вище - випереджає і підкріплює формах. Власне всі форми в чистому вигляді не застосовуються, а використовуються комплексно. Тим у менш, можна виділити певні особливості кожної форми. Різниця між випереджає і підкріплює формами полягає в ступені інформованості об'єкта управління про взаємозв'язок стимулів і результатів діяльності. Перевагою випереджаючої форми є: можливість
досягнення швидкого стимулюючого ефекту, чітка цільова спрямованість висока пристосованість для спонукання разових дій виконавців Недолік її - у необхідності створення детальних систем вимірювання оцінки праці, розробки прийнятних для об'єкта управління функцій стимулювання, що для багатьох видів діяльності практично реалізувати не можливо. Крім того, при такій формі відчужується об'єкт стимулювання від діяльності та її результатів, в результаті формуються інструментальні мотиви трудової поведінки, провокується конфлікт між обов'язком і вигодою обман, приписки і пр. (наприклад, відрядник буде прагнути виготовляти тільки дорогі деталі і ігнорувати дешеві і т . д.).
Підкріплювальна форма організації стимулювання не здатна, без використання інших важелів, дати швидкий спонукає ефект. Вона розрахована на многоціклічность процесу стимулювання, вимагає більш високої зрілості соціальних відносин у колективі, довіри до суб'єкта управління, інформованості об'єкта управління про цілі і завдання колективу, його перспективи і т. д.
Це форма заохочення не потребує розробки спеціальної нормативної бази стимулювання, робить всі роботи рівноцінними, перекладає акцент на підсумкові результати, досягнення кінцевих цілей. Вона ефективна там, де неможливо висловити результати у формальних показниках (наприклад, у діяльності пов'язаної з милосердям).
Саме подкрепляющая форма стимулювання в сучасних умовах стає переважної, хоча там, де це економічно виправдано, може бути використана і випереджає форма стимулювання.
Людину необхідно стимулювати на високу самовіддачу. Одним з інструментів виступає матеріальне стимулювання
Тут головним ідеологічним сенсоутворювальним принципом є ідея справедливості. Вона сигналізує про те, наскільки трудові ресурси працівника забезпечені психологічно - матеріальною винагородою. Т. е. Формуються необхідні передумови для психологічної налаштованості співробітників на робочі процеси. Вихідною базою налаштованості є різні варіанти оплати праці.
Існують різні способи оплати праці і різні моделі компенсації трудових зусиль працівників:
• За прецеденту - роботодавець і наймач домовляються між собою, використовуючи як аргумент прецеденти оплати такій же посаді в інших фірмах.
• За обсягом роботи - висока оплата праці передбачає підвищені вимоги до кваліфікації, відповідальність за матеріальні цінності фірми і навіть подвійні обов'язки при суміщенні посад. Таким чином кадрові служби знаходять компроміс з тими претендентами на посади, які самі завищують і свої реальні здібності, і розмір бажаних зарплат.
• За коефіцієнтом корисності - працівник, прийнятий на ту чи іншу посаду, наприклад менеджер з продажу, оцінюється вище, коли починає розширювати клієнтуру або укладає особливо вигідні угоди. Оплата праці, разові і компенсаційні виплати виявляються для нього достатньо високими і оцінюються як справедливі.
• За «закритості» інформації - оплата визначається тим, якою мірою працівник перебуває в зоні «закритої» інформації, де комерційні секрети становлять небезпеку для його життєдіяльності Якщо ж вони загрожують особистій безпеки, то оплата підвищується і за такі ризики.
• По особливому інтересу - оплата може бути досить високою, якщо працівник приходить з конкуруючої фірми, маючи свою клієнтуру або комерційно цінну інформацію.
За подвійний кваліфікації - якщо працівник приходить у фірму, маючи кваліфікацію юриста і бухгалтера або економіста і психолога, а також менеджера зі знанням двох-трьох мов, то оплата збільшується на третину і більше.
Форма оплати праці (пряма, непряма, компенсаційна) також може бути різноманітною.
В даний час можна виділити три форми оплати праці: відрядну, погодинну, змішану (додаток 7). Кожна з форм включає в себе кілька систем, які вибираються у відповідності з конкретними умовами виробництва.
Відрядна оплата праці проводиться за кількість виробленої продукції за встановленими відрядними розцінками, які визначаються на підставі встановлених часових ставок і норм часу (виробітку). Відрядна форма оплати праці підрозділяється на ряд систем: пряма відрядна, відрядно-преміальна, відрядно-прогресивна, непряма, акордна.
При прямій відрядній системі праця оплачується за розцінками за одиницю виробленої продукції. Індивідуальна відрядна розцінка за одиницю продукції або роботи визначається шляхом множення годинної тарифної ставки, встановленої відповідно до розряду виконуваної роботи на норму часу на одиницю продукції, або шляхом ділення годинної тарифної ставки на норму виробітку, Загальний заробіток робітника визначається шляхом множення відрядної розцінки на кількість виробленої продукції за розрахунковий період часу.
При відрядно-преміальною системою робочого понад заробітку за прямими відрядними розцінками виплачується премія за виконання і перевиконання раніше визначених конкретних кількісних і якісних показників роботи. Як правило, встановлюється не більше двох-трьох основних показників і умов для преміювання. Відрядно-прогресивна система оплати праці передбачає виплату за прямими відрядними розцінками в межах виконання норм, а при виробленні понад норми - за підвищеними розцінками. При цьому система оплати може бути одно-, двох і більше ступінчаста. Ступінь збільшення відрядних розцінок залежно від рівня перевиконання визначається спеціальною прогресивною шкалою. Ця система оплати праці зазвичай застосовується на роботах, пов'язаних з освоєнням нової техніки і вводиться тимчасово. Непряма відрядна система оплати праці застосовується в основному для робочих, зайнятих на обслуговуючих і допоміжних роботах (водії транспортних засобів, наладчики, ремонтники та ін.) Розмір їх заробітку ставиться в пряму залежність від результатів діяльності обслуговуються основних робітників-відрядників. Непряма відрядна розцінка розраховується з урахуванням норм виробітку обслуговуваних робочих та їх кількості. Акордна відрядна система передбачає оплату всього обсягу робіт. Вартість всієї роботи визначається виходячи з діючих норм і розцінок на окремі елементи роботи шляхом їх підсумовування.
Погодинна заробітна плата проводиться за фактично відпрацьований час за тарифною ставкою присвоєного робітникові розряду. Погодинна оплата праці поділяється на просту погодинну, погодинно-преміальну та погодинну з нормованим завданням. При простій почасовій системі оплати праці заробіток робітника розраховується як добуток годинної (денної) тарифної ставки робітника певного розряду на кількість відпрацьованого часу в годинах (днях). При почасово - преміальної системі встановлюється розмір премії у відсотках до тарифної ставки за перевиконання встановлених показників та умов преміювання. В якості умов преміювання може бути бездефектне виготовлення продукції, економія матеріалів, інструментів, мастильних матеріалів та ін окладная система використовується в основному для керівників, фахівців і службовців. Посадовий оклад є абсолютний розмір заробітної плати і встановлюється відповідно до займаної посади.
Останнім часом стала широко застосовуватися погодинна оплата праці з нормованим завданням, або відрядно-погодинна оплата праці. Робітникові або бригаді встановлюється склад і обсяг робіт, які повинні бути виконані за певний період часу на почасово оплачуваних роботах з дотриманням вимог до якості продукції (робіт).
Змішані системи оплати праці синтезують в собі основні переваги погодинної і відрядної оплати праці і забезпечують гнучку ув'язку розміру заробітної плати діяльності підприємства та окремих працівників .. До таких систем в даний час відноситься бестарифная.
Емпіричний огляд форм оплати праці показує, що вона може бути справедливою, якщо виходити з основних вимог до систем матеріального стимулювання, які повинні бути простими і зрозумілими кожному працівникові, гнучкими (вони дають можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи), економічно і психологічно обгрунтованими по розмірами і за часом виплат («більше - рідше» або «частіше - менше»), правильними з точки зору їх сприйняття працівниками, що підвищують індивідуальну та групову зацікавленість »ув'язаними з приватними та загальними результатами роботи. Кожен повинен бачити «прозорість» системи матеріального стимулювання: до чого можуть привести його помилки і до чого ведуть успіхи.
При створенні системи матеріального стимулювання слід виходити з розроблених в теорії управління і застосовуваних в ринковій економіці принципів:
- Комплексність;
- Системність;
- Регламентація;
- Спеціалізація;
- Стабільність;
- Цілеспрямоване творчість.
Зупинимося на сутності цих принципів [17].
Перший принцип - комплексність. Комплексність припускає, що необхідний всебічний підхід з урахуванням всіх можливих факторів: організаційних, правових, технічних, матеріальних, соціальних, моральних і соціологічних.
Організаційні фактори - це встановлення певного порядку проведення робіт, розмежування повноважень, формулювання цілей і завдань. Як вже було сказано, правильна організація виробничого процесу закладає фундамент під подальшу ефективну і якісну роботу.
З організаційними факторами тісно взаємодіють правові чинники, які мають на меті забезпечення відповідності прав і обов'язків працівника в процесі праці з урахуванням покладених на нього функцій. Це необхідно для правильної організації виробництва та подальшого справедливого стимулювання.
Технічні фактори припускають забезпечення персоналу сучасними засобами виробництва та оргтехнікою. Так само як і організаційні, ці аспекти є основними в роботі підприємства.
Матеріальні фактори визначають конкретні форми матеріального стимулювання: заробітну плату, премії, надбавки і т.д. і їх розмір.
Соціальні фактори припускають підвищення зацікавленості працівників шляхом надання їм різних соціальних пільг, надання соціальної допомоги, участі працівників в управлінні колективом.
Моральні чинники представляють комплекс заходів, метою яких є забезпечення позитивного морально-етичного клімату в колективі, правильний підбір і розстановку кадрів, різні форми моральних заохочень.
Фізіологічні фактори включають комплекс заходів, спрямованих на збереження здоров'я і підвищення працездатності співробітників. Ці заходи проводяться відповідно до санітарно-гігієнічними, ергономічними і естетичними вимогами, які містять в собі норми щодо оснащення робочих місць і встановлення раціональних режимів праці та відпочинку. Фізіологічні фактори грають не менш важливу роль у підвищенні ефективності та якості виконуваної роботи, ніж інші.
Всі перераховані фактори повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, що дає гарантію отримання хороших результатів. Саме тоді стане реальністю значне підвищення ефективності та якості роботи.
Принцип комплексності вже у своїй назві визначає проведення зазначених заходів не по відношенню до одного або декільком співробітникам, а по відношенню до всього колективу підприємства. Такий підхід дасть значно більший ефект на рівні всього підприємства [17].
Другий принцип - системність. Якщо принцип комплексності передбачає створення системи стимулювання з урахуванням всіх її чинників, то принципі системності передбачає виявлення і усунення суперечностей між факторами, їх ув'язку між собою. Це дає можливість створення системи стимулювання, яка внутрішньо збалансована за рахунок взаємного узгодження її елементів і здатна ефективно працювати на благо організації.
Прикладом системності може бути система матеріального стимулювання найманих працівників, заснована на результатах контролю якості та оцінки внеску працівника, тобто існує логічний взаємозв'язок між якістю та ефективністю роботи та подальшим винагородою.
Третій принцип - регламентація. Регламентація передбачає встановлення певного порядку у вигляді інструкцій, правил, нормативів і контроль за їх виконанням. У цьому зв'язку важливо розмежувати ті сфери діяльності працівників, які вимагають жорсткого дотримання інструкцій і контролю за їх виконанням, від тих сфер, в яких працівник повинен бути вільний у своїх діях і може проявити ініціативу. При створенні системи стимулювання об'єктами регламентації повинні бути конкретні обов'язки того чи іншого працівника, конкретні результати його діяльності, витрати праці, тобто кожен співробітник повинен мати повне уявлення про те, що входить в його обов'язки і яких результатів від нього чекають. Крім того, необхідна регламентація і в питанні оцінки кінцевої роботи, тобто повинні бути чітко встановлені ті критерії, за якими буде оцінюватися кінцева робота співробітника. Така регламентація, тим не менш, не повинна виключати творчий підхід, який у свою чергу також повинен бути врахований у подальшому винагороду працівника.
Регламентація змісту виконуваної роботи співробітників підприємства повинна вирішувати такі завдання: [17]
1) визначення робіт та операцій, які повинні бути покладені на працівників;
2) забезпечення працівників необхідної їм для виконання покладених на них завдань інформацією;
3) розподіл робіт та операцій між підрозділами підприємства за принципом раціональності;
4) встановлення конкретних посадових обов'язків для кожного працівника відповідно до його кваліфікацією і рівнем освіти.
Регламентація змісту праці служить підвищенню ефективності виконуваної роботи.
З точки зору стимулювання виконуваної роботи дуже важливу роль грає регламентація результатів виконуваної роботи. Вона включає в себе:
1) визначення ряду показників, що характеризують діяльність підрозділів підприємства і кожного працівника зокрема, які враховували б внесок підрозділів і окремих працівників у загальний результат діяльності підприємства;
2) визначення кількісної оцінки по кожному з показників;
3) створення загальної системи оцінки внеску працівника в досягнення загальних результатів діяльності з урахуванням ефективності та якості виконуваної роботи.
Таким чином, можна сказати, що регламентація в питаннях стимулювання грає дуже важливу роль, впорядковуючи систему стимулювання на підприємстві [17].
Четвертий принцип - спеціалізація. Спеціалізація - це закріплення за підрозділами підприємства і окремими працівниками певних функцій і робіт відповідно до принципу раціоналізації. Спеціалізація є стимулом до підвищення продуктивності праці, зростанню ефективності і поліпшенню якості роботи.
П'ятий принцип - стабільність. Стабільність передбачає наявність сформованого колективу, відсутність плинності кадрів, наявність певних завдань і функцій, що стоять перед колективом і порядку їх виконання. Будь-які зміни, що відбуваються в роботі підприємства, повинні проходити без порушення нормального виконання функцій того або іншого підрозділу підприємства або співробітника. Тільки тоді не буде зниження ефективності і якості виконуваної роботи.
Шостий принцип - цілеспрямоване творчість. Тут необхідно сказати про те, що система матеріального стимулювання на підприємстві повинна сприяти прояву працівниками творчого підходу. Сюди можна віднести і створення нових, більш досконалих виробів, технологій виробництва і конструкцій застосовуваної техніки або видів матеріалів, та пошук нових, більш ефективних рішень в галузі організації виробництва і управління.
На основі результатів творчої діяльності підприємства в цілому, структурного підрозділу і кожного окремого працівника передбачаються заходи матеріального і морального стимулювання. У працівника, який знає, що пропозицію, висунуту ним, принесе йому додаткові матеріальні і моральні вигоди, з'являється бажання творчо мислити. Особливо серйозно слід підійти до стимулювання творчого процесу в науково-конструкторських колективах [17].
При організації системи стимулювання на підприємстві необхідно враховувати пропорції в оплаті між простим і складним працею, між працівниками різних кваліфікацій.
При створенні системи стимулювання на підприємстві необхідно дотримуватися принципу гнучкості системи. Гнучкі системи стимулювання дозволяють підприємцю, з одного боку, забезпечити працівникові певні гарантії отримання заробітної плати відповідно до його досвідом і професійними знаннями, а з іншого боку, поставити оплату праці працівника в залежність від його особистих показників у роботі і від результатів роботи підприємства в цілому .
Гнучкі системи стимулювання на сьогоднішній день отримали широке поширення в зарубіжних країнах з розвиненою економікою. Причому гнучкість в оплаті праці проявляється не тільки у вигляді додаткових індивідуальних доплат до заробітної плати. Спектр гнучких виплат достатньо широкий. Це і індивідуальні надбавки за стаж, досвід, рівень освіти і т.д., і системи колективних премій, розраховані, в першу чергу, на робітників, і системи участі у прибутках, розраховані на фахівців і управлінців.
Таким чином, управління організаційним поведінкою не можливе без матеріального стимулювання праці, яке являє собою створення для працівників і колективів таких матеріальних стимулів, які спонукали б їх до активної трудової діяльності.
2.1Техніко-економічна характеристика ВАТ Моріон.
Повне фірмове найменування підприємства - відкрите акціонерне товариство «МОРІОН». Юридична адреса ВАТ «МОРІОН» відповідає поштовою: Російська Федерація, 614600, м. Перм, шосе Космонавтів, 111.
ВАТ «МОРІОН» зареєстровано постановою адміністрації Індустріального району м. Пермі № 60 від 28.01.1993 року. Свідоцтво про державну реєстрацію № 376, реєстраційний номер 18.
Акціонерне товариство відкритого типу «Моріон» представляє собою підприємство, зайняте у галузі виробництва апаратури далекого зв'язку й має в якості основної мети своєї діяльності - отримання прибутку, для чого об'єднуються матеріальні, трудові, інтелектуальні та фінансові ресурси його учасників.
ВАТ «Моріон» створено на основі перетворення державного підприємства - Пермського заводу апаратури дальнього зв'язку - і є його правонаступником.
Перша продукція підприємства була випущена в січні 1957 року, отже, в даний час ВАТ «Моріон» має більш ніж 40-річний досвід роботи на ринку апаратури дальнього зв'язку.
У 1961 році на Всесвітній виставці в Брюсселі Пермська апаратура зв'язку була удостоєна гран-прі. У 1975 році завод забезпечував системами далекої зв'язку перший спільний міжнародний політ космічних кораблів «Союз-19» - «Аполлон». У 1980 році Міжнародним Олімпійським комітетом підприємству був привласнений титул «Офіційний Постачальник XXII Олімпійських ігор у Москві».
У цей же час підприємство поступово стає «головним» з виробництва засобів зв'язку в країні, а саме, на ньому виробляється близько 70% всього каналоутворюючого обладнання колишнього Радянського Союзу.
У 1991 році підприємство спільно з фірмою «Siemens» (Німеччина) створює спільне підприємство «Камател» з виробництва апаратури передачі інформації (Додаток 1).
У 1993 році завод з державного підприємства перетворюється на акціонерне товариство відкритого типу «Моріон». Спочатку засновником ВАТ «Моріон» стає Державний комітет з управління майном Пермської області. З 28 вересня 1994 року, після продажу державної частки в статутному капіталі, товариство є приватним підприємством.
На 1 січня 2001 року у ВАТ «Моріон» налічувалося 3132 акціонера, у тому числі близько 40 юридичних осіб
Статутний капітал товариства в даний момент становить
164 640 000 рублів і розділений на 164 640 000 акцій номіналом 1 рубль кожна. Всі акції звичайні.
Досвід підприємства, а також займані позиції на ринку допомогли йому стати надійним партнером провідних зарубіжних фірм-виробників засобів зв'язку.
Так, у березні 1995 року починається партнерство з південнокорейською фірмою «DAEWOO-Telecom». У травні того ж року укладаються контракти з фірмою «Samsung», починається реалізація перших у Росії проектів впровадження зарубіжного обладнання за допомогою вітчизняної апаратури.
У листопаді 1995 року відкривається представництво в Ташкенті для просування інтересів ВАТ «МОРІОН» на ринку середньоазіатських держав і країн Близького Сходу.
Пріоритетні види діяльності ВАТ «Моріон»:
розробка, виробництво і продаж цифрових систем передачі інформації, сумісних з усіма вітчизняними та зарубіжними типами АТС для технологічних та відомчих мереж зв'язку;
розробка, виробництво і реалізація продукції виробничо-технічного призначення за напрямками:
- Цифрова апаратура ущільнення систем передачі інформації,
- Частотна апаратура передачі інформації,
- Інші види засобів зв'язку і передачі інформації,
- Побутова радіоелектронна апаратура та інші види ТНП,
- Інша продукція промислового призначення, що користується попитом на ринку;
виконання монтажних робіт та сервісного обслуговування апаратури виробничо-технічного призначення.
Інші види діяльності ВАТ «МОРІОН» (див. таблицю 1.1):
виконання монтажних робіт і сервісне обслуговування поставленої апаратури;
проведення випробувань продукції власного виготовлення і підприємств суміжних галузей у відповідності з атестатом Держстандарту Росії;
технічне обслуговування побутової радіоелектронної апаратури;
рекламно-видавнича та поліграфічна діяльність;
виконання будівельних і ремонтних робіт;
навчально-консультаційні та юридичні послуги;
організація громадського харчування;
роздрібна й оптова торгівля, комерційна діяльність;
посередницькі послуги;
благодійна діяльність;
інші види діяльності, не заборонені законодавством РФ.
Таблиця 1.1.
Частка реалізації продукції і послуг за видами діяльності
в загальному доході підприємства, у відсотках.
| Види діяльності | 1998 | 1999 | 2000 |
| Основна діяльність | 95,5 | 96,0 | 95,8 |
| Інші види діяльності | 4,5 | 4,0 | 4,2 |
На сьогоднішній день ВАТ «Моріон» випускає наступні види продукції (див. додаток 2.):
C Основна продукція підприємства сьогодні - це цифрова апаратура багатоканального зв'язку найвищого класу складності, виготовлена на рівні міжнародних стандартів.
Зокрема, це системи ущільнення в первинний цифровий потік 30 телефонних каналів (ІКМ-30), 120 телефонних каналів (ІКМ-120) і 480 телефонних каналів (ІКМ-480). У свою чергу, апаратура сімейства ІКМ має безліч модифікацій залежно від АТС, на якій застосовується (міжміські, міські або сільські АТС), ліній ущільнення (кабельний, волоконно-оптичні або радіорелейні) і схеми ущільнення (по одно-або двухкабельной схемі).
На додаток до систем первинної цифрової передачі інформації ІКМ ВАТ «Моріон» випускає апаратуру ущільнення первинних цифрових потоків, одержуваних на виході з систем ІКМ, у вторинний цифровий потік зі швидкістю передачі 8448 Кбіт / с (ОВГ-25) і в третинний цифровий потік зі швидкістю передачі 34368 Кбіт / с (ОТГ-35), а також обладнання гнучкого мультиплексування (ОГМ-30), що дозволяє об'єднати декілька аналогових ліній в одну цифрову лінію.
C Інша продукція: вимірювач шумів квантування ІШК, пульт контролю узгоджуючих пристроїв ПКСУ, портативний тестер цифрових потоків 2 Мбіт / с «Моріон-Е1», мікро-АТС «Моріон», фільтри електромеханічні ЕМФ, магнітофон-приставка «Моріон МП-101С», підсилювач «Моріон 200У-103С», стаціонарний стереофонічний еквалайзер «Моріон Е-103С» і т.д.
ВАТ «Моріон» постійно працює над модернізацією своєї продукції і оновленням свого продуктового портфеля. Так, в 1998-1999 роках з 17,096 млн. рублів, вкладених у розвиток виробництва, 5,210 млн. рублів (тобто 30,47%) пішли на освоєння нових виробів, в 1999 році також близько 30% від усіх вкладень у розвиток виробництва пішли на освоєння нової продукції. Обсяг нової техніки, випущеної в 1997 році, склав 5%, в 1998 році - 27%, в 1999 році - 35%. Це тим більш актуально, якщо згадати, що останнім часом в області апаратури дальнього зв'язку йде стрімке скорочення життєвого циклу товарів.
Основними споживачами продукції ВАТ «МОРІОН» є:
♦ Підприємства Міністерства зв'язку РФ і країн СНД (на суму 136,0 млн. руб. Поставлено апаратури від ВАТ за 2000 рік, що становить 43,3%);
♦ Підприємства газо-нафтовидобувного та енергетичного комплексу (16,5 млн. крб. - 5,1%);
♦ Підприємства авіаційного та залізничного транспорту (168,9 млн. руб. - 52,1%).
Якщо сегментувати ринок за географічною ознакою, то слід зазначити, що апаратура ВАТ «МОРІОН» по достоїнству оцінена як у Росії, так і за її межами (країни СНД, Балтії, далекого зарубіжжя).
Основний відсоток поставок продукції припадає на регіони всередині Росії. Якщо в попередні роки найбільший відсоток припадав на Урал і Поволжя, то в 2000 році обсяг поставок в дані регіони знизився майже в два рази. На перше місце вийшли Сибір, Далекий Схід, які раніше займали тільки друге-третє за значущістю місця. Значно знизився обсяг поставок у Пермську область (див. таблицю 1.2).
Таблиця 1.2.Обсяг продукції, що поставляється по регіонах Росії, у відсотках
| Споживачі | 1998 | 1999 | 2000 |
| Усього по Росії | 100 | 100 | 100 |
| Центр Росії | 20,12 | 27,55 | 26,50 |
| Урал, Поволжі | 45,12 | 42,59 | 25,21 |
| Пермська область | 14,10 | 10,32 | 6,44 |
| Сибір, Далекий Схід | 20,66 | 19,54 | 41,85 |
Продукція ВАТ «МОРІОН» користується попитом не тільки в країнах СНД, але і за його межами, тому щорічно певну частку в загальному обсязі продажів складає експорт (див. таблицю 1.3).
Таблиця 1.3.
Частка експорту в загальному обсязі продажів
підприємства, у відсотках
| Роки | 1998 | 1999 | 2000 |
| Відсоток експорту в обсязі продажів | 6,5 | 8,9 | 6,2 |
Із зарубіжних покупців апаратури АТ «Моріон» можна виділити наступні фірми: «Samsung» / Корея /; «DAEWOO Telecom» / Корея /; «Nokia» / Фінляндія /; «Ericson» / Швеція /; «Nortel» / Канада /; « Belam »/ США /;« Harris »/ США /;« GPT »/ Великобританія /;« Nec »/ Японія /;« Italtel »/ Італія / і т.д.
З 1991 року удосконалювалася структура управління акціонерним товариством, тому що в ринкових умовах розвитку економічних відносин особливе значення придбали ефективність структури управління Товариством, раціональність управлінських зв'язків. У зв'язку з цим відбулися значні зміни у функціях та видах управлінської діяльності та прийняття рішень ВАТ «МОРІОН».
Основоположними принципами формування та функціонування структури управління акціонерним товариством у нових умовах були:
1. Необхідність при має місце різке зниження обсягів виробництва, а, отже, скорочення управлінських функцій, в обсязі та номенклатурі, значні здешевлення апарату управління шляхом злиття, функцій і посад управлінського апарату;
2. Створення двох пріоритетних напрямків (видів) діяльності та управлінської роботи: маркетинг ринку і технічна підготовка виробництва, матеріально-технічне, фінансове забезпечення та виробництво товарної маси;
3. Дотримання норм керованості і нормативів чисельності;
4. Створення цільових госпрозрахункових структур (управлінь, центрів, служб) за окремими функціями управління;
5. Створення структурних підрозділів згідно з вимогами на основі типових для акціонерного товариства рішень
З метою впорядкування в структуру управління ВАТ були внесені зміни до «Технічне управління» та «Управління виробництвом, економікою, фінансами та матеріально-технічним забезпеченням»; створювалися знову «Управління, центри»; об'єднувалися цехи по корпусних системі: механічне виробництво, складальне виробництво, ремонтне та інструментальне виробництво, ремонтно-будівельне виробництво.
На даний момент структура управління ВАТ «МОРІОН» являє собою функціональний тип (див. малюнок 1.1). Особливість функціональної структури полягає в тому, що хоч і зберігається єдиноначальність, але по окремих функцій управління формуються спеціальні підрозділи, працівники яких володіють знаннями і навичками роботи в даній галузі управління.
Перевагою функціональної структури є те, що вона стимулює ділову та професійну спеціалізацію, зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях. Разом з тим спеціалізація функціональних відділів нерідко є перешкодою для успішної діяльності підприємства, оскільки ускладнює координацію управлінських впливів. Функціональні відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це збільшує ймовірність конфліктів між функціональними відділами. Крім того, на великому підприємстві ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає занадто довгою.
Основні техніко-економічні показники ВАТ «МОРІОН» представлені в таблиці 1.4
Табліца1.4. Основні техніко-економічні показники
ВАТ «МОРІОН» в динаміці
| Показники | 1998 значення | 1999 | 2000 | ||
| значення | отн. вимк. | значення | отн. вимк. | ||
| 1. Товарна продукція в порівняних цінах, тис. грн. | 83 326 | 77 673 | -6,78% | 312 556 | +275,10% |
| 2. Виручка від реалізації продукції і послуг, тис.руб. | 158 549 | 143 751 | -9,33% | 340 247 | +114,60% |
| 3. Виручка від реалізації продукції, тис. грн | 88257 | 80125 | - 9.21% | 300264 | + 240,2% |
| 4.Себестоімость продукції, тис. грн. | 136 688 | 136 792 | +0,08% | 292 007 | +113,63% |
| 4.1. Частка собівартості у виручці від реалізації,% | 86,21 | 95,16 | +10,38% | 85,82 | -0,45% |
| 5. Прибуток від реалізації, тис. грн. | 21 861 | 6 959 | -68,17% | 48 240 | +120,67% |
| 6. Балансова прибуток, тис.руб. | 13 835 | -13 639 | -198,58% | 40 238 | 190,84% |
| 7.Рентабельность обороту (продажів),% | 13,79 | 4,84 | -64,90% | 14,18 | +2,83% |
| 8. Рентабельність виробу (витрат),% | 15,99 | 5,09 | -68,16% | 16,52 | +3,31% |
| 9. Основний капітал, тис. грн. | 189 710 | 196 039 | +3,34% | 198 427 | +4,59% |
| 9.1. Капіталоотдача основного капіталу,% | 43,92 | 39,62 | -9,79% | 157,52 | +258,65% |
| 10. Оборотний капітал, тис. грн. | 80 965 | 99 637 | +23,06% | 212 396 | +162,33% |
| 10.1. Капіталоотдача оборотного капіталу,% | 102,92 | 77,96 | -24,25% | 147,16 | +42,98% |
| 11. Сума реального власного капіталу, тис. руб. | 218 055 | 193 973 | -11,04% | 245 603 | +12,63% |
| 12. Статутний капітал, тис. грн. | 164 640 | 164 640 | - | 164 640 | - |
| 13. Різниця реального власного капіталу і КК, тис.руб. | 53 415 | 29 333 | -45,08% | 80 963 | +51,57% |
| 14. Коефіцієнт загальної платоспроможності | 5,28 | 2,91 | -44,89% | 2,49 | -52,84% |
| 15. Чисельність персоналу, чол. | 2 596 | 2 371 | -8,67% | 2 566 | -2,73% |
| З них: | |||||
| ~ Невиробничий персонал | 110 | 98 | -10,91% | 47 | -57,27% |
| ~ Промислово-виробничий | 2 486 | 2 273 | -8,57% | 2 478 | -0,32% |
| в тому числі: | |||||
| - Робочі | 1 545 | 1 355 | -12,30% | 1 412 | -8,61% |
| - Керівники | 301 | 272 | -9,63% | 270 | -10,30% |
| - Фахівці | 599 | 609 | +1,67% | 763 | +27,38% |
| - Службовці | 41 | 37 | -9,75% | 33 | -19,51% |
| 16. Середньомісячна заробітна плата, руб. | 1 042 | 1 023 | -1,82% | 1 663 | +59,60% |
| 17.Рентабельность персоналу, руб. / чол | 8 421 | 2 935 | -65,15% | 19 105 | 126,87% |
| 18. Сума прибутку від реалізації продукції на 1 руб. ЗП, руб. / руб. | 20 980 | 6 803 | -67,57% | 29 008 | +38,27% |
| 19. Фондоозброєність 1 робочого, руб. | 122 790 | 144 678 | +17,82% | 140 529 | +14,45% |
* При розрахунку відносних відхилень за базисний рік взято 1998.
На основі представленої інформації можна зробити наступні висновки:
1. Протягом трьох років на підприємстві спостерігалася тенденція зниження обсягів виробництва, однак, 2000 рік став переломним, маса товарної продукції зросла в середньому у порівнянні з минулим роком на 275,10%.
2. Зниження обсягів виробництва було обумовлено падінням обсягів реалізації. А це, у свою чергу, свідчило про зниження попиту на продукцію підприємства. Але, якщо за 1999 рік виручка від реалізації знизилася на 9.33%, то за 2000 рік вона різко зросла, що викликано розширенням виробництва, це, у свою чергу, може свідчити про підвищення попиту на продукцію підприємства. Таким чином, за три роки обсяг реалізованої продукції збільшився на 114,60%.
3. У порівнянні з 1999 роком собівартість продукції в 2000 році збільшилася на 113,63%. Але це зростання викликане збільшенням обсягу реалізації, тому що частка собівартості у виручці від реалізації продукції, навпаки, знизилася на 0,45%, що сприяє збільшенню прибутку від реалізації.
4. Незважаючи на те, що прибуток від реалізації в 1999 році знизилася майже на 70%, проте, в цілому за три роки спостерігається її зростання на 26379 тис.руб. (Або на 120,67%). Потрібно відзначити, що прибуток від реалізації зростає швидше, ніж виручка від реалізації продукції і послуг, що свідчить про відносне зниження витрат на виробництво продукції.
5. Незважаючи на те, що балансовий прибуток у 1999 році знизилася майже на 200%, в цілому за три роки спостерігається її зростання на 190,84% (або на 26403 тис.руб. У вартісному вираженні).
6. У 200 році рентабельність обороту зросла на 2,83% в порівнянні з 1998 роком. Таким чином, якщо в 1998 році з 1 рубля реалізованої продукції підприємство одержувало около14-ти копійок прибутку, в 1999 році - 5 копійок, то в 2000 році воно отримує більше 14 копійок прибутку. Зростання рентабельності продажів є наслідком збільшення обсягу продажів і в той же час зниження витрат на виробництво продукції.
7. Приріст рентабельності вироби за три роки склав 3,31%. Таким чином, якщо з 1 рубля витрат у 1998 році підприємство отримувало близько 16-ти копійок прибутку, в 1999 році - 5 копійок, то в 2000 році - більше 16 копійок прибутку.
8. З 1998 року до 2000 року вартість основного капіталу постійно збільшувалася, її приріст склав 4,59% (або 8717 тис. грн.). Незважаючи на те, що в 1999 році ефективність використання основних засобів знизилася на 9,79%, проте, в 2000 році по відношенню до 1998 року вона зросла на 258,65%. Отже, якщо в 1998 році з 1 рубля авансованого основного капіталу підприємство отримувало 44 копійки реалізованої продукції, то в 2000 році - 1 рубль 58 копійок, тобто на 1 рубль і 14 копійок більше.
9. Вартість оборотного капіталу в 2000 році в порівнянні з 1998 роком збільшилася на 162,33% (або на 131431 тис. грн.). Незважаючи на те, що в 1999 році його капіталовіддача знизилася на 24,25%, проте, в 2000 році вона зросла на 42,98% по відношенню до 1998 року. Якщо в 1998 році з одного рубля оборотного капіталу підприємство отримувало 1 рубль і 3 копійки, в 1999 році - 78 копійок, то в 2000 році - вже 1 рубль 47 копійок, що на 44 копійки більше, ніж у 1998 році.
10. Різниця реального власного капіталу та статутного капіталу є основним вихідним показником стійкості фінансового стану організації. Статутний капітал ВАТ «МОРІОН» протягом трьох років залишався незмінним. А реальний власний капітал підприємства, за 2000 рік зріс на 12,63%, незважаючи на те, що в 1999 році він знизився на 11% в порівнянні з 1998 роком. Таким чином, різниця реального власного капіталу та статутного капіталу ВАТ «МОРІОН» за три роки зросла на 51,57%, що характеризує фінансову стійкість підприємства з позитивного боку.
11. Коефіцієнт платоспроможності, або здатність підприємства покрити всі зобов'язання (короткострокові і довгострокові), в 1998 році був 5,28, у 1999 році - вже 2,91, а в 2000 році - всього 2,49. Незважаючи на те, що значення показника протягом всього аналізованого періоду знижується (на 52,84%), але воно задовольняє нормальне обмеження - ≥ 2. Основним чинником, який зумовив загальну платоспроможність підприємства, є наявність у ВАТ достатнього реального власного капіталу.
12. Чисельність персоналу, загалом, за аналізований період знизилася на 2,73% і в 2000 році склала 2525 чоловік. Це викликано постійним вдосконаленням виробничого та технологічного процесів, поступовою заміною ручної праці на автоматизований і в наслідок цього вивільненням частини робочої сили. У структурі промислово-виробничого персоналу відбулися істотні зрушення на користь залучення великої кількості молодих фахівців у різні області, що в свою чергу викликано потребою підприємства у кваліфікованому персоналі з великим творчим потенціалом.
13. Середньомісячна зарплата за звітний період у розрізі всіх категорій працівників зросла на 59,6% тобто у 2000 році вона склала 1663 рубля, але вона і досі залишається невисокою.
14. Не можна не відзначити те, що підприємство за останні три роки домігся підвищення ефективності використання коштів фонду оплати праці. Таким чином, у 2000 році на 1 рубль заробітної плати було отримано на 38,27% більше прибутку від реалізації, ніж у 1998 році.
15. Рентабельність персоналу за аналізований період зросла на 126,87%, незважаючи на її зниження в 1999 році на 65,15%. За 2000 рік цей показник склав 19 105 рублів на одного працівника. На зростання рентабельності персоналу надали позитивний вплив збільшення фондоозброєності працівника, збільшення прибутку від реалізації продукції
16. За аналізований період показник фондоозброєності працівника постійно збільшується: в1999 році - на 17,82%, а в 2000 році - на 14,45%, що свідчить про досить велику виробничому потенціалі підприємства.
Таким чином, з інформації, наведеної в таблиці 1.4. можна відзначити, що протягом 1998 - 2000 років фінансова ситуація на ВАТ «МОРІОН» поліпшується:
Значно підвищився випуск продукції, а також темп зростання обсягу реалізації продукції, і, отже, темп зростання прибутку від реалізації, що викликано підвищенням попиту на продукцію підприємства.
Збільшення рівня рентабельності обороту і вироби свідчить про розширення випуску продукції ВАТ «МОРІОН», а також про зниження витрат на її виробництво. За рахунок цього на підприємстві збільшився оборот по реалізації продукції і в кінцевому підсумку, підвищилася прибутковість капіталу.
Аналізуючи коефіцієнти капіталоотдачі, потрібно зазначити, що підприємство значно підвищило прибутковість основного та оборотного капіталу.
Збільшення різниці реального власного і статутного капіталу ВАТ «МОРІОН» характеризує фінансову стійкість підприємства з позитивного боку.
Судячи за коефіцієнтом загальної платоспроможності можна зробити висновок, що фінансовий стан ВАТ «МОРІОН» є не досить стабільним і стійким. Але незважаючи на це у підприємства існують резерву для його поліпшення.
Як позитивний момент слід зазначити зростання середньомісячної заробітної плати, а також зростання прибутку на одного працівника підприємства і на 1 рубль заробітної плати.
2.2.Характеристика діючої системи матеріального стимулювання організаційної поведінки у ВАТ Моріон. Її аналіз.
Усі працюючі на підприємстві за ознакою приналежності до процесу виробництва діляться на 2 категорії: промислово-виробничий персонал (ППП), зайнятий виробництвом і його обслуговуванням і непромисловий персонал, зайнятий в цеху харчування, ЖКГ і медпункті.
Також всі працівники поділяються на керівників, фахівців, службовців і робітників. Чисельність до річного звіту за 1999 рік склала:
р о б о ч і о р у к о в о д і т е л і
відрядники повремен-учні Всього керуй-службовці спеціалі-Всього
щики ки сти
303 1006 4 1313 272 40 720 1032
Чисельність всього по підприємству склала 2375 чоловік. Звідси питома вага керівників у загальній чисельності працюючих - 11,5, спеціалістів - 30,3%, службовців - 1,7%, робітників - 56,5%. Отже, основну частину працюючих на підприємстві становлять робітники, які безпосередньо здійснюють виробничий процес.
Необхідно відзначити, що протягом останніх 8 років на підприємстві спостерігається поступове скорочення чисельності персоналу, обумовлене скороченням обсягів виробництва та підвищенням рівня автоматизації виробничого процесу (див. табл.5.1)
Середньооблікова чисельність АТ «Моріон» по роках табл.5.1.
| Роки | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 |
| Чисельність | 4 494 | 3 972 | 2 596 | 2371 | 2375 | 2566 |
При скороченні чисельності штату АТ «Моріон» орієнтується на західні аналоги - у звичайній західній телекомунікаційної компанії з оборотом 30 млн. $ зайнято 200 чоловік проти 2 500, зайнятих у російській компанії.
Незважаючи на скорочення працюючих за останні п'ять років, на думку керівництва АТ «Моріон», кадровий потенціал підприємства не погіршився.
Як планується і очікується, подальші зміни в складі штату компанії не будуть такі драматичні, незважаючи на триваючу автоматизацію виробничого процесу. Швидше відбудуться структурні зміни у складі робочої сили. А саме, планується в загальній чисельності персоналу збільшити частку технічного і маркетингового складу та зменшити частку більш дешевого ручної праці, при цьому дещо зменшивши загальну чисельність персоналу підприємства.
Структура персоналу в розрізі підрозділів підприємства наступна (див. Табл.5.2.):
Чисельність структурних підрозділів АТ «Моріон» Табл.5.2
| Основні підрозділи | Частка в заг. чисельності,% |
| Основне виробництво та управління | 36,0 |
| Маркетингова служба, розробка нових технологій і впровадження їх у виробництво | 20,6 |
| Служби технічного забезпечення | 13,9 |
| Матеріально-технічне забезпечення і транспортування вантажів | 7,8 |
| Соціально-побутова служба | 6,5 |
| Управління економікою і фінансами, у тому числі бухоблік і звітність | 5,4 |
| Управління якістю | 4,5 |
| Кадрова служба | 0,7 |
| Керівництво | 0,2 |
| Інші служби | 4,4 |
| РАЗОМ | 100 |
Основні напрямки кадрової політики підприємства можна сформулювати наступним чином:
1) формування оптимальної чисельності працюючих;
2) регулярне підвищення кваліфікації фахівців;
3) оновлення і омолодження персоналу.
Головні цілі підбору та підготовки кадрів - пошук і навчання людей, здатних ефективно перетворити виробництво, освоїти нові технології, організувати маркетинг, збут, монтаж і сервісне обслуговування продукції, що випускається.
У таблиці представлено зміна чисельності працюючих в 2000р.
найменування показників (з п.р.) 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв.
Прийнято всього 150 331 752 770
в т.ч. без збереження заробітної плати 15 45108126
Вибуло всього 116 296 714 750
в т.ч. у зв'язку зі скороченням чисельності раб. 7 15 23 23
за власним бажанням 40 94189216
Чисельність спискова раб. на кінець отч. року 2568 2569 2572 2554
Згідно з даними таблиці розраховані нижченаведені коефіцієнти, що характеризують рух робочої сили на підприємстві.
| Найменування коефіцієнта | Розрахункова формула | Розрахункове значення |
| 1. Коефіцієнт обороту по прийому | Число працівників, прийнятих за період / середньоспискова чисельність працівників | 2003/2566 = 78% |
| 2. Коефіцієнт обороту з вибуття | Число працівників, звільнених з причин за період / середньоспискова чисельність працівників | 1876/2566 = 73% |
| 3. Коефіцієнт заміщення робочої сили | Коефіцієнт обороту з прийому / коефіцієнт обороту з вибуття | 0,78 / 0,73 = 1,06 |
Таким чином на підприємстві існує плинність кадрів, тому що значення перших двох коефіцієнтів досить великі. Тобто за 2000 рік на підприємстві
73% від числа працюючих звільнилося, 78% від числа працюючих було прийнято. Дана обставина говорить про те, що на підприємстві немає політики, спрямованої на збереження робочої сили. Це в свою чергу веде до зниження продуктивності праці, якості продукції, що випускається.
Коефіцієнт заміщення робочої сили більше 1. Це говорить про те, що на підприємстві в аналізований період були створені нові робочі місця в слідстві зростання обсягу продукції, що випускається.
На даний момент на ВАТ Моріон діє тільки матеріальне грошове стимулювання праці, яке виражається насамперед у заробітній платі, різних доплат до неї, премій.
Оплата праці кожного працівника залежить від його особистого трудового вкладу в кінцевий результат, а також якості праці і максимальним розміром не обмежується.
У ВАТ діє відрядно-преміальна, почасово-преміальна, акордна, контрактна форма оплати праці та посадові оклади.
Праця робітників оплачується в основному в відрядно-прогресивної формі. Тобто їх заробітна плата пропорційна обсягу виконаних ними робіт. Крім того, робочий преміюється за перевиконання встановленого для неї плану, а також за якість роботи, за майстерність і за бригадирство.
Праця службовців оплачується у формі почасово-преміальною і погодинної окладний заробітної плати.
Система оплати праці, форми матеріального заохочення, розміри тарифних ставок (окладів) встановлюється адміністрацією за узгодженням з профкомом.
Мінімальна заробітна плата в ВАТ встановлюється у розмірі 270 рублів (без урахування премій та районного коефіцієнта). Мінімальна місячна тарифна ставка робітника першого розряду, зайнятого на роботах з нормальними умовами праці, встановлюється в розмірі 299 руб. 25 коп. за 166,25 (1 крб. 80 коп. в годину).
У разі настання надзвичайних обставин, на час їх дії, за спільним рішенням адміністрації та професійного комітету, незалежно від результатів господарської діяльності ВАТ працівникові гарантується мінімальна заробітна плата, встановлена по РФ, за умови виконання ним якісно і в строк встановленої норми праці (трудових обов'язків) , відпрацювання повністю за цей період норми робочого часу.
Оплата праці робітників здійснюється відповідно до тарифних сітками (додаток) і схемами окладами. Оклади категорій керівників, фахівців і службовців встановлюється за схемами посадових окладів, затверджених наказом по ВАТ, а також відповідно до наказу по ВАТ кратними фактичної середньої зарплати по ВАТ.
Оплата праці по цехах виробляється на основі штатного розкладу, що складається у ОТИЗ. Існує штатний розклад для робітників основного і допоміжного виробництва (додаток), а також розклад для фахівців, ІТП і службовців (додаток).
Річна норма робочого часу на 2000 рік встановлюється:
- При 40-годинному робочому тижні - 1995 годин
- При 36-годинному робочому тижні - 1800 годин
- При 24-годинному робочому тижні - 1200 годин
Тривалість щоденної роботи, перерв для відпочинку і обіду визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку, затвердженими конференцією працівників підприємства 19.04.2000г.
Права і обов'язки адміністрації:
1. Здійснювати тарифікацію робіт і присвоєння кваліфікації робітникам, спеціалістам і службовцям по ЄТКД робіт і професій робітників і кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців і службовців.
2. Продовжувати роботу по зростанню доходів за рахунок вдосконалення структури управління та обслуговування, своєчасного уточнення цін на продукцію, що випускається.
Періодично, з урахуванням інфляції, переглядати мінімальний рівень зарплати, встановлюючи його в розмірі не нижче мінімальної заробітної плати, працівникам, попередженим про скорочення, при загальному підвищенні заробітної плати у ВАТ підвищувати на загальних підставах.
3. При виконанні показників бізнес-плану застосовувати підвищуючий коефіцієнт до окладів, тарифами.
4. У залежності від фінансових можливостей до нарахованої за положенням премії застосовувати коригуючий коефіцієнт за погодженням з профспілковим комітетом.
5. Виробляти доплати за шкідливі умови праці незалежно від індивідуального кваліфікаційного розряду в розмірі до 20% максимального розряду робіт, наявного в даних умовах праці на дільниці, в залежності від інструментальних вимірів умов праці при атестації робочих місць, за час фактичної зайнятості працівника на даному робочому місці.
6. Доплату за роботу в нічний час (з 22 годин до 6 годин ранку) проводити в розмірі 50% тарифної ставки (окладу).
7. Встановлювати в межах фонду оплати праці підрозділів:
7.1. Надбавки за високу професійну майстерність до тарифних ставок кваліфікованим робітникам і за ділові якості до посадових окладів керівникам, фахівцям і службовцям відповідно до Положення.
7.2. Доплати за суміщення професій (посад), розширення зон обслуговування або збільшення обсягу виконуваних робіт у межах економії фонду оплати праці, що утворюється за тарифними ставками вивільнених працівників, з урахуванням фактичного завантаження залишилися, Конкретний розмір доплати працівнику встановлюється адміністрацією за угодою сторін.
7.3. Доплати за виконання поряд зі своєю основною роботою обов'язків тимчасово відсутнього працівника.
7.4. Доплати бригадирам за керівництво бригадою, згідно з Положенням.
8. За виконання особливо важливої роботи на термін її виконання встановлювати додаткову оплату відповідно до Положення.
9. Обчислення середнього заробітку для оплати відпустки проводити відповідно до існуючих нормативних актів.
У випадку роботи за графіком неповного робочого тижня з ініціативи адміністрації при визначенні середнього заробітку враховувати фактично відпрацьовану кількість днів.
10. Працівникам, попередженим про вивільнення та приступив до роботи за новою або суміжної професії протягом 2-х тижнів після її пропозиції, провадити доплату до середньої зарплати, що склалася за попереднім місцем роботи, протягом 2-х місяців. Доплата скасовується, якщо працівник порушує трудову або виробничу дисципліну.
11. Виплату винагороди за вислугу років виробляти щомісяця відповідно до чинного Положення.
12. Забезпечувати працівникам, на час призупинення інспектуючими організаціями робіт на дільницях (робочих місцях) не з їхньої вини, надання роботи за відповідною професією та кваліфікацією, а в разі неможливості - збереження середнього заробітку.
13. Провадити виплату заробітної плати працівникам ВАТ 2 рази на місяць:
- Аванс 25-30 числа поточного;
- Зарплата, яка належить в остаточний розрахунок, перераховувати на рахунки пластикових карток працівників, за їх згодою, 10-15 числа наступного місяця.
14. Для молодих робітників, які поступають на підприємство після закінчення загальноосвітніх шкіл, професійно-технічних навчальних закладів, а також пройшли професійне навчання на виробництві, встановити знижені норми виробітку на 6 місяців:
1-2 місяці - 50%;
3-4 місяці - на 30%;
5-6 місяці - на 20%.
Адміністрація зобов'язується надавати такі пільги:
1. Працівникам, які мають звання "Ветеран заводу", до досягнення ними пенсійного віку, надавати щорічну відпустку у зручний для них час.
2. Працівникам, які мають звання "Ветеран заводу", при виході у щорічну відпустку, виплачувати матеріальну допомогу у розмірі 360 рублів, відповідно до затвердженого Положення.
3. Виплачувати одноразову допомогу при досягненні працівником пенсійного віку до ювілейних дат у відповідності до Положення.
4. Працівникам, які мають заробітну плату, приведену до повного місяця, менше 700 рублів, для часткового відшкодування вартості харчування видавати компенсаційну виплату з розрахунку 5 рублів на день.
У межах затвердженого кошторису фонду споживання, утвореного за рахунок прибутку, може надаватися матеріальна допомога за особистою заявою працівника на ім'я Генерального директора в наступних випадках:
- У разі смерті родичів;
- При нанесенні працівникам матеріального збитку від пожежі, крадіжки, втрати майна та в інших випадках;
- При народженні дитини;
- У зв'язку з одруженням;
- Для придбання дорогих ліків;
- Багатодітним і неповним сім'ям, які мають дітей-школярів для підготовки дітей до школи.
За рішенням Правління можуть надаватися інші види матеріальної допомоги.
Наймання, зайнятість і звільнення контролюється профспілковим комітетом у дотриманні законодавства в області зайнятості.
Адміністрація ВАТ гарантує реалізацію прав працівників на охорону праці та здоров'я і забезпечує їм безпеку.
Державне соціальне страхування на підприємстві здійснюється адміністрацією та профспілковим комітетом на основі Закону "Про соціальне страхування". Також проводитиметься ряд програм з соціального розвитку колективу, що обумовлено в "Колективному договорі" ВАТ "Моріон".
Усі працівники підприємства (як робочі, так і службовці) преміюються у залежності від обсягу виконання плану реалізації продукції.
На підприємстві не застосовується ніяких унікальних або власних специфічних форм оплати праці. Крім того, на підприємстві не застосовується жодна з сучасних форм оплати праці, які володіють найвищим рівнем мотиваційних елементів, (наприклад, системи Хелсі, Рована, Барта, «Імпроше» і т.д.).
Останнім часом частка відрядної заробітної плати в загальній заробітній платі персоналу компанії скорочується. А це означає, що сума заробітної плати стає все менш пов'язана з кінцевим результатом праці і не виконує свою мотиваційну функцію. Крім того, збільшення частки почасової заробітної плати призводить до збільшення частки постійних витрат підприємства, що негативно впливає на прибуток при скороченні обсягу реалізації, а саме, зменшує норму прибутку з одиниці продукції при скороченні обсягів виробництва і реалізації.
Необхідно також зауважити, що питома вага тарифу, в загальному розмірі заробітної плати фактично складає близько 20%, питома вага приробітку (перевиконання плану) - 100% від тарифу, одержуваного працівником за виконання завдання, питома вага премії складає 25%.
Звідси видно, що немає стимулюючої ролі тарифу і для нормальної мотивації працівників необхідно виправляти структуру заробітної плати.
Фонд оплати праці на підприємстві складається з фонду заробітної плати (ФЗП) і фонду матеріального заохочення (ФМП). ФЗП кожного цеху складається з двох частин: нормативного ФЗП основних робітників і ФЗП керівників, фахівців і допоміжних робітників. Нормативний ФЗП планується виходячи з плану виробництва товарної продукції. Він складається з основної заробітної плати та доплат. Після закінчення місяця, кварталу за умови виконання плану економія ФЗП за рішенням керівника підрозділу може бути використана або на преміювання всіх категорій працівників підрозділу, або на збільшення резервного фонду ВІД для подальшого використання в майбутньому.
Сума фактичного перевитрати ФЗП компенсується за рахунок резервного фонду або (за його відсутності) з нарахованого преміального фонду.
Частка витрат підприємства на оплату праці в загальній структурі витрат становить близько 20%.
Як показав аналіз, виконаний в даній главі, на підприємстві є істотні недоліки в оплаті і стимулюванні праці.
Високий рівень напруженості через низькі тарифних ставок, тому необхідно відмовитися від відрядної оплати праці. В якості альтернативи можна застосовувати погодинну систему заробітної плати з нормованим завданням.
Щоб виправити структуру заробітної плати необхідно переглянути тарифні ставки у бік їх збільшення, так як існуюча нормативна база спотворює пріоритети робітників - зараз вони прагнуть не до якості, а до кількості.
У робітників відсутня стимулююча роль премії, тому що премія залежить не від випущеної продукції (тобто особистої заслуги), а від реалізації готової продукції, що залежить від Відділу збуту. У майбутньому треба пов'язати премію з випуском товарної продукції, причому продукція повинна відповідати номенклатурного плану і бути хорошої якості.
Введення.
Загальна криза в Росії торкнувся всіх сфер діяльності, лише деякі підприємства зберегли свій потенціал і продовжують розвиватися в цих умовах.
Багатьом менеджерам у цих умовах доводиться перебудовувати свою управлінську діяльність. При цьому однією з причин «виживання» багатьох підприємств є ефективне організаційна поведінка, тобто основою організації тепер стає нова організаційна психологія управління, орієнтована на розкриття людських ресурсів.
Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі негативні результати, як плинність кадрів. Керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглими, які, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.
Для подолання сформованої ситуації необхідно створювати на підприємстві таку систему стимулювання праці, яка задовольнить мети як працівників так і організації.
Предметом вивчення даної курсової роботи є управління організаційним поведінку на основі матеріального стимулювання праці працівників в рамках промислового підприємства в сучасних умовах господарювання.
Завдання даної курсової роботи полягає в тому, щоб, оволодівши теоретичними знаннями в області матеріального стимулювання праці, проаналізувати дане питання на конкретному промисловому підприємстві.
Ця курсова робота складається з двох частин. У першій частині відображаються основні теоретичні аспекти досліджуваної проблеми. У другій частині розглядається її практична реалізація в рамках заводу МОРІОН.
Науково - методологічну основу курсової роботи складають основні висновки та ключові положення вчених економістів, присвячені питанням організаційної поведінки, нормативно - правові акти чинного Російського законодавства. У роботі також використані звіти підприємства МОРІОН за основними показниками його діяльності.
Зміст даної курсової роботи грунтується на методології діалектичного матеріалізму, аналізі та синтезі, порівняльному, графічному і ін загальнонаукових методах.
Висновок.
Забезпеченість кваліфікованою робочою силою, ступінь її стимулювання, оптимальність організаційних структур і форм роботи, що визначають ефективність використання персоналу є основними факторами конкурентоспроможності товаровиробника. Виявлено, що формуються індивідом стратегії поведінки задають напрямки його довготривалої активності, служать критерієм вибірковості його поведінкових реакцій в різних ситуаціях.
Управління на основі стимулювання в рамках, наприклад, промислової організації, може бути успішним у разі:
обліку як актуальних, так і довгострокових цілей і завдань організації та суспільства;
диференційованого підходу в залежності від інтересів працівників;
володіння суб'єктами мотиваційного управління необхідними знаннями та навичками.
Найважливішу роль в мотивації трудової діяльності працівників відіграє матеріальне стимулювання. Недоліки системи матеріального заохочення на МОРІОН зумовлюють неповноту використання здібностей співробітників. Зрівняльність у розподілі заробітку і його невідповідність трудовому внеску знижує віддачу працівників. В умовах повного або часткового володіння власністю підприємств в організації оплати праці не реалізується цілком її важлива функція - стимулювання працівника до творчої праці. Найчастіше ситуація, в якій виявляється працівник, не дозволяють йому, використовуючи свій досвід і майстерність, в значній мірі підвищити свій заробіток. Пов'язано це зі збереженням усталених принципів оцінки праці працівника в рамках тарифної системи, орієнтованої на середні стандарти, нормированность кваліфікації, роботи, професійної типізацією, технологічної заданістю. Не подолана і механізм утриманського економічного мислення, суть якого - пошук не нових шляхів заробляння колективом коштів, а способів розподілу наявних.
Трудове стимулювання на досліджуваному підприємстві такі основні ознаки: загальну трудову пасивність; малу значимість громадських мотивів праці, службового, професійного і кваліфікаційного зростання; визначення соціального статусу особистості більшою мірою по нетрудових критеріями; бажання мати стабільну, високооплачувану роботу, що забезпечує необхідний рівень потреб, при низької інтенсивності некваліфікованої праці. Такий стан трудового стимулювання є відображенням кризи праці. Одержала широке поширення трудова пасивність на Моріон обумовлена недоліками господарського механізму, сформованого в умовах командно-адміністративної економіки і підтримуваного деякими соціальними інститутами (ідеологією, культурою, мораллю).
Розвиток трудової активності в першу чергу передбачає зняття бар'єрів, придушували ініціативу і підприємливість. Для ефективно функціонуючої організації необхідний тип працівника, орієнтованого на максимальні досягнення в праці, ініціативного і заповзятливого, що бере на себе відповідальність, який знає свої права і розраховує на власні сили. У рамках старого господарського механізму, що зводить практично до нуля свободу вибору трудової поведінки, шанси цього типу людей мінімальні, їхня діяльність найчастіше обмежується і придушується.
Взаємодії в колективі часто носять нечіткий ("захисний"), заплутаний і неефективний характер. Виходом з положення є використання колективних (партисипативної) методів роботи, стимулюючих механізмів підтримки, наснаги, коли всі службовці підприємства беруть участь у вирішенні проблем, що виникають у ході їх діяльності. Цей метод дозволяє досягти значного підвищення якості продукції та ефективності виробництва, розвитку ділової активності, прискорення передачі інформації як знизу вгору, так і зверху вниз, збіги цілей неформальних лідерів у підрозділах з цілями офіційного керівництва підприємства.