Місія та цілі підприємства на прикладі ТОВ СтройКліматТехніка

Курсова робота
За темою
Місія та цілі підприємства (на прикладі ТОВ "СтройКліматТехніка")

Зміст
Введення
Глава 1. Теоретичні особливості визначення місії і цілей сучасної організації
1.1 Формування мети організації
1.2 Характеристика місії організації та форми подання
Глава 2. Аналіз місії і цілей компанії ТОВ "СтройКліматТехніка"
2.1 Економічна характеристика ТОВ "СтройКліматТехніка"
2.2 Цілі і місія ТОВ "СтройКліматТехніка"
2.3 Аналіз зовнішнього середовища ТОВ "СтройКліматТехніка"
Глава 3. Рекомендації з формування місії і цілей організації
3.1 Рекомендації в області агресивної ринкової стратегії
3.2 Забезпечення реалізації місії. Оцінка і контроль
Висновок
Список використаної літератури

Введення
Навряд чи можна зараз визначити, коли вперше було згадано поняття "місія", і до якого часу ставилася його перша практична реалізація. Принаймні, можна припустити, що пророк Мойсей, якому довелося виконувати місію по відношенню до ізраїльських племен, що жили в Єгипті, зовні виразилася у переміщенні згаданого народу з Єгипту на землю обітовану, не міг однозначно на рівні цифр, фактів і економічних викладок гарантувати досягнення позитивного кінцевого результату в сенсі благоденства і, тим більше, комфортних умов у процесі реалізації цієї місії. Крім того, концентрація на виконанні місії вимагала повної самовіддачі і робила фактично неможливим перемикання на інший вид діяльності до завершення місії, тобто з'явилися певні обмеження. З іншого боку, Мойсея надавалися певні ресурси (наприклад, у вигляді чудес і підказок понад) для вирішення ключових проблем у безвихідних ситуаціях.
Будь-яке починання має мати якусь мету. Для організації процес вибору місії і формування цілей є дуже важливим фактором на шляху до успіху. Цільовий початок в діяльності організації виникає аж ніяк не тільки тому, що їй потрібно мати орієнтири, щоб не загинути у мінливому оточенні. У першу чергу цільове початок в діяльності організації виникає тому, що організація - це об'єднання людей, які переслідують певні цілі.
Люди створюють організації для того, щоб з їх допомогою вирішувати свої проблеми. Це означає, що з самого початку організації мають певну цільову орієнтацію. Люди входять в організації для того, щоб за рахунок цього одержувати для себе певний результат. І це також надає організації певну цільову орієнтацію. Нарешті, люди із зовнішнього оточення (покупці, громадськість, ділові партнери і т.п.) так само, як і ті, хто є господарями організації або працюють в організації, переслідуючи свої власні цілі при взаємодії з організацією, надають її існуванню певну спрямованість і тим самим розвивають цільове початок в діяльності організації.
Коли йде мова про цільове початку в поведінці організації і відповідно про цільове початку в управлінні організацією, то зазвичай кажуть про дві складові: місії та цілі. Встановлення того й іншого, а також вироблення стратегії поведінки, що забезпечує виконання місії і досягнення організацією своїх цілей, є однією з основних завдань вищого керівництва і, відповідно, становить дуже важливу частину стратегічного управління.
Найбільш важливе завдання керівника компанії полягає в тому, щоб визначити місію і цілі підприємства. Чітке визначення місії і цілей, є першим і найважливішим кроком на шляху до корпоративного планування і визначає всю подальшу роботу за систематичною розробці планів компанії. Ці плани розробляються відповідно до місії і основними цілями і повинні відповідати їм на всіх рівнях. Ось чому недостатньо серйозна розробка місії і цілей підприємства може призвести до стратегічних прорахунків у діяльності компанії.
Мета цієї роботи - вивчити проблему формування мети і місії підприємства.
Об'єкт дослідження - ТОВ "СтройКліматТехніка", що виконує роботи з вентиляції, кондиціонування, опалення і обробці приміщень.
Перед роботою стоять наступні завдання:
- Вивчити теоретичні особливості визначення місії і цілей сучасної організації;
- Проаналізувати місію і мета ТОВ "СтройКліматТехніка";
- Дати рекомендації з формування місії і цілей організації.

Глава 1. Теоретичні особливості визначення місії і цілей сучасної організації
1.1 Формування мети організації
За минулий з часів Адама Сміта період багато що змінилося як у самому суспільстві, так і в розумінні економічних законів. Якщо звернутися безпосередньо до самого Адаму Сміту, а точніше до його "Багатство народів", то можна без зусиль відновити основну думку великого економіста, характеризує фундаментальні економічні основи. Ця думка, яку Адам Сміт намагався протягом всієї книги виразити в різних формах, може бути сформульована таким чином: "Не можна віднести до доброї волі пекаря або бакалійника той факт, що він готує нам обід, а робить він це винятково через його власної зацікавленості в даній справі. Ми покладаємося не на його гуманність, а на його самолюбство і говоримо з ним не про власну необхідності а, про його переваги ". Ця думка була сформульована в 1776 році і стала революційним кроком для всієї європейської економічної науки.
З точки зору сьогоднішнього дня, слова Адама Сміта в деякому сенсі застаріли. Вірніше було б сказати, що керівники компаній сьогоднішнього дня висловлюють цю думку не в категоріях відносини між окремим покупцем і окремим бакалійником, а ставлять завдання про ставлення компанії, як громадської організації, до суспільства в цілому. Така постановка питання в корені змінює багато аспектів проблеми і оголює такі ракурси, які не могли бути передбачені Адамом Смітом. Ставлення компанії як громадської організації до суспільства в цілому і формування потрібної компанії позитивної реакції - є стратегічним завданням. Суспільство і компанія. Місія компанії в суспільстві. Цілі компанії і цілі суспільства, чи збігаються вони? Ось якими категоріями мислять менеджери сьогоднішніх компаній. Такий спосіб мислення менеджерів сьогоднішнього дня веде до пошуку відповідей на наступні питання:
- Привести у відповідність цілі компанії і цілі суспільства в цілому;
- Домогтися, щоб кожен працівник компанії поділяв її мети;
- Переконається, що поставлені цілі виконуються співробітниками компанії.
Структура цілей компанії, за ступенем їх важливості, може бути відображена наступним малюнком.

Рис. 1. Структура цілей компанії
Таке уявлення структури цілей компанії показує, якою мірою цілі, які стоять на більш високому рівні надають вплив на цілі більш низького рівня.
Розрізняють довгострокові і короткострокові цілі. В основі такого поділу лежить часовий період, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу. Довгострокові - цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу. Поділ на короткострокові і довгострокові цілі має принципове значення, так як ці цілі розрізняються за змістом. Ця відмінність полягає в тому, що для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Бувають ситуації, коли виникає необхідність встановлення між довгостроковими і короткостроковими цілями середньострокових цілей.
Цілі підприємства поділяються на економічні та неекономічні. Неекономічні цілі - це, наприклад, поліпшення умов праці, формування іміджу підприємства тощо Економічні цілі виражаються в показниках господарської діяльності і поділяються на кількісні (наприклад, збільшення доходів) і якісні (наприклад, досягнення технологічної переваги).
Для успішного функціонування і розвитку підприємства мети можна згрупувати в найважливіші групи.
Матеріальні цілі (цілі досягнення певних матеріальних результатів). До них відноситься майбутня продуктово-ринкова програма підприємства, яку частіше називають просто «продуктової програмою». Матеріальні цілі можуть мати також і вартісне вираження.
Матеріальні цілі досягаються за допомогою реалізації певних заходів, отримали назву цілей-дій. (Цілі-дії - спеціальні заходи, за допомогою яких досягаються цілі, необхідні для успішного функціонування і розвитку підприємства без залучення ресурсів.)
Вартісні (грошові) мети. До них відносяться очікувані в майбутньому фінансові результати. Це можуть бути, наприклад, цінність капіталу, розрахункова і балансовий прибуток чи окремі компоненти цих фінансових результатів, наприклад, надходження та виплати, виручка від реалізації продукції, витрати, доходи і витрати. До цих цілей відносяться необхідний для існування підприємства рівень ліквідності та компоненти ліквідності (наявність оборотних коштів, надходження і виплати грошових коштів). Вартісні цілі можуть характеризуватися абсолютними і відносними показниками, наприклад, річний прибуток і рентабельність.
Вартісні цілі реалізуються тільки через досягнення матеріальних цілей і цілей-дій.
Соціальні цілі. Це так звані гуманітарні цілі - бажані в майбутньому взаємовідносини між людьми як на самому підприємстві, так і з громадськістю поза підприємством. Соціальні цілі зумовлюють модель поведінки по відношенню до персоналу, особам і суспільним групам в підсистемах самого підприємства та в зовнішньому середовищі. Частково це поведінка закріплено законодавчо. Соціальні цілі можуть бути як грошовими, так і негрошовими. Наприклад, рівень доходів персоналу, цікава робота, культура підприємства, ідентифікація працівників з підприємством і його цілями, імідж підприємства, захист навколишнього середовища і т.п.
Соціальні цілі досягаються через реалізацію матеріальних, вартісних цілей та інших цілей-дій.
Підприємства в даний час діють в умовах постійних змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Тому для них дуже важливими стають такі властивості підприємства, як гнучкість і пристосовність, які слід розглядати як особливі, що лежать в іншій площині розгляду, цілей.
Підприємство повинно обов'язково з'ясувати, чи можуть всі первинні мети бути досягнуті безпосередньо як цілі-дії або це вимагає попереднього проведення спеціальних цільових заходів з використанням ресурсів.
З точки зору масштабності можна виділити екстремальні та рівневі мети.
З точки зору тимчасового горизонту розрізняють цілі, що досягаються на певний момент (точкові цілі), і цілі, що діють протягом певного періоду (траєкторні мети).
При конкурентній економіці всі цілі можна характеризувати також у порівнянні з цілями підприємств-конкурентів як цілі, що забезпечують конкурентні переваги.
Зміст, масштабність і часовий горизонт цілей верхнього рівня визначаються в основному інтересами вищого керівництва підприємства. Особливе значення має при цьому їх бачення майбутнього, про який говорилося вище. Це концентроване вираження бажаного стану підприємства в майбутньому, тобто сенс його існування, вищі цілі і рівень домагань. Бачення деталізується надалі в так званої цільової картині підприємства, а також у принципах підприємства та принципи управління ім. Вищі цілі, бачення, цільова картина, принципи підприємства і принципи управління утворюють предмет політики підприємства.
Крім перерахованих вище цілей, мають безпосередньо важливе значення для успішної діяльності підприємства, воно повинно обов'язково мати також вищі цілі.
До вищим цілям підприємства належать життєво важливі, кардинальні обмеження (умови), що визначаються законодавством і суспільною думкою, наприклад:
захист і поліпшення навколишнього середовища;
застосування прогресивних (інноваційних), але не шкідливих для навколишнього середовища технологій;
збереження соціально-ринкової економічної системи для конкурентної економіки;
забезпечення вільного демократичного суспільного ладу. Головна мета будь-якого підприємства - успішне функціонування і розвиток. Для цього необхідно дотримання всіх або більшості зовнішніх умов, що на практиці означає деякі добровільні обмеження.
Менеджери і власники підприємства повинні знати, що суспільство вимагає від них прийняття відповідальності за плановані і фактично вчинені дії, щоб у свою чергу довіряти і сприяти підприємствам.
Зв'язки між цілями. На підприємстві цілі можуть бути взаємопов'язані по-різному. Розрізняються вертикальні і горизонтальні зв'язки між цілями. Вертикальні зв'язки між цілями представляються у вигляді об'єктивних супідрядності цілей різного рівня (співвідношення цілей і засобів). Ціль більш низького рівня є засобом досягнення цілі більш високого рівня. Вертикальні зв'язки дозволяють формувати ієрархію цілей у вигляді дерева цілей.
Горизонтальне розподіл цілей на головні і додаткові засноване на суб'єктивних оцінках осіб, які приймають рішення. Як по горизонталі, так і по вертикалі можуть виникати додаткові зв'язки між цілями, зумовлені областю прийняття відповідних рішень. Цілі можуть перебувати по відношенню одна до одної в стані взаємодоповнення, ідентичності, нейтральності, конкуренції та протиріччя. Тільки якщо менеджер знає конкретну ситуацію прийняття рішення, він може встановити характер зв'язків між цілями.
Менеджери повинні вміти перетворювати вищі цілі підприємства в операціональні підцілі-завдання для виконавців, на базі яких потім формуються програми (цілі-дії, комплекси завдань). Розукрупнення цілей повинно проводитися по всіх рівнях відповідно до діючої організаційної структури підприємства. Сукупність цілей підприємства та їх зв'язків утворює структуру цілей підприємства, яка може бути представлена ​​у вигляді дерева цілей.
1.2 Характеристика місії організації та форми подання
Місія - визначення переліку поточних і перспективних напрямків діяльності підприємства, виділення пріоритетів у стратегії, тобто тих основоположних принципів і норм ведення діяльності, які будуть визначати образ організації в перспективі. Відмінною особливістю місії є те, що вона повинна бути виконана після закінчення певного періоду часу.
Термін виконання місії повинен бути доступним для огляду і досить невеликим. Як показує практика, найчастіше цей термін становить п'ять років. Робиться це для того, щоб покоління працівників, присутніх при прийнятті положення про місію, могло побачити результати своєї праці.
Слід розрізняти широке і вузьке розуміння місії. У широкому розумінні місія розглядається як констатація філософії і призначення, сенсу існування підприємства. Філософія підприємства визначає цінності, вірування, принципи, відповідно до яких підприємство має намір здійснювати свою діяльність. Саме призначення визначає дії, які підприємство має намір здійснювати, і те, якого типу підприємством воно має намір бути. Філософія підприємства зазвичай рідко змінюється. Хоча вона може змінюватися, наприклад, зі зміною власника. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватися в залежності від глибини змін, які можуть відбуватися на підприємстві і в середовищі його функціонування. У вузькому розумінні місія - сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує підприємство, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування підприємства, в якому проявляється відмінність даного підприємства від йому подібних.
Положення про місію підприємства є першим ступенем переосмислення бізнесу. Положення про місію - вираз бачення свого бізнесу, своєї компанії. Місія допомагає досягти ясності мети всередині компанії, служить фундаментом для прийняття всіх важливих рішень, вносить елемент обов'язковості при досягненні цілей підприємства, призводить до розуміння і підтримки компанії у зовнішньому середовищі в досягненні її цілей.
Найважчим у всьому процесі планування є формулювання положення про місію, здійснюване на першій ступені роботи зі створення або вдосконалення бізнесу. Робити це потрібно до того, як процес планування закінчиться в цілому. Найчастіше положення про місію неодноразово переписується, у міру того, як змінюються знання про конкурентів і про інші елементи зовнішнього середовища. Положення про місію функціонує як засіб комунікації, для того щоб допомогти підприємству досягти переваги перед конкурентами. Положення передає наміри підприємства, цілі та вказівки людям, залученим в даний бізнес. Воно діє як каталізатор активності кожного, хто залучений в конкретний бізнес:

Ключова концепція 2: Існує дві основні конкурентні стратегії, за допомогою яких можна перевершити фірм-суперників - лідерство у витратах; диференціація. У ТОВ "СтройКліматТехніка" високий рівень витрат, але в той же час продукція диференційована і орієнтована на споживачів з різних галузей.
Ключова концепція 3: Ланцюжок створення вартості - джерело конкурентних переваг фірми. Фірма має конкурентні переваги якщо створює цінності для своїх клієнтів, що перевищують витрати на їх створення. ТОВ "СтройКліматТехніка" прагнути до цього, постійно створюючи нові види продукції, більш цінні для клієнтів.
Всі джерела стійких конкурентних переваг ТОВ "СтройКліматТехніка" криються в глибинах ланцюжка створення вартості. Такий аналіз повинні проводити всі керівники компаній, і робити це слід поетапно. Менеджерам необхідно аналізувати величину витрат своїх компаній, проводити такий же аналіз у відношенні фірм-конкурентів. У кінцевому рахунку виникне досконала стратегія.

2.2 Цілі і місія ТОВ "СтройКліматТехніка"
ТОВ «СтройКліматТехніка» визначило для себе ланцюг довгострокових цілей, які відповідають і є місією компанії. Цілі підприємства:
- Збільшувати обсяги продажу на 10% щорічно протягом наступних п'яти років:
- Збільшувати прибуток на 12% щорічно протягом наступних п'яти років.
Тим не менш, на наш погляд, дані цілі не можуть прийматися за місію підприємства. Цей висновок зроблено з такого. Відмінності між місією підприємства та її цілями може бути визначити в термінах, що прямують з чотирьох вимірів:
1. Часовий аспект. Місія не має часових критеріїв. Цілі ж завжди тимчасові самі по собі і припускають терміни, коли вони повинні бути досягнуті.
2. Фокусування. Місія має спрямованість на зовнішню для підприємства середу, як, наприклад, досягти визнання або стати лідером в галузі і т.д. Цілі, навпаки, частіше за все відносяться до внутрішніх аспектів підприємства і виражаються в термінах використання наявних ресурсів для досягнення конкретних внутрішніх показників.
3. Специфіка. Місія виражається в термінах, що мають загальний, відносний характер, пов'язані з образом підприємства, її фірмовому стилю і т.д. Цілі, як правило, виражаються в термінах певних результатів. Цілі в принципі, припускають їх досяжність.
4. Измеряемость. І місія, і цілі в деякому розумінні, можуть бути виміряні. Але измеряемость місії має відносно якісний характер, тоді як положення, затверджені в цілях мають абсолютний, кількісний характер.
Тобто цілі підприємства, як правило, дуже конкретні. ТОВ «СтройКліматТехніка» були розроблені цілі, але вони не є місією.
Довгострокові цілі ТОВ «СтройКліматТехніка» включають в себе короткострокові цілі. На 2009 р . вони сформульовані в наступних категоріях:
- Збільшення частки ринку ЧР на 2%;
- Підвищення обсягів продажів на 10%;
- Збільшення темпів зростання прибутку на 12%;
- Збільшення частки власного капіталу на 10%.
- Вихід на нові ринки збуту;
- Підвищення якості виробленої продукції;
- Скорочення нормативних термінів обслуговування клієнтів до 5 днів.
Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок, що ТОВ «СтройКліматТехніка» має короткострокові та довгострокові цілі, а сформульованої місії немає. Для формулювання місії керівництву компанії та власникам необхідно знати, крім даних про саме підприємство і зовнішнє середовище.
2.3 Аналіз зовнішнього середовища ТОВ "СтройКліматТехніка"
ТОВ "СтройКліматТехніка" знаходиться в місті Чебоксари. Розглянемо характеристику міста. Чебоксари - столиця Чуваської Республіки, її адміністративний, економічний і культурний центр. У складі Чебоксар три райони - Калінінський, Ленінський, Московський і Заволзькому територіальне управління. Чисельність населення станом на 1 січня 2007 р . склала 452,9 тис. чоловік [1]. Середньомісячна номінальна заробітна плата, нарахована працівникам усіх організацій Чуваської Республіки (включаючи організації малого підприємництва), за 2007 рік склав 8727 рублів і збільшилася в порівнянні з 2006 роком на 33,7% [2]. Місто займає вигідне економіко-географічне положення, яке ще більше покращився в останні роки і визначається наявністю автомагістралей Нижній Новгород - Чебоксари - Ульяновськ, а через греблю ГЕС на Казань і Йошкар-Олу, 100-кілометр. відгалуження від залізничного вузла Канаш, а також Волгою, як і раніше визначає розвиток і функціонування міста. Вигідне транспортно-географічне положення Чебоксар посилюється сприятливим сусідством: Поволжя і Урал представляють інтерес як постачальники найважливіших видів стратегічної сировини (нафти і газу, а також металів); ​​Центральна Росія - центр зосередження новітніх наукоємних виробництв, а також ринкової інфраструктури. ТОВ "СтройКліматТехніка" виконує види діяльності: вентиляція; кондиціювання; покрівельні роботи; установка обігрівачів; оздоблювальні роботи на території Чувашії. У цілому розвиток ринку ринку даних робіт обумовлений, перш за все, збільшенням масштабів будівництва нового житла, а також реконструкцією і капітальним ремонтом нежитлового фонду. Розглянемо дані показники в Чуваської республіки - ринок збуту робіт ТОВ "СтройКліматТехніка".
Так, планове збільшення будівництва житла може привести до збільшення споживання робіт на 18% по відношенню до попереднього року.
Таблиця 4
Введення в дію житлових будинків у розрахунку на 1000 чоловік населення Чуваської Республіки [3]

Рік	Значення, кв.м	Темп росту до попереднього року,%
Факт 2006	663	-
Факт 2007	782	117,95
План 2008	923	118
План 2009	1 089	118
План 2010	1 285	118

Зростання будівництва та реконструкції нежитлового фонду сприятиме середньорічному зростанню ринку робіт на рівні 20%.
Таблиця 5
Основні показники за статтею «Обсяг виконаних робіт за видом діяльності" будівництво "», що представляються Чуваської республікою для розробки прогнозу соціально-економічного розвитку Російської Федерації на 2009 рік і на період до 2011 року [4]

Показник	Значення, млн.руб.	Темп росту до попереднього року,%
Факт 2006	13456,4	-
Факт 2007	20384,5	151,49
План 2008	27427,34	134,55
План 2009	34031,85	124,08
План 2010	39691,35	116,63
План 2011	47808,23	120,45

Крім того, ринок оздоблювальних робіт також тісно пов'язане зі зростанням доходів населення (індивідуальні покупці робіт), зростання яких очікується на рівні 22-23% по відношенню попереднього року.
Таблиця 6
Основні показники по статті "Грошові доходи населення», що представляються Чуваської республікою для розробки прогнозу соціально-економічного розвитку Російської Федерації на 2009 рік і на період до 2011 року [5]

Показник	Значення, млн.руб.	Темп росту до попереднього року,%
Факт 2006	83 285,5	-
Факт 2007	102 070,1	122,55
План 2008	129 960	127,32
План 2009	158 300	121,81
План 2010	195 650	123,59
План 2011	240 000	122,67

З урахуванням, даних тенденцій, а також обсягів споживання представлених груп, середньорічне зростання ринку оздоблювальних робіт очікується на рівні не менше 18%. У грошовому вираженні зростання ринку буде більш високим, враховуючи інфляційне зростання і неминучі коливання в структурі споживання оздоблювальних робіт ринком.

Глава 3. Рекомендації з формування місії і цілей організації
3.1 Рекомендації щодо формування місії
У світі сучасного бізнесу різко набирає популярність практика створення місії компанії, що дозволяє, як мінімум, сформувати позитивний образ компанії в очах клієнтів і ще успішніше просувати її бізнес. Провідні фахівці з менеджменту, серйозні консалтингові компанії, авторитети в області бізнес-психології вже грунтовно шліфують відповідні принципи і критерії формування, технології розробки. Необхідність наявності місії у компанії і грунтовність підходу до її розробки ніким особливо не оскаржуються. Битва умів розгортається в основному навколо деталей, формулювань, нюансів, процедур розробки і т. п. Стають звичними терміни "призначення", "бачення", "цілі", "принципи", "філософія" стосовно до тексту місії компанії. Представники не тільки менеджменту, а й інших сфер знання прагнуть знайти найбільш точні визначення цих термінів і розробити технології створення відповідних текстів. При цьому відсутність видимих ​​негативних ефектів використання місії поступово веде до того, що в її формулювання нерідко потрапляє все одночасно гарне і глобальне (по можливості), що може компанія сказати про себе, свій бізнес і про своє ставлення до соціуму. Але "місія компанії" як і раніше залишається одним з найбільш спірних і загадкових документів, як за своїм призначенням, так і за методикою створення.
Оскільки при аналізі ТОВ "СтройКліматТехніка" було виявлено те, що цілі у компанії є, а місії немає, спробуємо сформулювати можливу місію компанії, виходячи з проведеного аналізу та цілей компанії.
Можлива місія підприємства - через досконалість діяльності та якості досягти таких результатів у галузі проектування, розробки, виробництва, експлуатації та ремонту приміщень, які викличуть максимальне задоволення запитів і очікувань споживачів, зміцнять зацікавленість учасників підприємства і суспільства, зроблять ТОВ "СтройКліматТехніка" надійним, привабливим партнером для його персоналу, споживачів і постачальників.
ТОВ "СтройКліматТехніка" має заявити про те, що хоче, щоб воно стало пріоритетним підприємством на чуваській ринку в області проектування, розробки та виробництва обладнання вентиляції і кондиціонування приміщень.
Пріоритетним, тому що ТОВ "СтройКліматТехніка":
планує і забезпечує постійне зростання виробництва,
готове виконати будь-які складні вимоги споживачів щодо освоєння нових виробів,
здатне швидко адаптувати виробництво під виконання ексклюзивних вимог споживачів,
цілеспрямовано працює в частині скорочення часу виробничого циклу і зниження собівартості продукції, що випускається.
ТОВ "СтройКліматТехніка" прагне розширити свою присутність на ринку Чуваської республіки в інтересах наших місцевих споживачів, для чого має намір шукати можливість розширення географії ринку, поглиблюючи одночасно партнерські відносини з традиційними споживачами.
ТОВ "СтройКліматТехніка" має намір підтверджувати здатність підприємства поставляти продукцію гарантованого високої якості, в тому числі, через сертифікацію системи менеджменту якості на відповідність зарубіжними стандартами.
ТОВ "СтройКліматТехніка" має намір і надалі зберігати свою спеціалізацію, тому що є фахівцем у вищевказаних галузях, і буде надалі вдосконалювати свою кадрову політику і пропонувати персоналу підвищення рівня знань, майстерності і більш цікаву та безпечну роботу.
Для досягнення цієї мети життєво необхідні - дисципліновані люди, дисципліноване мислення і дисципліновані дії. Усі підрозділи ТОВ "СтройКліматТехніка" розмовляють на "однією мовою» і живуть за єдиним корпоративним законам. Все має бути просто, зрозуміло і послідовно.
3.2 Забезпечення реалізації місії. Оцінка і контроль
Для забезпечення реалізації місії вищому керівництву компанії потрібен абсолютно новий інструмент управління, що переводить бачення компанії та її стратегії в набір взаємопов'язаних збалансованих показників, що оцінюють критичні фактори не тільки поточного, але й майбутнього розвитку організації. Надати такі можливості може Збалансована система показників (Balanced Scorecard). Використовуючи її менеджери керують такими процесами як переведення бачення в стратегії, доведення стратегій до всіх рівнів системи управління, бізнес-планування і розподіл ресурсів, зворотній зв'язок, навчання та поточний моніторинг виконання стратегії.
Крім того, вони отримують відповіді на основні питання: за рахунок чого компанія створює свою вартість, які процеси є ключовими в її діяльності, який рівень кваліфікації персоналу і застосовуваних технологій, яке їх відповідність обраній стратегії, які інвестиції потрібно здійснити в розвиток компанії з метою досягнення довгострокових цілей організації. У результаті використання Balanced Scorecard діяльність компанії стає більш прозорою та керованою.
Balanced Scorecard (BSC), або Збалансована система показників (ССП) - система управління, яка дозволяє Керівникам переводити стратегічні цілі компанії в чіткий план оперативної діяльності підрозділів і ключових співробітників і оцінювати результати їх діяльності з точки зору реалізації стратегії з допомогою ключових показників ефективності.
Все більшого поширення і застосування отримують стратегічні системи управлінського обліку, однією з яких є концепція Balanced Scorecard. Основне призначення систем подібного роду полягає в забезпеченні функцій збору, систематизації і аналізу інформації необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень. Balanced Scorecard не можна назвати просто обліковою системою, вона є складовою частиною системи управління організації і може бути її основним ядром.
Для того щоб ефективно управляти своєю стратегією, компаніям потрібна система управління дозволяє здійснювати моніторинг вживаються стратегічних ініціатив. До недавнього часу такої системи не існувало взагалі, поки Balanced Scorecard не відкрила нові перспективи і не змінила погляди багатьох управлінців.
В умовах жорстокої ринкової конкуренції інформаційного століття набагато більше значення має довгостроковий розвиток, основними чинниками якого є грамотне стратегічне управління, ефективність бізнес - процесів, капітал компанії, втілений у знаннях і кваліфікації співробітників, здатність організації утримувати і залучати нових клієнтів, корпоративна культура, що заохочує інновації та організаційні поліпшення, інвестиції в інформаційні технології.
Збалансована система показників ефективності дає можливість керівникам пов'язати стратегію компанії з набором взаємопов'язаних індикаторів індивідуально розроблених для різних рівнів управління і пов'язаних між собою.
Основне призначення системи полягає в посиленні стратегії бізнесу, її формалізації, проведенні та донесенні до кожного співробітника компанії, забезпечення моніторингу та зворотного зв'язку з метою відстеження та генерації організаційних ініціатив усередині структурних підрозділів.
Більшість систем оцінки ефективності базуються на річному бюджеті і оперативному плані компанії. Дані системи орієнтовані на короткострокові періоди і тактику фірми, аж ніяк не стратегію.
Balanced Scorecard переводить місію і загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей і завдань, а також показників визначають ступінь досягнення даних установок в рамках чотирьох основних проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес - процесів, навчання і росту.
Сьогодні більшість менеджерів активно використовують традиційне стратегічне управління. Основний зміст даної концепції полягає у формуванні довгострокових, середньострокових і короткострокових установок, організації ініціатив по їх досягненню, і забезпечення контролю та зворотного зв'язку. В основі побудови системи лежать основоположні принципи функціонування організації, такі як місія і бачення компанії. Але "декларативне послання" спрямоване на підтримку мотивації і зусиль співробітників не забезпечує керівництво до дії, існує серйозний розрив між загальними цілями і щоденними діями співробітників, між баченням вищого керівництва та ініціативами робляться на нижчому рівні управління.
Як наслідок подібного розриву у великих корпораціях, які мають кілька дочірніх підрозділів, менеджери вищої ланки мають своє власне розуміння основоположних принципів організації і стратегії, як правило, відрізняється від думок інших керівників, що призводить до ситуації, коли ключові керівники або направляють організації в різні сторони , або перебувають у бездіяльності, не знаючи в якому напрямку рухатися взагалі.
Інструментом, що допомагає деяким чином зменшити даний розрив, є система контролю, але і вона не здатна вирішити дану проблему. Вона не пов'язана зі стратегією фірми.
Таким чином, керівники не можуть забезпечити оперативний зв'язок результатів поточної діяльності з довгостроковою стратегією фірми. У кращому випадку їм вдається зв'язати результати діяльності і планові показники в рамках річного бюджету.
Balanced Scorecard ефективно вирішує всі ці проблеми, беручи на себе управління такими ключовими процесами як переведення бачення в стратегії, комунікація і зв'язок, бізнес-планування, посилення зворотного зв'язку та навчання стратегії.
Переведення бачення в стратегії. Цей процес має першорядне значення, тому що стоїть в основі системи управління більшості організації. Побудова Balanced Scorecard починається саме з моменту, коли ключові менеджери компанії здійснюють огляд місії і приходять до спільного бачення перспектив і способів розвитку організації. Це досить складний процес який передбачає прийняття колегіального рішення і досягнення консенсусу серед вищого керівництва компанії.
Після того, як вищий менеджмент досягає консенсусу в розумінні цілей і стратегій, перед керівництвом компанії стоїть завдання донести своє бачення до всіх співробітників підприємства.
Впровадження стратегії починається з навчання тих, хто повинен виконувати її. За допомогою спеціально розроблених програм навчання, періодичних зборів, корпоративних послань та інформаційних систем керівництво здійснює функцію комунікації стратегічного бачення.
Даний процес дає керівництву можливість проводити стратегію в різних напрямках, забезпечуючи тим самим зв'язок загальних цілей з цілями структурних підрозділів і функціями окремих співробітників.
Комунікація здійснюється за рахунок послідовного залучення усіх відділів і співробітників в процес розробки стратегій і збалансованих показників, що оцінюють її досягнення. Як правило, менеджери середнього рівня залучаються до процесу розробки стратегій у галузі навчання та зростання, а також внутрішніх бізнес-процесів, визначаючи ключові процеси, потенціал співробітників і вимоги до використовуваних технологій. Крім того, їм делегується розробка інфраструктури моделі на більш низьких рівнях ієрархії. Зокрема розробляються вимірники ефективності роботи відділів та індивідуальні показники, що оцінюють ефективність роботи кожного співробітника. Слід зазначити, що саме побудова системи мотивації і винагород на основі показників BSC забезпечує найбільш повне залучення кожного співробітника в процес цілеспрямованого руху, компанія рухається в єдиному руслі.
Третій процес, бізнес - планування, дає можливість зв'язати фінансовий, інвестиційний, маркетинговий та виробничий плани компанії з системою Balanced Scorecard.
На сьогоднішній день практично кожна компанія впроваджує організаційні зміни і програм, спрямованих на підвищення ефективності в цілому або окремих процесів. Як правило, більшість менеджерів відчувають труднощі, пов'язані з встановленням відповідності ініціатив з реорганізації зі стратегіями розвитку підприємства. У зв'язку з цим, Balanced Scorecard є дуже зручним інструментом для визначення першорядних цілей і завдань, аналізу вживаються ініціатив, використовуючи показники ефективності як критерію розподілу ресурсів. Таким чином, менеджери отримують відповідь на питання: які ініціативи є найбільш вирішальними з точки зору виконання прийнятої стратегії і забезпечують їх подальшу підтримку та розвиток.
Зворотній зв'язок і зміцнення знань у галузі стратегічного управління. Цей процес дає компанії можливість здійснювати постійний моніторинг виконання прийнятих стратегій і досягнення поставлених цілей за допомогою аналізу відхилень фактичних результатів від планових показників. На основі даного аналізу менеджери визначають ефективність стратегій і коректують стратегічні ініціативи й установки майбутніх періодів. За допомогою елементів бюджетування, Balanced Scorecard дає додаткові можливості для встановлення планів, аналізу відхилень і здійснення моніторингу. Таким чином, здійснюється управління стратегією компанії на всіх рівнях ієрархічної системи.
Отримання нових знань у галузі стратегічного управління та їх зміцнення відбувається протягом усього циклу роботи з системою. Процес навчання починається з самого першого етапу, коли команда вищих керівників розробляє довгострокові цілі і стратегії, а також здійснює передачу свого бачення розвитку компанії на нижчі рівні управління. Цей процес може бути досить розтягнутим у часі і мати кілька ітерацій. У кінцевому підсумку результатом цього процесу виступає єдине бачення, чітко розуміється всіма ключовими співробітниками компанії. Бачення у даному випадку являє собою певну сукупність стратегій досягнення довгострокових цілей компанії. На основі розроблених положень здійснюється поточне і перспективне бізнес-планування. Паралельно цьому процесу виявляються ключові драйвери прийнятих стратегій і розробляються показники, що характеризують їх ефективність. У процесі реалізації стратегій здійснюється періодичний моніторинг, і коригуються середньострокові і довгострокові установки.

Висновок
Бачення компанії зазвичай відображає суб'єктивне сприйняття чи розуміння компанією свого становища в сьогоденні або майбутньому серед інших компаній, що займаються приблизно тим же бізнесом, тобто свого роду позиціонування на даному сегменті ринку.
Мета - це, як правило, результат, який передбачається досягти в доступному для огляду майбутньому, причому його можна буде оцінити кількісно, ​​нехай навіть у самих узагальнених цифрах, відсотках, термінах, або хоча б у порівнянні з досягненнями конкурентів.
Принципи, філософія, цінності в більшості випадків розповідають про корпоративну культуру компанії, про ставлення до учасників бізнесу (клієнтам, співробітникам, партнерам). Нерідко саме ця інформація, що роз'яснює "як ми працюємо і будуємо відносини", подається як місії компанії.
Найбільшою стабільністю і глобальністю відрізняється текст, який зазвичай містить якісний аспект місії. Решта аспекти або дуже залежать від конкретного стану ринку, або занадто деталізовані, або містять досить шаблонні заяви, які можуть, у принципі, належати будь-якій компанії.
Короткий, але змістовний і виразний текст місії сприймається і запам'ятовується набагато краще, ніж велика кількість слів та речень, навіть якщо вони правильно відображають діяльність компанії в суспільстві.
Місія компанії є однією з найбільш важливих глобальних програм її розвитку, своєрідною морально-психологічною установкою, яка володіє певним самогіпнотізірующім ефектом в рамках певної інформотерапії організму компанії, і тому по можливості підлягає обов'язковому виконанню. Незалежно від бажання керівництва, ця установка буде замикати на себе певні ресурси компанії, причому не завжди передбачуваним чином. Швидше за все, будуть потрібні додаткові організаційні та технологічні зміни, а також відповідні фінансові витрати, які окупляться лише через деякий час. Тому в ряді випадків на перших етапах підготовка і реалізація заявленої місії можуть приносити компанії не прибуток, а збитки. І найперші витрати - вартість робочого часу задіяних для розробки місії співробітників і послуг консалтингових компаній - ще належить компенсувати.
Місія компанії як глобальної програми дій має певну інерцію. Якщо компанія почне вживати дії, які відповідають заявленій місії, то цей дисбаланс поступово негативно позначиться на її бізнесі. Коли в процесі реалізації місії знадобиться провести термінові зміни в тексті самої місії у зв'язку зі змінами в бізнесі компанії, викликаними внутрішніми причинами або несподіваними впливами зовнішнього ринкового середовища, знадобиться певний час, перш ніж результати зміни проявлять себе в широких масштабах. Корабель, що використовує силу течії і захоплюємося ним, спочатку повинен буде погасити інерцію і навряд чи зможе швидко вийти з-під його впливу й різко змінити курс.
Місія компанії вважається також морально-ідеологічним засобом організації бізнесу. Але західні фахівці з менеджменту прийшли до необхідності формування місії в основному тому, що після здійснення нормальної, ефективної організації справи знадобився спосіб отримати (мобілізувати) додаткові ресурси для ще більш успішного ведення бізнесу. На пострадянському просторі збереглася пам'ять про період, коли ідеологічні заклики використовувалися замість нормальної організації роботи, яка і в наш час далеко не скрізь реалізована. Тому перш ніж чекати віддачі від написаної місії, непогано б, як мінімум, порядок функціональне та інформаційну взаємодію підрозділів, а для кожного співробітника збалансувати чотири дуже важливих компоненти організації робіт: відповідальність, повноваження, обов'язки і ресурси (останніх майже завжди буває недостатньо).
Об'єктом дослідження в роботі виступило ТОВ "СтройКліматТехніка", яке здійснює наступні види діяльності: вентиляція; кондиціювання; покрівельні роботи; установка обігрівачів; оздоблювальні роботи.
ТОВ «СтройКліматТехніка» визначило для себе ланцюг довгострокових цілей, серед яких збільшувати обсяги продажів на 10% щорічно протягом наступних п'яти років і збільшувати прибуток на 12% щорічно протягом наступних п'яти років. Але сформульованої місії у ТОВ «СтройКліматТехніка» немає. У роботі був запропонований варіант місії для ТОВ «СтройКліматТехніка».
Для забезпечення реалізації місії було запропоновано використовувати збалансовану систему показників (Balanced Scorecard). Використовуючи її менеджери будуть керувати такими процесами як переведення бачення в стратегію, доведення стратегій до всіх рівнів системи управління, бізнес-планування і розподіл ресурсів, зворотній зв'язок, навчання та поточний моніторинг виконання стратегії.

Список використаної літератури
1. Акмаєва Р. І. Стратегічне планування і стратегічний менеджмент: навчальний посібник / Р. І. Акмаєва. - М.: Фінанси і статистика, 2006. - 207 с.
2. Алпатова Н. Стратегія ... "Для маленької такої компанії" / Н. Алпатова / / Управління компанією. - 2006. - N8. - С. 29-32
3. Гаврилов Е. Стратегічні цілі інформаційних технологій в сучасній компанії / Е. Гаврилов / / Фінансова газета. - 30 / 4 / 2004. - N17. - С. 14-15
4. Глумаков В. М. Стратегічний менеджмент: практикум / В. М. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. І. Малишев. - М.: Вузівський підручник, 2006. - 186 с.
5. Горланов А. Не поспішайте на "паперовий пароплав": [система збалансованих показників і стратегія підприємства] / А. Горланов / / Економіка і життя. - 15 / 8 / 2006. - N33. - С. 35
6. Ендовицкий Д. А. Аналіз інвестиційної привабливості компанії-цілі на предінтеграціонном етапі угоди злиття / поглинання / Д. А. Ендовицкий, В. Є. Соболєва / / Аудит і фінансовий аналіз. - 2007. - N 2. - С. 195-207
7. Ендовицкий Д. А. Мотиваційний підхід в аналізі інвестиційної привабливості компанії-цілі злиття / поглинання / Д. А. Ендовицкий, В. Є. Соболєва / / Економічний аналіз: теорія і практика. - 2008. - N 4. - С. 2-9
8. Ендовицкий Д. А. Методичні підходи до оцінки інвестиційної привабливості компанії-цілі злиття / поглинання / Д. А. Ендовицкий, В. Є. Соболєва / / Економічний аналіз: теорія і практика. - 2008. - N 6. - С. 2-14
9. Кузнєцов Б. Т. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник / Б. Т.
10. Кузнєцов М. З прицілом на майбутнє: [стратегічний менеджмент] / М. Кузнецов, С. Вагін / / Управління компанією. - 2006. - N 10. - С. 6-10
11. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, орієнтований на ринок. Стратегічний і операційний маркетинг: пров. з англ. / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпітас, І. Шулінг. - 2-е вид. - СПб. [И др.]: Пітер, 2008. - 718 с. - (Класика MBA)
12. Лемке Г. Нелінійний стратегічний менеджмент або мистецтво конкуренції / Г. Лемке. - М.: ДІС, 2006. - 400 с.
13. Маленков Ю. А. Стратегічний менеджмент: підручник / Ю. А. Маленков. - М.: Проспект, 2008. - 224 с.
14. Нікіфорова Є. Система збалансованих показників: інтегрований менеджмент / Є. Никифорова, Н. Рєзнікова / / Проблеми теорії і практики управління. - 2006. - N3. - С. 46-53
15. Парахіна В. М. Стратегічний менеджмент: підручник / В. М. Парахіна, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 4-е вид., Стер. - М.: КноРус, 2008. - 495 с.
16. Пасерба А. Система збалансованих показників - форма чи зміст? / А. Пасерба / / Управління компанією. - 2006. - N3. - С. 15-17
17. Паулі М. Перспективна стратегія: [мультикамерами: досвід компанії "Взуття Росії"] / Н. Паулі / / Управління компанією. - 2008. - N 5. - С. 6-9
18. Ревуцький Л. Д. Формальний і конструктивний стратегічний менеджмент підприємств / Л. Д. Ревуцький / / Аудит і фінансовий аналіз. - 2008. - N 6. - С. 354-356
19. Смирнова М. Стратегія компанії в цифрах / Н. Смирнова / / Консультант. - 2006. - N17. - С. 26-28
20. Стратегічний менеджмент / ред. А. Н. Петров. - СПб. [И др.]: Пітер, 2006. - 495 с. - (Підручник для вузів)
21. Томпсон-мол. А. А. Стратегічний менеджмент. Концепції та ситуації для аналізу: [навчальний посібник]: пров. з англ. / А. А. Томпсон-мол., А. Дж. Стрікленд III. - 12-е вид. - М. [и др.]: Вільямс, 2006. - 924 с. : Іл. - (Бібліотека Strategica)
22. Трегубенко П. Робота для всіх: [маркетинг як стратегія поведінки компанії] / П. Трегубенко / / Економіка і життя. - 29 / 8 / 2008. - N 35. - С. 33 - (Ваш партнер - консультант).
23. Хомініч І. П. Бізнес-стратегія компанії в сфері корпоративної соціальної відповідальності / І. П. Хомініч / / Банківські послуги. - 2007. - N 3. - С. 2-12
24. Шифрін М. Б. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник / М. Б. Шифрін. - СПб. [И др.]: Пітер, 2007. - 240 с. - (Короткий курс)