Лекция Организационные формы инновационной деятельности

1
НОМ
Коллектив авторов
Лекция 9. Организационные формы инновационной деятельности
1. Формы организации инновационной деятельности предприятий
Организация инновационной деятельности направлена на упорядочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание новаций, а также их внедрение. Механизм организации ориентирован на формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такая работа может проходить в различных формах, основными из которых являются:
создание,
поглощение,
рыночная
инновационная
интеграция, выделение.
Создание
– это формирование новых предприятий, структурных подразделений или единиц, призванных осуществлять инновационную деятельность. Наиболее существенными элементами новых организационных форм являются матричные структуры, научно-технические подразделения, научно-технические организации, осуществляющие деятельность по рыночным принципам, внутренние венчуры.
Процессы создания новых инновационных организаций особенно важны для крупных предприятий. Эти предприятия имеют сложную систему управления инновациями, зачастую ориентируются на крупные проекты, реализация которых должна практически сразу (или за короткий период) обеспечить получение высоких доходов. Во многом по этой причине количество инноваций в данных структурах не так велико, как на малых предприятиях. По мнению авторов, эффективность инновационной деятельности можно было бы значительно повысить, если создавать новые инновационные подразделения и структурные единицы, призванные создавать новые направления в деятельности крупных предприятий. Эти инновационные единицы могут создаваться на постоянной или временной основе.
В ряде случаев весьма эффективным организационным механизмом может

2 быть поглощение крупной компанией небольших инновационных фирм, деятельность которых входит в круг интересов этой компании. Данный механизм предполагает осуществление больших единовременных затрат, но приводит к значительному сокращению сроков выхода с новым продуктом на рынок, а кроме того, позволяет получить синергетический эффект от объединения инновационных достижений. Сами малые инновационные фирмы также могут быть заинтересованы в поглощении, так как они не всегда обладают достаточными средствами для деятельности.
Механизмом, дополняющим поглощение, является установление тесных связей между крупной компанией и малыми инновационными фирмами, которые основаны на долгосрочных договорных отношениях и совокупность которых авторы называют рыночной инновационной интеграцией. В этом случае инновационные фирмы сохраняют свою самостоятельность, но попадают в сферу рыночных производственных связей крупной компании.
Выделение – организационный механизм, предполагающий создание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований.
Такие действия целесообразно осуществлять, когда образуется новое направление деятельности, не связанное с основной специализацией компании, отвлекающее на себя ее ресурсы.
2. Формы внутрифирменной организации реализации инновационных
проектов
Особенностью современной внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления
инновационной
деятельностью
в
традиционные
организационные
структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний. Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности:
последовательная, параллельная и интегральная.

3
Последовательная форма предполагает поэтапное проведение за- планированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.
Например, если высшее руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема:
1.
Высшее звено управления принимает решение о разработке и вне- дрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР.
2.
Отдел НИОКР отвечает за представление идеи и опытного образца высшему руководству. В случае утверждения задание спускается далее.
3.
Отдел маркетинга составляет маркетинговую программу по новому продукту, а дальше следует та же схема.
4.
Отдел производства подготавливает отчет “затраты” – “выпуск”.
5.
Отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование.
К основным плюсам данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и как следствие – снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт).
Однако минусов последовательной системы наблюдается гораздо больше:
 предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;
 последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект па предыдущих стадиях (так, специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру

4 или упаковке продукта);
 с каждым этапом происходит рост стоимости исправления пре- дыдущих дефектов (например, на стадии проектирования исправление оценивается в среднем до 1000 долл., а на стадии испытания стоимость повышается до десятков тысяч долл.);
 происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта;
 и, наконец, если последующее подразделение высказывает прин- ципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.
Данная форма используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации скорее являются исключением, а не основой конкурентной стратегии.
Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис. 9.1).
Рис. 9.1 Параллельная форма реализации инновационных проектов
В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. В качестве основных минусов можно назвать: отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов
Высшее руководство
Инновационное решение
Производство
Отдел НИОКР
Финансовый отдел
Отдел маркетинга
Отдел сбыта

5 высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.
При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений существует важный негативный фактор их использования – частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться. Чтобы избежать такого положения, многие компании (в частности, телекоммуникационные) постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы
управления инновационной деятельностью, которые часто называют “методом совместного конструирования”.
Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является
матричная система организации. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руко- водителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функцию организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль над всем ходом работ.
Общая схема матричной организации инновационной деятельности представлена на рис. 9.2.

6
Среди основных плюсов матричной системы организации инновационных работ можно назвать:
 сокращение сроков реализации проекта;
 возможность оперативного реагирования на любые внешние из- менения;
 упрощение системы контроля;
 заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта;
 тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;
 возможность перемещения наиболее талантливых служащихизодной группы в другую.
Рис. 9.2
Матричная структура организации инновационной еятельности
При внедрении интеграционной структуры организации работ по реализации инновационных решений в американских компаниях были отмечены следующие преимущества:
 время внедрения инновационных проектов сокращается в среднем на
Вице- президент по управлению проектами
Проект 2
Проект 1
Проект 3
Президент
Вице- президент по маркетингу
Вице- президент по финансам
Вице- президент по производству
Вице- президент по НИОКР

7 30-70 %;
 число конструкторских изменений снижается на 65-80 %;
 качество выполнения решений повышается на 200-600 %;
 создается творческая атмосфера в коллективе и снижается степень сопротивления инновациям.
Основным условием оптимизации функционирования данной формы является четкое установление функций и ответственности всех членов целевых групп.
Необходимо установить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в матричных структурах существует возможность привлечения специалистов со стороны. Например, компании ЗМ и
“Хьюлетт Пэкард” практикуют привлечение в целевые группы потенциальных потребителей и поставщиков будущей продукции для проведения испытаний в максимально приближенных к рынку условиях. После того как руководитель компании “Мэркури Компьютэрз Системз” пригласил в 1996 г. потенциальных поставщиков комплектующих деталей для совместной разработки новой продукции, сроки проектирования сократились с 125 до 90 дней. У компании появилась возможность снижения цены и количества необходимых комплек- тующих.
Кроме того, необходимо четко установить ответственность всех групп, вовлеченных в процесс реализации инноваций. Каждый специалист и каждая группа несут ответственность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего проекта. И, наконец, для обеспечения выполнения вышеуказанных условий руководство компании должно установить особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата. Несколько лет назад все эти принципы были апробированы на фирме АТ&Т, в результате чего резко повысились показатели качества, сроки обновления номенклатуры компании, мотивация труда.
Вышеназванные особенности современной организации инновационного

8 процесса свойственны многим компаниям, ориентированным на долгосрочную инновативность. Наиболее активно новейшие достижения в области повышения эффективности инновационной деятельности применяют компании телекоммуникационной отрасли.
Примером может служить компания “Эриксон” – ведущий производитель телекоммуникационного оборудования. С 1992 г. компания не ведет никаких централизованных научных исследований, а соответствующий отдел в центральных службах был ликвидирован.
В области фундаментальных исследований корпорация полагается на партнерские соглашения с ведущими научно-исследовательскими институтами.
Для осуществления прикладных НИОКР имеется 40 организаций-разработчиков в
20 странах.
Источником переориентации компании на мобильную связь послужила инициатива децентрализованных производственных подразделений, вовремя выявивших потенциал данного рынка и предложивших технологические и маркетинговые идеи для реализации нововведений.
Компания “Эриксон” уделяет большое внимание матричной форме организации инновационного процесса при создании новых изделий. Например, при последовательной разработке на создание продукта уходило минимум 15 месяцев. Затем инженеры работали над проектированием производства. Еще около года уходило на приобретение необходимого оборудования. Как результат – на достижение конечного результата уходило более двух лет.
Для высокотехнологичных продуктов это слишком длительный период времени, учитывая, что средний срок устаревания в отрасли – один год. Введение матричной системы позволило значительно сократить эти сроки.
Высокая эффективность осуществления инновационной деятельности
“Эриксон” обеспечивается и за счет своевременной реструктуризации компании, когда научно-исследовательские центры компании были выделены в отдельные относительно самостоятельные подразделения и построены по региональному принципу. Примечательно, что 18 % от общего количества данных подразделений

9 находится в США. Данный факт свидетельствует о достаточно агрессивной поли- тике компании “Эриксон”, целью которой является активная интерна- ционализация деятельности и завоевание доли телекоммуникационного рынка стран, характеризующихся высокой степенью конкуренции.
Компания Sоnу провела в 1992 г. масштабную реорганизацию с целью повышения инновативности. Были созданы 23 группы отделений по разработке и внедрению нововведений, состоящие из специалистов в области НИОКР, маркетинга, управления и производства. Для того чтобы избежать дублирования разработок и облегчить обмен технологиями внутри корпорации, был создан координирующий орган по корпоративным исследованиям.
Руководство компании ввело и оригинальную форму управления научными кадрами под названием “система самопродвижения”. Инженер сам может искать себе проект в любом отделении компании, без ведома своего руководителя. Если он находит, что искал, руководство обязано его отпустить. Данная система, с одной стороны, стимулирует творческую активность, а с другой – способствует обмену информацией между различными подразделениями, что формирует единое инновативное мировоззрение.
Еще один лидер в области производства телекоммуникационного оборудования – компания “Сименс” – также провел структурную перестройку в начале 1990-х гг. Основной задачей стало усиление децентрализации всей организационной структуры, в том числе и подразделений НИОКР. Каждому из 17 узкоспециализированных департаментов были делегированы полномочия в области проведения исследований, разработок и внедрения результатов на рынки сбыта своей продукции. При этом центральные лаборатории были заняты при- кладными исследованиями в стратегически важных технологических областях.
Таким образом, на среднем уровне действуют пять технологических лабораторий, доступ к ноу-хау которых имеется у всех подразделений компании.
Было принято решение о глубоком взаимодействии специалистов всех профилей в рамках отдельных проектов, поскольку между многими технологиями существует тесная взаимосвязь. В результате к середине 1990-х гг. управление 90

10
% всех научных исследований и разработок было децентрализовано.
С начала 1990-х гг. на матричную структуру перешла и компания 1ВМ.
Вице-президент компании возглавляет научно-исследовательские центры, ведущие перспективные исследования и координирующие деятельность подразделений. Руководители научных и маркетинговых лабораторий имеют двойное подчинение: по вертикали – вице-президенту (или руководителю проекта), а по горизонтали – линейному руководителю.
При реализации определенных инновационных проектов в компании создаются временные проектные группы, отвечающие за выполнение всех работ по проекту. В состав данных бригад входят специалисты всех областей, что позволяет максимально сократить сроки разработок и свести к минимуму исправление ошибок.
Отдельно необходимо остановится на такой новой форме организации инновационной деятельности на фирме как создание “внутрифирменных рисковых предприятий”, часто именуемых венчурными подразделениями.
Причиной создания внутрифирменных венчурных подразделений крупных компаний явился так называемый эффект “Эрроу”. За последнее десятилетие было проведено множество исследований инновационной активности компаний.
Было установлено, что радикальные технологические инновации свойственны малым инновационным фирмам, в то время как крупные корпорации демонстрируют инновационную инертность. Процессы НИОКР, направленные на внедрение новой или усовершенствование старой продукции, протекают в таких компаниях достаточно медленно, даже, несмотря на значительную финансовую и научно-техническую базу. Знания и технологии накапливаются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняющих данный феномен, является присущий крупным компаниям консерватизм.
Ориентация па рентабельность основного производства, функционирующего годами, и централизованное управление иерархичными структурами накладывают негативный отпечаток на инновационную деятельность крупных компаний.

11
Решение данной проблемы современные компании находят в создании внутри своей структуры независимых, автономно управляемых подразделений, занимающихся высокорискованными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов и/или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в нововведениях.
Координация венчурных отделений происходит на высшем уровне управления на основе согласования их деятельности со стратегическим направлением инновационной активности компании.
Как правило, венчурные подразделения имеют матричную структуру, состоящую из целевых групп специалистов различных областей. Эти группы могут формироваться как на постоянной, так и на временной основе. Венчурные отделы возникают также и в результате продажи неэффективных отделов R&D сотрудникам фирмы. При этом используется механизм выпуска “фантомов” – псевдоакций рискового капитала, имеющих хождение только внутри компании. В случае успеха исследований и их коммерциализации акции обмениваются на реальные.
Когда научные исследования и разработки имеют стратегический характер и их реализация приводит к изменению бизнес-портфеля корпорации, венчурные подразделения преобразуются в дочерние компании. Таким образом, у материнской компании появляются малые венчурные фирмы, способные генерировать новые технологические идеи в новых областях деятельности.
Важнейшими преимуществами такой децентрализации функции НИОКР являются диверсификация риска и появление предпринимательских структур в рамках классической корпорации.
В 1991 г. корпорация АТ&Т приняла решение о создании венчурного отделения АТ&Т Ventures. В рамках отделения финансировались научные исследования и разработки, не имевшие тогда прямого отношения к технологическим и производственным направлениям самой корпорации. В нем были апробированы инициативы сотрудников фирмы в различных областях.
Именно благодаря этой новой форме организации инноваций корпорация сделала

12 первые успешные шаги в области телекоммуникаций. Данная ситуация явилась типичной для многих современных высокотехнологичных компаний.
В заключение необходимо отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже является инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности. Среди основных направлений современной реструктуризации фирм можно выделить следующие меры:
 сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;
 использование плюральных структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;
 активно используются такие плюсы матричных структур, как сокращение сроков работ, повышение личной и коллективной ответственности, приглашение внешних консультантов, отсутствие двойной бюрократизации в силу четкого распределения функций;
 на уровне высшего руководства создаются постоянные комитеты по стратегическому консультированию высшего звена управления;
 подразделения НИОКР, маркетинга, сбыта и производства объ- единяются в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;
 в рамках целевых групп создаются потребительские центры для проведения рыночного тестирования новой продукции;
 руководитель проектных подразделений наделяется функцией координации их деятельности и определения приоритетных задач по проекту;
 устанавливается особая система мотиваций, ориентированная на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на фирме.
Все эти меры позволяют значительно сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, значительно повысить качество новой продукции и полезность внедрения новых маркетинговых мер, а

13 также стимулируют рост творческой инициативы и снижают сопротивление инновационному процессу.
Научно-технический прогресс и требования современного рынка стимулируют корпорации к разработке и внедрению нововведений во всех областях управления с целью адаптации к постоянно изменяющимся условиям предпринимательской среды. Эффективность инновационной деятельности зависит от возможностей компании в плане обеспечения непрерывного, комплексного и своевременного процесса осуществления нововведений. Данные условия становятся реальными благодаря развитию стратегического планирования и созданию адаптивных организационных структур, превращающих инновацион- ный процесс в корпоративную норму.
Контрольные вопросы по теме лекции
1.
Формы организации инновационной деятельности предприятий.
2.
Формы внутрифирменной организации реализации инновационных проектов.
3.
Параллельная форма реализации инновационных проектов.
4.
Какие достоинства матричной системы организации инновационных работ можно назвать.
5.
Какие меры выделяют среди основных направлений современнойре- структуризации фирм.