Державний комітет з рибальства РФ
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: Управління персоналом
Тема: Ділова оцінка персоналу
Виконав:
Студент группиЗФЕ-88
Серьога
Перевірив:
Д.е.н, О.К.
Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує, наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно вона використовує знаходяться в її розпорядженні ресурси. Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації чи підрозділі є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.
Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:
Ø позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці і домогтися підвищення продуктивності.
Ø планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх виправлення.
Ø планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє якісно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру. У ході атестації директор з виробництва низько оцінив комунікаційні навички начальника відділу комплектації, який хотів би в перспективі зайняти посаду директора з постачання. На підставі результатів атестації відділ людських ресурсів порадив начальнику відділу комплектації звернути спеціальну увагу на свої навички у сфері спілкування, що є абсолютно необхідними для директора з постачання, і порекомендував йому прослухати навчальний курс "Ефективна комунікація".
Ø прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них і їх колег), підвищенні в посаді або звільнення. В останньому випадку наявність задокументованих даних про систематичне незадовільне виконання звільняються співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.
Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично в момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов.
По-перше, система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивності системі оцінки її критерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.
По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу, людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає працівників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків.
Прийняття співробітниками системи оцінки та їх активну участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.
Організації оптимізують системи оцінки персоналу за рахунок:
qуніверсальності системи оцінки. Відділ людських ресурсів розробляє єдину систему оцінки для всієї організації (або кілька систем для різних категорій співробітників - вищих керівників, керівників середньої ланки і фахівців, технічних працівників і робітників) і забезпечує (за допомогою навчання та контролю) однакове розуміння і застосування цієї системи у всіх підрозділах .
qустановленія стандартів і норм оцінки. Для цього організації необхідно вирішити, що визначає успіх при роботі на даній посаді, тобто виділити критичні фактори.
qвибора методів оцінки. Щоб ефективно оцінити роботу співробітника, необхідно мати легкі у використанні, надійні і точно характеризують критичні фактори оцінки.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки. Однак найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу.
Суть і методика проведення ділової оцінки персоналу.
Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.
Розрізняють два основні види ділової оцінки:
- Оцінку кандидатів на вакантну посаду;
- Поточну періодичну оцінку співробітників організації.
Вітчизняна і зарубіжна практика ділової оцінки кандидатів на вакантну посаду дозволяє говорити про чотири основні етапи, що визначають зміст процесу оцінки. До цих типових етапів можна віднести:
¨ аналіз наявних даних;
¨ наведення довідок про досліджуваного працівника (за місцем колишньої роботи або навчання);
¨ перевірочні випробування;
¨ співбесіду.
Організаційна процедура підготовки ділової оцінки передбачає виконання наступних обов'язкових заходів:
Ø розробка методики ділової оцінки (якщо це доцільно, така методика може бути придбана) і прив'язка до конкретних умов організації;
Ø формування оцінної комісії із залученням безпосереднього керівника випробуваного співробітника, фахівців вищого, рівного і нижчестоящого рівня ієрархії, а також фахівців служби управління персоналом організації або спеціалізованих оціночних центрів;
Ø визначення часу і місця проведення ділової оцінки;
Ø встановлення процедури підведення підсумків оцінювання;
Ø опрацювання питань документаційного та інформаційного забезпечення процесу оцінки (формування повного комплекту документації відповідно до методики оцінки, його розмноження, розповсюдження та визначення каналів і форм передачі інформації);
Ø консультування оцінювачів з боку розробника методики або фахівця, що володіє нею.
Традиційні та нетрадиційні методи ділової оцінки персоналу.
При оцінці можна використовувати кілька методів, які визначають особливості виділення конкретних значень показників.
1. Метод шкалювання може проявляти себе у двох формах: метод градації і метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. При методі градації оцінювачу пропонується шкала з бальних визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь вираженості показника. Приклад використання методу градації проілюстрований нижче
Показник: дотримання встановлених термінів
1 2 3 4 5
рідко часто не в основному з деякими завжди
дотримується винятками
Цей метод, що нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов'язаний з великими витратами на розробку і тому зручний і економічний. Але при цьому виникає певний ряд проблем. Числове позначення вираженості показника робить можливим широке поле інтерпретації в оцінювача (наприклад, в залежності від рівня його власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості чи суворості. Є оцінювачі, які схильні давати судження або з екстремальних (1 або 5) значенням («тенденція до екстремуму»), або за середнім значенням шкали («тенденція до середини»).
Щоб знизити суб'єктивізм при використанні методу градації, використовують інший різновид шкалювання - метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. При цьому числові значення шкали інтерпретуються більш докладним описом способу дій, відповідного даному числовому значенню. Відмінності будуть складатися в обсязі і ступеня конкретизації окремих описів. Приклад використання даного методу представлений в таблиці 7.1.
Якість даного методу підвищується при зростаючій конкретизації опису відрізків шкали. При цьому слід прагнути до безпосереднього відображенню в шкалі вимозі до робочого місця (посади). Тим самим досягається менша схильність до спотворених оцінок.
2. Наступним методом оцінки є метод впорядкування рангів (ранжування). Іноді зустрічається така ситуація, що багато співробітників можуть бути співставлені лише по окремим значенням шкали, які відповідають двом градаціях. При цьому необхідно дотримуватися диференціацію між співробітниками (наприклад, за шкалою розміру заробітної плати певної категорії працівників). Така диференціація при діловій оцінці персоналу досягається використанням «методу впорядкування рангів», який, проте, на практиці застосовується рідко.
Таблиця 7.1.
Приклад використання методу оціночних шкал з описом кількісної оцінки
У рамках аналітичної оцінки за кожним показником складається ранжований ряд, наприклад: показник «сумлінне виконання замовлень»: співробітник 1> співробітник 2> співробітник 3.
Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується складанням окремих рангів.
При ранжируванні керівник може "вибудовувати" своїх співробітників в умовну ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуються за групами - наприклад, 10% кращих, 10% гірших і т.д.
Методи ранжирування є дуже простим способом оцінки співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, а їх результати можуть бути з успіхом використані для прийняття рішень в області компенсації. Однак, ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання і т.д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити за собою тертя всередині підрозділу, образи, недовіра до керівника. Крім цього, розглянутий метод володіє наступними недоліками: ненормовані витрати часу при оцінці значних груп співробітників, відсутність можливості порівняння груп. Також не можна зробити достовірного висновку про якісну дистанції між двома оцінюваними об'єктами: різниця в результатах роботи між співробітниками 1 і 2 може бути великою, а між співробітниками 2 і 3 - незначною. Ці розбіжності не можна виявити з упорядкування рангів.
3. Метод альтернативних характеристик відрізняється від попередніх тим, що він не використовує систематизовані способи вимірювання. Оцінювачу пропонується перелік висловлювань про образ співробітника. Оцінювач відзначає відповідність або невідповідність конкретного висловлювання цьому образу. Приклад такого переліку наведено нижче:
Співробітник:
Ø дотримується всі терміни
Ø має складності при координації різних завдань
Ø чутливо реагує на критику
Ø працює більше, ніж потрібно
Ø нелегко знаходить контакт із зовнішнім оточенням
Ø в умовах дефіциту часу працює безпомилково
Ø становить чітко структуровані звіти (повідомлення і т.п.)
4. Крім розглянутих вище методів оцінки, існує ще одна їх різновид: метод без попереднього встановлення показників оцінки. Такий метод встановлює хід процесу оцінювання, але без попереднього визначення ознак оцінки. У процесі оцінки розробляються суттєві і специфічні для робочого місця (посади) вимірювання результатів праці. Оцінювач стає більш незалежним і гнучким у виборі конкретних способів ведення оцінки.
Ключова ідея методу лежить у вимірі результатів і ефективності праці співробітників, при якому встановлюється внесок працівника в досягнення цілей організації.
У рамках цього методу виконуються наступні послідовні кроки:
а) встановлюються цілі для кожного співробітника на конкретний період. При цьому визначається очікуваний трудовий внесок і, виходячи із встановлених цілей, виробляються критерії оцінки на кінець даного періоду часу;
б) за його закінчення оцінюються результати - як керівником, так і самим співробітником. Введення самооцінки покращує інформаційну базу ділового оцінювання. Відмінності в оцінках однієї події обговорюються в рамках оціночних бесід;
в) керівник вказує на можливості поліпшення та розвитку діяльності співробітника, а також спільно з співробітником визначає цілі на новий період.
Інакше даний метод називається "методом оцінки за допомогою установки цілей".
Таких цілей повинно бути небагато, вони повинні відображати найбільш важливі завдання діяльності співробітника на наступний період і бути:
ü конкретними, тобто предметними та специфічними;
ü вимірними, тобто піддаються кількісній оцінці;
ü досяжними, але напруженими (на думку психологів, найбільше стимулюючий вплив на працівника надає мета, ймовірність досягнення якої становить 50%);
ü значущими, тобто відносяться до професійної діяльності співробітника і пов'язаними із завданнями організації в цілому;
ü орієнтованими у часі, тобто для кожної мети повинен бути визначений термін її виконання.
На додаток до простоти, чіткості і економічності, метод оцінки шляхом постановки цілей має ще кілька достоїнствами. Участь співробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріями його оцінюватимуть, а так само посилює мотивацію. Діалог зі співробітником підвищують об'єктивність оцінки керівника, посилює зв'язок індивідуальних цілей із завданнями організації та підрозділи, а також цільову спрямованість професійної діяльності співробітника.
Основний недолік даного методу полягає в тому, що оцінюються не всі аспекти роботи співробітника, а тільки ступінь виконання ним ключових завдань, що обмежує об'єктивність оцінки та можливості її використання для прийняття рішень про призначення на нову посаду, професійної підготовки, підвищення заробітної плати і т. д.
Розглянуті вище методи атестації (при яких співробітників оцінює безпосередній керівник) є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. У той же час, цим методам властивий ряд недоліків, які роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, які функціонують в умовах глобальної конкуренції.
Традиційні методи:
• сфокусовані на окремому працівника, оцінюючи його поза організаційного контексту. Співробітник підрозділу, яка провалила стратегічно важливий проект, може отримати вищу атестаційну оцінку.
• грунтуються виключно на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває в положенні "царя і бога" по відношенню до підлеглого - він визначає його завдання, контролює і оцінює в кінці року. Повністю ігнорується думка інших контрагентів аттестуемого - колег по організації, підлеглих, керівників вищого рівня, клієнтів, постачальників.
• орієнтовані в минуле (на досягнуті результати) і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації і співробітника.
Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, більшою мірою відповідають реаліям сьогоднішнього дня.
5. До числа таких методів, безумовно, відноситься "360 ° атестація". При "360 ° атестації" співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (всі атестуються заповнюють одну й ту ж форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами та підлеглими проводиться за допомогою комп'ютера і т.д.). Однак суть цього методу чітко відображена в його назві, а саме - отримання всебічної оцінки співробітника.
6. Психологічні методи оцінки є своєрідною різновидом нетрадиційних методів атестації. Професійні психологи за допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і ступінь розвитку певних характеристик у співробітника. На відміну від традиційної атестації оцінюються не результати (ефективність роботи на займаній посаді), а потенціал співробітника. Психологічні методи дозволяють домогтися високого ступеня точності і деталізації оцінки, проте значні витрати, пов'язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують сферу їх застосування. У сучасних організаціях ці методи використовуються в основному для визначення співробітників з лідерським потенціалом - майбутніх керівників. Великі компанії створюють спеціальні програми оцінки потенціалу своїх співробітників за допомогою психологічних методів, що одержали назву Центрів оцінки потенціалу.
Атестація персоналу.
Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваної його безпосереднім керівником. Атестація включає в себе кілька етапів і no-суті є безперервним процесом.
У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - зустріч керівника з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи, як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Атестаційну співбесіду грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки, як від співробітника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх працівників того, як проводити атестаційну співбесіду. Як показують дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від яка проводить його керівника і на 20% від аттестуемого співробітника.
Керівник повинен завчасно визначити дату співбесіди і повідомити про неї співробітнику, надавши йому можливість ретельно підготуватися до атестації. Також важливо виділити достатню для проведення співбесіди час (не менше години), вибрати відповідне приміщення, що виключає присутність третіх осіб, телефонні дзвінки, шум та інші відволікаючі фактори. Практика показує, що потрібно всіляко уникати перенесення дати атестації, оскільки це негативно позначається на стані аттестуемого співробітника, змушує його надмірно нервувати, заважає концентрації на оцінці власної роботи.
З самого початку співбесіди керівник повинен встановити контакт із співробітником, що забезпечує робочу атмосферу доброзичливу діалогу. Цього можна досягти за рахунок тону вітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідей співробітника, посмішки, невимушеній пози. Керівник повинен пояснити, що метою співбесіди є поліпшення результатів його роботи, а не покарання за промахи. Доброзичливий тон слід зберігати протягом усього співбесіди, постійно демонструючи співробітнику зацікавленість у його розвитку і готовність надати допомогу.
Власне атестацію рекомендується почати з обговорення досягнень співробітника, зосередитися на його досягненнях. При обговоренні недоліків керівник повинен бути гранично конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, зосередившись на посадові обов'язки.
Дуже важливо уникати критики заради критики і визначати конкретні заходи щодо поліпшення роботи атестується. Виносячи загальну оцінку, керівник повинен ретельно обгрунтувати її, надати співробітникові можливість висловити власну думку, проте не допустити перетворення атестації у словесну перепалку. Закінчити атестацію слід на позитивній ноті, ще раз підкресливши свою повагу до співробітника і щиру зацікавленість у його розвитку.
Дотримуючись перераховані вище правила, керівник зможе перетворити співбесіду в позитивний, орієнтований на самовдосконалення діалог зі співробітником. Підкреслюючи позитивні моменти в роботі підлеглого і обговорюючи перспективи його розвитку, керівник мотивує співробітника на більш продуктивну роботу. Пропонуючи допомогу і розробляючи разом зі співробітником план дій, керівник надає у його розпорядження кошти, необхідні для самовдосконалення. Наводячи конкретні приклади, як досягнень, так і упущень підлеглого, керівник демонструє свою участь у розвитку співробітника і постійну увагу до того, чим той займається.
Для того щоб успішно провести атестаційну співбесіду, керівник повинен ретельно підготуватися до нього. Головними елементами підготовки є: проведення зваженої заснованої на фактах оцінки роботи співробітника з урахуванням посадової інструкції та індивідуального плану співробітника на минулий період; підготовка плану розвитку співробітника на наступний період, продумування детального плану проведення співбесіди .. Природно, що підготуватися до співбесіди одразу неможливо, для цього потрібна увага керівника до роботи своїх співробітників протягом усього атестаційного періоду.
Підготовка до співбесіди аттестуемого співробітника полягає в оцінці власної роботи за минулий період (з використанням методів в оцінці, передбачених атестаційної процедурою), складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, які він би хотів поставити своєму керівнику.
Список використовуваної літератури:
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: Управління персоналом
Тема: Ділова оцінка персоналу
Виконав:
Студент группиЗФЕ-88
Серьога
Перевірив:
Д.е.н, О.К.
Ділова оцінка персоналу
Цілі системи оцінки персоналу в організації.Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує, наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно вона використовує знаходяться в її розпорядженні ресурси. Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації чи підрозділі є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.
Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:
Ø позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці і домогтися підвищення продуктивності.
Ø планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх виправлення.
Ø планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє якісно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру. У ході атестації директор з виробництва низько оцінив комунікаційні навички начальника відділу комплектації, який хотів би в перспективі зайняти посаду директора з постачання. На підставі результатів атестації відділ людських ресурсів порадив начальнику відділу комплектації звернути спеціальну увагу на свої навички у сфері спілкування, що є абсолютно необхідними для директора з постачання, і порекомендував йому прослухати навчальний курс "Ефективна комунікація".
Ø прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них і їх колег), підвищенні в посаді або звільнення. В останньому випадку наявність задокументованих даних про систематичне незадовільне виконання звільняються співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.
Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично в момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов.
По-перше, система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивності системі оцінки її критерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.
По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу, людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає працівників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків.
Прийняття співробітниками системи оцінки та їх активну участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.
Організації оптимізують системи оцінки персоналу за рахунок:
qуніверсальності системи оцінки. Відділ людських ресурсів розробляє єдину систему оцінки для всієї організації (або кілька систем для різних категорій співробітників - вищих керівників, керівників середньої ланки і фахівців, технічних працівників і робітників) і забезпечує (за допомогою навчання та контролю) однакове розуміння і застосування цієї системи у всіх підрозділах .
qустановленія стандартів і норм оцінки. Для цього організації необхідно вирішити, що визначає успіх при роботі на даній посаді, тобто виділити критичні фактори.
qвибора методів оцінки. Щоб ефективно оцінити роботу співробітника, необхідно мати легкі у використанні, надійні і точно характеризують критичні фактори оцінки.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки. Однак найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу.
Суть і методика проведення ділової оцінки персоналу.
Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.
Розрізняють два основні види ділової оцінки:
- Оцінку кандидатів на вакантну посаду;
- Поточну періодичну оцінку співробітників організації.
Вітчизняна і зарубіжна практика ділової оцінки кандидатів на вакантну посаду дозволяє говорити про чотири основні етапи, що визначають зміст процесу оцінки. До цих типових етапів можна віднести:
¨ аналіз наявних даних;
¨ наведення довідок про досліджуваного працівника (за місцем колишньої роботи або навчання);
¨ перевірочні випробування;
¨ співбесіду.
Організаційна процедура підготовки ділової оцінки передбачає виконання наступних обов'язкових заходів:
Ø розробка методики ділової оцінки (якщо це доцільно, така методика може бути придбана) і прив'язка до конкретних умов організації;
Ø формування оцінної комісії із залученням безпосереднього керівника випробуваного співробітника, фахівців вищого, рівного і нижчестоящого рівня ієрархії, а також фахівців служби управління персоналом організації або спеціалізованих оціночних центрів;
Ø визначення часу і місця проведення ділової оцінки;
Ø встановлення процедури підведення підсумків оцінювання;
Ø опрацювання питань документаційного та інформаційного забезпечення процесу оцінки (формування повного комплекту документації відповідно до методики оцінки, його розмноження, розповсюдження та визначення каналів і форм передачі інформації);
Ø консультування оцінювачів з боку розробника методики або фахівця, що володіє нею.
Традиційні та нетрадиційні методи ділової оцінки персоналу.
При оцінці можна використовувати кілька методів, які визначають особливості виділення конкретних значень показників.
1. Метод шкалювання може проявляти себе у двох формах: метод градації і метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. При методі градації оцінювачу пропонується шкала з бальних визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь вираженості показника. Приклад використання методу градації проілюстрований нижче
Показник: дотримання встановлених термінів
1 2 3 4 5
рідко часто не в основному з деякими завжди
дотримується винятками
Цей метод, що нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов'язаний з великими витратами на розробку і тому зручний і економічний. Але при цьому виникає певний ряд проблем. Числове позначення вираженості показника робить можливим широке поле інтерпретації в оцінювача (наприклад, в залежності від рівня його власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості чи суворості. Є оцінювачі, які схильні давати судження або з екстремальних (1 або 5) значенням («тенденція до екстремуму»), або за середнім значенням шкали («тенденція до середини»).
Щоб знизити суб'єктивізм при використанні методу градації, використовують інший різновид шкалювання - метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. При цьому числові значення шкали інтерпретуються більш докладним описом способу дій, відповідного даному числовому значенню. Відмінності будуть складатися в обсязі і ступеня конкретизації окремих описів. Приклад використання даного методу представлений в таблиці 7.1.
Якість даного методу підвищується при зростаючій конкретизації опису відрізків шкали. При цьому слід прагнути до безпосереднього відображенню в шкалі вимозі до робочого місця (посади). Тим самим досягається менша схильність до спотворених оцінок.
2. Наступним методом оцінки є метод впорядкування рангів (ранжування). Іноді зустрічається така ситуація, що багато співробітників можуть бути співставлені лише по окремим значенням шкали, які відповідають двом градаціях. При цьому необхідно дотримуватися диференціацію між співробітниками (наприклад, за шкалою розміру заробітної плати певної категорії працівників). Така диференціація при діловій оцінці персоналу досягається використанням «методу впорядкування рангів», який, проте, на практиці застосовується рідко.
Таблиця 7.1.
Приклад використання методу оціночних шкал з описом кількісної оцінки
| Показник оцінки: співробітництво | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Яскраво виражена здатність до співпраці; при цьому має власну думку, може позитивно впливати на інших, рахується з думкою навколишніх, конструктивно сприймає критику. | Хороша здатність до співпраці; має власну думку, яка цінується іншими, вважається з думкою оточуючих, позитивно сприймає критику. | Здатний до співпраці, власну думку ставить на передній план, в цілому добре сприймається іншими, не завжди сприймає думку оточуючих і критику. | Показує невелику схильність до співпраці, утримується від висловлення власної думки, залишається непомітним. | Не показує схильності до співпраці. |
Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується складанням окремих рангів.
При ранжируванні керівник може "вибудовувати" своїх співробітників в умовну ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуються за групами - наприклад, 10% кращих, 10% гірших і т.д.
Методи ранжирування є дуже простим способом оцінки співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, а їх результати можуть бути з успіхом використані для прийняття рішень в області компенсації. Однак, ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання і т.д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити за собою тертя всередині підрозділу, образи, недовіра до керівника. Крім цього, розглянутий метод володіє наступними недоліками: ненормовані витрати часу при оцінці значних груп співробітників, відсутність можливості порівняння груп. Також не можна зробити достовірного висновку про якісну дистанції між двома оцінюваними об'єктами: різниця в результатах роботи між співробітниками 1 і 2 може бути великою, а між співробітниками 2 і 3 - незначною. Ці розбіжності не можна виявити з упорядкування рангів.
3. Метод альтернативних характеристик відрізняється від попередніх тим, що він не використовує систематизовані способи вимірювання. Оцінювачу пропонується перелік висловлювань про образ співробітника. Оцінювач відзначає відповідність або невідповідність конкретного висловлювання цьому образу. Приклад такого переліку наведено нижче:
Співробітник:
Ø дотримується всі терміни
Ø має складності при координації різних завдань
Ø чутливо реагує на критику
Ø працює більше, ніж потрібно
Ø нелегко знаходить контакт із зовнішнім оточенням
Ø в умовах дефіциту часу працює безпомилково
Ø становить чітко структуровані звіти (повідомлення і т.п.)
4. Крім розглянутих вище методів оцінки, існує ще одна їх різновид: метод без попереднього встановлення показників оцінки. Такий метод встановлює хід процесу оцінювання, але без попереднього визначення ознак оцінки. У процесі оцінки розробляються суттєві і специфічні для робочого місця (посади) вимірювання результатів праці. Оцінювач стає більш незалежним і гнучким у виборі конкретних способів ведення оцінки.
Ключова ідея методу лежить у вимірі результатів і ефективності праці співробітників, при якому встановлюється внесок працівника в досягнення цілей організації.
У рамках цього методу виконуються наступні послідовні кроки:
а) встановлюються цілі для кожного співробітника на конкретний період. При цьому визначається очікуваний трудовий внесок і, виходячи із встановлених цілей, виробляються критерії оцінки на кінець даного періоду часу;
б) за його закінчення оцінюються результати - як керівником, так і самим співробітником. Введення самооцінки покращує інформаційну базу ділового оцінювання. Відмінності в оцінках однієї події обговорюються в рамках оціночних бесід;
в) керівник вказує на можливості поліпшення та розвитку діяльності співробітника, а також спільно з співробітником визначає цілі на новий період.
Інакше даний метод називається "методом оцінки за допомогою установки цілей".
Таких цілей повинно бути небагато, вони повинні відображати найбільш важливі завдання діяльності співробітника на наступний період і бути:
ü конкретними, тобто предметними та специфічними;
ü вимірними, тобто піддаються кількісній оцінці;
ü досяжними, але напруженими (на думку психологів, найбільше стимулюючий вплив на працівника надає мета, ймовірність досягнення якої становить 50%);
ü значущими, тобто відносяться до професійної діяльності співробітника і пов'язаними із завданнями організації в цілому;
ü орієнтованими у часі, тобто для кожної мети повинен бути визначений термін її виконання.
На додаток до простоти, чіткості і економічності, метод оцінки шляхом постановки цілей має ще кілька достоїнствами. Участь співробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріями його оцінюватимуть, а так само посилює мотивацію. Діалог зі співробітником підвищують об'єктивність оцінки керівника, посилює зв'язок індивідуальних цілей із завданнями організації та підрозділи, а також цільову спрямованість професійної діяльності співробітника.
Основний недолік даного методу полягає в тому, що оцінюються не всі аспекти роботи співробітника, а тільки ступінь виконання ним ключових завдань, що обмежує об'єктивність оцінки та можливості її використання для прийняття рішень про призначення на нову посаду, професійної підготовки, підвищення заробітної плати і т. д.
Розглянуті вище методи атестації (при яких співробітників оцінює безпосередній керівник) є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. У той же час, цим методам властивий ряд недоліків, які роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, які функціонують в умовах глобальної конкуренції.
Традиційні методи:
• сфокусовані на окремому працівника, оцінюючи його поза організаційного контексту. Співробітник підрозділу, яка провалила стратегічно важливий проект, може отримати вищу атестаційну оцінку.
• грунтуються виключно на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває в положенні "царя і бога" по відношенню до підлеглого - він визначає його завдання, контролює і оцінює в кінці року. Повністю ігнорується думка інших контрагентів аттестуемого - колег по організації, підлеглих, керівників вищого рівня, клієнтів, постачальників.
• орієнтовані в минуле (на досягнуті результати) і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації і співробітника.
Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, більшою мірою відповідають реаліям сьогоднішнього дня.
5. До числа таких методів, безумовно, відноситься "360 ° атестація". При "360 ° атестації" співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (всі атестуються заповнюють одну й ту ж форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами та підлеглими проводиться за допомогою комп'ютера і т.д.). Однак суть цього методу чітко відображена в його назві, а саме - отримання всебічної оцінки співробітника.
6. Психологічні методи оцінки є своєрідною різновидом нетрадиційних методів атестації. Професійні психологи за допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і ступінь розвитку певних характеристик у співробітника. На відміну від традиційної атестації оцінюються не результати (ефективність роботи на займаній посаді), а потенціал співробітника. Психологічні методи дозволяють домогтися високого ступеня точності і деталізації оцінки, проте значні витрати, пов'язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують сферу їх застосування. У сучасних організаціях ці методи використовуються в основному для визначення співробітників з лідерським потенціалом - майбутніх керівників. Великі компанії створюють спеціальні програми оцінки потенціалу своїх співробітників за допомогою психологічних методів, що одержали назву Центрів оцінки потенціалу.
Атестація персоналу.
Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваної його безпосереднім керівником. Атестація включає в себе кілька етапів і no-суті є безперервним процесом.
У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - зустріч керівника з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи, як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Атестаційну співбесіду грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки, як від співробітника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх працівників того, як проводити атестаційну співбесіду. Як показують дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від яка проводить його керівника і на 20% від аттестуемого співробітника.
Керівник повинен завчасно визначити дату співбесіди і повідомити про неї співробітнику, надавши йому можливість ретельно підготуватися до атестації. Також важливо виділити достатню для проведення співбесіди час (не менше години), вибрати відповідне приміщення, що виключає присутність третіх осіб, телефонні дзвінки, шум та інші відволікаючі фактори. Практика показує, що потрібно всіляко уникати перенесення дати атестації, оскільки це негативно позначається на стані аттестуемого співробітника, змушує його надмірно нервувати, заважає концентрації на оцінці власної роботи.
З самого початку співбесіди керівник повинен встановити контакт із співробітником, що забезпечує робочу атмосферу доброзичливу діалогу. Цього можна досягти за рахунок тону вітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідей співробітника, посмішки, невимушеній пози. Керівник повинен пояснити, що метою співбесіди є поліпшення результатів його роботи, а не покарання за промахи. Доброзичливий тон слід зберігати протягом усього співбесіди, постійно демонструючи співробітнику зацікавленість у його розвитку і готовність надати допомогу.
Власне атестацію рекомендується почати з обговорення досягнень співробітника, зосередитися на його досягненнях. При обговоренні недоліків керівник повинен бути гранично конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, зосередившись на посадові обов'язки.
Дуже важливо уникати критики заради критики і визначати конкретні заходи щодо поліпшення роботи атестується. Виносячи загальну оцінку, керівник повинен ретельно обгрунтувати її, надати співробітникові можливість висловити власну думку, проте не допустити перетворення атестації у словесну перепалку. Закінчити атестацію слід на позитивній ноті, ще раз підкресливши свою повагу до співробітника і щиру зацікавленість у його розвитку.
Дотримуючись перераховані вище правила, керівник зможе перетворити співбесіду в позитивний, орієнтований на самовдосконалення діалог зі співробітником. Підкреслюючи позитивні моменти в роботі підлеглого і обговорюючи перспективи його розвитку, керівник мотивує співробітника на більш продуктивну роботу. Пропонуючи допомогу і розробляючи разом зі співробітником план дій, керівник надає у його розпорядження кошти, необхідні для самовдосконалення. Наводячи конкретні приклади, як досягнень, так і упущень підлеглого, керівник демонструє свою участь у розвитку співробітника і постійну увагу до того, чим той займається.
Для того щоб успішно провести атестаційну співбесіду, керівник повинен ретельно підготуватися до нього. Головними елементами підготовки є: проведення зваженої заснованої на фактах оцінки роботи співробітника з урахуванням посадової інструкції та індивідуального плану співробітника на минулий період; підготовка плану розвитку співробітника на наступний період, продумування детального плану проведення співбесіди .. Природно, що підготуватися до співбесіди одразу неможливо, для цього потрібна увага керівника до роботи своїх співробітників протягом усього атестаційного періоду.
Підготовка до співбесіди аттестуемого співробітника полягає в оцінці власної роботи за минулий період (з використанням методів в оцінці, передбачених атестаційної процедурою), складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, які він би хотів поставити своєму керівнику.
Список використовуваної літератури:
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.