Управління персоналом в організації на прикладі ТОВ Дубль Дон

Принцип варіативності вимагає розмаїття напрямів професіоналізації на різних її етапах при одночасному дотриманні принципу нормативності.
Принцип інноваційності передбачає організацію і розвиток цілісної системи професійного експериментування, соціально-професійної експертизи, доцільного здійснення нововведень в управлінні персоналом.
Принцип рефлексивності означає, що фахівець послідовно освоює все більш абстрактні фрагменти професійного простору, проходячи від технологічного через управлінський, теоретичний до методологічного рівня рефлексії у професійній діяльності.
Принцип синергії - усвідомлення того факту, що ефект від взаємодії працівників у даній галузі управління виникає за умови опори на спільні цінності організації.
Принцип контекстуальної специфіки передбачає врахування регіонально-історичних і соціокультурних умов середовища функціонування організації.
Кадрова політика є завжди у будь-якої організації хоча б тому, що ніяка розумна діяльність немислима без основних принципів, що визначають конкретні дії / 21 /.
Інша справа - яка ця політика. До недавнього часу переважав підхід до персоналу як до витрат виробництва, а витрати, як відомо, необхідно мінімізувати. Відповідно мінімізувалися і функції з управління персоналом. Останнім часом з'явилося розуміння, що персонал - це цінний ресурс, джерело багатства організації, капітал, і його необхідно нарощувати, в нього треба інвестувати, щоб отримати додаткову вартість. Підхід до персоналу як ресурсу означає:
1) його персоналізацію та індивідуальний підхід до всіх працівників, що здійснюється в межах сполучення інтересів організації і працівника (у випадку розбіжності інтересів приводяться в дію стимулюючі і мотивуючі важелі впливу на людину для того, щоб той пов'язав свою діяльність з інтересами організації);
2) усвідомлення проблеми дефіциту кваліфікованого і високо кваліфікованого персоналу, що призводить до конкретної боротьби за знання, навички, здібності на ринку праці;
3) перехід до людських ресурсів означає відхід від уявлень про персонал як «дармовому капіталі", освоєння якого не вимагає від керівництва ні фінансових, ні трудових, ні організаційних, ні часових, ні інших витрат.
Концепція людських ресурсів визнає необхідність капіталовкладень в їх формування, використання і розвиток виходячи з економічної доцільності. Мета капіталовкладень - залучення більш якісних у професійному плані працівників, їх навчання і підтримка в стані високої працездатності, створення умов для їх творчого і професійного розвитку, що тягне за собою необхідність більш повного використання знань, навичок, здібностей членів організації.
Звідси змінюються і акценти роботи з персоналом, зокрема, робляться зусилля з розвитку та розкриттю «прихованих» можливостей працівника. Проблема полягає в тому, що працівники є найбільш консервативною складовою організації, і потрібна обов'язкова адаптація людських ресурсів до нових цілей, методів і відносинам. Перш ніж зміняться не тільки знання і навички, а й ціннісні орієнтири, поведінку, система відносин, пройде набагато більше часу, ніж необхідно для здійснення технологічних або технічних змін.
Формування концепції людського розвитку є результатом тривалої еволюції і синтезу ряду напрямків досліджень економічної поведінки людини в суспільстві / 18 /.
Вплив вибору концепції управління персоналом на кадрову політику показано в табл. 1.
У залежності від того, який концепції управління персоналом дотримується керівництво організації, будуватиметься система управління персоналом.
Відомий російський вчений в галузі менеджменту Л.І. Євенко вважає, що сталася зміна чотирьох концепцій ролі кадрів у виробництві.
1. Використання трудових ресурсів (labour resources use) з кінця XIX ст. до 60-х рр.. XX ст. Замість людини у виробництві розглядалася лише її функція - праця, вимірюваний витратами робочого часу і зарплатою. На Заході ця концепція знайшла відображення у марксизмі і тейлоризм, а в СРСР - в експлуатації праці державою.
2. Управління персоналом (personnel management). Науковою основою цієї концепції, що розвивалася з 30-х рр.., Була теорія бюрократичних організацій, коли людина розглядався через формальну роль - посаду, а управління здійснювалося через адміністративні механізми (принципи, методи, повноваження, функції).
3. Управління людськими ресурсами (human resource management). Людина стала розглядатися не як посада (елемент структури), а як непоновлюваний ресурс - елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів (трудової функції, соціальних відносин, стану працівника). У російській практиці ця концепція використовується фрагментарно більше 30 років і в роки перебудови набула поширення в «активізації людського чинника».
4. Управління людиною (human being management). Відповідно до цієї концепції людина - головний суб'єкт організації і особливий об'єкт управління, який не може розглядатися як «ресурс». Виходячи з бажань і здібностей людини повинні будуватися стратегія і структура організації. Основоположниками даної концепції вважаються лідери японського менеджменту К. Мацусіта, А. Моріта. Проте вона тісно пов'язана з концепцією всебічного розвитку особистості, створеної російськими філософами (Л. А. Зеленов та ін.)
Л.І. Євенко запропонував оригінальний підхід до дослідження ролі кадрів у виробництві на основі перерахованих вище чотирьох концепцій, де проблема управління персоналом аналізується з точки зору постулатів «людина як ресурс» і «людина як суб'єкт» управління. Разом з тим сучасні погляди на управління персоналом тісно пов'язуються з управлінням людиною з позиції теорії людських відносин.
Президент школи міжнародного менеджменту Г.М. Озеров, який має досвід навчання декількох тисяч керівників і фахівців, вважає, що управління персоналом повинно базуватися на наступних принципах:
1. Людина - основа корпоративної культури. Успішні підприємства приділяють велику увагу персоналу; коли людей ставлять на чільне змін, вони стають рушійною силою цих змін.
2. Менеджмент для всіх. Управління повинне здійснюватися на трьох рівнях: вище керівництво, середнє керівництво («команда») і нижня ланка («співробітники»).
3. Ефективність як критерій успіху організації, полягає в досягненні цілей з оптимальним використанням ресурсів і максимізації прибутку.
4. Взаємовідносини як критерій успіху організації. Виникаючі проблеми з «світу почуттів» (психологічні відносини, комунікації, цінності, мотиви) повинні бути пріоритетними в порівнянні з проблемами з «світу фактів» (техніка, технологія, організація). Принцип «клієнт перш за все» більш кращий, ніж «ієрархія перш за все».
5. Якість як критерій ефективності. Необхідно працювати з п'ятьма взаємопов'язаними підсистемами якості: особиста якість, якість команди, якість продукту, якість сервісу і якість організації.
6. Команди як критерій успіху організації. Усі працюючі в організації є співробітниками. Всі вони члени соціальної групи (команди). Всі команди і окремі співробітники, що входять в команду, вносять внесок як в успіх, так і в провали організації.
7. Навчання - ключ до розвитку і змін і невід'ємна частина життєво важливого процесу просування організації. Навчальні програми повинні звертатися до сердець і умів співробітників.
Дані принципи заслуговують пильної уваги, тому що спрямовані на формування корпоративної культури і всебічний розвиток особистості. У поєднанні з сучасною технологією і консалтингом вони дозволяють істотно підвищити рівень управління персоналом / 16 /.
Враховуючи, що перераховані підходи до аналізу ролі людини у виробництві є погляди з різних сторін одного і того ж явища, ми постаралися класифікувати відомі концепції у вигляді квадрата (рис. 2).

Рисунок 2 - Класифікація концепцій управління персоналом
По осі ординат показано поділ концепцій з тяжіння до економічної або соціальної систем, а по осі абсцис - по розгляду людини як ресурсу і як особистості в процесі виробництва. Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є людина, що входить у певні соціальні групи. Сучасні концепції управління персоналом базуються, з одного боку, на принципах і методах адміністративного управління, а з іншого боку, на концепції всебічного розвитку особистості і теорії людських відносин.
1.2 Аналіз та стан ринку праці організації
Персонал організації формується шляхом узгодження інтересів організації і працівників. З точки зору організації формування персоналу має сприяти досягненню цілей розвитку організації при задоволенні потреб працівників. Тому процес формування персоналу організації повинен бути інтегрований в загальний процес планування її поточної та перспективної діяльності / 21 /.
Необхідність всебічного вивчення ринку праці диктується особливою важливістю цього елемента ринкової економіки, що пов'язано зі зміною ролі людини в розвитку суспільства і економіки і формуванням ринкових відносин в Росії.
До ринкових реформ в Росії соціально-трудові відносини були одним з найбільш жорстко контрольованих сегментів планової економіки. Держава визначало політику зайнятості і по суті виступало єдиним роботодавцем при практично повністю відсутньому приватному секторі. Вважалося, що планові органи здатні успішно балансувати чисельність і структуру трудових ресурсів до потреб виробництва.
У результаті реформ 90-х років XX ст. в Росії перестала існувати планова система руху кадрів, держава усунулася від регулювання заробітної плати, встановивши тільки рівень мінімальної заробітної плати, який не відповідає прожитковому мінімуму, практично повністю була зруйнована соціальна підтримка працівників. Виникла гостра необхідність у формуванні нових механізмів взаємодії і узгодження інтересів роботодавців і працездатного населення.
Від того, наскільки успішно функціонує економіка, в якій фазі економічного циклу вона знаходиться, яке поведінка основних суб'єктів ринку - працівника і роботодавця, залежить попит на трудову послугу і її пропозицію, відповідно і рівень безробіття / 13 /.
Формування, функціонування і розвиток ринку праці організації здійснюються під впливом факторів зовнішнього, внутрішнього середовища та факторів, що характеризують робочу силу. Результуючим підсумком цього впливу є рівень його збалансованості як основи ефективності діяльності самої організації в кінцевому підсумку. Фактори, що впливають на ринок праці організації, наведено на рис. 3.

Рисунок 3 - Фактори, що впливають на внутрішньоорганізаційний
ринок праці

Ринок праці організації формується під впливом наступних політик, що проводяться державою: фінансово-кредитної (ціна кредиту, розмір інвестицій і т.д.); інноваційної (пріоритетні напрями розвитку науки і техніки, ресурсозберігаючі галузі і т.д.); податкової (ставки податків на фонд оплати праці); політики зайнятості (квотування робочих місць, ініціація створення робочих місць), політики доходів і заробітної плати / 19 /.
Соціальна політика є сполучною ланкою. У рамках соціальної політики:
• проводяться заходи, спрямовані на поліпшення структури і якості робочої сили, створюються нові робочі місця;
• надається сприяння в перекваліфікації і пошуку нового робочого місця;
• забезпечується соціальна стабільність, що для організації має велике значення при створенні сприятливого інвестиційного клімату і формування передумов економічного розвитку.
Поява в Росії ринку праці було в першу чергу пов'язано з розвитком ринкових відносин у країні. Особливості впливу економічних факторів і тенденцій розвитку держави призвели до появи таких адаптаційних заходів формування внутрішньоорганізаційні ринків праці, як адміністративні відпустки, робота за скороченим графіком, поява вторинної зайнятості, систематичні затримки заробітної плати, «прихована» оплата праці і т.д. Причому якщо розглядати з цих аспектів стан ринків праці організації, то перераховані вище адаптаційні механізми були реалізовані по-різному в різних галузях і регіонах країни. Так, адміністративні відпустки, робота за скороченим графіком більше превалювали в галузях обробного комплексу, систематичні затримки заробітної плати домінували в державному секторі економіки, «прихована» оплата праці найбільше застосування знайшла в банківській сфері і комерційних організаціях.
Всі перераховані вище фактори в кінцевому підсумку призвели до зміни рівня доходів населення і, як наслідок, до значного його розшарування за рівнем доходів, чому зобов'язана поява первинного і вторинного ринків праці / 15 /.
На стан внутріорганізаційного ринку праці впливають фактори внутрішнього середовища організації: кадрова політика і стратегія управління персоналом; культура і імідж організації; зміст, інтенсивність та умови праці, політика винагороди за працю; соціальна політика.
Існують два джерела формування персоналу організації: внутрішньоорганізаційний ринок праці (тобто працівники самої організації) і зовнішній ринок праці (тобто працівники, що знаходяться за межами організації і не мають з нею зв'язків).
Як зовнішній, так і внутрішньоорганізаційний ринки праці як джерела формування персоналу організації мають переваги і недоліки, представлені в табл. 2.
Для закриття вакансій шляхом використання можливостей вну-тріорганізаціонного ринку праці необхідно організувати процедуру пошуку з використанням організаційних засобів інформування: інформаційної локальної комп'ютерної мережі, рекламного стенду, внутрішньоорганізаційної газети, де вказуються вакансія, вимоги до неї, відділ і структурний підрозділ, у який повинен звернутися кандидат .
Аналіз джерел дозволяє зробити висновок, що в певних умовах будуть використовуватися ті чи інші ринки праці персоналу, ті чи інші джерела їх залучення. Однак незалежно від того, яку вакансію організація закриває, фахівці в галузі управління персоналом рекомендують завжди починати проводити пошук кандидатів всередині організації та використовувати, щонайменше, два джерела залучення персоналу / 15 /.
Шляхи покриття потреби в персоналі є способи пошуку персоналу, які умовно можна розділити на активні та пасивні шляхи. Активні шляхи покриття потреби в персоналі припускають активні дії в процесі підбору кандидатів, наприклад укладення договорів на навчання персоналу з освітніми установами, подача заявки в місцеві державні органи зайнятості і т.д.
Пасивні шляхи покриття потреб в персоналі пов'язані з тим, що організація повідомляє про свої вакансії в засобах масової інформації (газетах, телебаченні, Інтернеті) або вивішує оголошення перед своїм офісом.
Вибір того чи іншого джерела або шляху залучення працівників в організацію з різних ринків праці залежить від наступних факторів:
• закривається вакансії (навряд чи організація шукатиме низькокваліфікований персонал через кадрове агентство);
• фінансових коштів, які організація може виділити на цей процес;
• терміновості в необхідності закриття вакансії;
• наявності працівників певної кваліфікації на різних ринках праці.
Наступним кроком у формуванні персоналу організації є підбір, відбір і наймання персоналу.
1.3 Управління мотивацією і стимулювання персоналу
Поняття мотивації трактується в літературі по-різному. Немає єдності у вживанні самих понять «мотивація» і «стимулювання». На наш погляд, доцільно виходити з таких визначень / 6 /.
Мотивація - це сукупність факторів, механізмів і процесів, що забезпечують виникнення спонукання до досягнення необхідних для індивіда цілей.
Мотив (фр. motif - спонука) - спонукання до активної діяльності особистості, соціальної групи; пов'язаної з прагненням задовольнити їх певні потреби.
Потреби - це потреба в чому-небудь об'єктивно необхідному для підтримки життєдіяльності і розвитку особистості, соціальної групи, внутрішній стимул активності. Потреби викликають особливий стан психіки особистості, що відчувається чи усвідомлюване їм як «напруга», «незадоволеність», відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами його діяльності, які виявляються в потягах і мотивах. Потреби стимулюють поведінку, яка усвідомлюється працівниками. У цьому випадку вони приймають конкретну форму інтересу до тих чи інших видів діяльності, об'єктам або предметів.
Інтерес (лат. interest - має значення) - це конкретне вираження усвідомлених потреб.
Стимулювання - вид управлінської діяльності, спрямованої на управління трудовою поведінкою персоналу організації для досягнення її цілей за допомогою впливу на умови життєдіяльності працівника. У широкому сенсі слова стимулювання - сукупність вимог і відповідна їм система заохочень і покарань.
Однак у науковій літературі є інші підходи до визначення мотивації та стимулювання, наприклад Б.М. Генкін розуміє під мотивацією «вплив на поведінку людини для досягнення особистих, групових і суспільних цілей» [1].
Говорячи про мотивацію, треба констатувати, що немає якогось одного «найкращого» її способу. У людей безліч різноманітних потреб і цілей. Люди по-різному ведуть себе, прагнучи досягти своїх цілей. Те, що прийнятно для однієї людини, може абсолютно не підійти - для іншого. Це зайвий раз підтверджує, що на практиці здійснювати цю найважливішу управлінську функцію дуже непросто. Праця менеджера в рамках цієї функції здійснюється в таких напрямках:
• робота з удосконалення матеріальної винагороди співробітників (матеріальне стимулювання);
• розробка і здійснення систем та заходів моральних стимулів до праці;
• створення умов привабливості, цікавинки праці, естетичності трудового місця і трудових операцій;
• гарантування зайнятості, ділової кар'єри »можливостей підвищення кваліфікації і т.д.
Менеджер, крім цього, повинен оцінити ступінь трудової участі кожного співробітника або групи.
Є кілька способів винагородити людей за працю:
1. Матеріальна винагорода за більш інтенсивна праця і краще його якість незалежно від стажу працівника в різній формі.
2. Разове грошову винагороду за виконання наукових та інженерних робіт при їх впровадженні у виробництво (премії).
3. Підвищення на посаді, званні, які найбільшою мірою відповідають можливостям працівника.
4. Заохочення вільним часом або надання можливості працівникові самостійно планувати свій робочий день, що веде до зростання продуктивності.
5. Громадське і особисте визнання заслуг працівника по засобом нагород, подяк, грамот, преси, радіо, телебачення, похвали у відповідній формі, довіру, надання переваг та привілеїв за кращу роботу.
Весь «набір» даних стимулів до праці повинен бути гласним, відомим всім співробітникам і дійсно заслуженим.
Важливо розібратися в питанні, кого і чим можна заохочувати, як це робити. Однак у будь-якому колективі можна побачити не тільки тих, хто постійно прагне до кращих результатів у праці. У зв'язку з цим виникає питання про покарання працівників, які допустили промахи в роботі, зловживання, розкрадання, підробки, які завдали матеріальний і моральний збитки фірмі.
Говорячи про такий спосіб винагороди, як гроші, немає необхідності переконувати, наскільки це важливо. У бізнесі гроші - символ успіху. Форми грошового заохочення можуть бути різні: підвищення заробітної плати, премії, участь у прибутку фірми / 12 /.
Організації заробітної плати на підприємстві надається величезне значення. Організація заробітної плати здійснюється за допомогою нормативів, тарифної системи, форм і систем 'заробітної плати і т.д.
Тарифна система - сукупність нормативів, що визначають диференціацію оплати праці в залежності від складності та умов праці, форм заробітної плати та специфіки галузі.
Форми і системи заробітної плати - порядок її нарахування в залежності від організаційних умов виробництва та результатів праці.
Ми тут не будемо детально зупинятися на питаннях, які вивчаються в рамках інших економічних дисциплін. Дамо тільки деяку інформацію.
Існує дві форми заробітної плати: відрядна, при якій заробітна плата нараховується за кожну одиницю продукції або виконання обсягу робіт, і погодинна, при якій заробітна плата нараховується за тарифною ставкою чи окладу за фактично відпрацьований час.
Що стосується тарифних систем за кордоном, то можна виділити три різних типи: американську, японську, західноєвропейську.
В американських тарифних системах не беруться до уваги ніякі анкетні дані працівників. За однакову роботу виплачується зарплата незалежно від кваліфікації, віку, інших якостей.
Японські тарифні системи, навпаки, враховують багато анкетні дані: стать, вік, освіта, стаж роботи. На цей тип тарифних систем справив великий вплив традиційний у Японії спосіб найму робочої сили.
Західноєвропейські тарифні системи будуються зазвичай на основі розподілу працівників за тривалістю їх професійної підготовки.
Систем оплати праці існує дуже багато, особливо це стосується відрядної форми заробітної плати. Назвемо дві:
1. Відрядно-регресивна система, або «система поділу премій». При цій системі заробітки зростають повільніше, ніж вироблення.
2. Система нормування денного виробітку. Виплачуються різні ставки залежно від рівня виробітку.
Серед систем преміювання все більшого поширення набуває система «Скенлон», заснована на заздалегідь певної нормативної частці прямих витрат на робочу силу в загальній вартості умовно чистої продукції (вартості, доданої відпрацюванням).
У разі успішної роботи підприємства і економії на заробітну плату утворюється преміальний фонд. 25% цієї економії йде до резервного фонду, а решта розподіляється між працівниками.
Різновидом цієї системи є так звана «формула загального коефіцієнта», заснована на частку витрат на робочу силу в обсязі реалізованої продукції. Зазвичай це співвідношення відносно стабільно на підприємствах. За допомогою цього коефіцієнта знаходять припустимі витрати на заробітну плату. Якщо фактичні витрати на заробітну плату менше, то отриману економію виплачують у вигляді премій.
У системі «Раккер» обсяг преміального фонду визначається у вигляді частки від чистої продукції.
Широко застосовуються форми колективного преміювання. В даний час вони розглядаються як найкращі. Їх також дуже багато, але їх можна звести до трьох основних різновидах:
1. Система участі в розподілі прибутків (заздалегідь визначається частка прибутку, що йде на премії).
2. Система участі в результатах роботи підприємства.
3. Дивідендна система (участь у прибутку).
Система участі в розподілі прибутків не носять яскраво вираженого стимулюючого характеру, що обмежує її поширення. Справа в тому, що величина прибутку є результатом всієї комерційної діяльності підприємства і залежить від розміру товарообігу, стану ринку збуту, кон'юнктури, рівня цін та інших факторів, а не тільки від виробничої діяльності.
Системи, участі в результатах роботи підприємства будуються на конкретних показниках, премії виплачуються в результаті економії витрат, збільшення виробітку або поліпшення інших виробничих показників.
Дивідендна система - гібрид перших двох різновидів, коли враховуються результати виробничої і комерційної діяльності підприємств. Це робить її набагато більш гнучкою і розширює можливості застосування.
Матеріальне стимулювання практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, в компанії «British Telecom" винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться відповідно до досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності роботи, її якості які до цього залишалися непоміченими.
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. У кінцевому підсумку відбувається певне звикання до цього виду впливу.
Хоча праця в нашій країні на відміну від високорозвинених країн на сьогоднішній день розглядається в основному лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людського гідності. У цьому випадку, як домінуючих, можуть виступити інші групи потреб, пов'язані з потребою у творчості, досягненні успіху і ін
Ще один конкретний спосіб винагороди - визнання. Як не сильні матеріальні стимули, моральні можуть бути ще сильніше. Особливо велике задоволення доставляє людині суспільне визнання, коли його роботу відзначають в присутності інших членів колективу. Це також підвищення в посаді, званні.
Наступний спосіб - свобода. Для деяких людей постійний контроль і опіка - тільки перешкода в роботі. Якщо така людина справляється з роботою, йому можна надати більше свободи, наприклад, дозволити частину роботи робити вдома.
У цьому аспекті великий інтерес для працівників представляють впроваджувані на підприємствах різні нові типи розкладів роботи (гнучкий графік). Наприклад, змінний графік, при якому дозволяється змінювати час початку і закінчення роботи, але при цьому необхідно працювати повний робочий день. Перемінний день - це графік, при якому дозволяється змінювати тривалість робочого дня (наприклад, працювати один день 10 годин, а інший - 6 годин, але так, щоб в результаті до кінця тижня вийшло всього 40 годин або за місяць 160 годин). Гнучке розміщення дозволяє змінювати не тільки години, але і розташування роботи - можна працювати вдома, у філіях і т.п.
Звичайно, не всякі види та організація праці дозволяють використовувати гнучкий розклад часу, але ця форма мотивації знайшла широке застосування в практиці зарубіжних і вітчизняних підприємств. За деякими даними, сьогодні телеработой (робота вдома за комп'ютером) зайнято близько 15% робочої сили.
Ще один спосіб винагороди - перспектива. Багато фірм втрачають своїх кращих працівників, тому що не дають їм можливості «рости». Якщо керівник хоче утримати таких людей, він повинен відкривати перед ними перспективу професійного росту. Це не означає, що всіх хороших працівників потрібно постійно пересувати на більш високі посади. Можна винагородити інакше, наприклад, доручивши нову, більш складну і відповідальну роботу з відповідною оплатою.
Укладаючи це питання, слід сказати про гостру проблему сьогодення - поліпшення умов праці.
На етапі переходу до ринку значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини зростає. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком продуктивності праці та її ефективності. Слід виявити ще один бік цієї проблеми - низьку трудову культуру самих працівників. Тривалий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на наших передових підприємствах як експеримент почала впроваджуватися японські методи управління продуктивністю, одним з яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі:
1) ліквідувати непотрібні речі на місцях;
2) чи правильно зберігати потрібні предмети;
3) постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці;
4) постійна готовність робочого місця до проведення роботи;
5) засвоїти дисципліну й виконувати перераховані принципи.
Стан робочого місця оцінюється щодня під час перевірки на відповідність його змісту зазначених вимог. Робітники прямо зацікавлені у постійній підтримці у стані свого робочого місця, так як в цьому випадку збільшується на 10% тарифна частина їхнього заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню продуктивності праці.
Отже, ми бачимо, що менеджеру, зайнятого розробкою мотивації праці, важливо знати особисті та громадські інтереси співробітників, мотиваційну структуру людської поведінки; знати, до яких наслідків можуть призвести вводяться ним заходи. Важливо, щоб будь-яке рішення у сфері мотивації до праці було гласним, відомо з перших рук, зрозуміло і правильно, навіть якщо на перших порах це рішення ущемляє чиї-небудь інтереси / 19 /.
1.4 Підбір, відбір та наймання персоналу
Після того як визначена потреба в персоналі, описані вимоги робочого місця та виявлено якості, якими повинні володіти майбутні працівники організації, зрада ситуація на внутрішньоорганізаційної ринку праці, організації виходять на зовнішній ринок праці в пошуках необхідних працівників.
Завдання підбору полягає в залученні достатньої кількості кандидатів для наступного відбору до організації / 19 /.
Головними обмежувачами за кількістю кандидатів на стадії добору є фінансові, і часові критерії. Наприклад, у США витрати на відбір вищого управлінського персоналу в середньому становлять 32 тис. дол., Середнього управлінського персоналу - 8 тис. дол. Тимчасові витрати можуть становити від 2 до 4 місяців.
Важливе значення має також на стадії підбору та відбору персоналу кількість закриваються вакансій. Залежно від цього критерію можна виділити наступні види поповнення кадрового складу організації:
• «масове» поповнення (наприклад, використання торгових агентів), коли прихід і відхід з організації являє щільний потік людей;
• «крупно-і дрібносерійне» поповнення (наприклад, створення нових підрозділів або розширення діяльності);
• одиничне поповнення (наприклад, залучення топ - менеджерів, експертів);
• екстрене поповнення (наприклад, заміна несподівано виникла вакансії, поява «функціональної дірки»).
Процес підбору, відбору та найму персоналу - це постійний процес у діяльності організації, який пов'язаний з тим, що:
• постійно хтось іде з організації;
• в кінцевому підсумку відбувається повільне розширення організації;
• морально «застаріває» менеджмент, тобто розширення організації пов'язано з підвищенням вимог до свого менеджменту, а, отже, виникає потреба у висококласних фахівців.
Успіх організації в умовах ринкової економіки залежить від якості персоналу - найважливішого чинника в конкурентній боротьбі, тобто в першу чергу ефективність діяльності організації визначається якістю підбираються працівників. Крім того, якщо організація наймає непотрібного їй працівника, то виникають витрати на його заміщення, які можуть складати значні величини в грошовому та часовому обчисленні.
Відбір персоналу - це те «сито», яке «фільтрує» кандидатів і дозволяє вибрати кращого для виконання тієї чи іншої роботи, тому перед службою управління персоналом стоїть важливе завдання - не помилитися при наймі персоналу, які можна класифікувати наступним чином:
• прийом на роботу непридатного кандидата;
• відмова в прийомі на роботу придатному кандидату;
• помилкове формування вакансії. Ця помилка, на жаль, часто зустрічається в російському бізнесі.
Помилки при відборі кандидатів призводять до звільнення і заміні вибулого працівника новим. Такий процес не тільки неефективний з точки зору забезпечення потреб в кваліфікованій робочій силі, але і коштує дорого.
Витрати на заміщення працівників. У сьогоднішніх умовах деякі роботодавці не прораховують заміщення працівника, хоча ці витрати можуть бути значними. Так, наприклад, втрати від заміщення виробничого працівника становлять 7%, спеціалістів - 15-30%, вищого управлінського персоналу - до 100% від річної заробітної плати цих працівників.
Втрати від заміщення складаються з наступних статей.
1.Затрати на звільнення.
2.Затрати, пов'язані з вакантним місцем.
3.Затрати на підбір, відбір і наймання нового працівника.
4.Затрати на адаптацію нового працівника:
Після визначення джерел залучення персоналу організація формулює оголошення про прийом на роботу та її розміщує. Це перше управлінське рішення, яке дозволить залучити персонал ззовні на вакансії в організації. Головними критеріями при оголошенні про вакансію можуть бути наступні: місце, де будуть поміщені оголошення і текст, що міститься в оголошенні. Прийняття до уваги цих двох критеріїв буде спробою захисту часу і сил від потоку явно непридатних кандидатів, які виявляться на більш-менш привабливу оголошення. При цьому необхідно дати відповідь на питання, на що більшою мірою розраховує організація: втратити частину потенційно придатних кандидатів або, навпаки, залучити масу непридатних. У першому випадку оголошення слід розміщувати у всіх можливих джерелах та з текстом, максимально загальним і настільки ж привабливим, але при цьому треба пам'ятати, що витрати на процедуру відбору за тимчасовим і грошовим критеріям різко збільшуються. У другому - можна слідувати рекомендаціям Паркінсона.
Рекомендації Паркінсона. Англійський учений-економіст Сіріл Паркінсон Норткот вказує, що стандартне оголошення про набір персоналу привертає дуже багато зайвих кандидатів.
На думку С. Паркінсона, таке оголошення звільняє від турбот, пов'язаних з анкетами, довідками, фотографіями, рекомендаціями. Претендентів буде мінімум 1-2, але це - саме бажані »кандидати. Нехай не в своєму розумі, але такі працівники і потрібні.
Проте привабливість робочого місця для кандидата повинна утримуватися в такому оголошенні, яке в кінцевому підсумку є рекламою вакантного місця. Рекламне оголошення повинне бути орієнтоване на потенційного кандидата, тому воно повинно бути розміщено там, де він його побачить, і бути сформульовано так, щоб залучити саме його.
При написанні оголошення про вакансії не слід формулювати вимоги до кандидата надто жорстко. Припустимо, організації не хоче брати на роботу людей старше 40 років і вказує цю межу, в оголошенні, тоді втрачаються 41 або 42-річні кандидати.
Оголошення про вакансії може бути:
• опубліковано в газетах («Елітний Персонал», «Шукаю роботу», «Робота і зарплата»). Таке оголошення прочитають тільки переглядали ці газети, тобто активно шукають роботу - безробітні або ті, кому на колишньому місці не подобається працювати з якихось причин. Решта, хто поки про зміну роботи не думає, навряд чи прочитають це оголошення, хоча не виключено, що саме серед них і є ідеальний кандидат;
• опубліковано у фахових виданнях («Банківська справа», «Управління персоналом» і т.д.). Однак якщо ці спеціалізовані журнали для керівників вищої ланки управління, то навряд чи варто там публікувати оголошення про вакансії для виконавського персоналу;
• повідомлено по телебаченню (найдорожчий вид оголошення). Використовувати можливості телебачення стоїть в тому випадку, якщо роботодавець вже зневірився знайти кандидатів шляхом використання інших джерел і готовий витратити будь-які засоби, щоб залучити їх.
Процес підбору кандидатів закінчується тоді, коли роботодавець більше не приймає до розгляду інформацію про них. Після цього роботодавець проводить відбір кандидатів на вакантне місце. Іноді процеси підбору та відбору накладаються за часом, і роботодавець розглядає нових кандидатів аж до найму працівника.
Відбір - це вид управлінської діяльності, за допомогою якого організація вибирає з підібраних кандидатів на вакантну посаду одного найкращого. Процес відбору персоналу в організацію представляє певну систему, що включає вирішення наступних питань:
• хто буде проводити процес відбору кандидатів;
• які вимоги пред'являються до методів відбору;
• за допомогою якого методу або набору методів оцінюється наявність професійних і особистісних якостей у кандидатів;
• як уникнути суб'єктивізму в оцінці кандидатів;
• за якими критеріями визначити ефективність відбору персоналу?
У процес відбору можуть бути включені керівник організації, керівник структурного підрозділу, для якого відбирають персонал, керівник служби персоналу або її співробітники, запрошені з боку експерти. Участь у процесі відбору тієї чи іншої посадової особи залежить від наступного:
• вакансії, яку закривають в організації (наприклад, відбір головного спеціаліста передбачає участь керівника організації, при відборі маркетолога у відділ маркетингу бере участь керівник відділу маркетингу);
• розміру організації (якщо організація мала, то у відборі провідну роль відіграє керівник або запрошений фахівець консультант).
В особливо складних випадках в процес відбору можуть бути задіяні всі перераховані керівники і фахівці, які можуть брати участь на певних стадіях відбору. Фахівцям з управління персоналом необхідно враховувати, що високооплачувані фахівці не може відбирати низькооплачуваний, крім первинного заочного знайомства, коли відбір відбувається за формальними критеріями (наприклад, максимальна кількість, яким керував претендент, - 10 чоловік, а в найманої організації йому прийде керувати 1000 чоловік) / 11 /.
Схема відбору персоналу в організацію представлена ​​на рис. 4.
Рисунок 4 - Схема відбору персоналу
Як видно зі схеми, існує два етапи відбору - заочний і очний.
Організації починають, як правило, з заочного відбору персоналу, вважаючи за краще на першому етапі уникати особистого контакту. Заочний відбір дозволяє на основі аналізу документів заздалегідь відсіяти непридатних працівників.
При роботі з документами (резюме, анкета, копія трудової книжки, копії документів, що підтверджують кваліфікацію працівника, автобіографія) доцільно звертати увагу на наступні аспекти:
• збіг конкретних характеристик, відображених у різних документах;
• реальний статус закінчених навчальних закладів та колишніх місць роботи;
• схильність кандидата до регулярної зміни місця роботи;
• темпи службового зростання в перші 5-7 років трудового стажу.
Стадія відбору персоналу закінчується наймом конкретних працівників на конкретні робочі місця.
Наймання персоналу - це вид управлінської діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання організаційно-правових норм і надання психологічної підтримки з боку адміністрації при оформленні працівника на робоче місце в організацію.
На цій стадії встановлюється в разі потреби випробувальний термін, підписуються договір та посадова інструкція, видається наказ про призначення на посаду з урахуванням ст. 56-71ТК РФ.
Прийом працівника на роботу завершується формуванням особової справи, в якій зберігаються такі документи:
1) внутрішній опис документів;
2) особовий листок з обліку кадрів;
3) автобіографія працівника;
4) копії документів про освіту;
5) характеристики і рекомендації;
6) результати тестів, ділових ігор, співбесіди;
7) довідка про стан здоров'я;
8) заяву про прийом на роботу і трудовий контракт;
9) копія наказу про призначення на посаду;
10) підписана працівником посадова інструкція.
Працівники служби управління персоналом повинні визначити ефективність підбору та відбору кандидатів. Для цього розраховуються наступні показники:
• рівень плинності серед новоприйнятих працівників;
• частка працівників, які не пройшли випробувальний термін, від числа прийнятих працівників;
• фінансові витрати на забезпечення процесу пошуку і відбору;
• рівень браку і кількість помилок, допущених новими працівниками;
• рівень порушення трудової дисципліни серед нових працівників;
• рівень виробничого травматизму серед нових працівників;
• частота поломок офісного та виробничого устаткування новими працівниками.
Неефективний підбір та відбір персоналу приводять до зростання витрат у роботі організації, пов'язаних з наступними явищами:
• втратами у виробничій діяльності персоналу (низька продуктивність праці, зниження прибутку, низька якість товарів і послуг);
• зростанням плинності персоналу і погіршенням соціально-психологічного клімату;
• погіршенням репутації організації, несприятливим іміджем, зниженням конкурентоспроможності товарів і послуг;
• витратами від виробничого травматизму, прогулів;
• витратами, викликаними направленням на навчання, перекладом і звільненням невідповідних працівників (вихідна допомога або компенсація в разі оскарження).
Ціна помилки тим вище, чим складніше і відповідальніше робота, на яку прийнятий новий працівник.
1.5 Оцінка потенціалу працівників
Ділова оцінка персоналу - це вид управлінської діяльності, спрямований на встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади або робочого місця / 21 /.
Цілями ділової оцінки персоналу є:
• адміністративні зміни: структурні переміщення в організації, вивільнення персоналу, зміну зарплати тощо;
• отримання інформації: статистичні дані, дані про якість персоналу тощо;
• мотивуюча дія: зарахування в резерв, планування навчання, здійснення зворотного зв'язку.
У цілому організація і працівник вирішують такі питання в процесі ділової оцінки персоналу:
• поліпшення поточної діяльності працівників організації;
• оцінка можливості розвитку персоналу організації;
• створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.
Періодичної оцінки повинні піддаватися всі працівники організації незалежно від того, яку посаду вони займають.
Одним з найважливіших питань при ділової оцінки персоналу є визначення методу оцінки. Обраний метод оцінки повинен забезпечувати максимальну об'єктивність вимірювання конкретних значень вимірюваного показника. Такими показниками можуть бути:
• результати праці і фактори, що визначають ступінь досягнення цих результатів;
• динаміка результатів праці за певний період часу, а також динаміка стану чинників, що впливають на досягнення результатів;
• професійні і особистісні фактори, що вплинули на результати праці.
У залежності від предмета оцінювання можуть застосовуватися різні методи (табл. 3).
Таблиця 3
Застосовність методів оцінки персоналу

Методи	Предмет оцінки
	Результати праці	Динаміка результатів праці	Професійні і особистісні фактори
Оцінки	Застосування методів
Фіксації	+	-	+
Порівняння	+	+	+
Моделювання	-	+	-

Методи фіксації визначають відсутність або наявність показника у працівника.
Методи порівняння визначають місце працівника в «списку» з якого-небудь критерію (критерій може бути заданий у вигляді еталона, матриці, графічного профілю й т.п.).
Для об'єктивної оцінки потрібні критерії, при виборі яких може виникнути проблема їх нежиттєздатність у зв'язку з їх поганої пропрацьованністю. Тому необхідно враховувати правила вибору критеріїв:
• не віддавати перевагу якому-небудь критерію або даної групи критеріїв;
• визначити необхідну і достатню кількість критеріїв для охоплення всіх сторін праці, але в той же час не перевантажувати оцінку, тому що з'являються елементи необ'єктивності;
• оцінка особистісних якостей вимагає поєднання з іншими групами критеріїв.
Методи моделювання визначають можливість або неможливість виконання працівником будь-які дії, наприклад, зміни своєї поведінки в залежності від ситуації. Це можуть бути групові дискусії, ситуації, що моделюють реальні або екстремальні умови праці.
Ділова оцінка персоналу повинна носити регулярний характер. Питання, пов'язане з частотою оцінки персоналу, вирішується в організаціях по-різному і залежить від виробничої необхідності і регламентують оцінку документів (наприклад, викладач оцінюється раз на п'ять років, підтверджуючи свою кваліфікацію).
Виходячи з цілей ділової оцінки персоналу, існує два підходи при повідомленні та обговоренні результатів оцінки персоналу:
1) якщо оцінка проводилася з метою особистого розвитку працівника, то її результати повідомляються працівнику;
2) якщо оцінка використовується для отримання адміністрацією інформації про працівників організації, то іноді її можна працівникові не повідомляти, хоча замовчування результатів оцінки викликає чутки і є дестабілізуючим фактором в організації.
Зазвичай, якщо результати ділової оцінки персоналу доводяться до працівників, то це відбувається в ході бесіди, де оцінювачі коментують результати роботи і обговорюють шляхи підвищення цих результатів, намічаючи подальші цілі працівникам. Бесіда повинна бути націлена на заохочення високої результативності, на зміну поведінки працівників у разі низьких результатів.
Говорячи про розвиток персоналу організації, необхідно виділити спеціальну процедуру оцінки - оцінку потенціалу працівника.
Оцінка потенціалу працівника - це оцінка можливостей професійно-посадового просування працівника або зарахування його до резерву.
У результаті оцінки потенціалу необхідно:
• визначити коло інтересів працівника;
• виявити кар'єрні переваги;
• визначити ступінь відповідності якостей працівника вимогам планованої посади;
• встановити потребу в навчанні.
Оцінка трудового потенціалу працівника повинна здійснюватися відповідно до планованими змінами в організації або на підставі прогнозів зміни вимог до персоналу. Тому управління персоналом в організації через оцінку трудового потенціалу передбачає вирішення наступних завдань:
1) формування продуктивних здібностей працівника, які повною мірою відповідали б його трудових обов'язків на новому робочому місці;
2) створення соціально-економічних і виробничих умов праці, при яких відбувалося б найбільш повне використання здібностей і навичок працівника.
Для оцінки трудового потенціалу працівників за кордоном використовується метод оціночних центрів, що дозволяє визначити управлінські здібності працівника.
Метод оціночних центрів по суті є системою методів моделювання, що реалізує вимоги, які пред'являються до оцінки потенціалу працівника:
• об'єктивність - незалежність оцінки від приватного думки або окремих думок;
• надійність - відносна свобода від впливу ситуативних чинників;
• достовірність - повинен оцінюватися реальний рівень владе ня навичками;
• прогностичність - оцінка повинна давати дані про те, до яких видів діяльності і на якому рівні людина здатна потенційно;
• комплексність - оцінюються не окремі якості, а їх сумарний «підсумок» з урахуванням їх взаємовпливу;
• доступність - критерії оцінки повинні бути зрозумілі і оцінювачам, і оцінюваним;
• системність - проведення оціночних заходів не повинно дезорганізовувати роботу колективу, воно повинно вбудовуватися в загальну систему організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку.
Центри оцінки є програми відбору кандидатів на управлінські посади тривалістю 1-3 дні з відривом від роботи.
Заняття в центрі проходять в групі з 6-15 чоловік під керівництвом фахівців і керівництва організації.
Центри оцінки використовуються в основному у великих, що розвиваються організаціях, так як їх проведення вимагає досить великих витрат. Однак цей метод виправдовує себе і при відборі управлінського персоналу, оскільки цінність правильного вибору і уникнути втрат, що виникають при невдачі, за управлінськими посадами надто великі в порівнянні з витратами / 10 /.
Таким чином, оцінка результатів праці переслідує в основному три основні цілі: адміністративну, інформаційну та мотиваційну.
1) Під адміністративними цілями розуміється:
• просування по службі, переклад з однієї роботи на іншу, пониження по службі, припинення трудового договору;
• просування по службі переслідує дві мети: дозволяє підприємству заповнити наявні вакансії; дозволяє працівникам задовольнити прагнення до успіху, самовираження, визнання;
• зниження працівників по службі виникає, коли показники оцінки праці не відповідають вимогам і вичерпані можливості досягнення заданих показників;
• переклад з однієї роботи на іншу виникає тоді, коли підприємство хоче використовувати працівників більш ефективно на інших посадах або розширити його досвід. Іноді переклад використовується, коли працівник працює незадовільно, але у зв'язку з його стажем, заслугами, організація вважає неетичним і негуманним звільнити його з роботи;
• припинення трудового договору (звільнення) настає у тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку його праці та надали можливості для її поліпшення, але він не хоче або не може працювати за стандартами організації.
2) Оцінка результатів праці необхідна і для того, щоб інформувати працівників про відносний рівень їхньої роботи, показати їх сильні і слабкі сторони, дати напрямок до вдосконалення.
3) Оцінка праці також являє собою важливу властивість мотивації працівників. Повідомивши результати оцінки праці, фірма має можливість належним чином винагородити працівників зарплатою, підвищенням на посаді, подякою та іншими формами винагороди. Крім того, слід зазначити, що систематичне позитивне підкріплення поведінки асоціюється з високою продуктивністю в майбутньому.
Оцінка праці - це процес ранжирування робіт з їх відносної цінності з метою справедливої ​​винагороди працівника. Від того, наскільки справедливо буде оцінена робота співробітника, настільки він буде задоволений одержуваною винагородою, на стільки буде залежати його виробнича поведінка в майбутньому, Для оцінки роботи в даний час використовують такі методи:
Ранжування роботи - це найпростіша форма оцінки роботи. Кожна робота в цьому випадку оцінюється за ступенем відносної важливості для фірми. Об'єктом оцінки є необхідні обов'язки, відповідальність, кваліфікація. Роботи групуються за відносним співвідношенню складності та цінності. За ступенем ранжування визначається потреба фірми у виконанні тих чи інших робіт. Даний метод набув поширення через свою простоту.
Класифікація робіт - даний метод аналогічний попередньому і відрізняється лише послідовністю реалізації. Відповідно до цього методу на початку визначається рівень зарплати, потім докладно розглядається сама робота. В умовах ринкових відносин він менш прийнятний, але був широко поширений в умовах АКС. На кожну роботу були встановлені відповідні норми виробітку, складені єдині розцінки на їх оплату.
1.6 Формування кадрового резерву керівництва організації
Сучасні організації зацікавлені в професійному зростанні своїх працівників на всіх рівнях ієрархії і сприяють цьому. Однак існує група посад, яким організація приділяє особливу увагу. Це посади вищих керівників надають винятковий вплив на розвиток організації. Здатність виявляти і успішно готувати до роботи в високій посаді майбутніх керівників є найважливішим фактором успіху в конкурентній боротьбі. Тому в організаціях створюють спеціальні системи підбору, розвитку, переміщення 6удущіх керівників (резерв керівників) і розглядають управління цією системою як стратегічно важливе завдання / 14 /.
Резерв працівників на висунення - це спеціально підготовлені працівники, які за своїм професійним і особистим якостям з урахуванням необхідності в будь-який час можуть бути висунуті на вищі плановані посади.
Джерелами резерву керівних кадрів є:
• працівники, які пройшли атестацію та рекомендовані на висунення;
• молоді фахівці, що проявили себе на практичній роботі;
• заступники керівників різного рангу;
• працівники організації, які закінчують вищі та середні спеціальні навчальні заклади без відриву від виробництва, і ін
Резерв формується на підставі результатів оцінки персоналу та аналізу кар'єрних планів працівників з дотриманням:
принципу плановості враховує об'єктивну потребу випереджаючого зростання рівня підготовки керівників в порівнянні з технологічними та соціально-економічними характеристиками виробництва;
принципу єдності забезпечує якісну підготовку керівників усіх рівнів управління;
принцип безперервності реалізується в тому, що система розвитку розробляється на кілька років роботи спеціаліста (в залежності від конкретної групи посад) і починає реалізовуватися з моменту його висунення в резерв. Таким чином, забезпечується перехід від періодичної (а на практиці лише епізодичною) роботи до безперервного розвитку фахівця. Це здійснюється включенням їх в різноманітні види діяльності, систематичним самоосвітою, а також регулярної підготовкою з відривом від виробництва в спеціалізованих навчальних центрах;
принцип «більше - краще, чим менше» полягає в тому, що краще включити до списку резерву кандидатів без потенціалу, ніж втратити управлінський талант. У той же час число резервістів має бути керованим (від одного до трьох па кожну посаду керівника середньої ланки);
принцип комплексності забезпечує гармонійне поєднання і взаємодоповнення основних видів трудової діяльності працівника, його основних соціальних ролей;
принцип «відкритого списку» характеризує можливість потрапити в резерв всім працівникам, що задовольняє формальним критеріям, у тому числі і для тих, хто не потрапив до нього або був виведений з його складу в якийсь момент часу;
принцип «не створювати касти недоторканних» означає, що включення в резерв не повинно означати ніяких привілеїв або гарантій службового зростання. Мова може йти лише про створення умов для професійного зростання;
принцип участі вищого керівництва гарантує реальність роботи з резервом;
принцип етичності і конфіденційності гарантує, що при проведенні оцінки та прийняття рішення про зарахування або не зарахування працівника в резерв будуть дотримані процедури, максимально оберігають почуття власної гідності резервіста і не знижують його самооцінки;
принцип гласності створює умови, за яких можлива громадська перевірка якостей резервіста.
Система підготовки резерву керівників передбачає вирішення наступних завдань:
• визначення ключових посад і плану їх заміщення;
• визначення вимог до майбутніх керівників;
• виявлення працівників організації, що мають потенціал для заняття керівних посад;
• підготовка індивідуального плану розвитку працівників;
• реалізація планів розвитку працівників;
• оцінка прогресу розвитку працівників;
• забезпечення плавного заміщення звільнилася посади і адаптація в ній нового працівника.
Першим етапом роботи з резервом є визначення ключових посад, тобто тих посад, які серйозно впливають на діяльність організації. Для організації важливо, хто займає ці посади, оскільки їх внесок у досягнення організаційних цілей виключно високий.
Як правило, ключовими посадами є посади керівників організації (перший керівник, його безпосередні підлеглі, керівники філій і підрозділів), а також деякі посади на нижчих щаблях ієрархічної градації, наприклад вузькі фахівці / 2 /.
Число і склад ключових посад залежать від розмірів і специфіки організації. У великих міжнародних організаціях їх число коливається між 30 і 150-200 чоловік.
При визначенні оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно приймати до уваги:
1) фактичну чисельність підготовленого до даного часу резерву кадрів усіх рівнів управління;
2) розрахункове значення потреби в керівних працівниках на найближчі два-п'ять років;
3) приблизний відсоток вибуття з резерву окремих працівників з-за їх невідповідності певним вимогам (наприклад, невиконання індивідуальної програми підготовки);
4) кількість керівних працівників (вивільняються в результаті організаційних змін), які можуть бути використані для подальшого виконання функцій управління на іншій ділянці.
При плануванні резерву необхідно не тільки визначити, які посади є ключовими для організації сьогодні, але і зрозуміти, які з них знадобляться через рік, два, п'ять років. У більшості випадків важко визначити організаційну структуру, однак можна спрогнозувати, які посади будуть грати ключову роль на основі аналізу стратегії розвитку організації, динаміки зовнішнього середовища, змін у діяльності організацій-конкурентів.
Структура резерву кадрів буде оптимальною, якщо вона відбиває всі рівні управління організації і відповідає структурі посад, які можуть бути зайняті працівниками, які входять у резерв.
Критеріями для зарахування працівника в резерв є також:
а) мобільність (принципову згоду і готовність до зміни місця роботи і проживання тощо);
б) здатність переносити великі фізичні і психологічні навантаження;
в) можливість звільнення від раніше виконуваних функцій.
При відсутності хоча б одного з необхідних основних якостей у працівника його не включають до числа кандидатів на керівну посаду.
Другий етап - це підготовка плану звільнення ключових посад. Для цього керівництво організації повинне ретельно проаналізувати ситуацію, що склалася з урахуванням віку, перспектив просування, особистих інтересів, стану здоров'я кожного з працівників, що займають ключові посади, і визначити терміни звільнення кожної з них. Підготовлений план є основою для управління підготовкою наступників.
Третій етап - визначення вимог до майбутніх керівників. Цей етап відіграє важливу роль у процесі підготовки резерву. Без розуміння того, якими якостями (компетенціями) повинні мати займають ключові посади керівники, організація не може ефективно вибрати потенційних наступників, підготувати плани їх розвитку та оцінити готовність зайняти плановану посаду.
Ті організації, які навчилися управляти цим процесом, отримують колосальну віддачу від часу і коштів, вкладених в роботу з резервом, у вигляді безболісної зміни поколінні, збереження традицій і привнесення свіжих поглядів, що матеріалізує у триваючому десятиліттями успіху організацій / 5 /.
Багато організацій ведуть відбір у вузах, а для прийнятих на роботу «хай-по» створюються спеціальні програми розвитку тривалістю в декілька років, які включають роботу в різних посадах і підрозділах.
Періодичну оцінку розвитку молодих працівників проводить вище керівництво, при цьому основний акцент робиться на те, як працівник демонструє і розвиває свій потенціал, а не на конкретні результати роботи.

2 Тенденції і кон'юнктура розвитку ТОВ «Дубль - Дон»
2.1 Особливості ринку меблевої продукції в ЮФО
Зростання конкуренції між виробниками меблів і посередниками в сучасних умовах служить своєрідним поштовхом для пошуку нових нестандартних рішень у галузі здійснення маркетингових досліджень, управління персоналом організації, більш уважного ставлення до споживача, його запитам і т.д.
Оцінка тенденцій попиту на меблі в Південному Федеральному окрузі (ЮФО) має свої відмінні тенденції у зв'язку з великою віддаленістю від центру Росії, демографічними особливостями, рівнем життя в регіоні і т.д. Хоча загальні тенденції тут все ж проглядаються, але акценти в них, можна сказати, йдуть із запізненням.
Перш за все, слід виділити крайню нерівномірність споживання меблів за географічним фактором, в залежності від якого середньодушове споживання меблів у Федеральних округах Росії відрізняється більше, ніж на порядок (табл. 4).
Таблиця 4
Середньодушове споживання меблів у Федеральних округах Росії
Нерівномірний попит на меблеву продукцію, викликаний в значній мірі крайньою нерівномірністю середньодушових доходів населення в російських регіонах (поляризації доходів за коефіцієнтом децильній, який визначається як співвідношення доходів між 10%-ми групами населення з найбільш високими і низькими доходами, за деякими даними сягає величини 40, що майже на порядок перевищує критичний поріг, прийнятий в економічно розвинених країнах), диктує показники сегментації меблевого ринку по Федеральним округах Росії.
Таблиця 5
Сегментація меблевого ринку по Федеральним округах Росії
Як видно з даних табл.5, на частку ЮФО доводиться 8,4% меблевого ринку країни, що в грошовому вираженні становить приблизно 7,5 млрд. рублів.
За нашими попередніми розрахунками в даний час ємність меблевого ринку м. Ростова-на-Дону складає близько 820 млн. руб.
Матеріали дослідження основних чинників, що впливають на переваги ростовських клієнтів при покупці меблів, проведеного маркетологами нашої компанії в 2006 році, свідчать про наступні особливості регіонального меблевого ринку.

1. Майже 75% наших клієнтів мали середньодушовий дохід від 6 до 30 тис. руб. (Рис. 5), що свідчить про необхідність розвитку дешевого і середньоцінового сегмента меблів в регіоні.

Рисунок 5 - Розподіл покупців меблів за рівнем доходів
2. Переважна частина покупців (86,3%) в числі причин покупки меблів називали ремонт квартири і покупку нової квартири (рис. 6), вказуючи тим самим на необхідність постійного моніторингу ринку нерухомості в регіоні.

Малюнок 6 - Причина покупки нових меблів

3. У числі головних факторів, що впливають на купівлю меблів, називалася якість і ціна, причому виявилося, що якість значно превалює над ціною (рис. 7) і тим самим підтверджує факт зміщення попиту у бік нецінової конкуренції.

Малюнок 7 - Основні фактори, що визначають покупку меблів
4. Більше 75% респондентів готові були віддати перевагу класичному і сучасному стилю меблів (рис. 8), що дещо відрізняється від переваг, наприклад, московських клієнтів.

Рисунок 8 - Переваги в стилі меблів
5. Найбільш затребуваними видами меблів виявилися: м'які меблі, стінки та кухні (рис. 9), що дещо розходиться з основною тенденцією розвитку меблевого ринку країни, яка, зокрема, свідчить про зростання частки ринку корпусних меблів і зниження популярності м'яких меблів як спальне місце .

Рисунок 9 - Найбільш популярні види домашніх меблів
6. Аналіз продажів основного нашого салону (вул. Таганрозька, 104) по районах міста показав особливу важливість фактора зручного розташування магазину: більше 60% наших покупців проживає на «Военведе», «Західному» і «Північному» мікрорайонах, тобто в безпосередній близькості до зазначеного салону (рис. 10), що розходиться з усталеною думкою, наприклад, столичних експертів про незначність даного чинника на прийняття клієнтом рішення про купівлю меблів.

Рисунок 10 - Розподіл продажів меблів по районах міста
До особливостей регіонального меблевого ринку слід віднести слабкий розвиток оптово-роздрібних товаропровідних шляхів. Тут спостерігається гостра нестача сучасних оптово-розподільних структур, що працюють за схемою «все відразу», так як така організація вимагає великих капіталовкладень і збільшує видаткову частину бюджету місцевих торгових підприємств. Робота через мережу незалежних дилерів також має свої суттєві недоліки, які можна зменшити лише шляхом встановлення довготривалих партнерських відносин, підкріплених суворим виконанням взятих на себе зобов'язань з обох сторін.
ТОВ «Дубль-Дон» є одним з тих підприємств, які намагаються вирішити проблему забезпечення системності, широкого асортименту меблів по стилю і якості, створення запасу меблів у різних цінових категоріях і усунення безлічі посередницьких націнок. Однак для її прийнятного вирішення ще належить вирішити ряд найважливіших завдань, які можна згрупувати на дві альтернативні групи - «зробити або купити», тобто продовжувати займатися створенням мережі фірмових салонів або більш широко скористатися послугами дилерів, агентів і комісіонерів.
Іншою не менш важливою проблемою, у зв'язку з посиленням конкуренції, є пошук раціональних шляхів ефективного використання внутрішніх ресурсів, в т.ч. і персоналу організації, здатністю організації адаптуватися до умов зовнішнього середовища (а тут людський фактор буде вирішальним). Необхідна розробка більш ефективної оргстуктури управління, що забезпечує підвищення ролі менеджменту в організації, особливо її вищої ланки, розширення системи маркетингу і маркетингових досліджень.
2.2 Загальна характеристика та організаційна структура управління ТОВ «Дубль - Дон»
ТОВ «Дубль - Дон» здійснює і веде свою діяльність на меблевому ринку Ростовської області вже більше 7 років.
В основі діяльності лежить роздрібна торгівля меблями з середньою ціновою політикою. На стадії роботи трьох магазинів у місті в ТОВ «Дубль - Дон» відкривається оптовий відділ, так як ТОВ є офіційним представником меблевої марки по ПФО. У процесі діяльності товар підвищується від «економ класу» до «еліт класу». Роздрібні торгові точки розташовані в різних регіонах міста, що сприяє ефективній реалізації марки і торгівлі товарами в цілому.
Штат працівників розширюється і коливається від 50 до 60 осіб, в залежності від обраної оргструктури управління у ТОВ «Дубль - Дон» (рис. 11) і за показниками продажів.
Оптовий відділ веде роботу з оптовими покупцями, нею займаються менеджери по торгових точках і торговим маркам. За підсумками останніх 5 років роботи в компанії з'явилася необхідність проведення широких маркетингових досліджень з метою підвищення обсягів та ефективності продажів асортименту товарів, пошуку нових постачальників товарів.
Створюється окрема сервісна служба для підвищення якості обслуговування клієнтів та іміджу організації.
Менеджмент ТОВ «Дубль - Дон» весь час працює над вдосконаленням структури управління організацією, домагаючись її повної відповідності тим цілям і завданням, які поставлені перед ТОВ, а так само впливає на неї внутрішньому і зовнішньому ринку чинникам. Менеджмент ТОВ «Дубль - Дон» ясно усвідомлює, що ефективність роботи організації та її виживання в перспективі буде оцінюватися адекватністю пристосування її до нових умов зовнішнього середовища, а людський ресурс стане основним фактором діяльності організації.
Безумовно, кожне підприємство в умовах ринку прагнути створити систему управління, що забезпечує ефективну його роботу. Багато що тут залежить і від професійних знань і навичок керівників і фахівців організації.
Останнім часом менеджери ТОВ «Дубль - Дон», як і інших організацій, стикаються з безліччю проблем, коли їм доводиться діяти в умовах глобальної конкуренції, більш широкому спектрі протидіючих сил. Змінюються критерії, що визначають кваліфікацію робіт. Основну роль починають грати роботи, що вимагають застосування «старанних машин» з широкими технічними можливостями; співробітників, що поєднують в собі гнучкість і здатність до творчої діяльності; вміння планувати діяльність організації з урахуванням майбутнього розвитку ринків.
Менеджер - керівник не повинен боятися змін, володіти пристосовуваністю, своєчасно змінювати плани і дії виходячи з нових умов. Він повинен бути глобальним стратегом, лідером, вміти працювати в команді, що дозволить більш ефективно вирішувати поставлені перед організацією мети, приймати більш ефективні управлінські рішення.
Аналіз методів з управління персоналом в ТОВ «Дубль - Дон» показує, що вже зараз штат співробітників підбирається за результатами співбесіди і анкетування. До уваги береться освіту та досвід роботи, вміння працювати в колективі. Після проходження терміну стажування працівник здає іспит спеціально створеної комісії з керівників різних служб. Мотивація співробітників виражається в основному у фінансових заохочення і можливість кар'єрного зростання.
2.3 Аналіз ресурсів і конкурентного середовища ТОВ «Дубль - Дон»
З урахуванням зазначених тенденцій розвитку ринку меблевої продукції, організаційної структури підприємства та управління, в т.ч. і персоналом, визначимо місце ТОВ «Дубль - Дон» у структурі місцевого ринку та можливі шляхи його ефективного розвитку в перспективі.
Для цього скористаємося основними положеннями Майкла Портера, згідно з якими позицію фірми в галузі визначає конкурентна перевага, виражене звичайно двома факторами, регульованими фірмою - більш низькими витратами виробництва та обігу і диференціацією товарів, тобто здатністю забезпечувати покупця товарами, що володіють особливими споживчими властивостями та якістю післяпродажного обслуговування.
Суть конкуренції можна висловити за допомогою аналізу впливу п'яти конкурентних сил, що визначають місце фірми в структурі ринку. Ступінь впливу можна ранжувати за п'ятибальною системою, де 5 балів - це найсильніше вплив, 1 бал - найслабша. Узагальнені результати такого аналізу наведені у таблиці 6.
Таблиця 6
Ступінь впливу конкурентних сил ТОВ «Дубль - Дон»
Аналіз таблиці показує, що серед основних сил, які впливають на стратегію розвитку ТОВ, є, крім появи нових потенційних конкурентів, такі фактори як удосконалення організаційної структури управління і формування нової моделі менеджера-керівника, що становлять відповідно 4 і 3 бали. І від того, як буде обгрунтована система управління організацією (в т.ч. і персоналом), так буде і забезпечуватися висока ефективність її роботи. Крім того, багато в чому ефективність організації буде залежати від професійних знань і навичок керівників і фахівців підприємства.
При обгрунтуванні та розробці оргструктури управління у ТОВ «Дубль - Дон» в основу були покладені наступні умови:
• вирішення одних і тих же питань не повинно перебувати у віданні різних служб;
• всі функції управління повинні входити в обов'язки менеджерів підрозділів;
• на підрозділи не повинно покладатися вирішення питань, які більш ефективно могли вирішити в іншому.
Як показав аналіз і досвід роботи ТОВ «Дубль - Дон» організаційна структура управління потребує вдосконалення. Так, по-перше, більш ефективним у структурі ТОВ буде розширення відділу маркетингу, здатного займатися не тільки збутом, а й проводити маркетингові дослідження, які будуть корисними менеджменту організації для прийняття більш ефективних управлінських рішень.
По-друге, у перспективі доцільніше торговий апарат вибудовувати за територіальним принципом. Це, як нам здається, ефективна організаційна структура управління, тому за кожним торговим агентом закріплюється збутова територія на правах виключного обслуговування, в межах якої він торгує всією номенклатурою товарів. Така структура має ряд переваг:
По-перше, чітко визначені обов'язки торгового агента. Будучи єдиним товарним представником організації, на даній території, він несе повну відповідальність за всі успіхи та недоліки збуту на ній.
По-друге, така відповідальність спонукає торгового агента множити й зміцнювати ділові та особисті зв'язки з місцевими діячами ринку. Ці зв'язки сприяють як зростанню ефективності роботи торгового агента, так і його особистого збагачення.
По-третє, дорожні витрати невеликі, оскільки комівояжер об'їжджає порівняно невеликий географічний район.
Таким чином, проведений аналіз і досвід роботи ТОВ «Дубль - Дон» показує, що не менш важливим чинником, а в перспективі - більш важливим, є формування нової моделі керівника-лідера, здатного володіти знаннями з теорії управління, володіти сучасними методами організації ефективної системи управління (в т.ч. і персоналу).

3 перспективи розвитку управління персоналом ТОВ «дубль - дон» в умовах ринкової економіки
3.1 Проблеми організацій, в т.ч. і ТОВ «Дубль - Дон» в умовах
ринку. Нова модель керівника (менеджера)
У найближчому й доступному для огляду майбутньому менеджерам доведеться зіткнутися з безліччю проблем, їх зумовлюють специфіка управлінської праці, складність і різноманіття управлінських функцій.
Аналіз досвіду менеджменту в Росії і за кордоном показує, що вже сьогодні технології виробництва товарів, послуг і продажів досягли такого рівня, що конкуруючі товари (у т.ч. і меблі) практично не відрізняються один від одного за своїми споживчими властивостями. Тому, як сказав П. Друкер / 5 / виграти в конкурентній боротьбі можливо, створюючи нові переваги, спрямовані на розробку раціональних методів і критеріїв управління персоналом, як основного чинника ефективного виживання організацій (підприємств) в умовах ринкової економіки.
А професор Школи бізнесу і державних адміністративних систем при університеті ім. Джорджа Вашингтона Пітер Вейл при цьому виділяє нові вимоги до керівників (менеджерам) в сучасних умовах: більше звітності, більше лідерства, більше уваги до колективної роботи, більш тісний контакт з людьми, велика умовність влади, більше індивідуальності і самовіддачі, більше стресів, нове поєднання інтелекту і оперативних якостей [2].
Для ефективного управління організацією необхідний конструктивний ідеаліст, який повинен відповідати певним вимогам і володіти рядом ключових навичок / 5 /. Наведемо деякі характеристики менеджера, що становлять основу нової моделі:
1) Керівники (і, перш за все, менеджери вищої ланки) повинні бути стратегами, і це вже розуміють у російському бізнесі.
2) Він повинен володіти пристосовуваністю, яка характеризується здатністю визначати та реагувати на несподівані зміни, своєчасно змінювати плани і дії, виходячи з нових умов.
3) Повинен використовувати сучасні методи та технології у процесі управління організацією, в першу чергу інформаційні, комп'ютерні.
4) Мати розвинене мислення в критичних ситуаціях, вміти не тільки оцінити, але й продумати аргументи, володіти здоровим глуздом.
5) Виявляти созидательность у розробці нових програм або інтерпретації традиційних методів до нових умов.
6) Повинен вміти працювати ефективно і як член і як лідер команди (робота в команді). Як лідер команди менеджер несе відповідальність за її формування, підготовку учасників. Чому необхідна робота в команді: різноманітність і складність стоять перед організацією проблем, їх комплексний характер, зростаючі обсяги нової інформації в різних галузях економіки, науки, техніки, законодавстві унеможливлюють одноособове прийняття управлінських рішень. Менеджер повинен закликати на допомогу думки колег, відповідальних за різні напрямки діяльності в організації.
Досвід роботи ТОВ «Дубль - Дон» показує, що всі підрозділи цієї сучасної організації настільки тісно взаємопов'язані, що інші стилі роботи, окрім команди, неефективні.
Керівник довіряє своїй команді, вважає її членів своїми однодумцями і вони намагаються виправдати його довіру. Крім того, поліпшуються міжособистісні відносини, знижуються стреси, можливість виникнення руйнівних конфліктів. Робота в управлінській команді допомагає вирішити і таку важливу проблему, як зміна і наступність у керівництві організацією, а заміна керівника вищого рангу в умовах, коли працює управлінська команда, як правило, супроводжується найменшими ускладненнями в поточній управлінської діяльності, яку в період пошуку кандидата на керівний пост з успіхом виконує команда.
Команда підбирається з урахуванням сильних і слабких сторін лідера, досвіду його роботи.
Загальновідома формула: без мети немає управління. Загальна мета вимагає спільних дій, і вона повинна бути прийнята кожним членом команди.
7) Менеджер-лідер є ключовою фігурою в управлінні організацією. Ефективний менеджер-лідер мотивує людей на досягнення поставлених цілей, надає їм самостійність у роботі, контролюючи її результати.
Наведемо порівняльний аналіз характеристики «старих» і «нових» менеджерів.
Таблиця 7
Порівняння «старих» і «нових» менеджерів

«Старий» менеджер	«Новий» менеджер
Думає про себе як про менеджера або босі	Думає про себе як про помічника, лідера команди або зовнішньому консультанта
Використовує ланцюг наказів	Спілкується з усіма, від кого залежить виконання роботи
Діє в рамках встановленої організаційної структури	Змінює структуру організації у відповідь на зміну ринку
Приймає більшість рішень поодинці	Запрошує інших приєднуватися до прийняття рішень
Має вузьку спеціалізацію, наприклад, в такій області як маркетинг, фінанси	Має широку спеціалізацію

Соціологічні опитування топ-менеджерів Росії показали, що на їхню думку головні якості успішного керівника-лідера швидше особистісного, «гуманітарного» властивості --бездоганна репутація, бачення перспективи, вміння підбирати команду, брати відповідальність.
Менеджерський професіоналізм, методики та технології управління виявилися менш важливими [3].
Таблиця 8
Найважливіші якості успішних керівників-лідерів Росії
(За трибальною шкалою)

Хороша ділова репутація серед колег і партнерів	2,9
Уміння зібрати команду і делегувати відповідальність за найважливіші рішення	2,7
Менеджерський професіоналізм, вміння використовувати менеджерські прийоми, методики, технології	2,6
Універсальність, здатність працювати у різних галузях	2,4

За даними літературного аналізу аналогічні погляди панують і на Заході. Таке ранжирування якостей сучасних керівників-лідерів пояснюється швидше за все тим, що опитування проводилося серед сучасних менеджерів-лідерів, досвідчених кваліфікованих професіоналів, яким високий менеджерський професіоналізм вже властивий, вони знайомі і з сучасними технологіями управління (якими, до речі сказати, повинен володіти менеджер-керівник середньої та нижчої ланок).
Яка ж віддача очікується від менеджерів-лідерів на сьогодні? Дані соціологічного опитування ряду західних компаній свідчать про наступне.
Таблиця 9
Найважливіша продукція, очікувана від менеджерів-лідерів
(% Від числа опитаних, 1999 р.)

Аналіз наведених показників ще раз свідчить про те, що для перспективного Російського керуючого (менеджера) будуть так само важливим бути здатність і вміння передбачати зміни зовнішнього середовища, вчасно на неї реагувати, підтримуючи ефективне функціонування організації та її ресурсів. Для цього необхідно постійно поповнювати отримані знання, розвивати навички та вміння з управління колективом.
3.2 Критерії оцінки керівника (менеджера) організації
П. Друкер якось сказав, що кінцевою метою діяльності керуючих (менеджерів) повинні бути оцінка їх діяльності в своїх областях (у т.ч. і персоналу), що призводить, як правило, до впевненості, що намічена мета досягається, забезпечується прибуток з організації / 5 /.
На його думку, основними областями, в яких повинні бути задані цілі діяльності керуючих, є в організації:
1) соціально-психологічні:
- Задоволеність працею, коли співробітники незадоволені умовами праці, характером і змістом виконуваної роботи, ступенем самостійності та відповідальності, заробітною платою, ставленням з колегами та керівниками і т.д.;
- Мотивація членів колективу, коли співробітники хочуть працювати в даному колективі, бути його членами, мають можливості для саморозвитку, підвищення творчого потенціалу, знають перспективи ділової кар'єри;
- Авторитет керівника в колективі. Слід оцінити, яким авторитетом користується керівник у колективі:
• формальним, тобто обумовленим набором владних повноважень, які дає керівникові займаний пост;
• моральним, тобто придбаним за рахунок моральних якостей особистості;
• функціональним, заснованим на професійній компетентності, різноманітних ділових якостей керівника;
- Самооцінка колективу, яка стосується цілого ряду його найважливіших характеристик і являє собою загальний підсумок успішності функціонування колективу;
2) економічні:
- Прибутковість;
- Продуктивність;
-Якість продукції, послуг;
-Нововведення;
-Стабільність існування організації.
Сказане зумовлює нові вимоги до менеджерів (керуючим), їх утворення, навичкам, підготовці.
Від професіоналізму менеджерів залежать успіх проведених у Росії реформ, перспективи розвитку нашої економіки. У зв'язку з цим підготовка висококваліфікованих менеджерів та придбання ними навичок ефективної управлінської роботи (в т.ч. і з персоналом), навичок лідерства сьогодні надзвичайно важливі. Перепідготовка повинна здійснюватися систематично в різних формах, у тому числі і шляхом самоосвіти.
3.3 Система оцінки і адаптації кадрів
Оцінка працівників - це оцінка підсумків його роботи. Але в силу особливості діяльності кадрів управління результати ці виявити непросто. Тому в оцінку управлінських кадрів включають два компоненти: оцінку праці даного працівника і оцінку особистих якостей працівника / 13 /.