Формування персоналу організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
ВСТУП
3
РОЗДІЛ 1. МІСЦЕ ПРОЦЕСУ ФОРМУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ
В ЗАГАЛЬНІЙ СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
6
РОЗДІЛ 2. ПЛАНУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА
12
2.1. ОЦІНКА ІСНУЮЧОГО ПЕРСОНАЛУ
15
2.2. Визначення потреби в персоналі
16
РОЗДІЛ 3. НАБІР ПЕРСОНАЛУ
24
3.1. ЗОВНІШНІЙ НАБІР ПЕРСОНАЛУ
26
3.2. ВНУТРІШНІЙ НАБІР ПЕРСОНАЛУ
36
ГЛАВА 4. ВІДБІР ПЕРСОНАЛУ
41
ВИСНОВОК
55
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
58

Введення
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного, до філософсько-психологічного.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення процесу роботи з персоналом, в якому важливу роль відіграє забезпечення організації персоналом, тобто набір і відбір персоналу.
Процес набору та відбору персоналу, тобто формування трудового колективу займає провідне місце в системі управління підприємством. Говорячи економічною мовою, найважливіший фактор виробництва - праця, яка створює додану вартість. Персонал, що працює в організації, щоб приносити максимальну користь, повинен відповідати певним вимогам. Але як знайти відповідних кандидатів, як вибрати кращого - ці питання є важливою проблемою, яку необхідно ефективно і в досить стислі терміни вирішувати. Ефективно налагоджена система методів набору і відбору персоналу буде сприяти вирішенню цієї проблеми.
У СРСР до 40-50-х рр.. керівників організацій мало цікавили питання управління системою забезпечення персоналом. У принципі теж саме спостерігалося і на Заході, де панували принципи тейлоризму. З виходів у світ наукових праць основоположників школи людських відносин (Мейо, Драккер, Макгрегор і ін), зростанням наукомістких виробництв управлінська наука обгрунтувала висновок про те, що ефективне функціонування організацій, отримання максимального прибутку, можливо за умови збігу інтересів і цілей фірми з інтересами персоналу, тобто керівників, робітників і службовців. Стає ясно, що ефективно працюючі організації - ті, в яких керівництво приділяє значну увагу підбору і управління персоналом. Даний факт пояснює, чому в останні десятиліття в менеджменті можна спостерігати радикальна зміна уявлень про роль персоналу у діяльності підприємства. Сучасний керівник розуміє, що людина - найважливіший фактор виробництва, а значить вибір ефективного персоналу не менш важливий, ніж зниження витрат або маркетинг. Прибуток організації, перш за все, приносить висококваліфікований персонал і підхід до нього, повинен бути не просто як до засобу для функціонування організації. Такий підхід, щонайменше, не ефективний, тому що людина, що відчуває себе засобом, а не метою, не зацікавлений в ефективному додатку своїх знань і умінь не буде приносить користі своєї організації.
Актуальність проблеми загострюється в більшій мірі в зв'язку з розвитком ринкової системи в Росії, в якій більшої значущості набуває ринок трудових ресурсів. Тому політика підприємства з відбору та набору персоналу є пріоритетною для фірми, оскільки вона відіграє важливу роль для досягнення місії і цілей організації.
Тривалий час у нашій вітчизняній науці управління персоналом (у тому числі і з приводу методів набору і відбору) практично не надавалося значення. В даний час ця проблема усвідомлюється, зростає розуміння необхідності у фахівцях-керівниках, менеджерах з персоналу. Вищі навчальні заклади Росії вже готують таких фахівців, і існує маса прикладів успішного впровадження нових методик підбору персоналу, що успішно себе зарекомендували. Тому розбиратися в питаннях управління персоналом - дуже важливо і потрібно менеджера будь-якого рівня. Саме тому дана тема була обрана для вивчення.
Метою дипломної роботи є осмислення, систематизація та виявлення найбільш важливих механізмів, критеріїв, способів набору і відбору персоналу для формування трудових колективів системи ремонтного виробництва ВАТ "Мортехсервіс".
Виходячи з поставленої мети роботи, потрібно виділити кілька завдань, які необхідно вирішити, щоб досягти цієї мети:
· Показати необхідність наукового підходу до набору і відбору персоналу на підприємстві;
· Виявити всі негативні наслідки від найму невідповідних співробітників;
· Показати ті переваги, які дає продумана і виважена політика по набору і відбору персоналу;
· Зробити висновки і рекомендації.
Для вирішення поставлених завдань можна використовувати такі методи дослідження:
· Статистичний
· Спостереження
· Аналіз і синтез
· Порівняння
Об'єктом дослідження дипломної роботи виступає персонал ВАТ "Мортехсервіс".
Предметом дослідження - інструменти та механізми набору та відбору робочого персоналу у ВАТ "Мортехсервіс".
Для більшої наочності та кращого розуміння досліджуваного предмета будуть проведені паралелі теоретичних розробок з управління персоналом з реально існуючої роботою з управління персоналом у ВАТ "Мортехсервіс".

1 Місце процесу формування персоналу в загальній системі управління персоналом
Для того, щоб побудувати ефективну систему формування персоналу, перш за все важливо зрозуміти її місце в загальній системі управління людськими ресурсами організації. Відбір персоналу не є ізольованою функцією, що представляє самостійну цінність, він повинен бути взаємопов'язаний з усіма іншими функціями управління персоналом, щоб не перетворитися на самоціль, яка здійснюється на шкоду іншим формам роботи з персоналом.
Погано організований підбір персоналу приводить до небажаних наслідків: високої плинності персоналу, поганого морально-психологічного клімату (конфлікти, чвари, халатне ставлення до дорученої справи і т.п.), низькою трудової і виконавської дисципліни (низька якість роботи, прогули, запізнення на роботу і передчасні відходи з роботи, низька ефективність використання робочого часу, невиконання розпоряджень керівництва).
Загальний контроль за політикою у сфері управління персоналом і відповідальність за її результати несе вище керівництво. Політика керівництва щодо персоналу (навчання і розвиток працівників, мотивація персоналу, забезпечення гарного морального клімату в організації та інші) надає значний вплив на методи і ефективність пошуку і відбору персоналу.
Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з пошуку і відбору персоналу, є:
• постановка чітких цілей організації
• розробка ефективної організаційної структури управління, що дозволяє забезпечити досягнення цих цілей; наявність планування персоналу, що є сполучною ланкою між цілями організації і організаційною структурою управління. Планування персоналу - це фундамент політики щодо персоналу, що забезпечує систематичним підхід до пошуку і відбору персоналу.
Процес управління персоналом традиційно включає дев'ять основних напрямків діяльності [1]:
1. П ланірованіе персоналу, що здійснюється з урахуванням потреб організації та зовнішніх умов.
2. Пошук і відбір персоналу.
3. Адаптація нових працівників. Вступ в організацію, в підрозділ і в посаду для забезпечення м'якого входження нових працівників в організацію і максимально швидкого досягнення ними необхідних робочих показників.
4. Аналіз роботи та нормування праці.
5. Система стимулювання праці: широкий набір засобів впливу на мотивацію працівників, від матеріальних стимулів до розширень повноважень і збагачення змісту праці з метою поліпшення відношення персоналу до виконуваної роботи і організації та підвищення зацікавленості в досягненні високих результатів.
6. Навчання та розвиток, яке покликане збільшити потенціал працівників, їхній внесок у досягнення цілей організації.
7. Оцінка виконання, порівняння результатів роботи з наявними стандартами або з цілями, встановленими для конкретних посадових позицій.
8. Внутрішньоорганізаційні переміщення працівників, підвищення і пониження в посаді, переклади, що відображають цінність працівника для організації.
9. Формування і підтримка організаційної культури, традицій, порядків, норм, правил, стандартів поведінки і цінностей, які забезпечують ефективне функціонування організації.
На схемі 1 представлені зв'язку між процесами пошуку і відбору персоналу та основними напрямками роботи з персоналом в організації.
Схема 1. Місце процесів пошуку та відбору в загальній системі роботи з персоналом [2]

Система стимулювання

Методи і принципи впливу на мотивацію працівників
Аналіз роботи та нормування праці
Посадові інструкції, нормативи і вимоги до посади

Оцінка виконання

Вимірювання продуктивності /
ефективності працівника і визначення міри його успішності
Планування персоналу
Визначення кількісної та якісної потреби в персоналі
Пошук персоналу
Залучення кандидатів на вакантні посади
Відбір персоналу
Виявлення відмінностей між кандидатами і вибір кандидатів, які найбільшою мірою відповідають вимогам посади та організації
Адаптація працівників
Допомога працівникам у досягненні необхідних стандартів, полегшення їх входження в організацію
Навчання та розвиток
Навчання, підвищення кваліфікації, перенавчання

Оргкультура

Традиції, цінності, норми поведінки


Пошук і відбір персоналу, будучи ключовим елементом політики персоналу, повинен бути тісно пов'язаний з усіма основними напрямами роботи у сфері управління персоналом.
При пошуку і відборі персоналу слід мати на увазі три основні положення:
1. Пошук і відбір персоналу не повинні розглядатися як просто знаходження відповідного людини для виконання конкретної роботи; пошук і відбір повинні бути ув'язані з загальним контекстом плану по персоналу і з усіма існуючими програмами, реалізованими в сфері управління персоналом.
2. Необхідно брати до уваги не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і що не менш важливо - те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, ніж придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатного встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами або постачальниками, або підриває встановлені норми і порядки.
3. Необхідність повного врахування всіх вимог трудового законодавства та забезпечення справедливого підходу до всіх кандидатів і претендентам на посаду.
Для того, щоб політика компанії у сфері персоналу була ефективною, а працівники цілком підходили фірмі за своїми професійними, діловими і особистісним якостям вимогам організації, необхідний комплексний підхід.
Комплексний підхід до пошуку і відбору персоналу складається щонайменше з семи основних завдань [3]:
1. Визначення потреби в персоналі з урахуванням основних цілей організації.
2. Отримання точної інформації про те, які вимоги до працівника пред'являє вакантна посада.
3. Встановлення кваліфікаційних вимог, необхідних для успішного виконання роботи.
4. Визначення особистісних і ділових якостей, необхідних для ефективного виконання роботи.
5. Пошук можливих джерел поповнення персоналу і вибір адекватних методів залучення відповідних кандидатів.
6. Визначення методів відбору персоналу, що дозволяють краще за все оцінити придатність кандидатів до роботи на даній посаді.
7. Забезпечення найкращих умов для адаптації нових працівників до роботи в організації.
Можна не говорити загальних слів про те, наскільки важливо для будь-якої організації знайти таких працівників, які найкраще відповідають як вимогам тієї роботи, яку вони будуть виконувати, так і вимогам керівництва. Знайти найбільш підходящого для заняття наявну вакансію людини, який погодиться виконувати дану роботу на запропонованих організацією умовах її оплати - ось мета процесу пошуку та відбору персоналу. Однак на шляху досягнення цієї ідеальної мети у вітчизняних роботодавців виникає цілий ряд перешкод. У ряді випадків це перешкоди, відповідальність за виникнення яких лежить на самих організаціях, які підприємства створюють собі самі. До числа найбільш часто повторюваних проблем, що виникають перед багатьма організаціями у сфері пошуку і відбору нових працівників, можна в першу чергу назвати наступні [4]:
1. Немає розробленої, підкріпленої відповідними процедурами і документами системи пошуку та відбору персоналу.
2. У багатьох організаціях не розроблені процедури відбору нових працівників.
3. Не вистачає фінансових ресурсів для організації роботи в сфері пошуку та відбору персоналу.
4. Недостатнім є досвід і рівень кваліфікації працівників, що займаються відбором персоналу.
5. Відділи персоналу багатьох організацій не проводять систематичну роботу з вивчення потреби підрозділів підприємства в персоналі.
6. Не розроблено положення та інструкції, що регламентують роботу в сфері пошуку та відбору персоналу.
7. При відборі нових працівників часто не використовуються чіткі критерії, що обумовлені, з вимогами професії та робочого місця.
Таким чином, пошук і відбір нових працівників в організаціях самого різного типу утруднений через відсутність у них з різних причин відповідних процедур, методичного та документального забезпечення. Крім того, однією з найсерйозніших проблем є нестача кваліфікованих фахівців, здатних організувати роботу з пошуку і відбору персоналу.
При цьому можна відзначити і ряд проблем у сфері пошуку і відбору персоналу, зумовлених специфікою самих організацій. Так, ряд великих і відомих в Архангельську компаній в останні роки зіткнулися з труднощами у сфері політики персоналу (в тому числі і пошуку і відбору нових працівників) через часті зміни в оргструктуре підприємств, з-за зміни власників, зміни стратегії розвитку, з Через запровадження нових управлінських концепцій. У ряді випадків була не тільки не зрозуміла потреба в персоналі, була не зрозуміла оргструктура підприємства, іноді навіть було не ясно, хто власне буде відповідати за роботу з персоналом.
Але перш ніж переходити до аналізу процесу формування персоналу підприємства, визначимося в самому понятті "персонал". Персонал - це особовий склад організації або частина цього складу, що представляє собою групу з професійним або іншими ознаками [5].

2 Планування трудових ресурсів підприємства
Планування трудових ресурсів - це система комплексних рішень, що дозволяють:
а) забезпечити організацію необхідним персоналом;
б) підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання;
в) забезпечувати необхідний рівень кваліфікації працівників;
г) забезпечувати максимально можливе активну участь працівників у діяльності організації.
Існує два види планування персоналу і обидва вони використовуються відділом персоналу ВАТ "Мортехсервіс".
а) стратегічне планування персоналу, що визначає загальну потребу в персоналі виходячи із стратегічних перспектив розвитку організації;
б) оперативне планування - планування у конкретних вакантним місць і на досить короткий термін.
Останнім нововведенням, використаним відділом персоналу ВАТ "Мортехсервіс" є планування за результатами.
В основі планування за результатами лежать наступні дії:
· Визначення результатів;
· Оперативне управління діяльністю по досягненню результатів;
· Контроль на всіх стадіях функціонування і розвитку.
При цьому встановлюється чітка прямий зв'язок між завданнями структурних підрозділів (офісом, цехами, складами) і завданнями окремих працівників, а також відповідальністю кожного працівника за результат його діяльності, а також за загальний результат.
Наприклад, відділ персоналу ВАТ "Мортехсервіс" при плануванні трудових ресурсів аналізує наступні результати діяльності компанії:
· Результати комерційної діяльності;
· Рівень кваліфікації торгового персоналу;
· Рівень професійного досвіду;
· Рівень здоров'я працівника - фізичного і психічного;
· Рівень мотивованості працівника.
В цілому виходить, що планування персоналу нерозривно пов'язано із загальною системою планування організації і найчастіше прямо залежить від нього.
Відтік персоналу також враховується і заснований на обліку відомих причин: вихід на пенсію, інвалідність, звільнення за власним бажанням, перехід на навчання, призов до армії, відхід у відпустку по вагітності, пологів і т. д. Всі ці моменти враховуються отеленням персоналу при плануванні персоналу, наборі і відборі.
Для розробки прогнозу відтоку персоналу використовуються різні коефіцієнти і зокрема коефіцієнт плинності персоналу: його, як правило, розраховують за формулою [6]:
К (коефіцієнт) = У (число звільнень у рік) / С (середня чисельність працюючих на рік).
Приміром, американські автори пропонують наступний план залучення та відбору персоналу [7]:
1) визначення співвідношення внутрішнього та зовнішнього набору персоналу;
2) встановлення системи стимулів:
а) визначення змісту робіт;
б) визначення умов праці на кожному робочому місці;
в) складання схеми розвитку персоналу та кар'єрного зростання;
г) встановлення розміру оплати праці;
3) розробка альтернативних варіантів залучення персоналу;
4) вибір ринку праці;
5) визначення каналу залучення персоналу;
6) відбір персоналу;
7) адаптація працівника на робочому місці.
Даний план, мабуть, є оптимальним для процесу формування персоналу фірми, тому що безпосередньо процесу відбору працівників передує ретельна підготовка (вибір форми, місця набору, встановлення системи стимулів), і новий працівник, який увійшов в колектив, поступово адаптується на робочому місці. І взагалі, вкрай важливо незалежно від типу організації і наявних вакансій ретельно планувати процес відбору і готуватися до його проведення. Процес відбору має забезпечити організацію найкращими кандидатами для заняття наявних вакансій. Якщо мова йде про конкурсний відбір, коли кількість претендентів перевищує кількість наявних вакансії, то процес відбору будується таким чином, щоб кожен з його етапів виконував функцію сита, послідовно відсіювання кандидатів, які за тими чи іншими критеріями поступаються іншим учасникам конкурсу. Важливо, щоб до того, як кандидати підійдуть до найбільш складним і вимагає великих витрат часу процедур відбору, в числі претендентів залишилися лише ті кандидати, які за всіма формальними характеристиками цілком влаштовують роботодавця.
Фахівці, які беруть участь у відборі, повинні так спланувати свою роботу, щоб виділити достатньо часу для кожного кандидата. Часу має бути достатньо для того, щоб уважно ознайомитися з усією наданою інформацією про кандидата (резюме, рекомендації документи, стандартна форма та ін). Для проведення відбору повинна бути виділено спеціальне приміщення, що відповідає необхідним вимогам: хороша вентиляція та освітлення, наявність потрібної кількості столів, стільців, засобів оргтехніки та ін
2.1 Оцінка існуючого персоналу
Фактично це внутрішня атестація працівників на самому підприємстві. Працюючих у ВАТ "Мортехсервіс" в аспекті оцінки їх роботи умовно можна розділити на чотири групи:
1) працівники, які вирішують всі поставлені перед ними завдання, досягають запланованих результатів;
2) працівники, які більшу частину своїх обов'язків виконують сумлінно, але іншу частину з різних причин виконати не можуть;
3) працівники, які не можуть виконати якісно більшу частину своїх завдань, а виконують тільки меншу частину завдань;
4) працівники, які зараз організації не потрібні, оплата праці яких становить для організації прямий збиток.
Від працівників третьої і четвертої груп служба персоналу ВАТ "Мортехсервіс" зобов'язана звільнитися, розірвавши з ними контракт, залишивши їх у резерві, якщо вони становлять інтерес для організації. При розширенні організації, виробництва їх можна знову запросити на роботу. Як правило, випробувальний термін (а він у ВАТ "Мортехсервіс" - 3 місяці) - достатній період, щоб виявити невідповідних працівників.
Оцінка вмісту роботи на кожному робочому місці здійснюється спільно з лінійним керівником (керівником ремонтного цеху) ВАТ "Мортехсервіс".
Така оцінка в ВАТ "Мортехсервіс" включає:
1) спостереження за працівником з метою з'ясування, як він працює, які завдання вирішує на робочому місці;
2) співбесіда з працівником на цю ж тему;
3) заповнення працівником опитувальника на цю ж тему (питання сформульовані таким чином, що відповіді на них дають можливість судити про характер роботи). Такий же запитальник заповнює і безпосередній керівник робіт. Подібна практика виникла не так давно, але вже дала певні результати для роздумів працівникам відділу персоналу.
Зібравши відповідну інформацію, відділ персоналу в змозі вирішувати такі завдання:
а) відокремити даремні роботи від корисних для скорочення штату;
б) виключити непотрібне дублювання робіт;
в) максимально розширити робочі функції, завдання, які вирішуються працівником, уникаючи вузької спеціалізації.
У результаті виконаної роботи відділ персоналу складає для себе опис усіх робіт - робітників, технічних, адміністративних і т. п.
Ця інформація необхідна для прийняття рішення про переміщення робочої сили, реорганізаціях, наймання робочої сили, встановлення зарплати, оцінці діяльності персоналу, підвищення і пониження в посаді. Це досить новий підхід, який ще мало використовується в інших організаціях м. Архангельська.

2.2 Визначення потреби в персоналі

Визначення потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу набору та відбору персоналу, тобто процесу формування персоналу і є першим етапом у процесі входження нової людини в організацію. Воно базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. Проведемо для прикладу в цьому розділі аналіз потреби ВАТ "Мортехсервіс" саме в ремонтному персоналі (робітники-ремонтники), як частини всього трудового колективу організації. При визначенні потреби в такому персоналі ВАТ "Мортехсервіс" беруть участь керівник відповідного підрозділу (ремонтного цеху) і генеральний директор, які спільно визначають як поточну, так і стратегічну потребу в персоналі.
В основі стратегічного визначення в потребі персоналу лежить порівняння потреб організації в людських ресурсах з урахуванням того, що ВАТ "Мортехсервіс" розширюється, з фактичним їх наявністю. При обгрунтуванні якісного і кількісного складу ремонтного персоналу повинні бути дотримані існуючі обмеження на фінансові ресурси, а також враховані зовнішні і внутрішні чинники, такі як: рівень безробіття в країні та регіоні, існуюче трудове законодавство, рівень організації праці на підприємстві тощо У ВАТ "Мортехсервіс" спостерігається наступна тенденція. Відділ персоналу відмовляється від планування чисельності персоналу за принципом лімітів, тобто заздалегідь узгодженої та затвердженої на деякій термін максимальної чисельності працівників та фонду заробітної плати, оскільки такий підхід не дозволяє керівництву фірми та відділу персоналу гнучко реагувати на впливи середовища, що змінюється. Замість цього фірма безпосередньо пов'язують свої потреби в трудових ресурсах виходячи з обсягу роботи, оцінки перспектив і інших моментів.
Визначення потреби в людському факторі по суті являє собою застосування методів і способів планування для комплектації штату організації оптимальним чином. Для зручності можна вважати, що процес такого планування включає в себе три етапи:
1. Оцінка наявних ресурсів.
2. Розрахунок майбутніх потреб.
3. Програма задоволення потреб в персоналі (набір і відбір).
На першому етапі керівництво (відділ персоналу та керівник відповідного відділу) проводить оцінку наявних ресурсів, іншими словами, розраховує, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети і аналізує, наскільки якісно кожен з них її виконує.
Другий етап - прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації поставлених цілей організації. ВАТ "Мортехсервіс" постійно розширюється, а значить з'являються нові робочі місця. Відділу персоналу необхідно спрогнозувати, скільки для цього буде потрібно додатково персоналу.
Третій етап являє собою програму задоволення потреби в персоналі, яка включає в себе конкретні, докладно розроблені заходи щодо залучення, відбору, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації.
Конкретне ж визначення потреби в персоналі являє собою розрахунок необхідного числа працівників за їх кількістю, кваліфікації, часу, зайнятості та розстановці у відповідності з поточними і перспективними завданнями розвитку фірми. Розрахунок виробляється на основі порівняння розрахункової потреби фірми в робочому персоналі та фактичного стану забезпеченості на певну дату і являє собою інформаційну основу для прийняття управлінських рішень в області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки.
Інше завдання програмування потреби в робочому персоналі - правильно організувати роботу з персоналом, з огляду на можливу потребу в зниженні чисельності персоналу внаслідок раціоналізації, скорочення обсягів реалізації і т. д.;
При програмуванні потреби в персоналі часто використовують різні коефіцієнти, які допомагають отримати більш точний результат. Наприклад, Грейсон Дж. Молодший, О, Делл К., американські фахівці в галузі управління персоналом, пропонують використовувати наступні коефіцієнти [8]:
коефіцієнт плинності персоналу (Г):
Г = Число звільнень у плановий період
Середнє число співробітників у плановий період
або Середньорічна кількість звільнень
Середньорічна чисельність персоналу
коефіцієнт невиходів на роботу (К):
К = Число відпрацьованих днів х 100

Кількість днів, які повинні бути відпрацьовані

Часто доводиться стикатися з ситуацією, коли пошук і відбір персоналу заздалегідь не плануються і здійснюються лише в той момент, коли керівник стикається з необхідністю заповнення тих чи інші вакансій. У таких випадках важко уникнути поширених помилок: набір недостатнього або надмірного числа працівників певної спеціальності; запізнювання забезпеченні виробничого процес необхідними персоналом та ін
При плануванні процесу відбору слід враховувати як кількісну, так і якісну потребу в персоналі.
Кількісна потреба в персоналі - це потреба у певному числі працівників різних спеціальностей [9]. Для визначення кількісної потреби в персоналі використовують такі підходи:
• метод, заснований на обліку часу, необхідного для виконання робіт (чисельність робітників визначається з добутку коефіцієнта перерахунку явочної чисельності в спискову на дріб, у чисельнику якого час, необхідний для виконання виробничої програми, а в знаменнику корисний фонд часу одного робітника);
• розрахунок чисельності персоналу на основі даних про трудомісткість робочого процесу;
• метод розрахунку за нормами обслуговування;
• метод розрахунку по робочих місцях і нормативам чисельності (де норматив чисельності визначається з дробу, в чисельнику якої обсяг роботи, а в знаменнику норма обслуговування);
статистичні методи, що дозволяють пов'язати потреба в персоналі з обсягами виробництва, трудомісткістю робіт і ін
• методи експертних оцінок: проста експертна оцінка (коли потреба в персоналі оцінюється керівником відповідної служби) і розширена експертна оцінка (коли потреба в персоналі оцінюється групою експертів).
Якісна потреба в персоналі - це потреба у працівниках певних спеціальностей необхідного рівня кваліфікації [10]. Для визначення якісної потреби в персоналі використовують різні підходи. Серед них можна виділити наступні;
• професійно-кваліфікаційне поділ робіт на основі виробничо-технологічної документації;
• аналіз положень про відділи, посадові інструкції і опис робочих місць;
• штатний розклад;
• аналіз документації, яка визначає професійно-кваліфікаційний склад виконавців для виконання конкретних видів робіт.
При визначенні потреби в персоналі, крім виявлення потреби в людях з урахуванням планованого обсягу виробництва або послуг, доводиться також враховувати передбачуване планове (переклади, відрядження, навчання) і природне вибуття персоналу (хвороби, декретні відпустки, звільнення за власним бажанням).
Як правило, потреба в персоналі формується під впливом двох груп факторів:
-Внутрішньоорганізаційні, визначених стратегічними і тактичними цілями організації на планований період, а також показниками динаміки робочої сили на підприємстві (звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки і т. п.);
-Зовнішніх, визначених економічною кон'юнктурою (структурні зміни в економіці, рівень інфляції, рівень безробіття, стан ринку збуту і т. п.). Для визначення реальної потреби в персоналі все нові і існуючі роботи і вакансії необхідно піддати аналізу в розрізі підприємства в цілому і його окремих підрозділів з метою з'ясування того, яка робота дійсно повинна бути зроблена і як вона може бути зроблена.
При проведенні укрупнених розрахунків визначається загальна потреба підприємства або компанії в персоналі шляхом співвідношення планованих обсягів виробництва і виробітку одного працюючого. Більш точні розрахунки можна проводити по окремих категоріях персоналу.
На основі загальної запланованої потреби можна встановити додаткову потребу, яка представляє собою різницю між загальною планованої потребою і фактичною наявністю персоналу;
Особливо слід зупинитися на визначенні потреби у фахівцях. Підвищення функціональної ролі спеціалістів, особливо з вищою освітою, вимагає до цієї категорії працівників найбільш пильної уваги. Існуючий раніше метод визначення додаткової потреби у фахівцях і службовців за кількістю вакантних посад та з урахуванням очікуваного їх вибуття в нинішніх соціально-економічних умовах малопродуктивний. Підвищення професійно-кваліфікаційного рівня та ефективності використання фахівців - ось два основних способи задоволення потреби у працівниках даної категорії. Існує кілька варіантів реалізації цих способів:
- Видозмінити форми організації праці (наприклад, запровадити гнучкі форми організації роботи і трудового розпорядку):
- Впровадити новітні інформаційні комп'ютерні технології;
- Направити працівників на курси або в центри підвищення кваліфікації;
- Використовувати понаднормові роботи і відповідні методи стимулювання;
- Використовувати тимчасових працівників (для формування тимчасових творчих колективів) і ін
У сучасних умовах найбільш продуктивним є використання так званих гнучких стратегій зайнятості, включають в себе;
- Чисельну гнучкість, т, е. підвищення здатності фірми або компанії коригувати чисельність персоналу відповідно до поставлених виробничими і комерційними завданнями, що досягається за допомогою використання додаткових або альтернативних джерел праці (залучення тимчасових працівників, укладення короткострокових контрактів, створення тимчасових трудових колективів і т , л.), а також впровадження гнучких моделей робочого часу (гнучких графіків роботи, неповного робочого дня та ін);
- Функціональну гнучкість, яка виражається у приведенні кваліфікації персоналу у відповідність з вимогами виробництва (зміна трудової завантаження, впровадження нових технологій, у тому числі інформаційних чи комп'ютерних тощо);
- Гнучкість персоналу, тобто заміну відносин найму комерційними відносинами (наприклад, використання субпідрядних відносин замість постійного або тимчасового найму);
- Фінансову гнучкість, що передбачає гнучкість форм і систем оплати праці і його стимулювання. Зростання ролі професійного і особливо вищої освіти зумовлює необхідність планування та забезпечення ефективності використання фахівців, а також залучення до роботи найбільш висококваліфікованих фахівців з профільних напрямків підготовки.
До числа основних методів визначення перспективної потреби підприємства (фірми, компанії) у працівниках, особливо фахівцях, відносять [11]:
- Екстраполяцію (з урахуванням планованих змін виробничо-комерційної діяльності підприємства і соціально-економічної обстановки в цілому);
- Метод експертних оцінок, тобто використання думки фахівців, або експертів;
- Комп'ютерні моделі, що дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок та ін
Виявивши перспективну потребу і встановивши необхідність у залученні нових працівників, служби управління персоналом (або служби персоналу) можуть приступати до пошуку необхідних працівників, тобто процесу набору персоналу.

3 Набір персоналу
Запорука успішної системи виробництва - вибір ефективного персоналу. Різниця в продуктивності між середніми і висококласними робочим може бути досить істотним. Дослідження, проведене в 1987 році, американськими соціологами, показало, що 27% робочого персоналу компанія здійснюють 52% виробництва. Середній рівень плинності таких персоналу складає майже 20%. Коли такий професійний працівник звільняється, витрати на найм і навчання нового співробітника, а також збитки із-за втрати часу складають значну суму, близько 30 тис. доларів. До того ж підприємство, в якому переважають новачки, малопродуктивно [12].
Відділ персоналу ВАТ "Мортехсервіс" при прийомі на роботу, виділяє наступні якості, властиві більшості за цим хороших працівників: розвинуте почуття відповідальності, професіоналізм, акуратність.
При визначенні конкретного профілю роботи робочого персоналу необхідно враховувати характер покладених на нього обов'язків: обсяг роботи, можливість нервової роботи, можливість фізичної роботи.
У принципі, на сьогоднішній день при пристрої людини на роботу його фізичні дані (сила, витривалість) не мають вирішального значення. Розвиток технології дозволило значно скоротити ряд робіт, для яких були необхідні фізична витривалість і сила. Пріоритетне значення віддається розумовим здібностям особистості, які можуть бути визначені як здатність ефективно використовувати свій інтелект - суму загальних розумових функцій розуміння, мислення, навчання, спостереження, вирішення проблем, здатність вступати у взаємні відносини. Успішне навчання і складання іспитів забезпечують певний рівень розумових здібностей, хоча деякі роботодавці можуть додатково вимагати від передбачуваних кандидатів вирішити тести на перевірку рівня інтелекту, а також схильностей характеру.
У контексті підбору на роботу важливі особистісні якості працівника, які зазвичай означають комбінацію емоцій, мотивації, інтересів; певну їх співвідношення дозволяє створити сприятливий мікроклімат в колективі, що буде сприяти, наприклад, підвищення продуктивності праці.
Керівник відділу персоналу у ВАТ "Мортехсервіс", що відповідає за набір персоналу, повинен відповісти на три питання:
• Де можна знайти підходящих кандидатів для наявних вакансій?
• Як краще за все встановити з ними контакт?
• Як зацікавити їх роботою в організації?
Щоб відповісти на ці питання, необхідно знання ринку праці, джерел робочої сили і методів пошуку кандидатів на наявні вакансії.
Вибір методів і засобів пошуку, а також шляхів залучення кандидатів залежить від напрямку діяльності організації, від фінансових коштів, що виділяються на підбір персоналу, від наявних вакансій і від того, наскільки терміново повинна бути заповнена дана вакантна посада.
Набір персоналу полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого далі відділ персоналу відбирає найбільш підходящих для неї робітників. Ця робота проводитиметься у ВАТ "Мортехсервіс" буквально по усіх спеціальностях - технічним, адміністративним, працівників торгових точок. Наприклад, необхідний обсяг роботи з набору робітників-ремонтників значною мірою визначається різницею між наявністю і майбутньою потребою в ньому. При цьому враховуються такі чинники, як, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір робочого персоналу відділ персоналу зазвичай веде з зовнішніх джерел. Це пов'язано з тим, що робочий персонал, іншими словами, ремонтники - нижчий рівень в усьому персоналі фірми і немає сенсу проводити внутрішній набір на дану посаду. Навпаки, вакансії на адміністративні посади, як правило, заповнюються людьми, давно працюють на фірмі.
3.1 Зовнішній набір персоналу
Можливими зовнішніми джерелами трудових ресурсів для ВАТ "Мортехсервіс", як втім і для всіх інших, є:
1) Оголошення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі. Мета - отримати ефективний результат з мінімально можливими витратами. Воно містить інформацію про ключові елементи роботи; необхідної кваліфікації; місцезнаходження; передбачуваному платнею т.д. В основному друкується в газеті "Губернія", як основному джерелі інформації по вакансіях в місті. Основна перевага даного методу підбору кандидатів - широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах. Вибір засобу масової інформації повинен бути обумовлений урахуванням існуючих переваг потенційних кандидатів. Для того, щоб вирішити питання, через який засіб масової інформації слід дати оголошення про пошук кандидатів на вакантні посади у вищому керівництві, в економічній службі, в службі маркетингу тощо, слід відповісти на питання, які газети читають, які радіостанції слухають потенційні кандидати на наявні вакансії?
Добре продумане рекламне оголошення повинне одночасно вирішувати ряд завдань:
• залучення найбільш підходящих кандидатів;
• виключення звернень з боку осіб, мало підходять для наявних вакансій. Це досить важливий момент, оскільки перевантаження служби персоналу "обвалом" дзвінків від явно не придатних кандидатів часто є марною тратою часу і перешкодою на шляху реальних претендентів на посаду.
• забезпечення достатнього числа звернень з боку потенційних претендентів на посаду.
2. Самопроявівшіеся кандидати.
Відділ персоналу постійно отримує резюме, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошуком роботи.
3. Ярмарки випускників, які влаштовують керівництвом навчальних закладів з метою працевлаштування студентів, на які запрошуються роботодавці.
5. Лізинг персоналу (одна з форм тимчасового залучення персоналу). У таких випадках укладається договір про надання найманих працівників на деякий час.
6. Державні агентства зайнятості.
ВАТ "Мортехсервіс" працює з центром зайнятості, тобто біржею праці.
7. Рекрутингові агентства.
Рекруїтмент - це платні послуги з підбору персоналу для компанії - роботодавця, здійснювані за замовленням останньої.
Головна перевага співпраці з рекрутинговими агентствами в порівнянні з агентствами з працевлаштування полягає в тому, що вони підбирають не просто кваліфікованих, а й психологічно сумісних кандидатів, тобто фахівців відповідних всім вимогам замовника. Оплата послуг проводиться, як правило, у разі успішного відбору кандидатів і являє собою певний відсоток від його річної оплати праці. До цього методу набору фірма поки не вдавалася, так як не вичерпані дешевші перераховані вище методи.
Багато керівників, вставши перед необхідністю пошуку персоналу - особливо на ключові керівні посади - вважають, що залучити висококваліфікованих фахівців можна тільки високою зарплатою. Часто невеликі компанії не мають можливості запропонувати кандидату такий же рівень оплати, як великі стабільні організації. Чим же ще можна залучити висококласних фахівців? Є різні можливості:
• Можливість швидкого зростання, просування по службі. Динамічно розвиваються організації часто дають унікальну можливість зробити швидку кар'єру (що передбачає наступний швидкий ріст зарплати).
• Можливість самостійної роботи, без жорсткого контролю і зайвої бюрократії. Невеликі компанії вільні від жорсткого бюрократичного регулювання діяльності кожного працівника, вони гнучкі і мобільні. Шлях від прийняття рішення до його реалізації на практиці швидкий і короткий. Можливість побачити результати своїх дій і пропозицій є досить сильним стимулом, особливо для молодих, амбітних, орієнтованих на розвиток працівників.
• Теплі, дружні відносини. Невеликі компанії можуть створити абсолютно особливий клімат - клімат командної роботи (або дух "однієї родини", як кажуть американці), коли кожен працівник розуміє, який його внесок у загальну справу, коли він бачить, що успіх спільної справи залежить від зусиль всіх; Дух взаємодопомоги, взаємопідтримки, тісні дружні взаємини можуть з'явитися важливим аргументом у виборі місця роботи для потенційних кандидатів.
• Додаткові пільги. Якщо неможливо запропонувати високий рівень оплати, потрібно продумати, які додаткові пільги може запропонувати компанія, щоб привернути висококваліфікованих кандидатів. Ними можуть бути:
- Безкоштовне харчування
- Медичне страхування за рахунок компанії
- Розпродажі для працівників компанії. Приміром, деякі торговельні компанії влаштовують розпродажі відремонтованої некондиційної техніки для своїх співробітників.
Кроки, які слід вжити для залучення потенційних кандидатів:
1 крок. Проаналізувати рівень заробітної плати на ринку праці.
2 крок. Прийняти рішення про те, який рівень оплати може запропонувати організація.
3 крок. Прийняти рішення про те, які додаткові пільги організація може запропонувати для залучення висококваліфікованих фахівців.
4 крок. Вибір найбільш відповідного засобу масової інформації для розміщення рекламного оголошення
5 крок. Складання тексту рекламного оголошення. У тексті рекламного оголошення має бути зазначено:
-Найменування вакантної посади
-Вимоги до потенційних кандидатів (критерії відбору)
-Інформація, покликана зацікавити, залучити потенційних кандидатів (рівень зарплати, пільги, умови праці, відомості про організації та інші)
Формування баз даних.
У процесі набору кандидатів насамперед відділ персоналу ВАТ "Мортехсервіс" пропонує претендентам на заняття вакантних місць представити своє резюме, в якому вказуються особисті відомості та основна інформація про освіту, професійний досвід, наявних навичках та досягнення. Другим важливим джерелом інформації для бази даних є стандартна форма "Відомості про кандидата", куди заноситься основна інформація про фахівців, не прийнятих на роботу за одним вакансіях, але мають за всіма даними хороші шанси бути прийнятими на роботу в міру появи інших вакансій. Типовий бланк "Відомості про кандидата" містить наступні розділи:
• П.І.Б., вік, сімейний стан, домашня адреса
освіта
• робочий досвід
• попередні місця роботи та причини звільнення
• додаткові відомості (навички роботи з оргтехнікою, захоплення у вільний час та ін)
• рекомендації (П.І.Б. адреса / телефон людини, яка дає рекомендацію). Дане нововведення дозволяє отримувати необхідну інформацію про всіх кандидатів, які потрапили під увагу відділу.
Слід враховувати, що база даних на фахівців, які пропонують свої послуги, швидко застаріває, тому що люди не сидять, склавши руки в очікуванні появи вакансії у вашій організації, а активно шукають і можуть знайти влаштовує їх роботу в іншій організації. Тому з базою даних треба постійно працювати, періодично оновлюючи її, додаючи нових кандидатів або видаляючи інформацію про тих фахівців, які на даний момент вже відмовляються від розгляду пропонованих вакансій.
Збір попередньої інформації про кандидатів.
Однією з основних цілей цього етапу є відсів за формальними характеристиками кандидатів, явно не підходять для наявних вакансій, що не відповідають мінімальним вимогам вакантної посади. Крім того, попередня інформація про працівника, зібрана за допомогою аналізу поданих резюме, попередньої співбесіди і стандартної форми "Відомості про кандидата", дає орієнтири для побудови підсумкового інтерв'ю з кандидатом. Наприклад, інтерв'юер може захотіти уточнити причини звільнення кандидата з попереднього місця роботи або отримати додаткову інформацію про тих чи інших напрямах його професійної діяльності.
Попередня співбесіда.
Пошук кандидатів на вакантну посаду зазвичай починається з попередньої співбесіди - обміну інформацією між працівником служби персоналу (на ВАТ "Мортехсервіс" їх троє) і претендентом на посаду. Інформація, отримана в результаті попередньої співбесіди, використовується для того, щоб виявити в першому наближенні відсутність у кандидата тих або інших обмежень і невідповідності вимогам вакантної посади.
Однією з цілей попередньої співбесіди є повідомлення кандидату цікавлять його відомостей про роботу та про організацію. Завжди є небезпека "втратити" відповідного кандидата, тому дуже важливо, щоб у кандидата вже з перших хвилин знайомства з організацією склалося про неї сприятливе враження. Перше враження часто виявляється найбільш стійким і визначає подальшу поведінку, ставлення і установки працівника по відношенню, до організації.
Попередня співбесіда зазвичай проводитися до того, як кандидат заповнив стандартну форму "Відомості про кандидата". Зазвичай це співбесіда займає кілька хвилин. Воно дає можливість відсіяти ще до заповнення стандартної форми некваліфікованих, незацікавлених працівників, тих людей, яких не влаштовують умови, пропоновані організацією (режим графік роботи, зарплата і т.д.), а також людей, які виробляють явно несприятливе враження (низький культурний рівень , неохайна одяг, впадають в очі відхилення в поведінці і т.д.).
Збір та аналіз відомостей про кандидата.
Наступним етапом процесу набору є збір і вивчення інформації, представленої кандидатами в резюме і в стандартній формі "Відомості про кандидата". Зміст стандартної форми з відомостями про кандидата може істотно відрізнятися в різних організаціях.
Загальноприйнята процедура у ВАТ "Мортехсервіс" полягає в запрошенні кандидата в організацію для заповнення стандартної форми. Як виняток кандидатові пропонується написати автобіографію.
Аналіз відомостей, зазначених у резюме і в стандартній формі, і зіставлення отриманої інформації про кандидата з вимогами до посади дозволяє зробити попередній відсів частини претендентів, не придатних для роботи в організації за формальними ознаками (вік, професійний досвід, стаж роботи, освіта та ін ).
Вимоги до змісту стандартної форми.
Стандартна форма, яку заповнює кандидат, має сприяти вирішенню трьох найважливіших завдань:
1. Вона повинна допомогти відповісти на питання, чи відповідає кандидат мінімальним вимогам, встановленим організацією для даної роботи.
2. Стандартна форма покликана дати додаткові відомості, які дозволять підготуватися до проведення інтерв'ю з кандидатом.
3. Стандартна форма є джерелом біографічних даних та інформації про професійний досвід кандидата, які можуть бути використані для прогнозу його професійної успішності, схильності до прогулів, до звільнення після нетривалого періоду роботи в організації і до прояву інших особливостей поведінки, здатних несприятливо відбитися на робочих результати.
Для забезпечення максимальної інформативності стандартної форми, до неї мають бути включені пункти, які:
• дають значиму інформації про кандидата
• дозволяють отримати уявлення про кваліфікацію кандидата
• виходять з аналізу тієї роботи, для виконання якої відбирається кандидат
• попередньо випробувані на ступінь зв'язку інформації, одержуваної з їх допомогою, з майбутньою професійною успішністю
• дозволяють отримати інформацію, яка необхідна для уточнення методів і процедур, які використовуються в процесі відбору
• дають надійну інформацію про кандидата, яка, у разі необхідності, може бути перевірена
• чи відповідають чинному законодавству.
Наведемо для прикладу, як розглядаються у ВАТ "Мортехсервіс" а процесі формування персоналу (а саме робітників-ремонтників), деякі критерії набору персоналу.
Мабуть, немає такої фірми і ВАТ "Мортехсервіс" - не виняток, яка могла б сказати, що їй не потрібні професійні робітники. Ця професія на сьогоднішній день є однією з найбільш востребуемих. І тому існує така різноманітність у підходах і до набору такого персоналу, і до стимулювання його праці. Одні компанії намагаються не витрачати зусиль на попередній відбір - воліють набрати відразу кілька осіб на одне місце, і нехай кожен результатом своєї роботи доведе, на що здатний. Однак практика ВАТ "Мортехсервіс" показує, мають рацію ті, хто вкладає сили, гроші, час на ретельний попередній відбір персоналу
Відбираючи людей на посаду робітника, мабуть, ніде більше не можна зіткнутися з таким розмаїттям кандидатів. Це стосується і віку, і освіти (випускники практично будь-якого навчального закладу - текстильного, харчового, деревообробного, гірського, будівельного і ін), і досвіду роботи. Якими якостями має володіти людина, щоб бути успішним робочим? Кого найчастіше за все в ВАТ "Мортехсервіс" відбирають на цю посаду?
Вік.
Перевагу віддають молодим людям. Вони більш мобільні, активні, легше переносять невдачі.
Освіта.
Одна з небагатьох професій, де освіта може бути будь-яким. Віддається перевага середньому спеціальному. Найчастіше профільну освіту не дає переваг, за виключення тих випадків, коли необхідно розбиратися в технології. Головне у роботі робочого - добре розбиратися в технології, пристрої і матеріали.
Досвід роботи.
Прекрасно, якщо є досвід роботи, особливо якщо людина працювала на аналогічному виробництві, знає його і представляє можливості роботи.
Особисті якості.
У кожній професії, щоб домогтися успіху, треба володіти певним набором якостей, і навіть не стільки їх кількістю, скільки їх поєднанням. Для кожної професії і посади існує баланс між досвідом роботи, освітою та особистісними якостями. Професія робітника-ремонтника відноситься до того типу, де особисті якості людини стоять не на останньому місці, і саме вони визначають, наскільки успішний він буде в роботі. Обов'язковими є: вміння швидко встановлювати контакт з людьми, сумлінність, відповідальність і порядність.

3.2 Внутрішній набір персоналу

При внутрішньому наборі найбільш часто використовуються наступні підходи до виявлення підходящих кандидатів:
- Виявлення найбільш підходящих кандидатів з числа працюючих на підставі формальних характеристик (освіта, професія, стаж роботи, вік, стать та ін);
- Формування резерву персоналу, з лав якого згодом можуть бути відібрані потенційні кандидати, що відповідають основним вимогам роботи на вакантній посаді. Організація навчання резерву персоналу, контроль робочих показників резервістів, їх ставлення до роботи і до організації - це джерела важливої ​​інформації про перспективні кандидатів на керівні посади;
- Організація конкурсів на заміщення вакантних посад та інформування про наявні вакансії та умови участі у конкурсі працівників підприємства;
Робота з пошуку підходящих людей починається на базі заздалегідь сформульований вимог до кандидатів, заснованих на вже існуючих посадових інструкцій і вимоги до посади.
Відділ персоналу ВАТ "Мортехсервіс" вважає за краще проводити набір для цілей заміщення вакансій працівників офісу всередині організації. Пов'язано це з тим, що просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і на цьому етапі керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору.
Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.
Переваги внутрішнього набору перед зовнішнім у наступному:
При заповненні вакансій за рахунок людей, які працюють у фірмі, на робоче місце потрапляють люди, які добре знають організацію і тих, хто в ній працює, що підвищує ймовірність їх успішної роботи на новій посаді за рахунок більш легкої адаптації до умов роботи або до нової посади.
Така політика підвищує лояльність персоналу і стимулює їх до більшої віддачі в роботі.
Аналіз представлених вище методів підбору кандидатів дозволяють зробити простий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимального методу, тому відділ персоналу ВАТ "Мортехсервіс" намагається володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів на посаду.
Тому, в повсякденній роботі відділ персоналу ВАТ "Мортехсервіс" керується трьома основними правилами:
- Форма набору залежить від потреби в персоналі;
- Спочатку проводить пошук кандидатів всередині фірми;
- І використовує щонайменше два методи залучення кандидатів з боку.
Перевагою внутрішнього набору перед зовнішнім є його дешевизна. Але в той же час, вибір обмежений числом співробітників організації, серед яких може не виявитися необхідних людей - це, мабуть, головний недолік внутрішнього набору. Однак розглянемо докладніше всі переваги та недоліки як зовнішнього і так і внутрішнього набору, які представлені в таблиці 1 [13].
Таблиця 1. Переваги та недоліки зовнішнього і внутрішнього набору
Тип
Переваги
Недоліки
набору
Внутрішній
Покращує моральний
дух у працівників, по-
лучівшіх підвищення
Підвищує моральний
Викликає проблеми в
дух у персоналу, кото-
тих працівників, яких
рий бачить для себе
обійшли з підвищенням
можливості підви-
ня по службі
Дає можливість керів-
Може оголити окремих
ництва краще оцінити
ний ділянку роботи,
здібності "внутріш-
коли забирають челове-
них "претендентів
ка з одного поділя-
лення, щоб заповнити
вакансію в іншому
Вимагає менших за
витрат, ніж зовнішній
Зовнішній
Вносить "свіжу кров" і
У нових працівників мо-
нові ідеї в компанію
гут виникати труднощі
при адаптації до культу-
ре, що склалася в ор-
ганізації, і до стилю
управління
Дає можливість робо-
Можуть виникнути психо-
тодателю побачити, як
логічні проблеми,
йдуть справи поза ком-
через те, що праців-
панії
ки розуміють, що у них
немає перспектив вище-
ня на посаді
Іноді це дешевше,
Входження в нову
ніж навчати чи пере-
посада для праців-
навчати вже наявних
ков, найнятих зі сторо-
працівників
ни, може зажадати
більше часу, ніж
для "своїх".
Виступає як форма
Період входження в
реклами для компанії
нову посаду чреватий-
зниженням виробляй-
ності
Ідеальним випадком слід вважати ситуацію, коли відповідь на запитання, яким чином поєднувати зовнішній і внутрішній набір при заповненні вакансій дає розроблена, схвалена керівництвом і письмово зафіксована політика компанії в сфері управління персоналом.
Основною проблемою, що стоїть перед різними організаціями, в тому числі і ВАТ "Мортехсервіс" при проведенні як зовнішнього, так і внутрішнього набору, залишається проблема критеріїв набору. На підставі яких критеріїв оцінювати кандидатів? Яка людина потрібна компанії: висококласний фахівець або хороший керівник? Або те й інше разом? Або це має бути просто виконавчий і сумлінна людина без дуже високих вимог до кваліфікації?
Критерії набору.
Для ефективного набору першорядне значення має визначення критеріїв, на підставі яких буде прийматися рішення про переваги претендентів.
Що таке критерії набору, найлегше пояснити на конкретному прикладі. Розглянемо оголошення відділу персоналу ВАТ "Мортехсервіс", взяте з газети:
"У ВАТ" Мортехсервіс "потрібно робітник-ремонтник, чоловік у віці до 40 років, освіта не нижче середньої спеціальної, досвід роботи обов'язковий".
Для набору з даної професії відділ персоналу використовує ряд критеріїв: вік, освіта, досвід. Організація, таким чином, відсікає тих претендентів, які не відповідають встановленим критеріям: особи, що не відповідають всім вимогам, розглядатися в якості кандидатів не будуть.
При встановленні критеріїв набору повинні бути дотримані наступні вимоги [14]:
• валідність
• повнота
• надійність
• необхідність і достатність критеріїв
Валідність критеріїв набору. Валідність критеріїв означає, що критерії набору повинні відповідати змісту роботи та вимогам до посади, на яку проводиться набір. Якщо при наборі використовуються критерії, що володіють низькою валидностью, то це може стати джерелом помилок. Наприклад, якщо проводити набір на посаду секретаря на підставі зовнішніх даних, то буде не дивно, якщо в ряді випадків такі секретарі не будуть справлятися зі своєю роботою, Приваблива зовнішність сама по собі не гарантує наявності здібностей чи навичок, необхідних для хорошого виконання роботи. Звичайно, прийнятий на роботу може виявитися відмінним працівником, але це скоріше буде випадковістю чи везінням, а не результатом цілеспрямованого пошуку та набору.
Повнота критеріїв. Вимога повноти критеріїв, використовуваних при наборі, означає, що вони повинні враховувати всі ключові характеристики, важливі для успішної роботи на даній посаді Неповнота критеріїв набору може при вести до того, що будуть відібрані кандидати, що не задовольняють організацію з деяких важливих робочим показниками. Наприклад, якщо при наборі керівника відділу спиратися тільки на досвід і професійні знання кандидата, не враховуючи його ділових якостей та вміння працювати з людьми, то є небезпека призначити на керівну посаду людину, яка не зможе працювати з підлеглими і добиватися від них необхідного рівня результативності та співробітництва.
Надійність критеріїв. Набір на підставі встановлених критеріїв має забезпечувати точність і стійкість результатів. Результати, отримані в ході набору, не повинні бути випадковими.
Необхідність і достатність критеріїв. Не слід перевантажувати процес пошуку кандидатів і зайво скорочувати число можливих кандидатів, беручи за основу критерії, які не є необхідними або обов'язковими для успішної роботи на посаді.
Встановлення критеріїв набору. Існує кілька основних методів визначення критеріїв набору:
1. Проведення обстеження всіх вступників на роботу за даною спеціальністю (без попереднього набору) з використанням батареї медико-психологічних методів. Через кілька місяців, на підставі порівняльного аналізу робочих показників нових працівників встановлюються показники, за якими розрізняються успішні і неуспішні працівники. Ці показники беруться за основу при встановленні критеріїв, здатних прогнозувати професійну успішність. Згодом ці критерії використовують в ході набору на відповідні посади.
2. Виділення серед працівників певної спеціальності групи успішних і групи неуспішних (наприклад, виконують встановлену норму виробітку і не справляються з нею). Медико-психологічне обстеження дозволяє встановити показники, за якими існують достовірні відмінності між порівнюваними групами. Ці показники і виступають згодом в якості критеріїв набору.
3. Аналіз посадових інструкцій і вимог до посади дозволяють визначити найважливіші критеріальні показники, необхідні для успішної роботи на даній посаді.

4 Відбір персоналу

Відбір персоналу - основний етап у процесі формування фірми персоналом. На цьому етапі формування персоналу керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. Природно, вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання даної роботи на займаній посаді, а не кандидата, який представляє найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження людських відносин, досвід керівної роботи. Ефективний відбір кандидатів представляє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
Відбір персоналу не можна здійснювати, лише орієнтуючись на який - то одна ознака або рішення однієї задачі. Відбір працівників, відповідальних за своїми професійними, діловими і особистісним якостям вимогам організації, вимагає комплексного підходу. Відділ персоналу ВАТ "Мортехсервіс" в рамках даного підходу до найму персоналу повинен вирішити такі завдання:
* Чітко уявляти, що представляє собою посаду, яка повинна бути заповнена;
* Визначити особистісні та ділові якості, необхідні для ефективного виконання даної роботи;
* Знайти можливі джерела і методи відбору підходящих кандидатів;
* Визначити які методи дозволять краще за все оцінити придатність кандидатів для необхідної роботи;
* Забезпечити введення нового працівника на посаду і в організацію.
Далі відділ персоналу проводить аналіз роботи персоналу, який є центральним пунктом планованого комплексного підходу, що дозволяє отримати посадову інструкцію та визначення вимога посади. Посадова інструкція визначає основний зміст роботи, яка повинна виконуватися працівником, який займає цю посадову позицію. Вимоги до посади на додаток до посадової інструкції вказують на те, якими якостями повинен володіти людина, щоб успішно виконувати роботу: досвід і навички, фізичні характеристики, стан здоров'я, зовнішність, мотивація, інтелектуальні здібності, формальні характеристики, а також інші спеціальні вимоги. Для працівників ремонтного цеху - це, крім усього іншого, акуратність, відповідальність і порядність.
Звичайно, навряд чи можна знайти ідеального або абсолютно відповідного кандидата. Тому вимоги до посади повинні бути реалістичними і допускати певний ступінь гнучкості. Для виявлення ступеня відповідності кандидата пропонованій посаді, застосовуються спеціальні методи збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі. До цих методів відносяться іспити і співбесіди, і вони є першим етапом процесу відбору робітника і будь-якого іншого персоналу.
Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають передбачити, наскільки ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання поставлених завдань, пов'язаних саме з передбачуваною роботою. Інший вид випробувань, наприклад, у формі ділової гри, передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. В кінці відділ персоналу дає оцінку своїм випробувань і визначає, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.
Іншим способом випробувань є персональні анкети, спеціально розроблені відділом персоналу з урахуванням специфіки робочого персоналу. Хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, однак вони теж успішно застосовуються фірмою для порівняльної оцінки рівня кваліфікації.
Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в анкеті персональної для прийому на роботу у ВАТ "Мортехсервіс" - це відомості про передбачуваної посади, стаж попередньої роботи, зарплати, характер освіти і кінченому навчальному закладі, хобі тощо, т . е. все, що допомагає відрізнити більш ефективних від менш ефективних працівників, які працюють у даній організації. Наведемо приклад подібної анкети, розробленої відділом персоналу і зараз застосовуються при прийомі на роботу персоналу.
Претендент на должность.__________________
У отдел__________________________________
Дата першого собеседованія_________________
Результати професійного тестування
_________________________________________
Результати собеседованія__________________
Інші отметкі___________________________
Дата прийняття на роботу (відмови )____________
АНКЕТА
Фамілія________________
Імя______________
Отчество_______________
Дата рожденія__________
Возраст__________
Гражданство______________
Місце народження (село, місто, край, область )________________________________
Адреса (місце проживання); індекс __________ місто (обл.)
вулиця ____________________дом___________
Умови проживання (кімната (и) у комунальній квартирі, в квартирі з батьками, окрема квартира 1 -, 2 -, 3 - комнатная__________________________________________________
Домашній телефон _________
Контактний телефон_________
Паспортні данние____________________________
Сімейний положеніе___________________________
Вероисповедание_____________________________
Близькі родичі (чоловік, дружина, батько. Мати, брати, сестри, діти )______________________________________________________________
Ступінь спорідненості
П.І.Б
Дата народження
Місце роботи, посада
Телефон
Адреса (місце проживання)
Чи є близькі родичі, які постійно проживають за кордоном (якщо так, то вказати де )_______________________________________________________________
Відношення до військового обов'язку і військове звание_____________________________________________________________
Освіта, коли і які учбові заклади закінчили:
Дата надходження
Дата закінчення
Назва навчального закладу
Факультет
Спеціальність
Кваліфікація
Додаткове образование________________________________________________________
Водійські права категоріі_______________________
З яких мотивів (причин) Ви залишили (або вирішили залишити) останнє місце роботи:
Чому Ви звернулися саме в нашу фірму:
Чим Вас приваблює запропонована вакансія:
Вкажіть посаду. П.І.Б. та контактний телефон особи. яке могло б дати Вам рекомендацію (з останнього місця роботи);
Які ще вакансії, крім запропонованої. Вас могли б зацікавити:
1._____________________________________________________________
2._____________________________________________________________
3._____________________________________________________________
Ваш середній місячний дохід на останньому місці роботи: ______________
Перерахуйте організації, в яких Ви працювали, і займані посади за останні 10 років:
Дата
Найменування організації
Посада
Адреса організації. підприємства
Причина звільнення (фактична)
початок
закінчення
На яку оплату праці (в ум. Од.) Ви розраховуєте
1. На випробувальний термін (3 меc .)___________________
2. На постійній роботі з перспектівой__________________
1 рік
2 рік
3 рік
4 рік
5 рік
Чи зацікавлені Ви в посадовому підвищення (якщо так, то вкажіть плановане посадова підвищення на 10 років вперед): ______________________________________________________
Яку нову спеціальність (або додаткові навички до вже наявної спеціальності) Ви хотіли б освоить____________________________________________________________
З якого часу Ви можете приступити до роботи:
Протягом тижня
Через тиждень
Протягом 1 міс.
Протягом 3 міс.
Через 3 міс.
Що корисного і потрібного Ви могли б запропонувати компании__________________________________________________________
Переваги Вашої кандидатуры_______________________________________________________
Ваші захоплення поза роботою (хобі )____________________________________________________________
Що б Ви хотіли додати про себе
Проти перевірки повідомлених мною даних не заперечую
Дата заповнення анкети_____________ подпись___________
Другий вид збору інформації про кандидата - співбесіда. Воно до цих пір є найбільш широко застосовуваним методом відбору персоналу. Не виняток і ВАТ "Мортехсервіс". Навіть працівників неуправленческого складу ніколи не беруть на фірму без хоча б однієї співбесіди.
Важливо пам'ятати, що співбесіда є двостороннім процесом - не лише організація оцінює кандидата, але й кандидат оцінює організацію з погляду її відповідності його власним інтересам і запитам. Співробітник відділу персоналу повинен надати максимально об'єктивну і повну інформацію про фірму, щоб зацікавити кандидата і, в той же час, уникнути прийому небажаних працівників.
Активно використовується на фірмі і різного роду тести. Тестування призначене для оцінки професійних, ділових і особистісних якостей претендента за результатами рішення заздалегідь підготовлених завдань - тестів. Щоб правильно скласти і використовувати той чи інший тест, необхідно, насамперед, провести аналіз робочого процесу і виявити найбільш характерні риси, якості і стиль роботи, які дозволяють швидко і ефективно виконувати саме цю роботу. Тест повинен бути складений так, щоб він дозволяв вимірювати або оцінювати саме дані параметри, які визнані важливими або обов'язковими для заняття того чи іншого робочого місця або посади.
Інтелектуальні тести.
Призначені для з'ясування рівня інтелекту та освіти кандидата. Можуть використовуватися як тести загального інтелекту, так і спеціальні, спрямовані на різні різновиди інтелекту. Наприклад, для фахівця з реклами та зв'язків із общественностио, важливо мати розвиненим вербальним інтелектом, вміти логічно і грамотно висловлюватися, володіти великим словниковим запасом, точно розуміти висловлювання партнера і т.д. Для комерційного директора і маркетолога необхідний високий рівень аналітичного мислення (уміння аналізувати та систематизувати великі об'єми інформації).
Тести на увагу і пам'ять.
Можуть бути включені у тест інтелекту, або даватися окремо, якщо ці навички професійно важливі. Можна тестувати різні види пам'яті, вимірювати її обсяг і продуктивність запам'ятовування.
Особистісні тести.
Призначені для виявлення особистісних особливостей, рис характеру. Набір виявляються якостей залежить від теоретичної концепції, покладеної в основу тесту. Як правило, вони описують поведінкові особливості людини, її соціальні навички, здатність до адаптації і багато іншого. Ці тести можуть виявляти рівень вираженості кожної характеристики або по сукупності даних відносити людини до того або іншого типу. Існують як комплексні тести, що описують особистість у цілому, так і тести на якусь певну рису (наприклад, тести на здатність до самоконтролю, спосіб прийняття рішень, агресію і ін.) Деякі тести призначені для виявлення патологій характеру та особистісного розвитку.
Особливо можна виділити тести на виявлення рівня мотивації (чи хоче людина реально працювати або вчитися, що може посилити його бажання і надихнути на реальні дії і ціннісні орієнтації).
Тести міжособистісних відносин.
Ці тести виявляють стиль спілкування з людьми, конфліктність, здатність йти на компроміси, приходити на допомогу іншим, навички спілкування в різних ситуаціях. Тестів на конфліктність, як правило, приділяється особлива увага, оскільки складні стосунки в колективі можуть віднімати до 100% робочого часу. У ВАТ "Мортехсервіс" такі тести є обов'язковими для кандидатів.
Також обов'язковим у ВАТ "Мортехсервіс" є проходження тесту на комунікабельність (див. таблиця 2).
Таблиця 2.
П.І.Б.
Чи є у Вас прагнення до вивчення людей і встановленню знайомств з різними людьми?
Так
Ні
Чи довго Вас турбує почуття образи, заподіяної Вам ким-небудь з товаришів?
Чи завжди Вам важко орієнтуватися в критичній ситуації?
Чи багато у Вас друзів, з якими Ви постійно спілкуєтеся?
Чи часто Вам вдається схилити більшість своїх товаришів до прийняття ними вашої думки?
Чи вірно, що Вам приємніше і простіше проводити час з книгами, телевізором або за яким-небудь іншим заняттям, ніж з людьми?
Якщо виникали перешкоди у здійсненні ваших намірів, то чи легко Вам відмовитися від своїх намірів?
Чи легко Ви встановлюєте контакти з людьми, які значно старші за віком?
Чи любите Ви придумувати і організовувати різні ігри та розваги?
Чи важко Вам включатися в нові для Вас компанії (колективи)?
Чи часто Ви відкладаєте на інші дні справи, які потрібно було б виконати сьогодні?
Чи легко Вам встановлювати контакти і спілкуватися з незнайомими людьми?
Чи прагнете Ви домогтися, щоб Ваші товариші діяли відповідно з Вашою думкою?
Чи важко Ви освоюєтеся в новому колективі?
Завдання відділу персоналу на другому етапі відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими відділ персоналу міг би працювати індивідуально.
На цьому етапі керівник відділу персоналу компанії проводить індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами.
Мета такої співбесіди - оцінити ступінь відповідності кандидата портрету ідеального співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, потенціалу професійного зростання і розвитку, здатності адаптуватися в організації.
Існують кілька класифікацій співбесід з відбору персоналу, одними з найбільш поширених є наступні:
· Біографічні
· Ситуаційні
· Критеріальні
Біографічні співбесіди будуються навколо фактів з життя кандидата, його минулого досвіду. Біографічне співбесіду дає можливість оцінити те, що кандидат вже зробив у своєму житті і на підставі цього припустити, наскільки успішно він зможе працювати на посаді.
Ситуаційні співбесіди полягають у вирішенні однієї або декількох проблем (практичних ситуацій). Серед таких часто використовуються реальні чи гіпотетичні ситуації, пов'язані з майбутньою професійною діяльністю кандидата.
Критеріальне співбесіду представляє собою інтерв'ю, під час якого кандидатові задають питання про те, щоб він зробив в певній ситуації, а його відповіді оцінюються з точки зору заздалегідь вироблених критеріїв [i].
У принципі, на фірмі можна виявити цілий ряд проблем, що знижують ефективність таких співбесід як інструмент відбору персоналу.
Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з яким проводилося співбесіду безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре або навіть дуже добре. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів зовнішній вигляд, соціальне становище і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.
Наведемо для прикладу приблизний перелік питань, що задаються на інтерв'ю з кандидатами, які бажають влаштуватися на роботу у ВАТ "Мортехсервіс":
· П.І.Б. кандидата
· Домашня адреса і номер телефону
· Чи працює кандидат зараз?
· Чому кандидат хоче зайняти дане вакантне місце?
· Досвід роботи та основні професійні навички, якими він володіє
· Зарплата на останньому місці роботи
· Кандидату пропонується охарактеризувати свого останнього безпосереднього керівника і вказати його сильні і слабкі сторони. Як у нього складалися стосунки з керівництвом?
· Основне досягнення в роботі, досягнуті під час роботи в інших організаціях
· Якою мірою попередні місця роботи дозволяли кандидату використовувати свою ініціативу і прагнення взяти на себе відповідальність
· Чи були труднощі в роботі, які кандидату доводилося долати в процесі роботи? У чому вони полягали і як з цим вдалося справитися?
Система оцінки кандидатів.
Ухваленню зваженого і обгрунтованого рішення щодо переваги одних кандидатів перед іншими допомагає використання продуманої системи оцінки результатів, отриманих в ході відбіркових процедур.
Система оцінки кандидатів на вакантні посади повинна володіти наступними характеристиками.
• вона повинна бьп' заснована на об'єктивної інформації і давати об'єктивні оцінки кандидатів;
• вона повинна стимулювати тим, хто проводить відбір, до того, щоб вони обгрунтовували свій вибір, орієнтуючись на узгоджену систему критеріїв,
• вона повинна допомагати працівникам організації, які беруть участь у процесі відбору, легше досягати взаєморозуміння в оцінці кандидатів і сприяти прийняттю зваженого обгрунтованого рішення,
• вона повинна бути продовженням склалася в організації політики в галузі управління персоналом
Після того, як оцінка всіх кандидатів зроблена, можна приступати до другої стадії, передбаченої системою об'єктивних оцінок - до написання аналітичної таблиці. Аналітична таблиця організується таким чином, щоб у ній містився перелік ключових вимог, коли проти прізвища кожного кандидата можна було б проставити оцінку за відповідним ознакою.
Після співбесіди з начальником відділу персоналу знову відбувається відсів кандидатів, які не пройшли нових випробувань у процесі відбору. Найкращі готуються до наступного етапу відбору.
3 етап відбору є вибір кандидата, і пропозиція працювати.
На основі результатів співбесіди, а також усіх зібраних на ньому інших даних керівник відділу персоналу спільно з керівником відділу, в який набирається людина, обирає кандидата, який найбільш підходить для даної посади. Якщо посада серйозна, то обов'язково практикується ще співбесіду, тепер вже у присутності майбутнього начальника нинішнього кандидата. Далі відділ персоналу готує лист-пропозицію кандидатові про прийняття його на посаду з інформацією про майбутню діяльності, або робить телефонний дзвінок.
4 етап відбору - випробувальний термін.
В даний час у ВАТ "Мортехсервіс" поширився досвід прийому на роботу з випробувальним терміном у 3 місяці, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань по його постійному працевлаштування (з працівником укладається трудовий договір). У період випробувального терміну кандидат виконує посадові обов'язки в повному обсязі, отримує винагороду, однак, може бути звільнений по його закінченні без будь - яких наслідків для організації.
Протягом випробувального терміну керівник відповідного підрозділу приділяє особливу увагу кандидату і оцінює його з точки зору потенціалу роботи на даній посаді. Для підвищення ефективності випробувального періоду керівнику підрозділу і кандидату рекомендується спільно визначити цілі роботи новачка і оцінити їх виконання в кінці терміну. Цей метод представляє об'єктивну основу для рішення, яке приймає в кінці випробувального терміну керівник - прийняти чи не прийняти кандидата на постійну роботу.
5 етап відбору - рішення про наймання.
Рішення про найм, про зарахування кандидата на роботу є найважливішим моментом, кульмінацією процесу відбору. Воно повинно бути максимально об'єктивним, і треба зробити все, щоб прийти до вірного рішення. Прийняти таке рішення допомагає аналіз роботи і продумана система оцінки ділових і особистісних якостей кандидата.
Якщо під час випробувального терміну працівник зарекомендував себе як фахівець з хорошими знаннями та здібностями, його переводять у розряд постійних працівників.
Процес відбору персоналу складається з 5 етапів, кожен з яких важливий для кінцевого результату - найму кращого працівника з наявних кандидатів. Нехтування одним з етапів може привести до іншого підсумку. Процес відбору, напевно, навіть важливіший за значимістю, ніж процес набору і пояснюється це відповідальністю за прийняте рішення. Проте, в цілому можна зробити висновок, що для ефективності процесу формування персоналу необхідний кожен з перелічених вище етапів і ретельне його проведення тільки допоможе фірмі відібрати дійсно кращих.

Висновок
Якісно новий рівень розвитку економіки і, зокрема, конкретної організації не може бути досягнутий без ефективного використання персоналу. Це давно зрозуміли на більшості фірм промислово розвинених країн. Настав час для усвідомлення цього і в Росії.
Значення правильного вибору персоналу виключно важливо для будь-якої фірми. Висококласний персонал збільшує ефективність функціонування організації, максимізуючи прибуток і мінімізуючи вірогідність невдач.
З представленого матеріалу можна зробити наступні висновки:
1. Персонал - один з найважливіших факторів виживання організації в умовах ринкових відносин. Часом мінімальні вкладення в забезпечення фірми персоналом і максимальне використання "людських ресурсів" дозволяють підприємству виграти в конкурентній боротьбі.
2. Ефективному використанню "людських ресурсів" передують набір і відбір персоналу підприємства. Цьому питанню приділяється зазвичай найбільшу увагу в роботі відділів персоналу. Помилка в підборі персоналу тягне за собою ланцюг непередбачених ускладнень у роботі фірми пов'язаних з можливим переміщенням, а іноді і звільненням співробітника.
3. Ефективність роботи організації та її підрозділів в значній мірі залежить від того, наскільки якісно було здійснено пошук і відбір персоналу.
4. Процедури пошуку і відбору персоналу повинні розглядатися в комплексі із загальною системою управління організації та її політики у сфері персоналу. Розробка програми щодо забезпечення організації новими працівниками повинна враховувати мету організації, сформовану практику управління та наявні ресурси.
5. Пошук і відбір працівників вимагає комплексного підходу, що враховує вимоги посади, потреби організації, вибір адекватних методів відбору і т.д.
6. Формалізація (забезпеченість документами, інструкціями, положеннями тощо) та планування процесів забезпечення новими працівниками підвищують ймовірність того, що буде відібраний персонал, що повністю відповідає всім необхідним вимогам.
7. При відборі важливо використовувати систему методів, спрямованих на те, щоб з максимальною ступенем точності визначити, наскільки кандидат відповідає вимогам посади і потребам організації.
У ВАТ "Мортехсервіс" люди приймаються на роботу за певними, виробленим досвідом, критеріям. Працівники відділу персоналу, що займаються набором персоналу на своє підприємство, не тільки знають методи набору та відбору, але й успішно застосовують їх на практиці. Це дозволяє фірмі отримувати додаткові прибутки.
Результати успішної діяльності ВАТ "Мортехсервіс" показує, що формування робочого персоналу, забезпечення високої якості його роботи, є вирішальними факторами ефективності та конкурентоспроможності роботи фірми на ринку, тому цим проблемам необхідно постійно приділяти найбільшу увагу. Це, а також великий досвід і сучасні методики, застосовувані відділом персоналу ВАТ "Мортехсервіс", дозволили створити досить ефективну систему набору та відбору робочого персоналу для своїх цехів.
Більшу увагу керівництва ВАТ "Мортехсервіс" слід приділяти
мотивації свого персоналу. Це дозволить зацікавити працівників у якісному виконанні своїх обов'язків і, головне, ще зменшити і так невелику плинність персоналу. Це дозволить, по-перше, підвищити продуктивність персоналу в цілому, по-друге, в якійсь мірі спростить процес формування персоналу, внаслідок зменшення кількості процедур найму та звільнення.
Більш ретельний підхід до відбору персоналу дозволить краще виявляти людей, кращих з яких-то особливо важливим для робочого персоналу критеріям. З іншого боку, кілька додаткових співбесід, інших випробувань або більш довгий випробувальний термін допоможуть виключити з резерву людей, не придатних для даної роботи.

Список літератури
1. Трудовий кодекс РФ. Збори законодавства РФ. У редакції на 11.03.02. - К.: Слов'янський будинок книги, 2002. - 68 с.
2. Абрамова І.Г. Персонал - технологія менеджера. - Москва.: ЦІПКК АП, 1995. - 236 с.
3. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардарика, 1999. - 356 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: Підручник .- Москва.: Гардарика, 1996. - 278 с.
5. Волгін А.П. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. - Москва.: ЦІПКК АП, 1992. - 202 с.
6. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. - М.: Справа, 1994. - 234 с.
7. Герчикова І. Н. Менеджмент. - М.: Юніті, 1994. - 456 с.
8. Грейсон Дж. Молодший, О, Делл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття. - М.: Економіка, 1991. - 296 с.
9. Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств. - С-Пб.: Вид-во СПбУЕФ, 1992. - 198 с.
10. Драккер П.Ф. Управління, націлене на результати. - Москва.: Знання, 1992. - 223 с.
11. Дружинін Є. Добір персоналу організації крізь призму соціоніки / / Управління персоналом. - 1999 .- № 10. - 12-21 с.
12. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 1999. - 311 с.
13. Зайцев Г.Г. Управління персоналом на підприємстві. - Москва.: Вид-во МДУ, 1992. - 329 с.
14. Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів. - М.: Економіка, 1990. - 341 с.
15. Ісаєнко А.І. Кадри управління в корпораціях США. - М.: Наука, 1988. - 278 с.
16. Магура М. І. Пошук та відбір персоналу.:-М.: ИНФРА-М, 1998. - 334 с.
17. Менеджмент в Росії і за кордоном / / 1998-2001рр.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1998. - 642 с.
19. Мінаєв Е.С. Менеджмент персоналу: функції та методи. - М.: "Знання", 1993. - 235 с.
20. Мирська М.І., Дикарєва А.Л. Соціологія праці. - Сб-П.: Пошук, 1996. - 198 с.
21. Основи підприємницької справи: Підручник. 2-е вид., Перераб. і доп. / Под ред. Ю.М. Осипова.: БЕК, 1996. - 543 с.
22. Основи управління персоналом: Учеб. для вузів / Б. М. Генкін, Г. А. Кононова, В. І. Кочетков та ін; Під ред. Б. М. Генкіна. - М.: Вищ. шк., 1996. - 402 с.
23. Проблеми теорії та практики управління / / 1998-2001рр.
24. Семенова О. К. Менеджмент. - Братськ: Лот, 1993. - 340 с.
25. Довідник персоналаіка / / № 2 / / 2000
26. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом? - М.: "АТ Бізнес-школа" Інтел-синтез ", 1995. - 391 с.
27. Тарасов В.К. Персонал - технологія. - Москва.: Вид-во МДУ, 1989. - 452 с.
28. Травін В.В. Основи персоналаого менеджменту. - М.: Справа, 1995. 257с.
29. Трейсі Д. Менеджмент з точки зору здорового глузду. - М.: Автор, 1993р. - 318 с.
30. Управління дослідженнями та інноваціями: Навчальний посібник / За ред. Р.Б. Дурова. - М.: Наука, 1993. - 239 с.
31. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 270 с.
32. Управління персоналом. Журнал. 1998 - 2001 рр..
33. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т. Ю. Базарова, Б. - М.: Банки і біржі. Л. Єрьоміна, ЮНИТИ, 1998.-313с.
34. Уткін Е.А. Професія - менеджер. - М.: Економіка, 1992. - 290 с.
35. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 1996. - 267 с.
36. Тейлор Ф. Основи наукового менеджменту, Прогрес, Москва, 1992. - 344 с.
37. Хоскінг А. Курс підприємництва: Практичний посібник, пров. з англ. - М.: Міжнародні Відносини, 1994 .- 199 с.
38. Щегін Г.В. Як працюють з людьми за кордоном. - Київ.: Альтерпресс, 1992. - 233 с.


[1] Управління персоналом / / № 10 / / 1998. С.18
[2] Управління персоналом / / № 10 / / 1998. С.19
[3] Управління персоналом / / № 11 / / 1998. З 30
[4] Управління персоналом / / № 8 / / 1999. с. 36
[5] Тарасов В.К. Персонал - технологія. - Москва.: Вид-во МДУ, 1999.
[6] Грейсон Дж. Молодший, О, Делл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття. - М.: Економіка, 1991. - 296 с.
[7] Грейсон Дж. Молодший, О, Делл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття. - М.: Економіка, 1991. - 296 с.
[8] Грейсон Дж. Молодший, О, Делл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття. - М.: Економіка, 1991. - 296 с.
[9] Управління персоналом / / № 11 / / 1998. с.31
[10] Там же
[11] Довідник кадровика / / № 2 / / 2000. с.111.
[12] Грейсон Дж. Молодший, О, Делл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття. - М.: Економіка, 1991. - 296 с.
[13] Управління персоналом / / № 8 / / 1999. с. 37
[14] Управління персоналом / / № 11 / / 1998. с. 32


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
268.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Основоположні принципи формування мотивації персоналу організації
Атестація персоналу організації
Розвиток персоналу організації
Структура і динаміка персоналу в організації
Трудова мотивація персоналу організації
Якісні характеристики персоналу в організації 2
Управління поведінкою персоналу в організації
Ефективний менеджмент персоналу організації
Стимулювання персоналу в сучасній організації
© Усі права захищені
написати до нас