Федеральне агентство з освіти РФ
Ачинський філія № 1
Федерального державного освітнього закладу
Вищої професійної освіти
"Сибірський федеральний університет"
Кафедра: Менеджмент організації
Спеціальність: Соціальний менеджер
Група СМ-06
Курсова робота
Управління на основі передбачення змін
Керівник роботи
Розробив студент
Ачинськ, 2007 р.

ЗМІСТ
ВСТУП .. 3
1. Роль змін в організації. 5
1.1. Зміни з точки зору організації. 5
1.2. Основні принципи управління процесом змін. 8
1.3. Основні методи проведення змін в організації. 9
1.4. Моделі при переході до змін. 14
1.5. Нестабільність зовнішнього середовища як об'єкт для передбачення змін 25
2. Процес здійснення змін. 28
2.1. Моніторинг та контроль процесу змін. 28
2.2. Роль організаційної культури у здійсненні змін. 36
3. Аналіз ситуації на підприємстві ВАТ "АГК" в плані впливу факторів зовнішнього середовища .. 38
ВИСНОВОК .. 50
СПИСОК ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ ДЖЕРЕЛ .. 52

ВСТУП

У кожній організації відбувається велика кількість еволюційних, природничих змін. Типовий приклад - старіння устаткування і людей, що має як негативні, проблематичні наслідки так і позитивні сторони.
Ці зміни відбуваються незалежно від бажання керівництва. Їх не можна планувати, але можна і потрібно враховувати, визначаючи майбутнє організації. Можна планувати заходи щодо запобігання та усунення негативних наслідків еволюційних змін.
За керування перебудовою організації або підрозділу відповідає, перш за все, керівник цієї організації або підрозділу, він може вирішити особисто взяти на себе керівництво певними заходами щодо здійснення змін. У багатьох випадках організаційна структура не змінюється, не створюється ніяких спеціальних підрозділів, і керівник і його співробітники визначають і реалізують пропозиції щодо змін, одночасно виконуючи інші свої обов'язки.
Актуальність даної роботи в тому, що в даний час організації здебільшого змушені впроваджувати зміни, різного типу. Без впровадження змін або яких-небудь перетворень підприємству важко вижити на ринку з відповідною конкуренцією.
Мета даної курсової роботи - визначити сутність змін і розглянути управління на основі передбачення змін.
Для досягнення даної мети були поставлені наступні завдання:
1. розглянути зміни з точки зору організації;
2. визначити основні принципи управління процесом змін;
3. розглянути моделі при переході до змін;
4. розглянути нестабільність зовнішнього середовища як об'єкт для передбачення змін;
5. визначити роль моніторингу і контролю в процесі змін;
6. розглянути роль організаційної культури в здійсненні змін.
Об'єктом дослідження в даній роботі є ВАТ "Ачинський глиноземний комбінат" (РУСАЛ). Предметом дослідження є його діяльність.

1. Роль змін в організації

1.1. Зміни з точки зору організації

Щоб зрозуміти актуальність проблеми змін в організації, повинна бути зацікавленість, щонайменше, в трьох речах. По-перше, в природі закладено багато уроків для всіх аспектів існування людей. Найпростішим прикладом може служити зовнішній вигляд звичних для нас речей. Багато принципів, що лежать в основі дизайну цих предметів, можна виявити і вивести з природних форм, що існують у живій природі. Другим цікавлять моментом є той факт, що працюючі організації в буквальному сенсі слова "заселені" окремими представниками людського роду. Без розуміння цього не можливо керувати організаційними змінами. Третім пунктом виступає те, що зміна видів та індивідів забезпечує теоретичну основу або йде в паралелі з різноманітними поясненнями і моделями організаційних змін.
Визначимо ключові положення про зміни для організації:
Зміна - природний феномен.
Зміна безперервно і поступально.
Мета зміни - сприяти виживанню і зростанню.
Виживання і зростання залежать від адаптації до мінливих умов навколишнього середовища.
Рішення і діяльність організацій можуть впливати і впливають на навколишнє середовище.
Научение на основі досвіду важливо для успішної адаптації і зміни.
Індивіди і організації змінюються як у загальних, так і в єдиних у своєму роді напрямках.
Всі зміни, які відбуваються, можна розділити на дві ключові групи, кожна з яких володіє двома широкими можливостями. Перша група фокусується на локалізації зміни. Таким чином, намагаємося управляти або зовнішньою зміною, або внутрішнім. Це також відноситься і до другої характеристиці, яка стосується причини або наміри, пов'язаних зі зміною. Тут знову існують дві можливості. Зміна може бути навмисним, умисним або бажаним, тобто плановим. І навпаки: воно може бути випадковим або незапланованим, що витікає з природи речей і, отже, динамічним. Тут проводиться просте розмежування між навмисним і ненавмисним змінами. Поєднання двох характеристик породжує чотири можливих класу змін. Ключові характеристики управління змінами представлені в таблиці 1.
Таблиця 1 - Управління змінами: ключові характеристики

Характеристика підстави / причини		Характеристика джерела / локалізації
		Внутрішнє	Зовнішнє
	Планове	Квадрант А	Квадрант У
	Динамічне	Квадрант З	Квадрант D

Деякі приклади можуть допомогти проілюструвати зміст і застосування цих характеристик. Непередбачувані капризи перестановки ключових посад в уряді є внутрішніми, але, оскільки в них немає організаційного наміри, вони носять динамічний характер. Закони держави почасти з очевидністю сплановані, оскільки вони входили в намір уряду, але настільки ж очевидний їх зовнішній характер, тому що зміна відбувається за межами організації. Навпаки, зміна в структурі населення, викликане або відбите в демографічні тенденції, таким же чином виявляється зовнішнім, хоча не входить ні в чиє намір і тому динамічно. Це важливо розуміти, оскільки від цього залежать прийоми і методи управління змінами.
Управління плановим зміною, як визріли всередині організації, так і нав'язаним ззовні, в цілому передбачає застосування у відведеному періоді часу принципів керівництва процесами зміни. Проте управління динамічною зміною більше пов'язане з характером організаційного стилю і культури. Деякі форми організації напевно виявляться ефективніше інших, володіючи гнучкістю і пристосовуваністю як реакцією на динамічну зміну.
При впровадженні змін слід враховувати:
При розгляді змін з точки зору організацій, завжди треба враховувати, як сприймають зміни окремі люди;
Необхідно пам'ятати, що не тільки оточення впливає на людей, а й люди впливають на своє оточення;
Організаційне зміна неможливо без зміни людей;
Не можна забувати, що будь-який розвиток і зміна відбувається через навчання, яке допомагає людині адаптувати свою поведінку до мінливих зовнішніх умов. Навчання - це ключ до індивідуального зміни.
Необхідність періодичних змін не викликає сумнівів. На зміни необхідно реагувати швидко і чітко. Володіти баченням ситуації і передбачати, як вона буде змінюватися - цінна якість будь-якого керівника і менеджера.
Існують фактори, які будуть сповільнювати здійснення змін в організації. Одним з найважливіших факторів є опір змінам з боку працівників компанії. Організації без людей немає, тому щоб здійснити зміни треба заручиться підтримкою співробітників компанії. Це зажадає багатьох зусиль: розуміння, чому виникає опір, як на нього реагувати, знання методів подолання опору. Зміни відбуваються у внутрішньому середовищі організації, а значить, зачіпають організаційну культуру. Її роль у здійсненні змін велика. Культура - тонка матерія, що торкається кожного. Це вимагає від керівників обережності і уважності при прийнятті будь-яких рішень, пов'язаних з проведенням змін. [9]

1.2. Основні принципи управління процесом змін

Будь-яка зміна - це дуже складний процес. Неможливо дати просту інструкцію, як керувати організаційними змінами. Не існує спеціальних шаблонів проведення змін, і немає готових рішень проблем. Здійснення змін - це спільна робота лідера, менеджерів і співробітників організації. Запорукою успіху проведення перетворень є дотримання принципів управління процесом змін.
Існує кілька принципів управління процесом змін, про які необхідно неодмінно знати і пам'ятати.
По-перше, необхідно узгодити методи і процеси змін зі звичайною діяльністю та управлінськими процесами в організації. Можлива боротьба за обмежені ресурси: деяких людей можуть хотіти використовувати як для планування або розробки змін, так і для виконання поточних справ. Ця проблема стає особливо гострою і делікатним у організаціях, де відбуваються великі зміни, наприклад, при масовому виробництві, коли перехід до нового продукту або технології вимагає значної реорганізації процесів виробництва і цехів, і питання, перш за все, полягає в тому, як домогтися цього без істотних втрат у виробництві та продуктивності.
По-друге, керівництво повинне визначити, в яких конкретних заходах, в якій мірі, і в якій формі воно має прямо брати участь. Основний критерій - складність виконуваних дій та їх важливість для організації. У великих організаціях старші керівники не можуть самі брати участь у всіх змінах, однак деякими з них повинні керувати особисто або знайти відповідний спосіб, явний чи символічний, надання і прояви управлінської підтримки. Заохочувальні послання з боку керівництва служать важливим стимулом у здійсненні змін.
По-третє, необхідно узгодити один з одним різні процеси перебудови організації. Може, це і легко в невеликої або простий організації, але у великій і складній можуть виникнути значні труднощі. Часто різні відділи працюють над схожими питаннями (наприклад, впровадження нової технології обробки інформації). Вони можуть вийти з пропозиціями, які не вписуються в загальну політику керівництва і стандартні методики або ж пред'явити надмірні вимоги до ресурсів. Може також статися так, що один з відділів розробив важливі пропозиції і слід переконати інші прийняти їх, а для цього відмовитися від існуючої системи або своїх пропозицій. У таких ситуаціях вище керівництво повинне втручатися, дотримуючись такт.
По-четверте, управління змінами включає різні аспекти - технологічні, структурні, методичні, людські, психологічні, політичні, фінансові та інші. Це, мабуть, найбільше ускладнює обов'язки керівництва, так як в процесі беруть участь фахівці, які часто намагаються нав'язати свій обмежений погляд на складну та багатосторонню проблему.
По-п'яте, управління змінами включає рішення про застосування різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати, систематично вести роботу, справлятися з опором, домагатися підтримки та здійснювати необхідні зміни. [13]

1.3. Основні методи проведення змін в організації

Розглянемо, як же відбуваються зміни в організації.
Існує кілька основних методик здійснення перебудов в організаціях:
Незаплановані зміни;
Планована перебудова;
Нав'язані зміни;
Зміни за участю;
Зміни з використанням переговорів.
У кожній організації відбувається велика кількість еволюційних, природничих змін. Типовий приклад - старіння устаткування і людей, що має як негативні, проблематичні наслідки (наприклад, необхідність ремонтувати, модернізувати або замінювати обладнання або змінювати керівників, які втратили динамізм і напористість), так і позитивні сторони (технічна і управлінська кваліфікація, що здобувається роками практичної діяльності) . Ці зміни відбуваються незалежно від бажання керівництва. Їх не можна планувати, але можна і потрібно враховувати, визначаючи майбутнє організації. Можна планувати заходи щодо запобігання та усунення негативних наслідків еволюційних змін.
Велика кількість незапланованих змін носить не еволюційний характер. Вони відбуваються тому, що організації повинні реагувати на нові ситуації.
Конкуренція може змусити фірму-виробника різко знизити ціни, страйк - підвищити зарплату і т.п. Такі зміни є пристосувальними, або реактивними. Організація не планувала і дуже часто не підозрювала про їх необхідність до самого останнього моменту, але все ж таки здійснює їх, щоб відреагувати на будь-які події і тенденції, які можуть бути загрозливими або, навпаки, давати несподівані нові можливості.
Якщо організація схильна лише незапланованим змін, це знак поганого керівництва, прояв небажання або нездатність дивитися вперед і готуватися зреагувати в потрібний момент на майбутні сприятливі можливості та труднощі. [11]
Планування не може повністю усунути необхідність в незапланованих перервах. Однак воно допомагає організації відповідним чином підготуватися до очікуваних змін і зводить до мінімуму число ситуацій, коли в атмосфері паніки доводиться приймати поспішні рішення. Більше того, планування змін дозволяє "створювати майбутнє" (наприклад, шляхом технологічного розвитку або запуску нових виробів та послуг), ставити і досягати складні цілі розвитку. Таким чином, плановані зміни можуть бути активними.
Типові питання задаються при плануванні:
Як змінюється навколишнє середовище?
Як це вплине на організацію?
Що потрібно змінити, щоб домогтися наших цілей розвитку, вдосконалити нашу діяльність, підвищити нашу частку на ринку і т.д. ?
Які небажані зміни відбудуться в нашій організації, якщо ми не зробимо своєчасні кроки для їх запобігання?
Якого роду зміни і в якому обсязі ми здатні здійснити?
Якого роду зміни і в якому обсязі наші люди будуть здатні сприйняти і підтримати?
Чи слід здійснювати перебудову поетапно?
Які будуть стосунки між різними діями, які ми маємо намір здійснити?
Як вони будуть координуватися?
Якими мають бути строки та графік здійснення змін?
Останнє питання має вирішальне значення. І організації, і окремі люди можуть сприймати лише обмежена кількість змін в певний період часу, і ця здатність сприйняття неоднакова в різних країнах, організаціях і серед різних осіб. Таким чином, ретельний вибір темпу є одним з головних професійних вимог при керівництві змінами і вирішальним елементом при їх плануванні.
В організаціях значна частка змін нав'язується керівництвом. Часто це викликає невдоволення та обурення, особливо якщо люди, яких вони торкаються, вважають, що з ними повинні були порадитися або, принаймні, поінформувати заздалегідь. Якщо зміни виходять від особи, що володіє владою, і нав'язуються, вони можуть бути внутрішньо нестійкими і зникати з усуненням джерела влади або за відсутності відповідних заходів покарання і санкцій.

Однак не можна стверджувати, що будь-яка нав'язана перебудова погана. Існують невідкладні ситуації, коли дискусії неможливі, а відкладати рішення рівносильно самогубству. Деякі адміністративні та регулярні заходи впливають на багатьох людей, але мають невелике значення і не вимагають тривалих дискусій і консультацій. А якщо працювати не з незалежними, а з залежними людьми, нав'язувані зміни вважаються більш ефективними. У цілому на відношення до нав'язува змін дуже сильно впливають рівень культури, освіти, доступ до інформації, наявність альтернатив та інші фактори.
Керівник повинен двічі подумати, перш ніж вирішити нав'язати будь-яку дію. Він повинен робити це тільки, якщо твердо впевнений, що іншого вибору немає - наприклад, йому не вдалося домогтися підтримки групи, але він відчуває, що зміни неминучі. Однак він повинен завжди брати на себе працю пояснити співробітникам причини свого рішення.
"Зміни за участю". У різної національної та суспільному середовищі люди по-різному ставляться до змін, які доводяться до них як доконаний факт і нав'язуються без попереднього обговорення або консультації. Однак у все більшій кількості країн віддають перевагу "зміни за участю", тобто з залученням до процесу підготовки та здійснення змін тих людей, яких ці зміни стосуються. Люди хочуть знати, що готується, і мати можливість впливати на те, що їх торкається. Це стосується як глобальних рішень на державному рівні, так і стратегічних змін на рівні компаній. Менеджери і адміністратори все більше усвідомлюють це фундаментальне вимогу і реагують на нього, залучаючи інших до участі в розробці змін.
Зміни за участю - процес більш повільний і дорогий, ніж нав'язуються зміни, але вважається більш довготривалим. Крім того, такий підхід дозволяє керівництву використовувати досвід і творчі сили людей, що важко досягти в першому випадку. [8]
Існують різні рівні та форми участі в перебудові в залежності від характеру і складності змін, від зрілості, згуртованості і мотивації групи і від взаємин між керівництвом та працівниками. Виділяють три рівні:
Перший рівень - інформаційний рівень. На першому рівні керівник або консультант інформує співробітників про необхідність змін і про конкретні заходи, які готуються.
Другий рівень - консультаційний рівень. На другому рівні в ході перебудови проводяться консультації по зв'язаних з ними питань, наприклад при виявленні необхідності змін і перевірки можливої реакції людей на запропоновані заходи. Пропозиції та поради заохочуються, і керівництво може на їх основі переглянути свій план дій.
Третій рівень - рівень активних дій. На третьому рівні керівництво прагне до активної участі співробітників у плануванні та здійсненні змін, запрошує їх брати участь у визначенні того, що і як слід змінити, а також втілити схвалені дії в життя. Це зазвичай здійснюється за допомогою робочих або цільових груп, спеціальних комітетів, зборів співробітників та інших методів.
Характерні риси змін з використанням переговорів.
У багатьох випадках для здійснення перебудови потрібні переговори між керівництвом і профспілками, що представляють співробітників. Такого роду зміни можуть визначатися законом, колективним договором або ж іншою угодою, офіційним або неофіційним.
Керівники і консультанти повинні бути завжди готові до діалогу з робітниками та іншими представниками працівників не тільки у випадках, ясно передбачених законом або офіційними угодами, але також, якщо зміни можуть вплинути на інтереси людей в організації або потрібна підтримка з боку трудового колективу. [3]

1.4. Моделі при переході до змін

Використання моделі "перехідного періоду".
При використанні моделі перехідного періоду перехід до змін здійснюється методом "прориву". У рамках цієї моделі (моделі "прориву") зміни розглядаються як процес пересування організації від справжнього стану до бажаного майбутнього стану, який визначається керівництвом організації.
Моделі змін: модель перехідного періоду і модель поступового нарощування представлені на малюнку 1.

Рисунок 1 - Моделі змін: "модель перехідного періоду" і "модель поступового нарощування".
Зміни, звичайно, не є гладким процесом. Неминучі протистояння і проблеми. Період часу між справжнім статусом і бажаним у майбутньому є перехідним, і, як правило, містить у собі окремі риси, як сьогодення, так і майбутнього періодів.
Проблема опору змінам позначена на малюнку 2.

Рисунок 2 - Проблема опору змінам.
Ключовий елемент моделі перехідного періоду - аналіз і прогноз ситуації. Щоб упевнитися, що зміни втілюються в життя, керуючі чітко повинні розуміти справжній стан організації, її майбутнє становище і ті протистояння і проблеми, які можуть заважати процесу змін.
Тільки завдяки активній оцінці цього положення керуючі можуть скласти реальний і здійсненний план дій для досягнення поставлених цілей і завдань. Конкретні акції сьогодні дозволять організації виявити будь-яке внутрішнє опір чи, навпаки, готовність до змін. При оцінці реального стану можна використовувати різні підходи та методики. Важливо тільки, щоб ці підходи та методики дійсно були спрямовані на вирішення задачі оцінки організації та її здатності виконувати цільові функції, а не обмежувалися підміною процедур оцінки організації в цілому процедурами опису окремих її компонент, тобто орієнтувалися б на використання "інноваційних" методологічних підходів на противагу традиційним.
Що мається на увазі під майбутнім становищем?
Це те, до чого організація або система повинна прийти. При цьому керівництво і менеджери вже зараз знають, в якому напрямку слід рухатися. По суті, використання моделі перехідного періоду (або прориву) означає, що повинна бути підготовлений грунт для майбутнього становища, і повинні бути розроблені детальні план і програма для проведення змін.
Який опір може з'являтися в процесі змін?
Все, що створює труднощі для досягнення мети, вважається опором. Існує дві форми опору: систематична (виникає через недостатню поінформованість, інформації, навичок і можливостей) і поведінкова (виникає від реакцій, сприйняття і оцінок людей, яких зачіпають зміни).
Для подолання систематичної форми опору при управлінні процесом змін необхідні відповідні програми навчально-консультаційної підтримки діяльності "агентів змін" - керівників організацій, ініціюють та керуючих новими проектами, програмами та ініціативами. Однак набагато більш важке завдання стоїть перед тими з керівників процесу змін, які зустрічають відкриті, приховані або напіввідкриті форми поведінкового опору. У цьому випадку особливо важливі добре організовані форми залучення персоналу до процесів управління змінами. Для виявлення даних форм опору може бути корисним виявлення так званих "зацікавлених сторін" або стейкхолдерів (stakeholders) - окремих людей, груп чи організацій. При цьому слід пам'ятати про те, що зацікавлені сторони можуть бути як у змін (або їх прихильників), так і у прихильників опору змінам.
Можна відзначити, що модель перехідного періоду може бути дуже ефективна для таких організацій, де керівництво має бачення майбутнього положення організації і готове до активних дій щодо зовнішнього світу. Для лідера в зв'язку з цим найважливішим є залучення людей до нового бачення, яке тягне за собою розуміння і участь в проведенні змін в більшій мірі, ніж їх насильницьке підштовхування до нового стану. [1]
Використання моделі "поступового нарощування".
Якщо керівник не має чіткого і ясного уявлення про бажану в майбутньому моделі, то він може скористатися моделлю поступового нарощування. Ця модель управління змінами дозволяє здійснювати зміни крок за кроком, коректуючи свої дії на кожному етапі.
У ситуації, коли кінцева мета і положення організації розпливчасті і не ясні, найвигідніший підхід до змін буде грунтуватися на моделі поступового нарощування. При використанні цієї моделі або підходу організація робить деякі пробні, експериментальні кроки, висвітлюючи докладно кожен зроблений крок. Використовуючи, свіжу інформацію для здійснення наступного кроку, організація продовжує працювати за подібною схемою до моменту, коли бажана модель була б остаточно спроектована і модель перехідного періоду (прориву) стала б можливою для реалізації.
Щоб зрозуміти, як виглядає ця модель, треба звернутися до попередньої моделі і поглянути на малюнок "моделі змін". "Поступове нарощування" зображено ламаної кривої. Початком кривої, також як і в моделі перехідного періоду, є поточні стан, а завершенням - майбутні положення. Керівництвом чи менеджерами, які керують процесом змін, відбувається різке, але незначна зміна - крок (кожен залом кривої). Протягом деякого часу відбувається спостереження і аналіз за ситуацією після зробленого кроку, тому нахил кривої ніяк не змінюється. У разі позитивного ефекту після проведення зміни (кроку), здійснюється наступні зміна (крок). Таким чином, покрокове зміна триватиме до тих пір, поки у керівництва не з'явиться чіткого бачення стану організації в майбутньому. У результаті формування чіткого уявлення про майбутній стан організації керівництво може здійснити прорив до намічених цілей (останній залом кривої) і таким чином завершити процес проведення змін в організації. У результаті вони ламаються крива досягне тієї самої точки (майбутнє положення), що і пряма крива, що зображує модель перехідного періоду.
Основні переваги моделі "поступового нарощування":
Модель "поступового нарощування" дозволяє уникнути дуже багатьох помилок при проведенні змін. Зміни відбуваються поетапно, тому кожна зміна піддається ретельному аналізу, і всі виниклі проблеми і помилки усуваються в процесі аналізу.
При використанні даної моделі керівникам та менеджерам легше подолати або знизити виникає як наслідок змін протистояння і опір з боку співробітників.
У разі високої невизначеності ситуації модель дозволяє скоротити ризики прийняття рішень. Дії здійснюються послідовно у кілька кроків. На кожному кроці можна провести корекцію планів дій та стратегії змін з урахуванням зміни навколишнього середовища.
Дозволяє здійснити прорив найбільш ефективним способом, з найменшими негативними наслідками для керівництва, персоналу і організації в цілому.
Модель дає можливість виробити цілі, яким має слідувати організація, і створити бачення майбутнього стану організації.
Відсутність чіткого бачення майбутнього положення можливо у двох випадках:
По-перше, коли організація або система є досить складним механізмом, її зовнішня середовище піддається серйозним змінам, а при цьому політика організації не ясна, або навіть не ясно, яких організаційних форм необхідно дотримуватися.
По-друге, коли немає чітко поставлених або погоджених цілей, тільки розсіяна владу і конфлікти, які перешкоджають визначенню цілісної картини або підходу.
Однак, до настання "моменту істини" організація постійно знаходиться в стані перехідного періоду: постійними залишаються лише зміни. Це не означає, звичайно, що не потрібна стратегія ведення змін, але означає те, що стратегії повинні бути гнучкими, дозволяючи керівникам та менеджерам вибрати найбільш прийнятний підхід. Стратегії повинні містити варіації та альтернативні сценарії і включати в себе план дій у непередбачених обставин за очікуваними випадковостям. [12]
Модель "EASIER".
Модель "EASIER" - модель управління змінами. EASIER перекладається з англійської як "простіше", а як абревіатура розшифровується таким чином:
Envisioning - створення бачення;
Activating - активація;
Supporting - підтримка;
Implementing - впровадження;
Ensuring-забезпечення;
Recognizing - схвалення, визнання.
Дана модель використовується для аналізу стратегії, зазначено у ситуації будь-якої складності, пов'язаної зі змінами.
Що включає в себе модель EASIER.
Модель "EASIER" представлена на рисунку 3.

Рисунок 3 - Модель "EASIER".
Дана модель складається з шести елементів. Перші три елементи, EAS, більшою мірою поведінкові. Елементи IER скоріше пов'язані з питаннями системи і процесів. Всі вони взаємопов'язані один з одним, що і пояснює їх з'єднують лінії: наприклад, будь-яка система контролю в рамках елемента "забезпечення" зачіпає як поведінкові аспекти, так і питання системи в цілому.
Жодну із складових частин цієї моделі не можна ігнорувати. Наприклад, немає сенсу концентруватися на частини IER, якщо при цьому мало уваги приділяється іншим елементам. Іншим важливим моментом є те, що сам процес впровадження повинен бути спланований заздалегідь. Те, наскільки складним і істотним буде сам процес, обумовлює і складність цього завдання. Стратегія, яка не передбачає докорінних змін і не йде врозріз з усталеним у рамках організації баченням, зажадає менше зусиль з планування, ніж та, яка переверне все з ніг на голову.
Розглянемо кожен елемент моделі більш детально.
Сенс створення бачення, як елемента моделі "EASIER".
Для того щоб провести зміну, необхідно визначити проблему. Коли проблема зрозуміла, стає зрозуміло, що і в якій області треба міняти. Але цього недостатньо для проведення перетворень. Необхідно визначити як, яким чином і для чого потрібно здійснювати зміни, тобто створити бачення того, що має вийти після здійснення змін. Якщо зміни носять координально характер і повинні торкнутися багатьох, то необхідно донести до кожного, хто буде залучений у процес зміни, нове бачення ситуації. Воно може виявитися досить далеко віддаленим від загального бачення. Саме по собі бачення при цьому може бути цілком обгрунтованим і широко поширене в організації, але відстань між тим, що відбувається зараз, і майбутнім організації, яке воно повинно бути згідно з баченням, може бути занадто велике. Тоді тут потрібно сформулювати бачення, яке найтіснішим чином було б пов'язано з загальнокорпоративні баченням.
При реалізації даного елемента моделі важливою умовою є формування зрозумілого і заслуговує довіри видіння (подання), яке показує, як буде виглядати ця частина організації після проведення змін. Подумаємо про те, який ефект може здобути заяву керуючого про те, що кількість людей, зайнятих в організації, буде необхідно скоротити на 5%. Це - опис дії, а не формулювання бачення, і нікому не стало зрозуміліше, як буде виглядати організація після того, як це завдання буде виконано. Це не дуже-то допомагає в мотивації і залишає безліч можливостей для різноманітних чуток.
Сенс елемента активації.
Якщо тільки одна людина розуміє бачення і вірить в нього, це прийнятно лише для диктатора, але не для лідера. Тут застосування сили може мати безліч негативних наслідків. Стадія активації покликана викликати прихильність інших учасників процесу новому баченню, так, щоб воно набуло широкого визнання. Причини цього полягають у тому, що в цьому випадку стає легше мотивувати співробітників до ефективного здійснення змін. Знижується рівень їх опору, тому що створення прихильності є одним із проявів участі. Якщо люди вірять, що проведення змін варто того, щоб їх підтримувати, їм набагато легше приймати будь-які негативні їх сторони.
Лідер, яким у даному випадку є людина, що займається проведенням змін, не повинен думати, що прихильність виникає після простого оголошення або опублікування службової записки. Він повинен запустити своєрідну "хвилю": вселити цю ідею ключовим менеджерам, чия допомога необхідна при здійсненні змін, які, у свою чергу, вплинуть на своїх підлеглих, і, таким чином, ніхто не залишиться осторонь.
Цей процес можна ефективно почати з серії зустрічей, на яких сам лідер пояснить бачення і плановані зміни, за допомогою яких передбачається втілити це бачення в життя. Якщо зміни дуже масштабні, такі зустрічі цілком можна проводити на різних рівнях організації, тоді вони будуть представляти собою якийсь каскад. Як правило, залучення співробітників до таких зустрічей таїть в собі безліч можливостей: це і робота з їх персональної зацікавленістю, і можливість отримати певні ідеї щодо деталей проведення змін. Не можна тільки забувати, що мотивація може змінитися в процесі діяльності, і, таким чином, саме залучення співробітників до здійснення якогось проекту може сприяти створенню прихильності.
Тут необхідна ясна стратегія комунікацій, яка використовувала б усі внутрішньоорганізаційні засоби інформації. Багато що тут залежить і від лідера, і, в кінцевому рахунку - від усіх основних людей, залучених до процесу. Вони повинні просто жити цим баченням, згадувати про нього з будь-якого формального або неформального приводу, питати інших про їх думку з цього приводу і, перш за все, вести себе відповідним чином. Неважко зрозуміти, чому в дев'яностих роках виник певний дисонанс. У той час керуючі збільшували свої зарплати до астрономічних висот, ратуючи при цьому за скорочення витрат, збільшення продуктивності і скорочення робочої сили. Незалежно від обгрунтованості зростання збільшення зарплати час було вибрано невірно, так як поведінка менеджерів йшло врозріз з їхнім баченням.
У процесі проведення змін, особливо якщо це проведення пов'язано зі значними змінами для організації, ключовою функцією лідера буде надання підтримки тим, хто опиняється втягнутим у цей процес. Це передбачає: емоційну підтримку, коли кожному з беруть участь необхідно показувати його важливість для всієї справи, підтримку з точки зору необхідних ресурсів, що дозволяє видалити всі реальні перешкоди розвитку проекту; і моральну підтримку, що дає можливість показати людям свою впевненість у їхній здатності виконати покладені на них завдання.
Іншою стороною цього питання буде ретельний відбір людей на різні ролі у проведенні змін. При цьому потрібно брати до уваги сильні й слабкі сторони співробітників, забезпечувати додаткове навчання та тренінги для тих, кому необхідно розвивати будь-які навички для успішного виконання доручених завдань.
Впровадження як системний та процесний елемент моделі.
Під впровадженням мається на увазі процедура розбиття процесу проведення змін на безліч окремих дій, які необхідно вжити для здійснення цих змін, а також "вбудовування" результатів змін до інших процеси менеджменту.
Процедура розбиття включає в себе:
· Засоби перетворення змін до детальні дії і завдання;
· Забезпечення того, що всі бюджети і короткострокові плани складаються саме з планованих змін;
· Механізми вимірювання прогресу.
Зміни можуть дуже сильно відрізнятися за своєю складністю. Але, незалежно від рівня складності змін, завдання планування їх проведення вкрай важлива, вона часто вимагає залучення великого числа менеджерів і фахівців, як для ідентифікації завдань, так і для пошуків шляхів їх вирішення. Часто занадто мало уваги приділяється необхідності планування часу і грошових ресурсів, необхідних для проведення змін. Якщо відповідні приготування щодо необхідних грошей і часу не будуть зроблені, то весь процес проведення змін може провалитися.
Для проведення дуже складних змін особливо ефективний мережевий аналіз. Існує багато різних форм мережевого аналізу (наприклад, аналіз методом критичного шляху, метод оцінки та перегляду планів), але в своїй основі всі вони вимагають визначення кожного окремого завдання, ідентифікації його взаємозв'язку з іншими завданнями, а також оцінки кількості часу, необхідного для його виконання .
Забезпечення, як елемент моделі "EASIER".
Ніякі дії, навіть якщо вони абсолютно вірні, не будуть відбуватися тільки тому, що вони зафіксовані письмово або тому що хтось сказав, що вони повинні бути здійснені. Стадія забезпечення включає в себе спостереження і контроль. Плани проведення змін забезпечують якийсь каркас, в рамках якого необхідний контроль - як для гарантії власне здійснення запланованих дій, так і для підтвердження відповідності результатів цих дій нашим очікуванням.
Як організація може переконатися, що заплановані дії справді здійснюються? Єдина відповідь - потрібно мати систему спостереження й активно її використовувати. Якщо будь-яку дію занесено в графік робіт або в план дій, лідер має повне право очікувати, що ця дія буде виконано. Якщо кожен працівник організації буде знати, що такі системи спостереження існують, він з меншою ймовірністю буде робити помилки з якихось незначним причин.
Одна з частин процедури контролю відбувається з бюджету. Регулярне зіставлення виконаних робіт з планом і аналіз відхилень вказують на напрям, в якому рухається організація. Усі менеджери можуть ясно бачити, наскільки вони близькі до планових нормам прибутку, і приймати необхідні заходи по виправленню несприятливих ситуацій. Принципи бюджетного контролю, звичайно ж, всім відомі досить добре.
Складні проекти в деякому сенсі простіше для визначення системи контролю, ніж прості. Складні проекти частіше підконтрольні менеджеру проекту, якому можна делегувати відповідальність за контроль. Мережевий аналіз також полегшує надання звітів з розвитку і розуміння наслідків будь-яких затримок.
Визнання і схвалення, як елемент моделі "EASIER".
Останнім кроком цього процесу є необхідність визнання заслуг тих, хто допомагає успішному проведенню змін. У рамках цього етапу можуть виплачуватися премії та надбавки до зарплати ключовим співробітникам, проводитися інтерв'ю з їхніми менеджерами там, де їх роль обговорювалася і їм була винесена подяку, а також використовуватися інші заохочення. Це може бути зроблено в масштабі всієї організації, як, наприклад, вечеря для всіх основних учасників проекту, де лідер цього проекту підводить основні підсумки та дякує всім за надану допомогу. Можна висловити подяку окремим людям і підрозділам компанії у внутрішньоорганізаційної газеті.
Даний етап дозволяє розставити всі крапки над "i", сказати, що ця частина нашої подорожі в майбутнє завершена, але це стало можливим винятково завдяки активній допомозі і участі безлічі людей, які відіграють більш-менш важливі ролі. І, найголовніше, ця подяка повинна бути щирою, ви самі повинні усвідомлювати важливість їхньої допомоги. Тоді це буде працювати. [5]

1.5. Нестабільність зовнішнього середовища як об'єкт для передбачення змін

Зовнішнє середовище - це сукупність активних господарюючих суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх умов та факторів, що діють в оточенні підприємства і впливають на різні сфери його діяльності.
Загальна мета прогнозу стану зовнішнього середовища - створити надійні основи для планування власного майбутнього розвитку бізнесу, оскільки розвиваються системи, яким і є будь-який бізнес, повинні завжди враховувати стан зовнішнього середовища.
Спеціальна мета - виявити шанси і ризики підприємства і його розвитку в зовнішньому середовищі.
Можливості класифікації прогнозів стану зовнішнього середовища пов'язана з видом і величиною досліджуваної області, видом досліджуваних продуктів (змінних), з процесами збору та обробки інформації.
Наприклад, об'єктами прогнозів можуть бути наступні сфери зовнішнього середовища або їх сегменти:
· Економічна;
· Соціально-культурна;
· Демографічна;
· Технологічна;
· Політико-правова;
· Екологічна;
· Міжнародна.
Для кожного регіону є спільні та відмінні риси прогнозу стану зовнішнього середовища. Прогнози стану зовнішнього середовища поділяються на якісні і кількісні, втім, такий поділ на якісні і кількісні, є і в методах збору інформації про стан зовнішнього середовища. [4]
Управління на основі передбачення змін - це реакція організації на появу нових джерел змін і несподівані явища, що мають природу свого походження у зовнішньому середовищі, коли темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом вироблення відповідної стратегії. Тут при побудові системи управління організацією на перше місце виходять завдання передбачення можливих ситуацій. Класик науки управління А. Файоль зазначав: "управляти - це передбачати, а передбачати - це вже майже діяти".
В умовах високого рівня нестабільності зовнішнього середовища єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей є стратегічне планування, основний принцип якого - забезпечення адаптивності організації до оточуючих змін.
Головна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає у трактуванні майбутнього. При стратегічному плануванні відсутня припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути повторенням минулого. Змінюється вихідний принцип планування - йти від майбутнього до теперішнього, а не від минулого до майбутнього.
У системі стратегічного планування екстраполяція замінена розгорнутим стратегічним аналізом, який пов'язує перспективи розвитку та цілі організації між собою для вироблення стратегії. При стратегічному аналізі особливу увагу приділяється факторам макроекономічного розвитку, соціально-демографічними факторів, новітнім технологічним розробкам.
Такий підхід має на увазі інтегрування фінансових і довгострокових планів в систему стратегічного планування, в якій ставляться дві групи завдань. По-перше, короткострокові, розраховані на поточне виконання програм, бюджетів, які орієнтують оперативні підрозділи організації в їхній повсякденній роботі. Інша група завдань - стратегічні, які закладають основи майбутньої рентабельності. Такі завдання погано вписуються в систему поточних операцій і вимагають окремої системи виконання, побудованої на управлінні проектами. Стратегічна система виконання також вимагає окремої, особливої системи контролю. [6]

2. Процес здійснення змін

2.1. Моніторинг та контроль процесу змін

Керівники мають у своєму розпорядженні найрізноманітніші методи втручання, за допомогою яких вони здатні полегшувати розвиток та зміни в окремих людях, групах і організаціях. Саме знання і практичний досвід у виборі відповідної методики та її використання в життєвій ситуації є сильною зброєю в руках керівників та менеджерів в процесі здійснення змін.
Існує багато різних методик моніторингу та контролю процесу змін. Серед них є найбільш популярні і часто використовувані. Всі методики можна використовувати з різними цілями і на різних стадіях процесу перетворень: для демонстрації необхідності в змінах, розробки програми дій, зниження опору, допомоги людям у вирішенні нових завдань у нових умовах, вироблення почуття боргу, прискорення впровадження, стимулювання ініціативи та творчого підходу до досягненню першочергових цілей і т.д. Знання цих методик частково можна отримати, вивчаючи дані досліджень та наукових публікацій, але частіше за все вони виробляються на практиці. Моніторинг та контроль є важливою складовою частиною процесу управління змінами. Здійснювати постійний моніторинг необхідно для будь-якого члена організації. Керівництво має не тільки безпосередньо управляти і здійснювати проведення змін, а й допомагати організації в подоланні труднощів, які можуть виникати в процесі змін.
Багато хто з методів допомоги у здійсненні змін засновані на біхевіоризмі, і особлива увага приділяється змінам у відносинах, цінностях і взаємозв'язках. Однак за останні 15 років відбулося зрушення в технології планованих змін. Акцент змістився з створення груп, міжгрупових відносин і т.д. до процесів планування дій для всієї організації і навколишнього середовища, розробці методів організаційного діагнозу і застосування всеохоплюючих програм для вдосконалення роботи організації. Весь цей час зростало розуміння того, що односторонній підхід, якого дотримувалися деякі вчені - біхевіористи в минулому, повинен дати дорогу широкого погляду на організацію, що охоплює всі організаційні чинники і підсистеми, а також їх взаємодія з навколишнім середовищем.
У будь-яких джерелах інформації способи допомоги у здійсненні змін описуються незалежно один від одного. Проте лише дуже рідко один приватний метод або підхід дозволяє успішно здійснити перебудову в організації. У багатьох випадках керівникам і менеджерам доводиться використовувати кілька способів втручання. Досвідчені керівники гнучко використовують методи втручання для підтримки змін і застосовують одночасно декілька методів, якщо це доцільно. Як правило, вибір більш ефективний, якщо остаточне рішення приймається не на початковій стадії, а пізніше.
Можлива помилка - вибрати неправильну методику на самому початку процесу зміни, швидко викликати масу розчарувань, але продовжувати її вперто дотримуватися, хоча вона нікуди не веде. При виборі підходу до вирішення проблеми і здійснення організаційних змін зазвичай підкреслюють різницю між "закритими" і "відкритими" проблемами, яких зазнає організація. У залежності від цієї класифікації керівник і менеджери обирають комплекс найбільш підходящих, на їхню думку, методів. [15]
Відмінність "закритою" проблеми від "відкритою".
"Закрита" проблема має єдине рішення, яке можна знайти за допомогою логічного проблемного аналізу і таких методів вирішення проблем, як аналіз витрат та результатів і обчислення точки беззбитковості. На таку проблему не впливає, хто працює в даному організаційному підрозділі, і все, що потрібно для її вирішення, знаходиться під прямим контролем того, хто нею займається. Наприклад, керівник або консультант можуть встановити зі значною точністю, чи слід замінити верстат на інший, більш продуктивний, але більш складний і дорогий. Після того як рішення знайдене та здійснено, зазвичай проблема "закривається".
"Відкрита" проблема має кілька можливих рішень, на виникаючі питання немає чіткої відповіді. Наприклад, можуть з'являтися претензії до якості виробу, хоча з технічною стороною все начебто гаразд. Причини зрозумілі, і на проблему впливають як працівники підрозділу, що має проблеми з якістю, так і той, хто її вирішує. Проблема широка, багатогранна і залежить від того, як до неї ставитися. Необхідно знайти і здійснити рішення, яке буде одночасно технічно правильним, і при цьому користуватися підтримкою і визнанням людей, які повинні працювати для отримання бажаного результату. Це можна зробити тільки на основі їх щирого бажання співпрацювати і почуття обов'язку. Слід почати процес вирішення проблеми (здійснення змін), залучаючи тих, хто "володіє" проблемою, використовуючи методи, які зроблять можливим це участь. Це може бути один з методів, описаних вище, або інший метод. Зазвичай потрібен тривалий час і поступовість у підході. Керівництво має продемонструвати щире бажання усунути всі причини проблеми, якщо навіть це його власні помилки.
Керівники та менеджери повинні дуже обережно оцінювати, ставитися чи до проблеми управління, як до "закритої" або "відкритою". Проблема, яка на перший погляд здається "закритою", насправді може виявитися "відкритою". Рішення, здавалося б, технічно просте і виправдане, може зачіпати інтереси людей несподіваним чином, і проблема "відкривається".
Може навчання та підвищення кваліфікації сприяти здійсненню моніторингу і контролю процесу змін.
Якщо правильно використовувати навчання, воно може бути потужним методом, що сприяє змінам.
Семінари з управління, як за, так і всередині компанії, можуть змусити керівництво і рядових співробітників відчути необхідність змін; усвідомити обмеження, що накладаються навколишнім середовищем, а також побачити нові можливості; різні альтернативні варіанти для організацій і для них особисто, стандарти роботи, вже досягнуті в інших місцях, і т.д. Досвід показує, що менеджери можуть багато чому навчитися там, де інші керівники описують і аналізують конкретні приклади організаційних змін.
Навчання може допомогти людям виробити навички і розвинути здібності, необхідні для ефективного здійснення перебудови, як, наприклад, методи діагностики і вирішення проблем, планування та оцінки, комунікації.
Цілеспрямоване і послідовне навчання може допомогти в процесі змін на різних стадіях, даючи відсутню технічну інформацію та вміння, допомагаючи, таким чином, персоналу переходити на наступний етап і долати опір, який чиниться з-за неуцтва або нестачі впевненості в собі.
Навчання "внутрішніх" агентів щодо змін збільшує число осіб, на яких може покладатися керівництво в плануванні та сприяння програмам організаційних змін.
Навчання дією засновано на припущенні, що керівники вчаться краще всього, вирішуючи реальні проблеми у своїй або інших організаціях, а також, обмінюючись відповідною інформацією з іншими менеджерами. Завдання, які вирішуються проблеми повинні бути досить важливими для розглянутих організацій і включати як технічні, так і людські аспекти. Акцент робиться на впровадженні, найбільш складної частини процесу перебудови. Обмін досвідом з іншими керівниками, які беруть участь у навчанні дією, організується як регулярна частина програми. При необхідності учасники отримують також технічну допомогу - по обраному підходу надається відсутня інформація або рада експерта. Кінцева мета - зміна як індивідуальних навичок і відносин, так і роботи організації в цілому.
Для проведення моніторингу можна проводити збори. Завдання зборів як методу втручання - забезпечити можливість спільної роботи різних людей з даної проблеми. Важливо створити відповідний клімат, наприклад, проводити збори на "нейтральній грунті", де ні в однієї зі сторін немає територіальної переваги. Для того щоб збори відбувалися плідно, необхідно щоб ролі та очікування всіх присутніх були з'ясовані і визначені до зустрічі.
Керівники можуть утворювати тимчасові групи, описані вище, як один із структурних формувань для керівництва процесом здійснення змін, які також можуть бути використані для втручання. Членство в групі, якій дано особливе завдання, в поєднанні з відповідною мотивацією і лідерством може надавати сильний стимулюючий ефект і допомагати розробці змін.
Створення груп також можна використовувати як метод втручання. Деякі вважають, що цей метод використовується частіше, ніж інші. Як і інші методи, він повинен бути заснований на діагностованої необхідності. У цього методу є безліч варіантів, але, як правило, він концентрується на тому, як функціонує група, а не на змісті її діяльності. Проблему або завдання слід представляти повільно і обережно, після того, як робота над міжособистісними відносинами показала, що атмосфера сприяє переходу до реальності. Створення групи - не разовий захід, хоча деякі керівники розглядають його саме так. У багатьох організаціях необхідно створювати групи періодично.
Дотримуючись успішному наприклад японської промисловості, щоб поліпшити якість товарів, технічне обслуговування, робочі умови, підвищити продуктивність і т.д., в багатьох країнах стали створювати гуртки якості. Це невеликі групи, утворені на добровільних засадах (як правило, в тій же робочій зоні), з рівною участю всіх членів. Крім колективного пошуку рішень технічних проблем, пов'язаних з роботою, в центрі уваги гуртка знаходиться взаємне підвищення кваліфікації членів, а також вдосконалення спілкування і людського клімату. Оскільки гуртки якості за природою автономні, вони не можуть організовуватися або безпосередньо управлятися керівництвом. Однак менеджери можуть сприяти їх створенню і забезпечувати умови, при яких гуртки якості можуть зробити внесок у здійснення бажаних організаційних змін.
Постановку цілей можна розглядати як спосіб втручання для надання сприяння у проведенні змін. При цьому типі втручання використовується багато підходів. Основний акцент робиться на тому, що відібрані члени організації беруть участь у постановці цілей для себе і своїх частин організації. Іноді, але не обов'язково, це поєднується з "управлінням по цілях". У процесі постановки цілей виникають різні проблеми, такі, як боротьба за обмежені ресурси або розбіжності з питання цілей організації. У цей момент керівники повинен використовувати інші методи втручання.
Для сприяння змінам часто застосовують такі методи втручання, як інструктування і дача рекомендацій. Вони часто використовуються керівниками та менеджерами з ініціативи працівників або необхідності в прямому втручанні в процес змін. За допомогою таких дій з боку управлінців співробітникам легше знайти способи вдосконалення власної роботи або міжособистісних відносин. Здійснюючи інструктаж і даючи рекомендації, менеджер спостерігає і аналізує індивідуальну поведінку, встановлює зворотний зв'язок з проблем чи характеру поведінки, які гальмують ефективність робіт та здійснення змін, а також допомагає окремим особам отримати нові знання та вміння, яких вимагає змінився характер роботи. [7]
У більшості організацій зазвичай ведеться боротьба за обмежені ресурси. І був час, коли ресурси здаються необмеженими, але ці періоди тривають недовго. Зовнішні впливи породжують обмеження.
Одним з видів реакції на проблему внутрішньої конкуренції за обмежені ресурси є її ігнорування, але це просто змушує різних членів організації та її підрозділи шукати шляхи перемоги над іншими елементами організації.
Це призводить до того, що з'являється потреба в якогось роду конфронтації. Це ситуація, коли індивіди повинні зіткнутися віч-на-віч і діяти. Це може призвести або до компромісу (перемога - перемога), або до ситуації, коли підрозділ або людина завойовує очки за рахунок іншого (перемога - поразка). Конфронтація - не обов'язково негативне явище, все залежить від того, як вести себе в таких умовах.
На зборах з конфронтацією зазвичай застосовується структурований підхід, при якому відібрані співробітники займаються наступним:
· Вислуховують концептуальні ідеї щодо розвитку організацій
· Готують список істотних проблемних областей у власних організаціях або підрозділах
· Класифікують визначені ними проблеми по категоріях
· Розробляють плани дій для вирішення проблем
· Порівнюють вироблені пропозиції щодо дій
· Планують здійснення пропозицій.
У деяких культурах конфронтацію розглядають як негативне поведінка, вважають, що неввічливо і некультурно примушувати людини приймати рішення. Це не означає, що рішення не приймаються, але вони приймаються не через конфронтацію. Стан економічного розвитку мало пов'язане з цим аспектом культурної поведінки. Керівник повинен також визначити, в якій області конфронтація небажана, тому що вона, можливо, допустима лише для певних ситуацій або між певними людьми.
Один із способів привнести необхідну конфронтацію як метод втручання - використовувати третю сторону, коли конфронтируют в організації групи або особи, які не зустрічаються віч-на-віч. Замість цього керівники процесом змін займаються так званою "човникової дипломатією", що дає позитивний ефект на вступної стадії застосування методу. Передбачається, що на більш пізній стадії боку все ж таки зустрінуться. В інших ситуаціях вся конфронтація може проходити без безпосередніх контактів.
Чи є зворотний зв'язок ефективним способом контролю змін.
Отримання даних про роботу окремої особи, групи і організації за принципом зворотного зв'язку може допомогти змінити їх поведінку.
Зворотній зв'язок дуже потрібна. Дані наукових досліджень та досвід доводять, що без неї інформація може бути безглуздою. Зокрема, коли проводиться вивчення думок і відносин, важливо, щоб учасники дослідження знайомилися з аналізом даних, отриманих з їх допомогою.
Регулювати процес зворотного зв'язку слід з великою обережністю, так як необроблені дані часто неправильно інтерпретуються. Аналіз може виявитися критичним або неприємним для деяких осіб, і в такій ситуації можна заздалегідь передбачити результати. Ясно, що ці особи спробують заблокувати будь-яке просування в бік змін.
При позитивному резонансі зворотний зв'язок може бути надзвичайно корисною. Багато людей в організації не отримують достатньо інформації по зворотного зв'язку для того, щоб оцінити свою роботу або роботу організації в цілому.
Менеджери повинні ретельно планувати, щоб не було перевантаження інформацією. Слід стежити як за процесом, так і за змістом зворотного зв'язку. [2]

2.2. Роль організаційної культури у здійсненні змін

Йти в ногу з розвитком навколишнього середовища і ефективно змінюватися самим легше, якщо можливість змін займає важливе місце в організаційній культурі компанії.
Наступні характеристики організаційної культури створюють сприятливі умови для планованих змін:
Прийняття необхідного темпу змін;
Зміни на основі творчої активності людей;
Орієнтування змін на пріоритетні цілі;
Призначення високих премій за раціоналізаторство і зміни.
Компанії з високим рівнем технології в галузі електроніки та ін зараз працюють в атмосфері безперервних змін. Тим не менш, що працюють там люди розуміють, що це неминуче.
Необхідний темп змін у багатьох інших організаціях не такий високий. Кожна організація повинна визначити оптимальний темп змін у своїй галузі і спробувати зробити так, щоб співробітники прийняли його як один з базисних показників. При цьому треба врівноважити розвиток і стабільність, щоб не допускати змін заради них самих.
Чому потрібно уважно ставитися до будь-яких проявів творчої активності співробітників?
Це вимога до всіх рівнів керівництва і категоріям службовців. Там, де застосовується цей принцип, кожен член організації відчуває, що його пропозиції щодо змін вітаються і серйозно розглядаються. Вироблення пропозицій та планування змін не є виключною прерогативою старших керівників; існує схема збору і вивчення таких пропозицій від менеджерів, спеціалістів і робітників, що включає схему пропозицій робочих по операціях. Керівництво має реалізувати отримані ідеї.
Чи повинне керівництво реагувати на всі пропозиції співробітників?
Люди повинні знати, чим стурбоване керівництво і в якому напрямку краще удосконалювати свою роботу, щоб не розпорошувати ресурси і допомагати компанії там, де це найбільш потрібно. Однак необхідно вивчати кожну цікаву ідею, навіть якщо вона не входить в пріоритетну галузь.
Чи повинна існувати зв'язок між змінами і високою винагородою?
Окремі особи та колективи повинні знати, що вигідно позитивно ставитися до змін і постійно шукати зміни, які підуть на користь організації.
Новаторство і творчість можна стимулювати фінансовими винагородами, суспільним визнанням, просуванням по службі, більш цікавою роботою, можливостями навчання та самовдосконалення і т.д. З іншого боку, люди повинні мати можливість переконатися, що консерватизм та опір нововведенням і змінам не виправдовують себе.
Відносини і колективні норми, що утворюють організаційну культуру, виробляються кілька років, а коли встановилися, змінюються з працею. Однак вплинути на них і в кінцевому підсумку змінити їх все ж таки можна. Таким чином, якщо організаційна культура - основна перешкода перебудові, не стимулює її в умовах безперервно змінного навколишнього середовища, може бути, потрібно сконцентрувати зусилля керівництва, перш за все на організаційній культурі. [10]

3. Аналіз ситуації на підприємстві ВАТ "АГК" в плані впливу факторів зовнішнього середовища

Ачинський глиноземний комбінат - найбільше в Росії і в світі підприємство, що займається комплексною переробкою нефелінових руд. Частка його продукції на російському ринку перевищує 30%.
Основним продуктом комбінату є металургійний глинозем (більше мільйона тонн щорічно), кальцинована сода (понад 500 тис. тонн на рік), поташ, сірчанокислий алюміній, сульфат калію (калій сірчанокислий), який у якості мінерального добрива експортується до Європи і Південно-Східну Азію .
99,7 акцій підприємства належать компанії "Російський алюміній". Основними споживачами глинозему АГК є Красноярський і Братський алюмінієві заводи, які також входять в структуру РУСАЛу.
Комбінат забезпечує робочими місцями 7,6 тис. осіб: 4,1 тис. працівників зайнято на самому комбінаті, ще 3,5 тис. - на дочірньому підприємстві "Глинозем-сервіс", яке було виділено зі складу АГК у 2003 році і спеціалізується на обслуговуванні техніки та обладнання.
Основною проблемою ВАТ "АГК", що впливала на стійкість підприємства, була проблема з постачальниками. Ситуація склалася таким чином, що численні страйки і блокування залізниць призвели до перебоїв з постачанням сировини. Незважаючи на те, що "АГК" належали пакети акцій всіх основних постачальників, проблеми із сировиною росли і множилися. Неефективні способи роботи гірничодобувних компаній приводили до того, що собівартість видобутку руди збільшувалася іноді в 2 рази. Залізна руда стала дуже недешева для підприємства, і з 2001 року відбулося скорочення видобутку руди на рудниках, підконтрольних "АГК".
З цієї проблеми автоматично випливають дві інших. Одна - проблема з потребітелямі.60% продукції йшло за кордон. Іноземні клієнти, які звикли отримувати свої замовлення вчасно і працювати за системою "just-in-time" почали відмовлятися від співпраці з цим підприємством на користь інших російських і зарубіжних компаній, яким вдалося організувати свою роботу так, щоб не було затримок із виконанням вимог клієнтів. Такою організацією, наприклад, став Новолипецький металургійний комбінат, який зумів вилучити кошти з основного виробництва та інвестувати їх в підконтрольні йому гірничодобувні компанії. Таким чином, він зробив відразу два корисних справи: збільшив свою частку, а значить і свою вагу, у видобувних компаніях, і дозволив уникнути дефіциту сировини. У зв'язку з проблемами зі здійсненням термінів поставки доводилося здійснювати більш великі замовлення сировини в той момент, коли його могли привезти, щоб створити великі заділи на випадок непередбачених обставин. Подібна тактика вкрай несприятливо позначалася на фінансовий стан фірми.
Робилися спроби змінити ситуацію за допомогою толінгові систем, проте, вигода від ввезення сировини в Росію, переробки його тут і відправки за кордон виявилася вкрай невеликий через достатньої кількості дешевої сировини на території Росії (треба відзначити, що толінг взагалі прижився, по суті, тільки в алюмінієвій галузі, де в нашій країні просто немає потрібно кількості руди з великим вмістом корисного компонента).
Друга проблема - екологічна. Це дуже серйозний момент для "АГК", у якого були певні труднощі з екологами. Низькоякісну сировину та загальний низький рівень технології металургійних підприємств призвели до численних скарг на них з боку міжнародних і російських організацій. Деякі металургійні компанії зуміли обійти наслідки цих скарг, іншим же, як і "АГК" довелося платити досить великі суми, а в деяких випадках навіть змінювати технологію.
Проблеми виникли у підприємства і при виході на зовнішній ринок. Крім вищезазначених зривів контрактів, був ще й питання про якість продукції (алюміній) (втрати від браку становили близько 15%, крім того, за приблизними оцінками експертів, при підвищенні якості і вкладенні в цей порядку 50 000 000 доларів, віддача через 2,5 року повинна скласти близько 170 000 000 доларів, однак, де взяти ці 50 000 000 доларів?).
Однак, за рахунок більш низької собівартості, алюміній російського виробництва був досить конкурентоспроможний на світовому ринку до певного моменту. До 2001 року закінчилася дія "ефекту девальвації", що виник після обвалу курсу рубля, і підприємствам російського алюмінієвого комплексу довелося вишукувати нові переваги російського алюмінію. До цього процесу вони, в більшості своїй, виявилися не готові.
Також виникли законодавчі труднощі: США спочатку намагалося обмежити імпорт російського алюмінію, але потім під тиском Росії дещо збільшив квоти, однак, від фіксування цін не відмовилося. Все це з боку американців називалося антидемпінгового політикою, а на ділі було звичайним протекціонізмом по відношенню до місцевим підприємствам, так як крім Росії, порушені, виявилися інтереси ще й Японії і Бразилії. Треба відзначити, що в даній ситуації керівництво ВАТ "АГК" повело себе дуже грамотно і провело ряд антикризових заходів, які призвели до збереження частки експорту в 60% на тлі загального скорочення обсягів виробництва.
Правда, у зовнішній ситуації були і плюси. Один з них пов'язаний з братською республікою України. У зв'язку з украй поганим фінансовим станом української металургії і гірничодобувної галузі, досить велика кількість російського алюмінію і прокату експортувалося саме в цю республіку. Місцеві виробники намагалися законодавчим шляхом перекрити кисень російським металургійним комбінатам, які торгують на Україну, але уряд і президент Леонід Данилович Кучма поки не підтримали ініціативу Союзу металургів Україні.
Частина виникла фінансової проблеми також була пов'язана з постачальниками. Унаслідок того, що ВАТ "АГК" було власником великих пакетів акцій гірничодобувних компаній, які при цьому не приносили підприємству прибутку, але дозволяли контролювати ці фірми, деякі акціонери були незадоволені зниженням виплат дивідендів по акціях ВАТ "АГК", що призвело до розколу між ними. Конфлікт в керівних колах не пішов на користь підприємству. Інша сторона відносин з постачальниками висловилася в поширеності вексельної оплати, тобто, по суті, товари продавалися й купувалися в борг, що саме по собі не є дуже вигідним і хорошим (через омертвіння капіталу, який можна було б вкласти у виробництво) і характеризує підприємство не з найкращого боку.
Серйозною проблемою, яку теж можна віднести до факторів зовнішнього середовища, що впливає на надійність функціонування підприємства, стало відсутність достатньо кваліфікованих кадрів. Так, наприклад, керівний менеджерський склад у ході реформування довелося міняти майже на 60%. Брак була навіть у звичайних виробничих робітників, у зв'язку з тим, що професія металурга у сучасної молоді не вважається престижною, незважаючи на досить високу оплату, а старі кадри поступово залишали підприємство.
Крім того, через розташування підприємства в Красноярському краї (Ачинськ), компанія ніяк не могла вийти на московський ринок, який є зараз найбільш динамічно розвиваються в країні (темпи зростання понад 65% на рік) за рахунок великих обсягів будівництва. Місця на московському ринку, за традицією, віддані компаніям з європейської частини Росії, а є цей шматок пирога дуже ласим. Спроби працювати на московському ринку через трейдерів провалилися в силу специфіки управління підприємством - трейдерам вигідно працювати тільки в тих випадках, коли торговельна націнка становить близько 20%, а це не враховувалося керівництвом ВАТ "АГК" при призначенні цін, в результаті чого трейдерські компанії відмовилися працювати з фірмою.
Все це, в сукупності з практично відсутніми методами моніторингу змін зовнішнього середовища, призвело до втрати авторитету фірми (частка в російському експорті знизилася з 65% до 42%), проблем у відносинах з постачальниками і клієнтами, проблем в організаційній структурі підприємства та управлінським проблемам.
Заходи щодо вирішення проблем, що впливають на надійність функціонування підприємства:
Один з варіантів вирішення проблеми з постачанням сировини на підприємство можна вирішити таким способом. Цей спосіб полягає в тісній інтеграції з постачальниками і створення торгово-промислового холдингу з головним підприємством в особі "АГК". Таким чином, ВАТ "АГК" зможе диктувати свою політику всім своїм підприємствам-постачальникам і підлаштовувати терміни їхньої роботи під себе. Єдиним мінусом даного проекту є те, що він вимагає досить серйозних фінансових вкладень і окупиться дуже нескоро. У світлі конфліктів у вищому керівництві підприємства цей проект навряд чи викличе первісне схвалення акціонерів. Однак, незважаючи на витрати, цей спосіб є самим перевіреним у світовій практиці і, мабуть, самим надійним. Звичайно, миттєво проблема не вирішиться, проте, за роки роботи холдингу підприємства добувної галузі остаточно підлаштуються під роботу головного підприємства і навіть почнуть приносити солідні стабільні дивіденди своїм акціонерам і, в першу чергу, ВАТ "АГК".
Заволодівши контрольними пакетами акцій гірничо-збагачувальних і алюмінієвих комбінатів, "АГК" зможе вкладати гроші в реконструкцію їх виробництва, підвищуючи, таким чином, якість сировини, що поставляється на комбінат. Це буде рішенням ще однієї проблеми - екологічної. Після модернізації виробництва на самому комбінаті згідно з європейськими нормами екології "АГК" не доведеться платити багатомільйонні штрафи і підвищиться якість продукції.
Законодавчі питання поступово вирішуються. Тут особливо треба відзначити старання фірми TACIS, завдяки якій Російська Федерація отримає переваги від закону про державну підтримку. Три пілотних підприємства кольорової металургії стануть фінансово прозорими, що надасть можливості для ефективного фінансового менеджменту, інвестицій та захисту проти антидемпінгових процедур. Основний внесок проекту в це полягає в наступному:
Створення законодавчої бази для регулювання питань державної підтримки в РФ і в кольоровій металургії.
Удосконалення російського законодавства про конкуренцію та його гармонізація із законодавством ЄС.
Забезпечення виконання Протоколу B російським урядом.
ВАТ "АГК" за підтримки "TACIS" має всі шанси потрапити в нову трійки підприємств, якщо погодиться зробити свої фінанси прозорими. Таким чином, вихід на європейський ринок йому буде набагато полегшений.
З іншого боку, у зв'язку з посиленням загрозою конкуренції з боку ще більш дешевої продукції з Україною, можливо, доведеться робити які-небудь кроки по введенню антидемпінгової політики проти заводів інших республік.
Відхід від вексельної оплати при роботі з постачальниками і споживачами призведе до оздоровлення фінансової ситуації на фірмі і поліпшенню відносин з навколишнім середовищем.
Нарешті, при виході на зовнішній ринок у разі появі можливості капітальних вкладень в підприємство існує схема досить динамічного і ефективного завоювання ринку. Сенс підходу полягає в зміні традиційного ставлення до дистрибуції товарів і використанні східноєвропейського ринку, що перебуває зараз не в кращому стані, не як важливої мети розвитку, а всього лише як полігон для серйозного стрибка до Європи. А для цього треба купувати вже існуючі дистриб'юторські пункти і на їх основі створювати масштабні центри сервісних послуг. У Східній Європі менталітет людей уже повністю європейський, і тому вони хочуть, щоб від великих компаній був серйозний сервіс. Якщо ВАТ "АГК" візьметься здійснити це, то він буде першою російською компанією, яка зважилася на подібне.
Якщо з постачанням металом великих споживачів особливих труднощів не виникає, то з дрібними завжди проблема. Вона пов'язана з корінним протиріччям між виробником металу, якому вигідно поставляти однорідні великі партії, і дрібним споживачем, якому, як правило, потрібні невеликі обсяги металу, але різного сортаменту. У міру зростання одиничної продуктивності металургійних агрегатів і з появою все нових дрібних споживачів металопродукції це протиріччя загострюється. У світовій практиці дана проблема успішно вирішується за допомогою спеціально організованого проміжної ланки логічного ланцюга виробник - споживач металу у вигляді так званих сервісних центрів. За пропозицією Асоціації незалежних експертів у галузі металургії у вітчизняній літературі це проміжна ланка отримало назву "сервісні металоцентри - СМЦ" або "сервісні металлосклади - СМС".
Відмінність сервісних металоцентрів від сервісних складів полягає лише в передпродажної підготовки ними металопродукції. Якщо говорити про найбільш масовою та важливою різновиди металопродукції - прокаті, то найбільш зримим відзнакою СМЦ від СМС є наявність у ньому коштів для здійснення подовжнього розпуску смуги. Саме цей високотехнічний процес у поєднанні з поперечною різкій поширюваний смуги і вирізкою готових деталей найбільшою мірою наближає металопродукцію до її кінцевому споживачеві. Передпродажна підготовка на СМЦ сортового прокату і труб має свою специфіку, в основу якої покладена також ідея про необхідність доопрацювання готової металопродукції з наданням їй кондиції, максимально наближеною до вимог споживача. Поєднання СМЦ та СМС забезпечує вигоду, якщо традиційна складська торгівля металом гармонійно доповнюється розширюється спектром передпродажних послуг, "відтягувати" на себе частину операцій з підготовки та доопрацювання металопродукції, які зазвичай змушені здійснювати самі її споживачі. Для цього безпосередньо при складських приміщеннях повинно бути організоване спеціальне металообробне виробництво. Це і є СМЦ. [14]
Ідея створення СМЦ проста: метал великими партіями доставляється в регіон, акумулюється на складах, розукрупнювати, підбирається, тут же допрацьовується або переробляється за бажанням покупця. Зазвичай це розкрій на заготівлю будь-якої форми і розмірів, повздовжнє і поперечне різання, обробка крайок, пробивання отворів, формовка, гнучка, шліфування та ін Більш того, проданий метал у вигляді підготовленого напівфабрикату доставляється споживачеві безпосередньо до місця збірки кінцевої продукції. При цьому в СМЦ виявляються й інжинірингові послуги, починаючи від сертифікації і контролю якості металу, що продавався, рішення металознавчих і конструкторських завдань і закінчуючи гарантійним забезпеченням та авторським наглядом протягом тривалого часу.
По суті, система СМЦ у поєднанні з СМС в розвинених країнах все більше перетворюється з торгово-розподільної структури в специфічну галузь промисловості, на підприємствах якої завершується обробка металу, що надходить з металургійного заводу, і виконуються багато, а іноді і всі операції заготівельного виробництва, які численні металообробні підприємства минулого змушені були здійснювати власними силами. Останні роки розвитку даної системи Металопостачання характеризуються подальшим вельми істотним поглибленням діяльності СМЦ. Ці центри тепер все частіше переходять до так званої "сверхобработке" металопродукції. При цьому СМЦ не обмежуються простим розкриємо металу і вирізкою з нього заготовок, а організують виготовлення на своїх виробничих площах і на власному обладнанні практично готових деталей. У цьому випадку радикально трансформується і техніка доставки металу споживачам. Виготовлені у себе деталі СМЦ часто підвозять вже не на склад споживача, а безпосередньо у виробничий потік і саме до того його ділянці і в той момент часу, коли ця деталь повинна бути введена в виробничий цикл металообробного підприємства.
Як сформувалася тенденцію можна відзначити виникнення при металлоскладах додаткових невеликих виробництв, що виконують замовлення з виготовлення металоконструкцій для підприємств і приватних осіб. У зв'язку з цим найбільш "просунутою" можна, мабуть, назвати компанію "Глинозем - сервіс", яка не тільки пустила в експлуатацію новий станах для гнуття профілів, і сформувала мережу трейдерів у всіх адміністративних округах Росії, а й створює в собі досить солідне виробництво металоконструкцій для будівництва швидкомонтованих будинків. У "АГК" є можливість організувати подібні СМЦ, і можливо, що це буде дуже корисно для підприємства.
Питання з виходом на московський ринок потрібно вирішувати дещо іншим способом, який зажадає менших витрат. При цьому є сенс дивитися на найбільш надійних партнерів з уже існуючих трейдерських компаній, і ось з яких причин.
По-перше, за останні роки майже всі виробники мали досвід створення в Москві своїх представництв, і ні з одного з них не вийшло торгової компанії, що займає значну частку ринку.
По-друге, працюють сьогодні трейдери мають багаторічний досвід, професійний колектив, сформовану інфраструктуру, готові складські площі, широку клієнтську мережу. Вони глибоко вивчили ринок і володіють всіма інструментами для ефективної роботи на ньому, акумулювали достатню кількість оборотних коштів. Все це напрацьовувалося і будувалося роками, і скопіювати таку компанію за кілька місяців неможливо.
По-третє, якщо виробники вирішать будувати свою збутову мережу, вони будуть змушені відмовитися від продажу своєї продукції незалежним трейдерам, а ті, у свою чергу, переорієнтуються на імпорт металопрокату з України, Білорусії, та інші, а згодом і далекого зарубіжжя, що призведе до надлишку металопрокату на внутрішньому ринку і демпінгу.
Вирішення проблеми бачиться в створенні спільних дилерських компаній виробниками і трейдерами на паритетній основі, де виробник забезпечує своєчасну і достатню поставку продукції і обмежує проникнення своєї продукції на даний ринок в обхід створеного дилера, а трейдер вирішує всі питання, пов'язані зі створенням компанії і персоналом, вивченням ринку, просуванням і реалізацією продукції, організацією приймання, складування та відпуску продукції, надання споживачам додаткових послуг, рекламою, залученням нових споживачів і розширенням клієнтської бази, стимулюванням збуту, розширенням займаної частки ринку, виходом на нові ринки.
Також доцільно ввести дворівневу систему продажів в дилерській компанії, тобто організувати:
· Реалізацію продукції кінцевим покупцям у роздріб через власні складські комплекси і оптом за допомогою роботи безпосередньо з великими споживачами та участі в державних та міських програмах з використанням переваг перебування персоналу в Москві і наявності "страхового" запасу продукції на складах;
· Оптову реалізацію продукції за допомогою залучення на постійній основі кількох незалежних торгових компаній, що мають власні складські площі і клієнтуру з наданням останнім певного статусу, знижок, пільг і постійним забезпеченням їх достатньою кількістю продукції. Крім того, доцільно побудова власної мережі складів (створення торгових компаній) в довколишніх містах та областях або залучення трейдерів на місцях для розширення географії збуту і максимального просування продукції до споживача.
Цілком можливо і створення найближчим часом об'єднаних компаній трейдерів з різних регіонів. У цьому випадку доцільно участь у цих об'єднаннях виробників. Якщо підприємству-виробнику вдається об'єднати навколо себе і "прив'язати" кілька великих досвідчених торгових компаній з різних регіонів і використовувати їх потенціал для просування і реалізації виключно своєї продукції, то успіх практично забезпечений. Така "команда" при грамотній організації та управлінні з часом здатна зайняти визначальну частку ринку і лідируючі позиції.
При реалізації наведених варіантів міць створеного потенціалу була б визначальною в конкурентній боротьбі за ринки збуту, участь у державних програмах, тендерах та конкурсах і обмеження доступу імпортної продукції на внутрішній ринок. Створення дилерської мережі або об'єднаної компанії набагато спростило б процес залучення банківських структур для кредитування процесу реалізації продукції, створення товарних запасів у регіонах, побудови складської інфраструктури та закупівлі необхідного обладнання для подальшої переробки металопродукції.
Однак, всі ці варіанти можливі тільки при налагодженні роботи з постачальниками і грамотної цінової політики, так як саме ці два факти багато в чому відлякували трейдерів від роботи з Красноярським (Ачинськ) підприємствами.
Кадрові проблеми можна вирішити шляхом створення сучасних тренінгових центрів, в яких займуться перепідготовкою, перш за все керівного складу організації. Крім того, можливе проведення цілеспрямованої рекламної кампанії, спрямованої на підвищення престижності професій, пов'язаних з металургійною галуззю, причому, цим повинна займатися Асоціація металургів Росії, а не якесь конкретне підприємство, тому що ця проблема є спільною для більшості металургійних комбінатів РФ.

ВИСНОВОК

Будь-яка зміна - це дуже складний процес. Існує декілька систем управління змінами, з них управління на основі передбачення змін займає особливе місце.
Управління на основі передбачення змін - це реакція організації на появу нових джерел змін і несподівані явища, що мають природу свого походження у зовнішньому середовищі, коли темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом вироблення відповідної стратегії.
У першому розділі даної курсової роботи було розкрито поняття зміни з точки зору організації, звідки випливає, що при розгляді змін з точки зору організацій, завжди треба враховувати, як сприймають зміни окремі люди, також необхідно пам'ятати, що не тільки оточення впливає на людей, але і люди впливають на своє оточення і організаційне зміна неможливо без зміни людей. Також у першому розділі роботи були визначені основні принципи управління процесом змін, серед яких узгодження методів і процесів змін зі звичайною діяльністю та управлінськими процесами в організації, узгодження один з одним різних процесів перебудови організації та інші. Також були визначені моделі при переході до змін, до яких відносяться: модель перехідного періоду, модель поступового нарощування і модель EASIER. Щоб успішно керувати необхідно, аналізувати і прогнозувати зовнішню середу. Загальна мета прогнозу стану зовнішнього середовища - це створити надійні основи для планування власного майбутнього розвитку бізнесу, оскільки розвиваються системи, яким і є будь-який бізнес, повинні завжди враховувати стан зовнішнього середовища.
У другому розділі роботи було розглянуто процес здійснення змін, була визначена роль моніторингу та контролю процесу змін. Контроль необхідний на всіх етапах різних перетворень, від його ефективного здійснення залежить подальша діяльність кожного підприємства. Також була визначена роль організаційної культури в здійсненні змін, таким чином, кожна організація має визначити оптимальний темп змін у своїй галузі і спробувати зробити так, щоб співробітники прийняли його як один з базисних показників.
У третьому розділі було проаналізовано конкретне підприємство, а саме ВАТ "Ачинський глиноземний комбінат", розглянуто та проаналізовано його зовнішні чинники і проблеми. Розглянуто шляхи подолання проблем, що виникли у формі рекомендацій.

СПИСОК ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ ДЖЕРЕЛ

1. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування. М.: ИНФРА-М, 1999;
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний менеджмент. - М.: ТРТУ, 2001;
3. Книш О. Управління змінами в організації / / Управління людським потенціалом, № 2. - 2005. - 7с.;
4. Купер Е. Управління змінами / / Інтерфейс, 2002. - 5с.;
5. Льюїс Г. Фактор страху - зміни. - 2001. - 4с.;
6. Любішин Є.В. Нестабільність зовнішнього середовища. - М.: 2000. - 19с.;
7. Мескон М., Ф. Хедоурі Основи менеджменту. Пер. з англ. М.: "Дело". - 1999;
8. Мустафін М. Управління змінами в організації. - О.: КНТУ, 2004. - 15с.;
9. Фрайлішер К. Управління змінами в організації. Як успішно провести перетворення. - М.: 2002. - 264с.;
10. Шнайдер Р. Управління змінами в організації / / Ділова досконалість. - 2006. - 6с.;
11. Електронний ресурс: режим доступу: www. dist-cons. ru;
12. Електронний ресурс: режим доступу: www. eyecenter. com. ua;
13. Електронний ресурс: режим доступу: www. dis. ru;
14. Електронний ресурс: режим доступу: www. iu. ru;
15. Електронний ресурс: режим доступу: www. aup. ru.