Удосконалення системи управління персоналом на прикладі служби ЕРТОС ТОВ Інформ Сервіс філії

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО АГЕНСТВО ДО ОСВІТИ
Державна освітня установа вищої професійної освіти «Самарський державний аерокосмічний
університет імені академіка С. П. Корольова »(СГАУ)
Факультет економіки і управління
Кафедра менеджменту
Дипломна робота
На тему: Удосконалення системи управління персоналом (на прикладі служби ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»)
Науковий керівник :__________________________________
Виконав студент:
Спеціальність: Менеджмент організації
Проживає за адресою:
Підпис студента :_____________________________
Самара,
2006

Зміст

Введення
1. Система управління персоналом. Підвищення ефективності системи управління персоналом
1.1. Поняття і сутність системи управління персоналом
1.1.1 Цілі системи управління персоналом
1.1.2. Організаційна структура системи управління персоналом
1.2. Ефективність системи управління персоналом
1.2.1.Процесс ефективного управління та його основні етапи
1.2.2.Економіческая і соціальна ефективність системи
управління персоналом і оцінка проектів її вдосконалення
2. Аналіз системи управління персоналом в службі ЕРТОС ТОВ «Іформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги» ФГУП «Гокорпорація по ОрВД»
3. Пропозиції щодо підвищення ефективності системи управління персоналом в службі ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги»
Висновок
Список використаної літератури
Глосарій ключових слів
Додаток 1 Організаційна структура Філії
Додаток 2 Організаційна структура служби ЕРТОС
Додаток 3 Анкета опитування

Введення

Всі основні досягнення Россі в ХХ столітті були пов'язані з успіхами в управлінні людьми. Будь то передвоєнна індустріалізація, яке увійшло в усі підручники перебазування військової промисловості з Заходу на Схід під час Великої Вітчизняної війни, космічні й атомні проекти, основна причина успіху - вдалий підбір кадрів і робота з ними. Досягнення нової Росії змусили світ змінити погляд на менеджмент. Росія грала дуже помітну роль в історії ХХ століття, щоб світ, а тим більше США могли її ігнорувати. Школа людських відносин - це, крім іншого, і реакція на кадровий менеджмент в радянській Росії.

Але й головні невдачі Росії ХХ століття також пов'язані з недоліками в управлінні людьми. Нездатність скористатися ситуацією з нафтою в середині ХХ століття, втрата стратегічних позицій в сучасних умовах, і багато іншого безпосередньо пов'язане з помилками в роботі з кадрами. У всіх випадках мова йде про систему підбору керівників і про низький рівень роботи по мотивації виконавців.
Робота з кадрами була важливіше ший частиною роботи КПРС. І хоча головним у цій роботі було забезпечення лояльності кадрів, а отже збереження політичної влади партії, економічних питань також надавалося велике значення. Вони постійно перебували в центрі уваги партії, і іноді кадрові рішення приймалися як компроміс між політичними і господарськими міркуваннями.
Така система не передбачала систему кадрових служб. Точніше, кадрові служби були, але вони виконували допоміжну, частіше технічну роль. Пошук та залучення кадрів, добір і виховання, переміщення і мотивація здійснювалися під прямим контролем партії. Для цього були створені правова база і необхідна культура.
Зараз становище змінюється діаметрально. Практика підтверджує, що людські можливості є визначальними в досягненні поставлених цілей. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготовленого персоналу високої ефективності роботи добитися неможливо.
Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання підприємства. Управління людьми має важливе значення для всіх організацій. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Людина стає найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві.
Підприємство зацікавлене у підвищенні конкурентоспроможності, що вимагає відбору як високоефективних технологій і техніки, так і найбільш здібних працівників. Досвід зарубіжних фірм показує, що успіх супроводжує тим компаніям, які орієнтуються на перспективу інноваційного управління працею. Провідні корпорації пропонують працівникам замість стабільності зайнятості, оплати праці та жорстких організаційних структур створення умов для розширення знань, підвищення кваліфікації, безперервного самовдосконалення, розширення повноважень працівників у прийнятті господарських рішень. Це означає поворот менеджменту до формування нових моральних цінностей, поділюваних всім персоналом фірми.
Перехід до ринкової економіки, зміна форми власності і стратегії діяльності підприємств викликали глибокі зміни у сфері управління персоналом. А оскільки головне завдання будь-якого об'єкта підприємництва, будь-якої структури бізнесу - отримання прибутку і множення капіталу - вирішує людина, то коректний висновок: за якими б об'єктивним законам не розвивалася економіка і хоч би яким чудові постанови не приймали президенти і парламенти, завжди рушійною силою економіки, її дріжджами був і залишається людина, яка хоче і може в пропонованих йому господарсько - правових обставин робити все можливе на користь собі і суспільству.
Здійснювані в Росії економічні реформи суттєво змінили статус підприємства (організації), як основної ланки економіки. Ринок ставить підприємство в принципово нові відносини з державними організаціями, з виробничими та іншими партнерами, працівниками. Встановлюються нові економічні та правові регулятори. У зв'язку з цим змінюються відносини між керівниками організацій, між керівниками і підлеглими, між усіма працівниками всередині організації. Змінюється і ставлення до персоналу організації, тому що соціальна спрямованість економічних реформ повертає їх обличчям до людини, персоналу організації.
Для багатьох підприємств в умовах ринкової економіки все більшого значення набуває більш повне використання людських ресурсів. Це пов'язано з тими проблемами, з якими стикаються керівники більшості підприємств. Найбільш гострі з них такі:
· Догляд кваліфікованих працівників;
· Недостатня кваліфікація персоналу, брак робочих на підприємстві, недостатній рівень кваліфікації окремих керівників;
· Незадовільний морально-психологічний клімат;
· Наявність проблеми "МИ - ВОНИ" (конфронтація адміністрації та персоналу)
Ці та деякі інші проблеми ставлять перед керівництвом питання про вдосконалення системи управління персоналом, створення нової структури, що максимально відповідає сучасним уявленням про неї.
Відчутні переваги перед конкурентами будуть мати ті підприємства, які вже вклали або зараз вкладуть необхідні кошти у відбір найбільш підходящих кадрів для виконання відповідних видів робіт і застосовують (або готові застосовувати) сучасну систему управління персоналом. Це дозволить їм повною мірою використовувати науковий, технічний, інтелектуальний (творчий) потенціал своїх співробітників. Хороший, дієздатний і згуртований персонал - основна запорука довготривалого успіху, високоефективне напрямок вкладання капіталу.
Проблема підвищення ефективності системи управління персоналом в службі ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги», за даними якого виконується робота, найбільш актуальна, як і для більшості підприємств Росії. Це пояснюється тим, що в цей час цивільна авіація перебуває в складних умовах реорганізації і розвитку, внаслідок чого, на підприємстві накопичилися економічні труднощі і виникає необхідність вести складні переговори з Профспілкою з питань укладення тарифної угоди, підвищенню заробітної плати, вирішувати нові завдання, які при переході до ринку висунулися на перший план. Конкурентами підприємства, які переманюють фахівців, є комерційні структури, які, не вкладаючи коштів у розвиток персоналу, хочуть отримати готових кваліфікованих працівників. На даному підприємстві працюю висококваліфіковані фахівці, постійно підвищують свій професійний рівень, тому підприємству, щоб зберегти своїх фахівців необхідно підвищувати мотивацію персоналу, забезпечуючи його додатковими пільгами і гарантіями, високим рівнем заробітної плати і т.д.
Метою даної роботи є розробка пропозицій щодо підвищення ефективності системи управління персоналом в службі ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД».
Для реалізації даної мети необхідно вирішити такі завдання:
· Розглянути теоретичний аспект ефективного управління персоналом;
· Проаналізувати систему управління персоналом у службі ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація« Центральної Волги »;
· Розробити пропозиції щодо підвищення ефективності системи управління персоналом служби ЕРТОС.
Дана робота написана на підставі звітності служби ЕРТОС, керівних документів підприємства та служби ЕРТОС, установчих документів підприємства.
Об'єктом дослідження є система управління персоналом у службі ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги».
Предметом дослідження є підвищення ефективності системи управління персоналом в службі ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги».
Перша глава роботи присвячена розгляду методології управління персоналом підприємства. У ній розглядаються принципи та методи побудови системи управління персоналом, функції і завдання системи, її організаційна структура, види ефективності.
У другому розділі - діюча система управління персоналом у службі ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги», виявляються її сильні і слабкі сторони.
У третьому розділі пропонується програма з підвищення ефективності системи управління персоналом в службі ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги».

1. Система управління персоналом. підвищення ефективності системи управління персоналом
1.1. Поняття і сутність системи управління персоналом
1.1.1.Целі системи управління персоналом
Основу концепції управління персоналом в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед підприємством. Зміни в економічній і політичній системі в нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини (2; с.46).
Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора, у побудові системи управління персоналом підприємства. Укрупнене можна виділити три фактори, що впливають на людей, що працюють в організації.
Перший - ієрархічна структура підприємства, де основний засіб впливу - це відношення влади - підпорядкування, тиск на людину зверху, за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.
Другий - культура, тобто виробляються суспільством, підприємством, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.
Третій - ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.
Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації на підприємстві (1; 97).
При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині підприємства - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавця. Перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.
Управління персоналом - функціональна сфера діяльності, завдання якої - забезпечення підприємства в потрібний час кадрами в необхідній кількості і необхідної якості, їх правильна розстановка і стимулювання. Метою управління персоналом є формування працездатних колективів, в яких працівники діють з урахуванням власних інтересів і на благо організації в цілому.
Система цілей для управління персоналом, з одного боку, повинна відповідати на питання, які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони вправі вимагати від адміністрації, а з іншого боку - які цілі по використанню персоналу ставить перед собою адміністрація організації і які умови вона прагне для цього створити. Тільки тоді можна говорити про ефективність управління на підприємстві, якщо ці групи цілей несуперечливі.
Управління персоналом підприємства переслідує такі цілі:
· Допомога фірмі в досягненні загальних цілей;
· Ефективне використання майстерності і можливостей працівників;
· Забезпечення підприємства висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;
· Прагнення до найбільш повного задоволення працівників своєю роботою, до їх найбільш повного самовираження, що робить бажаною роботу на даному підприємстві.
Головна мета - прибуток підприємства в системі управління персоналом - досягається через задоволення соціальних потреб людини на виробництві.
Управління персоналом має два напрямки: стратегічне й тактичне. У рамках першого вона покликана сприяти забезпеченню умов конкурентоспроможності та довгострокового розвитку організації на основі регулювання відносин між організацією і працівниками в рамках стратегії бізнесу. У рамках другого здійснюється поточна кадрова робота: стан та планування потреби в кадрах; розробка штатних розкладів; оцінка та відбір персоналу; планування найближчих кадрових переміщень, звільнень; підвищення кваліфікації, перепідготовка та ін
1.1.2. Організаційна структура системи управління персона
брухт
Організаційна структура системи управління персоналом - це сукупність взаємопов'язаних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб.
У ряді організацій створюються служби з управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом усі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами (відділ охорони праці, відділ кадрів, відділ професійної підготовки, відділ праці і заробітної плати, відділ соціально-трудових відносин).
Нові завдання служб управління персоналом полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації, у зміні свідомості працюючих, в переході від бездумного виконання до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі і орієнтованим на споживача продукції. У зв'язку з цим служби управління персоналом починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів (30; с.8).
Структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організації, а також існуючою системою управління організацією. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують лінійні керівники, а в великих формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій управління.
Система управління персоналом організації - система, в якій реалізуються функції управління персоналом.
Система управління персоналом організації включає підсистему лінійного керівництва, що здійснює управління організацією в цілому, а так само наступні функціональні і забезпечуючі підсистеми:
· Підсистему планування і маркетингу персоналу;
· Підсистему управління найманням та обліку персоналу;
· Підсистему управління трудовими відносинами;
· Підсистему забезпечення нормальних умов праці;
· Підсистему управління розвитком персоналу;
· Підсистему управління мотивацією поведінки персоналу;
· Підсистему управління соціальним розвитком;
· Підсистему розвитку організаційної структури управління;
· Підсистему правового забезпечення систему управління персоналом;
· Підсистему інформаційного забезпечення системи управління персоналом;
· Підсистему технічного забезпечення системи управління персоналом.
Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує такі функції: розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування та прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв'язку з зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами.
Підсистема управління найманням та обліком персоналу здійснює організацію найму персоналу, організацію співбесіди, оцінки, відбору і прийому персоналу; облік прийому переміщень, заохочень, звільнення персоналу; професійну орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, документаційне забезпечення системи управління персоналом.
Підсистема управління трудовими відносинами проводить: аналіз регулювання групових і особистісних взаємин; аналіз регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами і стресами; соціально-психологічну діагностику; дотримання етичних норм взаємовідносин; управління взаємодією з профспілками.
Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці та навколишнього середовища, воєнізованої охорони організації та окремих посадових осіб.
Підсистема управління розвитком персоналу здійснює навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації, введення в посаду та адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізацію ділової кар'єри і службово-професійного просування, організацію роботи з кадровим резервом.
Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі, розробка форм морального заохочення персоналу, організація нормативно-методичного забезпечення системи персоналом.
Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію суспільного харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання; забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами; управління соціальними конфліктами і стресами; організацію продажу продуктів харчування і товарів народного споживання; організацію соціального страхування .
Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз склався оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розробка і реалізація рекомендацій щодо розвитку стилю і методів керівництва.
Крім функціональних підсистем, систем управління персоналом містить забезпечують підсистеми, основними з яких є підсистема правового забезпечення, підсистема технічного забезпечення та підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом.
Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює: рішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих та інших документів з управління персоналом, рішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій з юридичних питань.
Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує такі функції: ведення обліку і статистки персоналу, інформаційне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації організації, проведення патентно-ліцензійної діяльності.
Підсистема технічного забезпечення системи управління персоналом виконує збір, реєстрацію, копіювання, накопичення, перетворення, передачу, зберігання, обробку і відображення інформації за допомогою технічних засобів і засобів оргтехніки.
Розподіл системи управління персоналом на підсистеми не є однозначним, але склад функцій, виконуваних системою в цілому, постійний. Залежно від розміру і спеціалізації організації міняється тільки трудомісткість їх виконання.
Система управління персоналом включає наступні основні елементи:
· Групу фахівців апарату управління;
· Комплекс технічних засобів системи управління;
· Інформаційну базу для керування персоналом;
· Комплекс методів і методик організації праці та управління персоналом;
· Правову базу;
· Сукупність програм керування інформаційними процесами рішення завдань управління персоналом.

1.2. Ефективність системи управління персоналом
1.2.1. Процес ефективного управління та його основні етапи
На думку багатьох авторів ефективний процес управління персоналом виглядає наступним чином (Мал. 1):
Пошук та залучення кадрів
Відбір та набір кадрів
Система мотивації та стимулювання
Оцінка роботи персоналу
Управління кар'єрою


Рис. 1. Процес управління персоналом підприємства
Планування персоналу
Планування персоналу являє собою систему дій, яка передбачає проведення атестації, оцінку роботи персоналу, змагальність, безперервне навчання і вдосконалення кадрів, їх наступність. Планування виходить з оптимального складу робочої сили і створення умов для успішної реалізації особистісного потенціалу працівників, використання їх навичок, досвіду, кваліфікації.
Важливим етапом планування персоналу є визначення потреби в ньому, що виходить із того, що чисельність та якість персоналу повинні забезпечити довгострокове виконання завдань організації. Потреба в персоналі залежить від багатьох факторів, найважливішими з яких є наступні: завдання організації, кількість виробленої та реалізованої продукції в розрахунку на одиницю часу, використовувані технології виробництва, організаційна структура, індивідуальні показники продуктивності, обсяг роботи та структура робочого часу.
Необхідно розрізняти якісну і кількісну потребу в персоналі. Якісна потреба в персоналі визначається спеціалізацією співробітників, що працюють в організації. Кількісна потреба в персоналі визначається через дві величини: валовий потреба в персоналі і найбільш ймовірне прогнозоване наявність персоналу. Різниця між ними становить чистий потреба в персоналі, яка виражається в його надлишку або нестачі.
Планування персоналу здійснюється поетапно: планування трудових ресурсів, виробництва, збуту, організаційного та технічного розвитку, планування фінансів і капітальних вкладень. Таким чином, планування персоналу не може проводитися окремо - воно залежить від інших аспектів діяльності фірми і зі свого боку також впливає на них (Мал. 2).
Важливою частиною планування персоналу є планування витрат на персонал, яке передбачає облік таких витрат: витрати на заробітну плату, виплати роботодавця з різних видів соціального страхування, витрати організації на різного роду соціальні виплати і пільги, витрати на утримання соціальної інфраструктури та соціальних служб, витрати на навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Ці витрати слід мінімізувати, тому що якщо в організації величина витрат на персонал перевищує витрати конкурентів, то подальша діяльність такої організації стає проблематичною.


Плани по персоналу
Планування збуту, продуктивності та найму
Якісні та кількісні плани
потреби в персоналі
Плани для допоміжних галузей (дослідницької, галузі розвитку)
Плани по освіті, розвитку, створення і вивільнення персоналу
План витрат, пов'язаних з персоналом (заробітна плата, матеріальне стимулювання)
Фінансовий план
(Бізнес-план)




Рис. 2. Взаємозв'язок планування персоналу з іншими планами
Планування персоналу передбачає єдність стратегічного, тактичного та оперативного планування. Ці види планування взаємозалежні, але відрізняються не тільки термінами, але і завданнями.
Відбір персоналу.
Відбір персоналу полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і всі спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників, а наймання на роботу полягає в зіставленні вимог, пропонованих роботодавцем, і кваліфікації кандидата. Кадрові служби повинні домагатися підвищення ефективності відбору персоналу, що передбачає врахування таких чинників, як ринок робочої сили, вимоги профспілок, особливості місця розташування організації і параметри безпосереднього організаційного оточення.
Ефективний відбір персоналу грунтується на заздалегідь вироблених критеріях, в які найчастіше включаються дані про необхідний освіту, досвід кандидата, фізичних, медичних і психологічних характеристиках особистості.
Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела найму. Внутрішні джерела - це люди, що вже працюють в організації, зовнішні - люди поза організації. Ці джерела треба вміло комбінувати.
Процедура відбору персоналу має певну структуру: попередня відбіркова розмова, заповнення бланка заяви і автобіографічної анкети, бесіда за наймом, тестування кандидатів, перевірки рекомендацій і послужного списку, медичний огляд, прийняття рішення.
Наймання персоналу, у свою чергу, підрозділяється на чотири етапи: опис вимог до кандидата, пошук кандидата, відбір, вихід людини на роботу.
Відбір і найм - процедури, які потребують фінансових витрат. Витрати визначаються такими характеристиками, як вартість, час і якість здійснення всіх необхідних процедур.
В даний час найбільш поширена контрактна форма наймання персоналу. Контракти з працівниками можуть полягати у формі трудових договорів, у формі цивільно-правових договорів і включатиме п'ять елементів: трудову функцію, предмет контракту, сторони контракту, терміни роботи за контрактом та умови оплати праці. При укладанні трудових контрактів виходять з того, що питання оплати праці регламентуються, як правило, в колективному договорі.
У сучасних умовах середні і великі організації для відбору та найму персоналу все частіше вдаються до послуг фірм, що спеціалізуються на консалтингу в сфері відбору персоналу. Такі фірми допомагають керівництву організацій аналізувати та вирішувати задачі, що стоять перед нею, а також використовувати досвід інших.
Ефективним методом відбору персоналу є тестування претендентів на посаду. В даний час найбільшого поширення набуло комп'ютерне тестування.
Відбір і найм персоналу - не одноразова компанія, а безперервний, систематичний процес. Важливим фактором, що забезпечує таку безперервність, є процедура формування кадрового резерву, який представляє собою частину персоналу, що проходить планомірну підготовку для заняття суміжних робочих місць більш високої кваліфікації.
Мотивація і оплата праці персоналу.
У будь-якої управлінської діяльності щодо поліпшення виробничого процесу повинна використовуватися теорія мотивації. Це пов'язано з тим, що мотивація впливає на поведінку індивіда, зокрема на його цілеспрямоване поведінку. Головна причина відмінності поведінки службовців - це їх різні потреби і цілі. Соціальні, культурні, спадкові і трудові фактори впливають на мотивацію. Для того, щоб зрозуміти систему мотивації, менеджерам необхідно з'ясувати потреби підлеглих.
Теорії мотивації можуть бути розділені на змістовні і процесуальні. Змістовні теорії фокусуються на внутрішніх чинниках індивіда (тобто потребах, цілях, мотиви), які дають імпульс, направляють, підтримують або змінюють його поведінку. Відповідно до теорії А. Маслоу люди мають потребу в рості і розвитку. Прикладне значення тут таке, що програма мотивації має великі шанси на успіх, якщо брак у вищих рівнях потреб буде зменшена. Проте теорія ієрархії потреб не задовольняє суворим правилам наукової перевірки і виявляється, що адекватно задоволена потреба більше не може служити для менеджерів інструментом стимулювання роботи службовця.
Двофакторна теорія мотивації Ф. Герцберга виділяє два типи факторів на робочому місці: фактори задоволеності і незадоволеності. Одне із властивих даної теорії слабких місць - те, що її положення не підтверджуються іншими дослідженнями. Незважаючи на це, а так само на інші її недоліки, ця теорія акцентує увагу на факторах, пов'язаних з роботою, в термінах, зрозумілих менеджерам.
К. Алдерфера запропонував трирівневу ієрархію потреб: в існуванні, спорідненості і зростання. На додаток до ідеї прогресивного процесу задоволення потреб у А. Маслоу, К. Алдерфера стверджував, що існує також регресивний процес незадоволення потреб, який грає одну з найважливіших ролей мотивації.
Процесуальні теорії мотивації націлені на аналіз сил, рушійних поведінкою індивіда. Найбільш відомими є теорія підкріплення, теорія справедливості і теорія очікувань.
Відповідно до теорії підкріплення поведінка працівника визначається передусім зовнішніми факторами, які називаються засобами підкріплення. Вони визначаються як будь-негайні наслідки, що підвищують ймовірність повторення певних форм поведінки службовців; таким чином, наслідки визначають поведінку. Менеджери можуть впливати на поведінку службовців, підкріплюючи дії, які вони вважають правильними і сприятливими для організації.
Згідно теорії справедливості необхідно, щоб службовці усвідомлювали, що результати їх праці відповідають зусиллями на робочому місці, які вони витрачають, і потім порівнювали це співвідношення з показниками своїх колег. Якщо службовець вважає свою оцінку рівної такій інших його товаришів по службі, то він розуміє, що з ним поводяться справедливо. Якщо в ході такого порівняння з'ясовується, що до нього ставляться інакше, у працівника виникає відчуття несправедливого ставлення і він вважає, що його або недооцінили, або переоцінили, і мотивація його праці, відповідно знижується.
Відповідно до теорії очікувань працівники мають схильність діяти певним чином, грунтуючись на своїх очікуваннях, що дана поведінка буде супроводжуватися певним результатом, а ткже на тому, наскільки привабливий цей результат для даного індивідуума. Основу теорії очікувань складають розуміння мети індивідуума і співвідношення між витраченими зусиллями їм і отриманими результатами, між результатами і винагородою і, нарешті, між винагородою і ступенем незадоволеності внаслідок досягнення індивідуальної мети.
Теорії мотивації мають велике значення для мотивування персоналу на робочому місці. Вони вимагають від менеджерів організувати роботу таким чином, щоб вона була цілісною, тобто приводила до певного результату, оцінювалася службовцями як важлива і варта бути виконаною, давала можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, забезпечувала зворотний зв'язок з працівником, оцінювалася залежно від ефективності його праці, приносила справедливе з погляду працівника винагороду.
Якщо менеджери не приділяють належної уваги мотивації персоналу, висока ймовірність, що вони зіткнуться з одиничними або навіть масовими випадками пасивності, розчарування працівників, що неминуче призведе до зниження продуктивності праці, погіршення клімату в організації.
Системи оплати - одна з найбільш важливих і можуть призвести до протиріччями областей виробничих відносин. Прийнятна і ефективна система оплати, що сприяє досягненню необхідного рівня продуктивності і забезпечує справедливий і надійний рівень заробітку, важлива в справі організації гармонійного і ефективного робочого процесу.
Ключовий елемент успішного використання системи оплати - це готовність простих працівників та їх профспілок брати участь у формуванні цієї системи, в її впровадженні та використанні. Система оплати є спільною власністю і сферою відповідальності працівників, адміністрації та профспілок.
Існують різні системи оплати праці, що розрізняються як з точки зору їх мотивуючого значення, так і з точки зору складності і витрат на впровадження і підтримку. Найбільш поширеними є такі системи оплати праці: погодинна оплата, відрядна оплата, оплата за груповими результатами, оплата за обсягом роботи за день, оплата за результатами роботи організації, система участі в прибутках.
Перш ніж запроваджувати нову систему оплати праці, необхідно ретельно проаналізувати існуючу систему. Виділити її сильні і слабкі сторони, розглянути шляхи усунення недоліків існуючої системи, виділити необхідні ресурси і розробити заходи для можливого подолання опору персоналу впровадженню нової системи оплати.
Оцінка персоналу.
Запорукою ефективного управління є оцінка персоналу. Головне завдання оцінки персоналу - поліпшення роботи як окремих виконавців, так і відділів, підрозділів, організації в цілому. Оцінка здійснюється шляхом порівняння заданих стандартів роботи та фактичного її виконання. Якщо виникають істотні розбіжності між цими параметрами, потрібні коригувальні дії.
Виділяються три етапи оцінки персоналу: уточнення посадових обов'язків, оцінка виконання і зворотний зв'язок, що забезпечує коригувальні дії.
Існують різноманітні методи оцінки персоналу. Найбільш відомі з них наступні: метод побудови рейтингу, метод парного порівняння, метод примусового розподілу; метод критичного інциденту. Найбільш точно оцінити внесок кожного працівника і якість його роботи дозволяє метод управління за цілями, який передбачає таку послідовність кроків: постановка цілей у масштабах організації і відділів та їх обговорення, формулювання індивідуальних цілей для кожного працівника, вимірювання результатів виконання роботи і забезпечення зворотного зв'язку.
У процесі оцінки персоналу менеджер часто стикається з труднощами, пов'язаними передусім з неминучим суб'єктивізмом і опором оцінці з боку персоналу. При побудові рейтингу виконання роботи окремими співробітниками виникає ряд проблем, таких як: неясні норми, ефект ореолу, центральна тенденція, м'якість або строгість, упередженість. Для їх подолання необхідно підібрати кращий для даної конкретної ситуації метод, розуміючи, що не існує універсальних найкращих методів, а також забезпечити навчання керівників процедурі проведення оцінки.
Найчастіше оцінку проводить безпосередній начальник співробітника. Однак можуть застосовуватися й інші методи: оцінки іншими співробітниками, командні оцінки, оціночні комісії, самооцінки, оцінки підлеглих.
Центральна частина оцінки - проведення оціночного співбесіди.
Існує три типи співбесід: «задовільно - з просуванням», «задовільно - без просування», «незадовільно-кориговані», кожен з яких передбачає розробку рекомендацій для аттестуемого співробітника. Проведення співбесіди вимагає ретельної підготовки і обліку можливого опору з боку співробітників проведення співбесіди та оцінки.
Завершується процедура оцінки персоналу складанням звіту, який повинен включати оцінку виконання працівником його посадових обов'язків відповідно до прийнятих критеріїв якості виконання роботи і містити рекомендації щодо усунення недоліків та підвищення кваліфікації.
Адаптація персоналу, професійна придатність.
Управління ефективністю роботи співробітників організації неможливе без урахування об'єктивних чинників, які допомагають або заважають роботі персоналу. До одного з найважливіших факторів, який суттєво збільшує виробничу віддачу співробітників на робочих місцях, відноситься професійна придатність. Вона визначає ступінь схильності і готовності людини до особливих видів професійної діяльності і складається з індивідуально-психологічних характеристик особистості та ступеня збігу якостей людини і вимог, що пред'являються робочим місцем до ідеального виконавцю.
Індивідуально-психологічні особливості особистості частково закладаються від народження, а частково формуються в процесі життєдіяльності людини. Коли психологічні особливості людини максимально наближені до специфічних вимог професії, він має більше об'єктивних передумов до якісного і успішному праці.
Іншим набором факторів, який впливає на ефективність роботи співробітника, є спеціально організоване його супроводження у процесі входження в нову організацію або в нову посаду (адаптація та введення в курс справи). Адаптація допомагає працівникові при зміні роботи швидше зорієнтуватися на новому робочому місці, знайти варіанти найбільш успішного виробничого поведінки, сформувати позитивні відносини з колегами. Це знижує рівень внутрішньої напруженості, що дозволяє вивільняти значні психологічні та енергетичні ресурси працівника і направляти їх на професійну діяльність. Не варто забувати, що молоді фахівці, як специфічна категорія робочої сили на ринку праці, вимагають особливого ставлення та уваги з боку роботодавця.
Підвищення кваліфікації та навчання персоналу.
Сучасні організації повинні приділяти багато уваги підтримці працездатності своїх співробітників, виділяючи для цих цілей відповідні кошти. Відсутність системи регулярного підвищення кваліфікації та навчання співробітників призводить до морального старіння та зносу робочої сили. Це означає, що наявні трудові ресурси в силу поганої професійної підготовленості починають відставати від сучасних технологій і більш не здатні працювати на новітньому обладнанні. Це може призвести до втрати конкурентної переваги і навіть ліквідації організації.
Для того, щоб підтримати рівень розвитку людських ресурсів на належній висоті ви, сучасні організації витрачають від 10 до 30 відсотків коштів із бюджету, виділеного на персонал, на навчання та підвищення кваліфікації.
Підвищення кваліфікації здійснюється за допомогою різних інструментів і буває різним за тривалістю і глибиною освоєння матеріалу. Щільність необхідного підвищення кваліфікації неоднакова в різних галузях. У наукомістких галузях інженери і фахівці повинні проходити підвищення кваліфікації не рідше ніж раз на півроку. У менш інтенсивно розвиваються галузях проводити навчання співробітників можна рідше.
У сучасній практиці управління персоналом роль розвитку та навчання персоналу значно зросла. У цій області з'явилися новітні технології, які носять назву «управління за компетенціями» і «управління знаннями».
Планування кар'єри.
Поняття кар'єра має безліч значень. Кар'єра - це перш за все успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності. Кар'єра передбачає поступальний зміна навичок, здібностей і професійних можливостей, пов'язаних з діяльністю індивіда.
Управління просуванням по службі є важливим нематеріальним стимулом, що підвищує зацікавленість працівників у результатах своєї праці та ступінь прихильності цілям організації. Планування кар'єри дозволяє пов'язати цілі працівника, керівників та організації, так як створює особливі переваги для кожної з цих категорій.
Існує кілька форм планування кар'єри, які розрізняються за суб'єктами (організаційне чи індивідуальне); за кордонів (внутрішньоорганізаційні і наскрізне; за часом (короткострокове і довгострокове); за напрямами (вертикальне і горизонтальне). Всілякі форми розвитку кар'єри дозволяють розробляти різноманітні варіанти побудови індивідуальних кар'єр для окремих співробітників.
Планування і розвиток кар'єри знаходить відображення у побудові карт кар'єрних переміщень співробітників. Виділяють чотири основні моделі розвитку кар'єри, які називають геометрією кар'єри: «трамплін», «сходи», «змія» і «роздоріжжі». Моделі побудови кар'єри відображають ключові схеми просування працівників усередині організації.
Застосування різних форм планування кар'єри дозволяють вирішувати безліч найважливіших управлінських завдань. Головні з них: зниження плинності кадрів; виховання унікальних фахівців, підготовка перспективного резерву на висування; підвищення задоволеності працівників своєю працею, стимулювання ініціативи, згуртування колективу; оздоровлення організаційної культури й поліпшення психологічної атмосфери.
Формування резерву керівників та спеціалістів.
Переміщення власних співробітників для заповнення вакантних керівних посад є найбільш переважним методом, що дозволяє здійснити заміщення вакантних посад підготовленими наступниками найбільш якісно і ефективно.
Система кадрового резерву складається з трьох основних етапів: планування, формування резерву і робота з резервістами, на кожному з яких проводиться певна робота для того, щоб виховати кваліфікованих керівників з внутрішніх кадрових резервів і потім, при звільненні вакантної посади, призначити резервістів, які найбільш успішно пройшли підготовку і відповідають вимогам вакантної посади.
Правильний вибір методів і проведення оцінки кандидатів у резерв, визначення заходів підготовки резервістів, а як і оцінка процесу підготовки працівника, включеного до резерву, мають дуже важливе значення. Крім того, важливо чітко визначити потребу в резерві в перспективі, а так само розрахувати оптимальний кількісний склад резерву виходячи з розстановки кадрів в даний момент часу і прогнозованих змін у майбутньому.
Багато компаній активно використовують систему кадрового резерву для заміщення керівних посад і здійснюють підготовку резервістів за спеціально розробленим для цього програмами.
Висування співробітників у резерв здійснюється на основі чіткого набору критеріїв. При цьому враховується не тільки готовність працівника до нової ролі, але і результати його попереднє діяльності, відданість інтересам організації, авторитет у колективі і, нарешті, бажання самого співробітника.
Виділяють три основні форми підготовки резервістів:
· Індивідуальна підготовка під керівництвом наставника;
· Стажування на посаді на своєму або іншому підприємстві;
· Підвищення кваліфікації в залежності від планованої посади.
1.2.2.Економіческая і соціальна ефективність системи управління персоналом і оцінка проектів її вдосконалення

Економічна ефективність системи управління персоналом

Ефективність означає результативність. Ефективність системи управління персоналом необхідно розглядати як з позиції економічної ефективності, так і з позиції соціальної ефективності.
Економічна ефективність - це отримання великих результатів при тих же витратах або зниження витрат при отриманні того ж результату.
Економічна ефективність управління персоналом може визначатися через оцінку прогресивності самої системи управління, рівня технічної оснащеності управлінської праці, кваліфікації працівників, оперативності керівництва.
Виступаючи чинниками підвищення ефективності самого управління, вони не можуть не позначитися на результатах виробничої та господарської діяльності підприємства. Ефективність системи в загальному вигляді може бути виражена питомими витратами на її функціонування (на одиницю продукції або на одиницю витрат праці зайнятих на підприємстві працівників).
В якості критеріїв ефективності також можуть бути прийняті:
· Термін окупності витрат;
· Розміри приросту доходів;
· Мінімум поточних витрат;
· Максимум прибутку;
· Мінімізація витрат на випуск продукції за рахунок витрат на робочу силу
Крім витрат на робочу силу, при оцінці економічної ефективності управління персоналом використовується показник ефекту від цієї діяльності. Розвиток трудового потенціалу колективу підприємства (як, втім і окремого працівника), як наслідок прийнятих управлінських рішень, служить передумовою отримання додаткового результату від виробничої діяльності. Цей додатковий результат і є джерелом ефекту, який може приймати різну форму і оцінюватися різними показниками. Ефект може виражатися у вигляді:
· Збільшення випуску продукції внаслідок зростання продуктивності праці, підвищення її якості, сортності (кількісна складова ефекту);
· Задоволеності працею, особливо якщо робота з кадрами будувалася на обліку соціальних моментів у трудових відносинах (тут ефект також може проявитися в підвищенні продуктивності праці, зменшення шкоди від плинності кадрів у зв'язку зі стабілізацією колективу);
· Відносної економії коштів при скороченні термінів навчання завдяки підбору професійно орієнтованих працівників (ефект виражається економією коштів, необхідних для досягнення певного стану трудового потенціалу).
Результат може бути проміжним - зміна кількісної характеристики фактора і кінцевим - наслідок впливу цього чинника вже на результати виробничої діяльності. В якості проміжного результату можна розглядати підвищення кваліфікації робітників, кінцевий же результат - збільшення обсягу виробленої продукції або виручки від реалізації продукції кращої якості. Загальний кінцевий ефект можна розрахувати, по-перше, як якусь узагальнену величину всіх результатів (наприклад, приріст обсягу виробництва, виручки від реалізації тощо), по-друге, як суму приватних ефектів від реалізації конкретних заходів (напрямів кадрової роботи) .
Якщо в якості загального показника діяльності колективу підприємства використовувати такі показники, як обсяг виробництва, його приріст, зміна рівня продуктивності праці, то на їх величину впливає не тільки фактор управління персоналом, але і техніко-технологічні й організаційні фактори.
На результат поточного року більший вплив могли надати витрати минулих років. Тому узагальнюючий показник не дозволяє отримати однозначну відповідь щодо ефективності саме управління персоналом.
Найбільш переважно підсумовування загального результату з приватних показників, тому що дозволяє виявити, які з напрямків робіт дали позитивний результат, а які - негативний.
Оцінка ефективності системи управління персоналом дозволяє повною мірою виявити слабкі ланки як в системі в цілому, так і в її підсистемах. Оцінка ефективності системи управління персоналом на підприємстві повинна йти у двох напрямах:
· Оцінка економічної ефективності
· Оцінка соціальної ефективності
Стосовно до порівняння витрат і результатів в оцінці економічної ефективності необхідно з'ясувати, що належить оцінювати:
1. досягнення певного результату діяльності за допомогою спеціально підібраного, навченого і мотивованого колективу підприємства, сформованого в результаті реалізації обраної кадрової політики;
2. досягнення цілей, поставлених перед управлінням персоналом, з мінімальними витратами коштів;
3. вибір найбільш ефективних методів управління, що забезпечують результативність самого процесу управління
Загальний економічний ефект можна розглядати як результат тільки виробничої діяльності або як результат усієї господарської діяльності підприємства. У першому випадку економічним ефектом є вироблена продукція в натуральному чи грошовому вираженні. У другому приймається до уваги не тільки виробництво продукції, але і збут, реалізація. Підвищення ефективності, таким чином, може бути досягнуто або шляхом скорочення витрат для отримання того ж за обсягом виробничого результату, або за рахунок більш повільних темпів збільшення витрат у порівнянні з темпами зростання результату, коли збільшення останнього досягається за рахунок кращого використання наявних ресурсів. Найбільш часто для оцінки ефективності виробництва застосовується показник ефективності витрат праці, зокрема показник продуктивності праці.
Однак цей показник змінюється під впливом багатьох факторів. Більш обгрунтовані висновки про ефективність робіт в області управління персоналом дає підхід до оцінки через вартість витрат підприємства на робочу силу. На різних підприємствах вартість одиниці праці далеко не однакова, оскільки різний обсяг витрат на робочу силу. З організацією відповідного обліку на підприємстві можна розрахувати показник, що характеризує обсяг продукції, що припадає на 1 карбованець витрат на робочу силу (Ф). Цей показник визначається:
1. або як частка від ділення обсягу виробничої продукції (Оп) у вартісному вираженні (у поточних цінах) на обсяг витрат (З) на робочу силу:
Ф = Оп / З
2. або шляхом розподілу рівня продуктивності праці (Пт) (у вартісному вираженні) на величину витрат, що припадають на ту ж одиницю витрат праці (Ст):
Ф = Пт / Ст.
За аналогією з відомим показником фондомісткості продукції можна розрахувати показник, який представляє собою «питому затратоемкую продукції», де в якості витрат приймаються витрати підприємства на утримання робочої сили (Ур):
Ур = З / Оп
Показник питомої затратоемкую (Ур) є зворотним по відношенню до показника обсягу продукції в розрахунку на 1 карбованець витрат Ф і характеризує витрати на робочу силу (у рублях), необхідні для отримання 1 рубля продукції.
Динаміка показника обсягу продукції в розрахунку на 1 карбованець витрат на робочу силу Ф дозволяє контролювати зміну ефективності цих витрат: зростання випуску продукції на одиницю витрат говорить про їхню доцільність. При зниженні віддачі витрат необхідний аналіз причин для з'ясування, наскільки раціонально використовувало підприємство трудовий потенціал своїх працівників.
Для того, щоб підвищити ефективність системи управління персоналом на підприємстві, необхідно її вдосконалення.
Соціальна ефективність системи управління персоналом та її оцінка.
Соціальна ефективність системи управління персоналом проявляється в можливості досягнення позитивних, а так само уникнути негативних з соціальної точки зору змін в організації.
До числа позитивних можна віднести наступні зміни:
· Забезпечення персоналу належного життєвого рівня (сприятливі умови праці, гідна заробітна плата, необхідні соціальні послуги);
· Реалізація і розвиток індивідуальних здібностей працівників;
· Певний ступінь свободи і самостійності (можливість приймати рішення, визначати методику виконання завдань, графік та інтенсивність роботи);
· Сприятливий соціально-психологічний клімат (можливість для комунікації, інформованість, відносна безконфліктність відносин з керівництвом і колегам);
До числа запобігли негативних моментів можна віднести:
· Шкода, яка завдається здоров'ю персоналу несприятливими умовами праці (професійні захворювання, нещасні випадки на роботі);
· Шкода, яка завдається особистості (інтелектуальні та фізичні перевантаження недовантаження, стресові ситуації).
Слід звернути увагу на принципову взаємозв'язок економічної та соціальної ефективності системи управління персоналом, яка пояснюється наступним: з одного боку, соціальну ефективність у вигляді стимулів для персоналу можна забезпечити тільки тоді, коли існування організації є надійним, і вона отримує прибуток, що дозволяє надати ці стимули; з іншого боку, економічної ефективності можна досягти тільки в тому випадку, якщо співробітники нададуть у розпорядження організації свою робочу силу, що вони зазвичай готові зробити тільки за наявності певного рівня соціальної ефективності (30; с.368).
Соціальні результати в ряді випадків піддаються вартісній оцінці (наприклад, збільшення випуску, підвищення якості продукції внаслідок більш повної реалізації трудового потенціалу персоналу, зменшення шкоди від скорочення кадрів внаслідок зростання задоволеності працею).
У залежності від області формування (за даними: «Управління персоналом організації» під ред. А. Я. Кибанова, М., 2002 р.) можна виділити наступні соціальні результати вдосконалення системи та технології управління персоналом та їх результати (Таблиця 1).
Таблиця 1.Соціально результати вдосконалення системи управління персоналом
Соціальні результати
Показники
ПІДСИСТЕМА ПЛАНУВАННЯ ТА МАРКЕТИНГУ ПЕРСОНАЛУ
1.Забезпечення повної реалізації потенціалу працівників організації
2.Обеспеченіе відповідності змісту праці кваліфікації, індивідуальним здібностям та інтересами.
3.Забезпечення можливості зайнятості для шукачів роботи в регіоні
4. Забезпечення можливості зниження негативних наслідків вивільнення працівників
5. Забезпечення стабільності персоналу
6.Формірованіе сприятливого іміджу організації
1.Сокращеніе кількості робітників, зайнятих не за профілем професії
2.Сокращеніе числа понаднормових годин на одного працюючого
3.Збільшення кількості працівників, прийнятих за направленням служб зайнятості
4.Сокращеніе числа конфліктів зв'язку з необгрунтованим звільненням персоналу
5. Зростання числа випадків позитивного висвітлення діяльності організації в засобах масової інформації

ПІДСИСТЕМА НАЙМУ ТА ОБЛІКУ ПЕРСОНАЛУ
1.Забезпечення використання персоналу відповідно до індивідуальними інтересами, здібностями і можливостями
2.Обеспеченіе прийому персоналу, здатного адаптуватися до організації (в тому числі до її корпоративній культурі)
3.Повишеніе обгрунтованості кадрових рішень про переміщення персоналу
1. Збільшення питомої ваги працівників, задоволених змістом і режимом роботи
2. Скорочення числа звернень до адміністрації з боку співробітників з проханням про переведення в інші підрозділи у зв'язку з незадоволеністю змістом і режимом роботи
3.Снижение плинності кадрів, які працювали в організації менше одного року в зв'язку з нереалізованими очікуваннями
ПІДСИСТЕМА УМОВ ПРАЦІ
1.Забезпечення реалізації системи вимог психофізіології та ергономіки праці
2.Обеспеченіе дотримання вимог технічної естетики
3. Забезпечення реалізації системи стандартів охорони праці, техніки безпеки, і санітарно-гігієнічних вимог
4.Гуманізація праці (збагачення змісту праці, зниження монотонності, об'єднання розрізнених елементів у роботу, більш відповідну вимогам високорозвиненої особи).
5.Сокращеніе забруднення навколишнього середовища, збереження живої природи та навколишнього ландшафту
1.Сніженіе питомої ваги працівників, зайнятих на роботах з несприятливими та шкідливими умовами праці, які виконують роботу вручну.
2.Увеліченіе питомої ваги основних фондів природоохоронного призначення в загальній вартості основних фондів
3.Збільшення числа заходів, спрямованих на забезпечення чистоти території та прилеглих територій
4.Увеличение питомої ваги працівників, задоволених умовами праці
5.Сокращеніе частоти виробничого травматизму
6.Сокращеніе кількості випадків професійних захворювань
7.Сокращеніе втрат робочого часу через тимчасову непрацездатність працівників
8.Увеліченіе тривалості життя працівників
Соціальні результати
Показники
ПІДСИСТЕМА ТРУДОВИХ ВІДНОСИН
1.Забезпечення своєчасного виявлення проблем у групових та індивідуальних взаєминах
2.Обеспеченіе дотримання етичних норм взаємовідносин
3.Забезпечення можливості прийняття рішень, коли необхідний пошук сприятливого іміджу організації
4.Забезпечення наявності механізмів координації робіт з вирішення проблем соціально-трудових відносин
1.Сокращеніе числа конфліктів з виробничих питань по структурним підрозділам
2.Сокращеніе числа соціально-трудових конфліктів у розрахунку на одного працівника
3.Сокращеніе втрат часу з-за соціально-трудових конфліктів
4.Сокращеніе числа звернень до адміністрації з боку співробітників з проханням про переведення в інші підрозділи у зв'язку з проблемами групових та індивідуальних відносин
5.Удельний вага працівників, задоволених взаєминами з керівництвом

ПІДСИСТЕМА РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ
1.Забезпечення умов для всебічної адаптації персоналу до умов роботи в організації
2.Повишеніе змістовності праці
3.Реализация і розвиток індивідуальних здібностей працівників
4.Повишеніе конкурентоспроможності персоналу
5.Обеспеченіе узгодження цілей працівників і адміністрації при управлінні кар'єрою
Забезпечення оволодіння соціокультурними нормами організації
1.Увеліченіе питомої ваги працівників, які володіють суміжними двома і більше спеціальностями і професіями
2.Увеліченіе питомої ваги працівників, які підвищують кваліфікацію
3.Збільшення питомої ваги працівників, які висловили задоволення можливостями особистого піднесення
4.Повишеніе питомої ваги раціоналізаторів та винахідників в загальній чисельності працюючих
5.Увеліченіе числа поданих рацпропозицій та винаходів
6.Сніженіе рівня плинності через незадоволеність можливостями розвитку
7.Сокращеніе необхідної тривалості періоду адаптації
ПІДСИСТЕМА МОТИВАЦІЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ
1.Забезпечення зв'язку між результативністю і оплатою праці
2.Обеспеченіе можливостей особистого розвитку працівників
3.Формірованіе почуття приналежності працівника до організації
1.Повишеніе питомої ваги працівників, що виражають задоволення усвідомленням корисності праці
2.Повишеніе питомої ваги працюючих, які висловили задоволеність системою винагороди
3. Зниження абсентеїзму
4. Питома вага працюючих, які висловили задоволеність умовами для самовираження.
5. Питома вага працюючих-членів творчих груп, рад
Соціальні результати
Показники
ПІДСИСТЕМА СОЦІАЛЬНОГО РОЗВИТКУ
1.Повишеніе різноманітності задоволених потреб персоналу
2.Формування сприятливого соціально-психологічного клімату
3.Протіводействіе шкідливим звичкам, провідним до фізичного нездоров'ю або антисоціальної поведінки
4.Забезпечення механізму зворотного зв'язку з працівниками, виходячи з їх бажань і потреб
5.Обеспеченіе механізму зворотного зв'язку з споживачами і суспільством
6.Созданіе можливостей для спілкування поза роботою та участі у суспільному житті
7.Улучшеніе умов домашнього побуту

1.Рост кількості заходів, спрямованих на підтримку здорового способу життя
2. Збільшення питомої ваги співробітників, задоволених соціально-психологічним кліматом в їхньому колективі
3.Сокращеніе числа випадків затримання органами міліції громадськими правоохоронними органами працівників підприємства
4.Увеличение питомої ваги працівників, задоволених діями адміністрації з особистими заявами
5.Увеліченіе питомої ваги працівників, які позитивно оцінюють умови для спілкування поза роботою та участі у суспільному житті
6. Збільшення питомої ваги працівників, які висловили задоволення умовами для спілкування

ПІДСИСТЕМА РОЗВИТКУ оргструктур управління
1.Забезпечення можливості організації до розбудови своїх структур залежно від зміни цілей і зовнішнього середовища
2.Обеспеченіе прийняття керівних рішень з ясним і чітким викладенням
3.Забезпечення чіткого визначення прав та обов'язків працівників
1.Удельний вага працівників, для яких розроблені посадові інструкції
2.Удельний вага підрозділів, для яких розроблено положення
3.Збільшення числа змін в організаційній структурі через зміни цілей та факторів зовнішнього середовища
Збільшення питомої ваги научнообоснованних управлінських процедур
ПІДСИСТЕМА ПРАВОВОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.Забезпечення відповідності кадрових рішень вимогам трудового законодавства
2.Повишеніе обгрунтованості кадрових рішень
1.Сокращеніе числа трудових спорів, викликаних порушенням трудових прав працівників
2.Сокращеніе питомої ваги працівників, які вказують на недостатню обгрунтованість кадрових рішень (не враховуються інтереси персоналу)

2.Аналіз системи управління персоналом в службі ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»
Характеристика підприємства.
Для того, щоб розглянути систему управління персоналом на підприємстві слід дати коротку характеристику самого підприємства та його діяльності.
Філія «Аеронавігація Центральної Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» (далі по тексту Філія) утворена відповідно до Цивільного кодексу РФ, Статутом ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» (далі по тексту Підприємство) та наказом ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» від 22.05. 2003 року № 37.
Філія є відокремленим підрозділом Підприємства, розташований поза місцем його знаходження і здійснює ряд функцій Підприємства, в тому числі функції представництва. У своїй діяльності Філія керується конституцією РФ, федеральними конституційними і федеральними правовими актами РФ, наказами та положеннями Міністерства транспорту РФ, статутом підприємства, нормативними актами Підприємства, а так же Положенням про Філії.
Директор Філії діє на підставі генеральної довіреності, яка видається генеральним директором Підприємства.
Відповідальність за діяльність Філії несе Підприємство. Філія здійснює діяльність, визначену Статутом Підприємства та Положенням про Філії з метою задоволення потреб користувачів повітряного простору в аеронавігаційного обслуговування, забезпечення безпеки та регулярності польотів повітряних суден у межах повноважень.
Підприємство наділяє Філія майном, що є федеральною власністю і закріпленим за підприємством на праві господарського відання.
Організаційна структура Філії затверджується наказом генерального директора Підприємства (Додаток 1).
Контроль фінансово-господарської діяльності Філії здійснює Підприємство, а також зовнішні аудитори в процесі здійснення контролю за діяльністю Підприємства в цілому.
Філія здійснює облік результатів своєї діяльності, веде бухгалтерський, податковий, статистичний, оперативний облік та іншу звітність відповідно до законодавства РФ, Положенням про Філії, іншими локальними актами і представляє її Підприємству.
Предметом основної діяльності Філії є організація та забезпечення повітряного руху і радіотехнічне забезпечення польотів.
Для того щоб гарантувати безпеку повітряного руху, необхідно мати висококваліфіковані кадри, сучасні надійні засоби контролю за польотами, ефективну структуру повітряного простору. Постійне вдосконалення цих трьох складових є основною метою, що визначає як повсякденну роботу, так і перспективи розвитку підприємства.
Основу, кістяк підприємства (Філії) складають дві провідні служби - УВС (управління повітряним рухом) і ЕРТОС (експлуатації радіотехнічного обладнання та зв'язку). Служба ЕРТОС забезпечує надійне функціонування та ремонт наземних засобів навігації і УВС для безпечного і регулярного руху повітряних суден.
У даній роботі буде аналізуватися система управління персоналом служби ЕРТОС.
Як зазначалося вище, служба ЕРТОС є структурним підрозділом Філії (Додаток 1). Головними завданнями служби ЕРТОС є організація високоякісного та безперебійного забезпечення польотів повітряних суден та виробничої діяльності підприємстві засобами РТОП і зв'язку; організація та здійснення технічної експлуатації, своєчасного ремонту засобів РТОП і зв'язку; заміна застарілого та виробило ресурс обладнання; вдосконалення організації роботи служби, підвищення надійності та якості роботи засобів РТОП і зв'язку, підвищення кваліфікації і вдосконалення спеціальних знань особового складу.
Відповідно до цих завдань служба ЕРТОС спільно з іншими підрозділами підприємства виконує наступні основні функції:
· Здійснення перспективного, річного, місячного планування по всіх видах діяльності, що відноситься до технічної експлуатації засобів РТОП і зв'язку, розробка і проведення заходів щодо вдосконалення техніко-економічного планування та управління якістю;
· Забезпечення надійного функціонування об'єктів РТОП і зв'язку, а також всіх вхідних у них коштів;
· Проведення наземних та льотних перевірок;
· Технічне обслуговування об'єктів РТОП і зв'язку, що входять до них коштів;
· Забезпечення своєчасного введення в експлуатацію нових засобів РТОП і зв'язку;
· Проведення робіт з підготовки до сертифікації об'єктів;
· Організація поточного і планового ремонту засобів РТОП і зв'язку;
· Організація та проведення доопрацювань;
· Продовження терміну служби (ресурсу) коштів РТОП;
· Метрологічне забезпечення технічної експлуатації засобів РТОП і зв'язку;
· Організація та проведення технічного навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації, допуск до самостійної роботи інженерно-технічного персоналу;
· Організація і виконання заходів з охорони праці, пожежної безпеки на об'єктах РТОП та зв'язку під час експлуатації засобів РТОП і зв'язку;
· Проведення встановленого обліку та звітності по службі ЕРТОС, аналізу експлуатаційної надійності роботи обладнання об'єктів;
Організаційна структура служби ЕРТОС.
Організаційна структура служби ЕРТОС (Додаток 2) затверджується директором ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги».
Службу ЕРТОС очолює начальник служби, який призначається і звільняється з посади наказом директора Філії. Начальнику безпосередньо підпорядковується головний інженер служби ЕРТОС. Начальник служби очолює роботу служби і його рішення є обов'язковими для виконання всіма працівниками служби ЕРТОС.
Структура і штати служби ЕРТОС розробляються Підприємством з урахуванням типових структур і укрупнених нормативів чисельності інженерно-технічного складу.
Організаційно служба ЕРТОС складається з вузла зв'язку, вузла радіонавігації та радіолокації, ремонтно-експлуатаційних майстерень (РЕМ), організаційно-технічної групи, центру автоматизованої комутації повідомлень (ЦАКС), автоматизованої аеродромної системи управління повітряним рухом «Буран-К» (ААС УВС «Буран -К »), і окремо виділеної групи електротехнічного забезпечення польотів (ЕТОП). Основними виробничо-технічними ланками вузлів і РЕМ служби ЕРТОС є об'єкти і групи технічного обслуговування (групи ТЕ і групи ЗТВ).
Організаційна структура служби ЕРТОС передбачає поділ праці з оперативного керівництва виробничими роботами між начальниками вузлів, РЕМ та старшими інженерами служби ЕРТОС.
Структура оперативного управління визначається характером і обсягом виробничих процесів, кількістю засобів навігації і УВС, територіальним розміщенням об'єктів, чисельністю особового складу служби і включає чотири рівні ієрархії:
· Нульовий рівень (реалізації технологічного процесу) представлений виконавцями процесу технічного обслуговування - техніками, електромеханіками, телефоністами, радіооператор, телеграфістами і т.д. Характерною особливістю цього рівня є повне підпорядкування вищестоящому і відсутність нижчестоящих, тобто він не володіє зворотним зв'язком
· Перший рівень (організаційний) забезпечує локальне керівництво виконавцями робіт виробничого процесу. Функціонування цього рівня здійснюють начальники вузлів, ділянок, керівники об'єктів (старші інженери об'єктів). Так, начальники вузлів займаються організацією проведення технічного обслуговування, встановлюють і розподіляють об'єм робіт, контролюють дотримання технології і якість робіт, беруть участь в усуненні найбільш складних неполадок на об'єктах.
· Другий рівень характеризується більшою сферою оперативного управління всіма об'єктами навігації та УВС і технологічними процесами. Управління на цьому рівні зобов'язує враховувати справжні потреби виробництва і його перспективу.
· На третє рівні здійснюється координація діяльності всіх нижчестоящих рівнів управління відповідно до цілей і вимог вищестоящої організації. Рішення, прийняті на цьому рівні, виробляє начальник або головний інженер служби.
Оперативний контроль технічного стану об'єктів, безперебійність ходу виробничого процесу, виконання робіт у встановлені терміни проводяться старшими інженерами служби ЕРТОС, котрі підпорядковуються головному інженеру та начальнику служби ЕРТОС.
Старші інженери виконують диспетчерське управління. Весь комплекс робіт диспетчерського управління можна розділити на диспетчерський контроль (збір інформації) та диспетчерське керівництво (оперативне керівництво, координація робіт).
Диспетчерське управління вирішує наступні завдання:
· Організовує усунення відмов, що виникають і порушення в роботі засобів навігації та УВС;
· Координує взаємодію окремих працівників, груп та об'єктів;
· Забезпечує ритмічне виконання планових робіт, організовує початок робіт у терміни, передбачені розрахунками і планами;
· Погоджує дії працівників служби ЕРТОС між собою і з іншими службами при виконанні регламентних, ремонтних і монтажно-інсталяційних робіт;
· Видає вказівки на окремі роботи особливої ​​відповідальності і складності;
· Координує роботи об'єктів і бригад служби між собою;
· Вирішує поточні питання і взаємні претензії, що виникають між об'єктами в процесі виконання плану робіт;
· Виявляє «вузькі місця» і приймає оперативні заходи до їх негайного усунення.
Диспетчерське керівництво в службі використовується на протязі не одного десятка років і доводить свою ефективність не тільки в управлінні виробничими процесами, але і в управлінні персоналом служби.
Схема диспетчерського зв'язку представлена ​​на малюнку 3.
Управління та контроль ходу виробництва керівниками служби ЕРТОС проводиться шляхом проведення оперативних розборів. Розбір веде головний інженер у встановлений час по селекторному зв'язку.

Старший інженер
служби ЕРТОС
Начальник вузла р / н, р / л
Начальник вузла зв'язку
Начальник ЦАКС
Начальник ААС УВС «Буран-К»
Начальник служби ЕРТОС
КДП
ЕТОП
РЕМ
ЛКС
РСП
СП


Управління та контроль за ходом виробництва керівниками служби
ПРЦ
ОРЛ
ВПРЦ
РСБН
ОТГ


Рис. 3. Схема диспетчерського зв'язку
Управління персоналом Філії здійснює служба управління персоналом. Дану службу очолює начальник служби з управління персоналом. Організаційно служба складається з п'яти відділів (відділ кадрів, відділ організації та підготовки персоналу, відділ охорони праці, група соціально-трудових відносин, канцелярія). Служба управління персоналом Філії курирує роботу дев'яти центрів ОВС (Самарського, Саратовського, Ульяновського, Пензенського, Нижегородського, Оренбурзького, Орського, чуваської, Башкирського). У зв'язку зі специфікою виробництва, разброшенностью і віддаленістю філій служба управління персоналом не може охопити всі функції управління. Тому деякі проміжні функції з управління персоналом служби ЕРТОС покладаються на організаційно-технічну групу служби ЕРТОС. Організаційно-технічна група служби ЕРТОС взаємодіє з відділами служби управління персоналом і надає допомогу, виконуючи доручені функції. До компетенції організаційно-технічної групи входять питання, пов'язані з техніко-економічним плануванням, нормуванням праці, обліком та звітністю, підвищенням кваліфікації персоналу служби ЕРТОС.
Якісна і кількісна характеристика персоналу служби ЕРТОС.
Чисельність персоналу служби ЕРТОС визначається згідно зі штатним розкладом, який розробляється Філією і затверджується наказом директора Філії. Штатна чисельність служби ЕРТОС на 01.01.06 року склала 253 особи. Обліковий склад на 01.01.06 року персоналу склав - 235 осіб. Облікова чисельність персоналу у зв'язку з прийомом і звільненням постійно змінюється. Включення до облікового складу провадиться з дня зарахування на роботу працівників, оформлених наказом та уклали договір.
Перед адміністрацією Філії в зв'язку з реорганізаційні зміни і удосконаленням та модернізацією обладнання поставлено завдання на поступове скорочення чисельності працівників Філії, в результаті протягом 2-х років чисельність працівників служби ЕРТОС зменшується. Скорочення чисельності проводиться природним шляхом - це відхід на пенсію, звільнення за власним бажанням. Скорочуються посади вивільняються шляхом переміщення працівників на вакантні посади (персонал переучується, шляхом стажування на робочих місцях, на курсах підвищення кваліфікації).
На Рис. 4, Рис.5 показана динаміка середньооблікової чисельності та штатної чисельності персоналу служби ЕРТОС за період з 2003 - 2005 рр..
\ S
Рис. 4. Облікова чисельність персоналу служби ЕРТОС за 2003-2005 рр..
\ S
Рис. 5. Штатна чисельність персоналу служби ЕРТОС за 2003 - 2005 рр..
Ми бачимо, що штат служби укомплектований не повністю. При детальному аналізі вакантних посад з'ясувалося, що вакантними залишаються місця з низьким рівнем заробітної плати. Просто люди не йдуть на низькооплачувані роботи. Вакантними залишаються в основному професії робочих спеціальностей. Також, за останній рік звільнилося три фахівці з вищою освіту у віці 30 років.
На Рис. 6 відображено структуру чисельності персоналу служби ЕРТОС в залежності від терміну роботи. До тимчасовим працівникам (1%) відносяться люди, які заміщають працівників, що перебувають у декретній відпустці або у відпустці по догляду за дитиною.
\ S
Рис. 6. Структура чисельності персоналу в залежності від терміну роботи.
Чоловік склад обумовлений специфікою роботи (Рис.7).

\ S

Рис. 7. Структура чисельності працівників за статтю.

\ S
Рис. 8. Структура чисельності працівників за освітою існуюча.
На Рис. 8 зображена структура чисельності працівників за освітою на 01.01.06, на Рис.9 зображена структура чисельності працівників за освітою, яка повинна бути на підприємстві згідно з кваліфікаційними характеристиками посад.
\ S
Рис. 9. Структура чисельності працівників за освітою, яка повинна бути згідно з кваліфікаційними характеристиками існуючих посад.
Аналіз показників персоналу за освітою показує, що рівень освіти персоналу відповідає кваліфікаційним характеристикам посад.
Для характеристики рівня кваліфікації персоналу необхідно розглянути структуру персоналу за кваліфікаційними категоріями Рис. 10, Рис. 11.
\ S
Рис. 10. Кваліфікаційні категорії техніків.
\ S
Рис. 11. Кваліфікаційні категорії інженерів.
З аналізу за кваліфікаційними категоріями видно, що рівень кваліфікації персоналу, як техніків, так і інженерів дуже високий.
Так само слід розглянути структуру чисельності працівників по займаній посаді Рис.12. У службі ЕРТОС персонал поділяється на такі категорії: керівники, фахівці, робітники.

\ S

Рис. 12. Структура чисельності працівників по займаній посаді.

Середній вік працівників служби ЕРТОС - 47 років. Старіння кадрів поряд з пільговим терміном призначення пенсії у зв'язку зі шкідливими умовами праці в недалекому майбутньому можуть призвести до того, що через років п'ять служба буде відчувати реальну брак досвідчених і кваліфікованих працівників, ця проблема вже існує.
Планування персоналу в службі ЕРТОС.
Планування в службі ЕРТОС підрозділяється на техніко-економічне та оперативно-виробниче.
Техніко-економічне планування визначає, спрямовує та організовує виробничу діяльність служби ЕРТОС. Його завданням є розробка перспективних і поточних планів. Служба ЕРТОС не має самостійного структурного підрозділу, що виконує функцію техніко-економічного планування. Загальне керівництво з розробки та узгодження планів покладено на начальника служби, а організаційне і методичне керівництво плануванням - на організаційно-технічну групу служби ЕРТОС.
Перспективні плани, які розробляються на 5 і більше років, відображають в основному зміна технічної оснащеності служби, кількісне і якісне оновлення складу засобів радіотехнічного обладнання та зв'язку. Поточні складають на рік з розбивкою по кварталах, а оперативні - на більш короткі терміни: місяць, декаду, тиждень.
Оперативно-виробниче планування служби ЕРТОС є розвитком техніко-економічного планування. Обидва види планування в поєднанні забезпечують досягнення найкращих результатів діяльності служби, рівномірний характер і якість виконуваних робіт, економна витрата виробничих та трудових ресурсів.
Планування кількісної та якісної потреби в персоналі здійснює плановий відділ Філії на основі планів заміни, модернізації, вдосконалення засобів радіотехнічного забезпечення польотів, розроблених службою ЕРТОС.
Відбір і найм персоналу.
На досліджуваному підприємстві використовують як зовнішні джерела найму, так і внутрішні. Але більша упор робиться все-таки на внутрішні джерела. Як вже зазначалося, перед адміністрацією Філії в зв'язку з реорганізаційні зміни, удосконаленням та модернізацією обладнання поставлено завдання на поступове скорочення чисельності працівників Філії. Скорочення торкнеться, перш за все, служби ЕРТОС, оскільки обладнання, яке буде вдосконалюватися знаходиться на обслуговуванні персоналу служби ЕРТОС. Тому адміністрація підприємства обходиться без нового відбору. На природно вивільняються місця (вихід на пенсію, звільнення) переводять працівників з скорочуваних посад, стажують, навчають їх. Це набагато вигідніше, ніж створювати цілий відділ з відбору та найму персоналу. Так як вартість відбору визначається вартістю робочого часу співробітників, задіяних у відборі, вартістю зовнішніх ресурсів, а також величиною втрат від відсутності працівника на робочому місці.
Для робіт, що потребують невеликих часових витрат або невеликий обсяг, адміністрація широко використовує внутрішнє суміщення.
Зовнішніми джерелами є випадкові претенденти, самостійно звертаються з приводу роботи, які заносяться в картотеку, а також інститути та університети.
До прийняття рішення про прийом на роботу кандидат проходить наступні етапи відбору:
· Попередня бесіда з безпосереднім керівником та начальником служби;
· Заповнення бланка заяви;
· Перевірка послужного списку;
· Обов'язковий медичний огляд;
· Прийняття рішення.
Адаптація персоналу в службі ЕРТОС.
Адаптація персоналу в службі ЕРТОС проводиться у формі наставництва. При вступі на роботу, або переведення на інше місце проводиться обов'язкова для всіх стажування на робочому місці. Наказом призначається відповідальний за стажування, який одержує доплату в розмірі 25% від посадового окладу стажіруемого.
Період стажування не може бути менше двох тижнів. Зазвичай її тривалість - один місяць, для молодих фахівців за рішенням начальника служби стажування може бути тривалим.
Під час стажування новачка знайомлять з керівними документами, посадовою інструкцією, з інструкціями щодо резервування обладнання, по діях в особливих випадках, з вимогами охорони праці, техніки безпеки, протипожежної безпеки, з експлуатаційно-технічною документацією обладнання, яке належить обслуговувати.
Після закінчення стажування комісією оцінюються знання стажиста, отримані в період стажування, і оформляється наказ на допуск до самостійної роботи.
Відповідальним за стажування, виступаючим в ролі наставника, призначається зазвичай керівник об'єкта. Це робиться для того, щоб виключити формальний підхід до наставництва. Адже керівник несе відповідальність за дії підлеглих, і в його інтересах підготувати хорошого спеціаліста.
Наставник дає новачкові завдання, контролює його роботу і забезпечує підтримку і зворотний зв'язок. Своїм прикладом він показує, яким чином вести себе в колективі відповідно до встановлених стандартів роботи і вимогами організації.
У службі ЕРТОС наставництво дуже ефективно, так як підкріплено документально (наставник працює обов'язково за планом, затвердженим начальником служби, має інструкції, документи, необхідну нормативну літературу).
Така форма адаптації корисна для трьох сторін: для організації, для учня, для наставника.
Плюси такої форми адаптації для учня полягають у наступному:
· Допомога і підтримка протягом усього процесу стажування;
· Краще розуміння всебічної діяльності організації;
· Розвиток особистих якостей (впевненості у собі, самоповага, особливо в міру підвищення професійного рівня та здібностей);
· Розвиток навичок і вмінь за рахунок засвоєння чужого досвіду;
· Прискорення розвитку кар'єри (швидка адаптація і входження в професію стимулює розвиток кар'єри);
· Зменшення ймовірності конфліктів (наставник допомагає вникнути в тонкощі роботи і відносини в колективі);
· Зниження психологічної напруги (з'являється почуття захищеності).
Придбання наставника:
· Активну участь у розвитку своєї команди;
· Підвищення авторитету і статусу в команді;
· Зростання особистої задоволеності за рахунок успішного виконання функцій;
· Особисте саморозвиток (одержання нових знань, навичок та вмінь в процесі виконання своїх функцій).
Придбання організації:
· Більш підготовлені кадри;
· Підвищення культурного рівня організації;
· Більш ефективна підготовка керівних кадрів;
· Формування позитивного ставлення до навчання;
· Зменшення часу, необхідного для адаптації нового співробітника.
У цілому можна говорити про ефективність адаптації працівника в службі ЕРТОС. За короткий час він освоює обладнання, керівну документацію. Інструкції описують алгоритми дій у нестандартних ситуаціях (відключення електроенергії, надзвичайні події) і завжди, згідно з вимогою керівних документів, знаходяться на робочому місці. Все це дозволяє працівникові швидко влитися у виробничий процес.
Підвищення кваліфікації та виробниче навчання персоналу.
Політику витрат на підвищення кваліфікації працівників служби ЕРТОС визначає об'єктивна необхідність збереження робочої сили потрібної кількості і якості, так як головне завдання як служби, так і Підприємства в цілому - забезпечення безпеки польотів повітряних суден.
Підвищення кваліфікації - ключовий інструмент, за допомогою якого працівники розвиваються разом з розвитком науки і техніки, вдосконаленням технологій. Підвищення кваліфікації інженерно-технічного персоналу служби ЕРТОС передбачено вимогами одного з керівних документів служби ЕРТОС - «Посібник з радіотехнічного забезпечення польотів і технічної експлуатації об'єктів радіотехнічного забезпечення польотів і авіаційного електрозв'язку» (РРТОП-2000).
Згідно з цим документом, в процесі технічної експлуатації засобів радіотехнічного забезпечення польотів і зв'язку інженерно-технічний персонал служби ЕРТОС повинен вдосконалювати свій професійний рівень:
· На курсах підвищення кваліфікації (керівний склад - 1 раз на 5 років, інженерно-технічний склад - 1 раз на 6 років);
· В ході виробничого навчання - на робочих місцях за планами керівників об'єктів, що затверджуються начальником служби (охоплюються всі працівники служби).
Витрати на підвищення кваліфікації плануються в службі ЕРТОС.
На підставі заявок начальників вузлів складається план підвищення кваліфікації на рік, в цьому плані відбиваються і витрати.
Відповідно до річної звітності підвищення кваліфікації в службі ЕРТОС протягом трьох років з 2003 по 2005 пройшло - 74 особи (Табл.2).

Таблиця 2.Кількість працівників підвищили свою кваліфікацію
2003
2004
2005
29 людей
19 осіб
26 людей
Щорічно згідно з вимогою РРТОП-2000 повинні підвищувати свій професійний рівень у середньому 38 осіб на рік (235чел: 6 років).
Це не відповідає показникам за три останні роки, значно менша кількість людей підвищують свою кваліфікацію.
Загальна величина витрат на навчання складається з прямих, непрямих витрат і втрат продуктивності в нашому випадку в 2005 році вона склала 1 400 000 рублів.
Розмір витрат на навчання на одного працівника в рік склала: 1 400 000: 235 = 5957 рублів.
Цей показник дає уявлення про те, скільки витрачає організація коштів на навчання одного співробітника на рік.
Розмір витрат на навчання у собівартості 1 наведеної одиниці [1] показано в таблиці 3.
За допомогою цього показника визначається, яка частка у собівартості однієї наведеної одиниці доводиться на навчання персоналу служби ЕРТОС.
Величезне значення в підвищенні ефективності управління персоналом має проведення технічного навчання (виробничого навчання) на робочих місцях. Нормативами встановлено 8:00 технічного навчання на 1 людину в місяць. Техучеба планується і проводиться керівниками об'єктів. При проведенні тих навчання вивчаються керівні документи, посадові інструкції, інструкції з охорони праці та техніки безпеки, матеріальна частина.
Таблиця 3.Расчет витрат на навчання
Показники
Кількість
1. Обсяг технічного обслуговування, прів.ед
65000
2. Витрати на навчання, руб
1 400 000
3. Собівартість наведеної одиниці, руб (п2: п1)
652
Розмір витрат на навчання у собівартості 1 наведеної одиниці (п2: п1), грн
21,5
Основним показником ефективності виробничого навчання та підвищення кваліфікації в службі ЕРТОС є показник скорочення кількості відмов обладнання та порушення зв'язку, що виникають у результаті порушення встановлених правил або умов експлуатації засобів РТОП (людський фактор). Протягом 3 років (2003-2005) відмов обладнання та порушення зв'язку унаслідок людського фактора не було.
Мотивація персоналу.
Сучасний рівень виробництва не може розвиватися без ефективних мотиваційних систем персоналу, які повинні постійно вдосконалюватися під впливом економічних і політичних умов. Сьогодні на ринку можна купити конкурентний товар, але купити на ринку конкурентоспроможність і стимули до неї неможливо. Тому вітчизняним підприємствам доводиться самостійно шукати найбільш підходящі і дієві методи організації та заохочення праці.
Будь-яка мотиваційна система повинна забезпечувати досить високий рівень оплати і досить високий рівень життя працівника та членів його сім'ї. Всі положення про матеріально-грошовому стимулюванні повинні бути закріплені в офіційному документі.
У Філіалі правовим актом, що регулює трудові, соціально-економічні та професійні відносини між працівниками і роботодавцем є «Колективний договір», який зачіпає всі аспекти стимулювання працівників, як матеріального, так і нематеріального.
Основний розділ «Колективного договору» - система оплати праці.
Під системою оплати праці розуміють спосіб обчислення розмірів винагороди, що підлягає виплаті працівникам відповідно до зробленими ними витратами праці або результатами праці.
Розряди, присвоєні робочим, а також конкретні посадові оклади, встановлені працівникам, вказуються а контрактах, договорах або в наказах по організації. Ці документи разом з документами про фактичне використання робочого часу (табель обліку робочого часу та ін) дають підставу бухгалтеру для розрахунку оплати праці працівника.
Система оплати праці, форми матеріального заохочення, розміри окладів (тарифних ставок), а також норми праці встановлюються адміністрацією за погодженням з відповідним профспілковим органом і відображається у відповідних додатках до колективного договору, які є невід'ємною його частиною.
Тарифна система оплати праці застосовується в даній організації в почасово-прімеальной формі.
Посадові оклади працівникам Підприємства встановлюються відповідно до тарифної 18-ти розрядної сіткою переліку професій і посад.
Посадові оклади працівникам Підприємства розраховуються за такою формулою:
О = (ПМ "К1) 'К2' К3, де:
О - оклад працівника; ПМ-прожитковий мінімум по РФ;
К1 - коефіцієнт тарифної сітки, К2 - коефіцієнт за клас, категорію, і професійна надбавка за кваліфікацію; К3 - коефіцієнт враховує умови праці.
Перегляд посадових окладів (тарифних ставок) працівників проводиться при зміні рівня прожиткового мінімуму.
Розряди з оплати праці працівників адміністративно управлінського персоналу встановлюються відповідно до кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців і службовців, затвердженого Постановою від 06.06.96 року № 32 Міністерства праці РФ і наступними Постановами Мінпраці про внесення змін і доповнень, за результатами атестації комісією, а також згідно з Договором , і затверджуються Генеральним директором.
Оплата праці командно-керівного складу Підприємства здійснюється на контрактній основі. Трудовий договір (контракт) укладається між працівником і роботодавцем. У трудовому договорі (контракті) визначається заробітна плата, яку Підприємство зобов'язується виплачувати працівникові. Зміни в оплаті праці оформлюються додатком до контракту та підписуються сторонами.
Методи стимулювання праці персоналу діючі у філії «Аеронавігація Центральної Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»:
Матеріально-грошове стимулювання:
1. У Філіалі діє почасово-преміальна система оплати праці.
2. Щомісяця преміюються працівники, які безпосередньо здійснюють технічне обслуговування засобів радіотехнічного забезпечення польотів, у розмірі 15% від посадового окладу.
3. Встановлюються такі види доплат:
· За виконання зобов'язаною тимчасово відсутніх працівників через хворобу, учнівських відпусток, вагітності та пологах, доглядом за дитиною не менше 10% від посадового окладу заміщає;
· За роботу в нічний час у розмірі 45% годинної тарифної ставки за кожну годину роботи;
· За роботу у вечірній час у розмірі 20% годинної тарифної ставки за кожну годину роботи;
· Працівникам, які здійснюють стажування фахівців при прийомі на роботу в розмірі 25% від окладу стажіруемого на період підготовки фахівців;
· За розширення зони обслуговування (обслуговування обладнання двох і більше типів) до 20% (за рішенням техради);
· Працівникам, які здійснюють технічне обслуговування та ремонт обладнання з продовженим ресурсом до 15% (за рішенням техради);
· Працівникам несучим матеріальну відповідальність до 20% від посадового окладу;
4. Підприємство виплачує щомісячну винагороду за вислугу років, в залежності від тривалості безперервного стажу роботи на підприємстві:
· 5% від 3-5 років, 10% від 5-10 років, 15% від 10-15 років, 20% от15 років і вище
· 30%, працівникам, нагородженим урядовими нагородами і мають безперервний стаж в цивільній авіації більше 20 років.
5. Посадовий оклад (тарифна ставка) збільшується:
· Працівникам, зайнятим технічним обслуговуванням засобів РТО і зв'язку з шкідливими умовами праці на об'єктах радіонавігації та радіолокації -12%, на об'єктах радіонавігації - 8%, на інших об'єктах - 4%;
· За кваліфікаційну категорію безпосередньо здійснюють технічне обслуговування інженерам і технікам 2 категорії - на 20%, інженерам і технікам 1 категорії на 40%; інші відділи та об'єкти - інженерам і технікам 2 категорії - на 10%, інженерам і технікам 1 категорії - на 25 %.
· Начальникам вузлів, ведучим (старшим інженерам) служби ЕРТОС безпосередньо здійснюють технічне обслуговування на 40%, інші об'єкти та відділи - на 25%;
6. Працівникам надаються:
· Додаткові відпустки за шкідливі умови праці та ненормований робочий час до 14 календарних днів;
· Додаткові відпустки строком на 3 календарних дні у зв'язку з народженням дитини, похорони близьких родичів, вступ у шлюб, провід дітей в армію;
· Один оплачуваний день -1 вересня (жінкам або самотнім чоловікам, які мають дітей до 10 років;
7. Підприємство виплачує:
· Матеріальну допомогу в зв'язку зі смертю близьких і надає допомогу в організації похорону;
· Одноразова допомога працівникам йде на пенсію за віком в залежності від стажу:
чоловіки жінки розмір допомоги
5-15 років 3-12 років 2-хмес. заробіток
15-20 років 12-15років 3-хмес.заработок
20і більше 15і більше 4-хмес. заробіток;
· Одноразова винагорода до ювілею працівників (45,50,55,60,65,70 років);
· Одноразова винагорода при стажі безперервної роботи в цивільній авіації (25,30,35,40 років);
· Матеріальну допомогу на проведення платних медичних послуг, що не входять до переліку страхової медицини;
· Компенсацію витрат, пов'язаних з проїздом працівників віддалених об'єктів, що приїжджають на техучебу та інші заходи;
· Щомісячну допомогу для жінок, що пішли у відпустку по вагітності та пологах з 12 тижнів у розмірі середньомісячної заробітної плати, до відходу у відпустку по вагітності та пологах;
· Щомісячну допомогу на дитину в розмірі трьох мінімальних з / плат по РФ жінкам, які перебувають у відпустці по догляду за дитиною віком до 3 років.
8. Пільговий термін призначення пенсії по шкідливості.
Матеріально-грошове стимулювання:
1.Премірованіе та поздоровлення до свята 9 травня (учасників ВВВ), дню літньої людини, 23 лютого, 8 березня, новорічні свята, придбання дитячих подарунків.
2. Учасникам бойових дій на території Росії та інших держав надається безкоштовна путівка на сан-кур.леченіе.
3. Робота зі звільненими пенсіонерами (привітання, преміювання)
4. Проведення конкурсу професійної майстерності (преміювання переможців).
Нематеріальне стимулювання:
1.Предоставляется можливість підвищення кваліфікації.
2. Робочі місця достатньо оснащені, однак значна частина приміщень потребує ремонту і модернізації.
3. Організація кімнат відпочинку і прийому їжі.
4. Страхування працівників від випадків травматизму на виробництві, професійних захворювань.
5.Доска пошани: «Ними пишається колектив» (вибирається гідний працівник зі служби раз на півроку).
При оцінці мотиваційної системи персоналу не достатньо перерахувати методи стимулювання, необхідно знати, як вони працюють. У цьому може допомогти персонал підприємства. Мною розроблена невелика анкета (Додаток 3), на питання якої легко і швидко відповісти, а головне вона покаже, наскільки дієва система стимулювання на даному підприємстві.
У зв'язку з разброшенностью і віддаленістю об'єктів усіх працівників охопити не вдалося, на питання анкети погодилися відповісти 100 осіб (це 42% від загальної чисельності персоналу служби ЕРТОС), з них 61 чоловік, 39 жінок.
В анкетуванні брали участь працівники наступних об'єктів: організаційно-технічна група, радіобюро, ЦАКС, КДП, ААС УВС «Буран-К», система посадки (СП), ЕТОП, ЛКС, РЕМ, старші змінні інженери служби ЕРТОС і деякі керівники.
В анкетуванні були охоплені всі категорії персоналу від робітників до керівників Рис.13.
\ S
Рис. 13. Склад персоналу, який брав участь в анкетуванні
Опитування респондентів Рис.15-17 показав, що задоволеність роботою на підприємстві в цілому високий, не багато хто хотів би змінити місце роботи, незадоволеність в основному висловлювали молоді співробітники з вищою освітою, і це закономірно, адже на підприємстві не ведеться планування кар'єри.
Аналіз задоволеності існуючою системою оплати праці та системи преміювання показав, що системою оплати праці працівники підприємства не задоволені (100% опитаних), існуюча система оплати враховує кваліфікацію працівників та умови праці (шкідливість, режим роботи, продовжений ресурс устаткування, розширення зони обслуговування), але основним чинником зростання заробітної плати на підприємстві є не зростання ефективності виробництва, а темпи інфляції, тому що зростання відбувається тільки за рахунок збільшення прожиткового мінімуму з Російської Федерації. Положення про преміювання хоч і передбачає виплату премій, але конкретно не обумовлює ні термінів, ні розмір премії. За останній рік премія не виплачувалася.
Більша половина опитаних висловила незадоволення умовами праці (комфорт, ремонт приміщень, оснащення робочих місць).
\ S
Рис. 14. Задоволеність персоналу умовами праці
\ S
Рис. 15. Задоволеність відносинами меду працівниками, між працівниками і керівниками
У колективі дуже хороша тепла обстановка, працівники задоволені відносинами меду собою, і ставленням керівників до них.
На питання анкети, які додаткові послуги з боку підприємства вам необхідні, багато хто хотів би, щоб з боку підприємства приділялася увага спортивно-оздоровчих заходів (купівля абонементів в басейн, у фітнес-клуби і т.д.), організовувалися безкоштовні або частково оплачувані обіди .
\ S
Рис.16. Додаткові послуги з боку підприємства, необхідні працівникам служби ЕРТОС, згідно анкетними даними.
Аналіз системи мотивації показав, що керівництву підприємства слід приділити увагу системі преміювання, розміром заробітної плати, умов праці працівників (ремонт приміщень, комфорт на робочому місці, оснащення робочих місць необхідними інструментами), організації харчування. Часткове преміювання (премію отримують 64% працюють у службі, які безпосередньо здійснюють технічне обслуговування) - це теж не найкраще рішення. Це створює напружену обстановку в колективі, і значно знижує рівень продуктивності праці.
Оцінка персоналу.
У службі ЕРТОС, як і на підприємстві в цілому проводиться оцінка персоналу у формі атестації.
Атестація персоналу проводиться на підставі «Положення про порядок проведення атестації працівників ТОВ« Інформ-Сервіс »філії« Аеронавігація Центральної Волги »ФГУП« Госкорпорация по ОрВД ».
Цілями атестації працівників є:
· Підвищення ефективності праці і відповідальності керівних, інженерно-технічних працівників та інших фахівців за доручену справу, найбільш раціональне використання спеціалістів, підвищення їх ділової кваліфікації;
· Визначення придатності працівників до роботи із забезпечення безпечної експлуатації повітряного транспорту та управління повітряним рухом, а також щодо забезпечення господарської діяльності підприємства;
· Об'єктивна оцінка службової діяльності працівника, визначення його відповідності займаної посади.
Основними завданнями атестації є:
· Перевірка рівня знань нормативних правових актів та інших документів, що регламентують безпеку польотів, забезпечення господарської діяльності підприємства, а також уміння застосовувати їх у роботі;
· Формування високопрофесійного кадрового складу виконавчих керівників і фахівців, які забезпечують безпечну експлуатацію повітряного транспорту, управління повітряним рухом, ефективність виробництва та вирішення соціальних завдань.
Згідно з положенням про проведення атестації працівники підлягають атестації при вирішенні питання про відповідність займаній посаді один раз на 3 роки, але не рідше одного разу на п'ять років. Дострокова атестація може бути проведена на підставі наказу директора Філії у зв'язку з упущеннями і прорахунками у службовій діяльності цього працівника, вона проводиться, коли виявлені грубі порушення норм і правил, що регулюють безпечну експлуатацію повітряного транспорту, управління повітряним рухом, господарську діяльність Філії або вчиняються авіаційні події з тяжкими наслідками.
Наказом директора утворюється атестаційна комісія.
Головою атестаційної комісії складаються річний графік атестації та списки працівників, які підлягають атестації.
У період підготовки до атестації начальники структурних підрозділів представляють у відділ кадрів характеристику на підлеглого працівника, що підлягає атестації, виконану на бланку атестаційного листа з підписом працівника, про ознайомлення з характеристикою, отримує і заповнює анкету.
Характеристика повинна містити всебічну та об'єктивну оцінку особистих і ділових якостей працівника, результати його службової діяльності за період, що передує атестації, виконання працівником рекомендацій, висловлених при попередній атестації, вважає начальник, який представив характеристику, про відповідність працівника займаній посаді.
Атестаційна комісія розглядає подані документи, заслуховує повідомлення начальника відповідного підрозділу про працівника, проводить співбесіду з самим працівником. Обов'язково ведеться протокол засідання атестаційної комісії.
За результатами атестації комісія може прийняти рішення про відповідність (невідповідність) працівника займаній посаді, про відповідність займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією, про висунення на вищу посаду. Рішення атестаційної комісії фіксується в атестаційному листі, який зберігається в особистій справі працівника. Пройшов атестацію працівнику видається посвідчення встановленої форми.

3. Пропозиції щодо підвищення ефективності системи управління персоналом в службі ЕРТОС філії «Аеронавігація Центральної Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»
Аналіз існуючої системи управління персоналом в службі ЕРТОС показав, що потрібно вдосконалення існуючої системи оплати праці, необхідно приділити увагу підготовці кадрового резерву, підвищення ефективності нематеріального стимулювання, скорочення витрат на підвищення кваліфікації, вдосконалення оцінки персоналу.
Пропозиції щодо вдосконалення оплати праці.
Ефективною системою оплати праці буде система, яка:
· Ретельно відпрацьована з урахуванням потреб організації та її працівників;
· Увазі відповідальність на всіх рівнях серед керівників і рядових співробітників;
· Розроблена, встановлена ​​і підтримується за участю представників працівників.
Але, система оплати праці буде стимулювати мотивацію персоналу в тому випадку, якщо вона буде сприйматися персоналом організації як справедлива. Коли мова йде про оплату праці, справедливість означає чесний підхід до виплати грошей працівникам. Несправедливість у будь-якій формі може призвести до проблем у моральному кліматі. Якщо працівники відчувають, що їх робота оплачується не по справедливості, вони можуть звільнитися. Ще більшої шкоди справі можуть заподіяти працівники, які не йдуть, але гальмують зусилля організації. У будь-якому випадку результатами діяльності організації в цілому наноситься шкода.
Структурними підрозділами ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги» є дев'ять центрів ОВС (Самарський, Саратовський, Ульяновський, Пензенський, Нижегородський, Оренбурзький, Орський, Чуваська, Башкирська). Справа в тому, що діюча система оплати праці (див. розділ 2) охоплює всі центри ОВС. А як ми знаємо, рівень прожиткового мінімуму різний у всіх регіонах. Несправедливість існуючої системи оплати праці полягає в тому, що вона не враховує рівень прожиткового мінімуму в регіоні. Таким чином, виходить, що працівникові в Ульяновську розмір заробітної плати забезпечує достатній рівень життя, а в Самарі - ні (в Самарі прожитковий рівень набагато вище, ніж в Ульяновську).
Пропозицією є введення у формулу формування окладу коефіцієнта прожиткового мінімуму (К4):
О = (ПМ "К1) 'К2' К3'К4, де:
О - оклад працівника; ПМ-прожитковий мінімум по РФ;
К1 - коефіцієнт тарифної сітки, К2 - коефіцієнт за клас, категорію, і професійна надбавка за кваліфікацію; К3 - коефіцієнт враховує умови праці.
Таким чином, винагорода за працю, буде справедливим, і буде сприяти підвищенню продуктивності праці працівників поліпшенню морально-психологічного клімату в колективі.
Пропозиції щодо підвищення ефективності навчання персоналу.
При підвищенні кваліфікації персоналу служби ЕРТОС проводяться виїзні курси строком від 14 до 28 днів. Навчання проводиться на договірній основі з інститутами в містах: С. Петербург, Москва, Омськ, Рильськ, Красноярськ, Архангельськ. У зв'язку з цим витрати на навчання зростають в троє, так як, окрім вартості навчання необхідно оплатити витрати на відрядження, проживання, проїзд.
Суть пропозиції полягає в тому, щоб організувати навчання без виїзду працівника. Необхідно укласти договори з навчальними інституціями на виїзд їх фахівців для навчання персоналу, так як навчальна база (обладнання) є і для працівника легше буде в процесі навчання орієнтуватися в природних для нього умовах.
Це зекономить значні кошти, забезпечить більшу кількість учнів, поліпшить якість навчання.
Розглянемо ефективність цієї пропозиції на конкретному прикладі:
У 2005 році на курсах підвищення кваліфікації за апаратурі АПОІ «ПРІОР» у місті С. Петербург пройшли навчання 10 фахівців, тривалість навчання - 21 день.
Витрати на навчанні наведені в таблиці 4.
Таблиця 4. Витрати на навчання в м. С. Петербурзі
Кількість фахівців
Вартість навчання одного фахівця, руб
Усього на навчання, руб
Витрати на відрядження, руб
Вартість проїзду, грн
Вартість проживання, грн
Всього витрати на навчання, руб
10
14000
140000
21х10х300 =
63000

5200х2х10 =
104000
10х1000х21 =
210000
517000

При укладенні договору з інститутом на навчання на робочих місцях, якщо вартість проїзду, проживання, проїзд оплачувати викладачам (кількість викладачів - 3 особи) вийде наступне (див. таблицю 5).
Таким чином, економія від запровадження такої форми навчання становитиме 263900 рублів (517000-253100) або 51% від суми витраченої на навчання в м. С. Петербурзі.
Економічна ефективність такої форми навчання становитиме:
517000: 253100 = 2,04 рази
Таблиця 5. Витрати на навчання на робочих місцях
Кількість фахівців
Вартість навчання одного фахівця, руб
Усього на навчання, руб
Витрати на відрядження викладачам, руб
Вартість проїзду, грн
Вартість проживання, грн
Всього витрати на навчання, руб
10
14000
140000
21х3х300 =
18900
5200х2х3 =
31200
21х3х1000 =
63000
253100
Завдяки економії можна збільшити чисельність підвищують кваліфікацію, оскільки аналіз показав, що щорічно підвищення кваліфікації проходить недостатня кількість працівників.
Також зекономлені кошти можна направити на підготовку кадрового резерву.
Пропозиції з підготовки кадрового резерву.
В даний час служба ЕРТОС зіткнулася з проблемою браку керівних кадрів. Як вже зазначалося, середній вік персоналу служби - 47 років. Більш досвідчені та грамотні працівники вже перебувають у передпенсійному віці (пенсії призначаються за шкідливістю), молодші або не мають достатньої кваліфікації і досвіду, або не підходять для керівних посад. Причиною також служить велика відповідальність і підвищені вимоги до роботи. У наслідок чого, в службі ЕРТОС назріло питання підготовки кадрового резерву.
Першим кроком в організації роботи з підготовки кадрового резерву є розробка положення про підготовку кадрового резерву в службі ЕРТОС.
Загальне керівництво з підготовки кадрового резерву слід покласти на начальника служби ЕРТОС. Організаційно-методичні функції з підготовки кадрового резерву слід покласти на організаційно-технічну групу служби ЕРТОС. Питання з аналізу потреби в резерві і формування списку резерву покласти на технічну раду служби ЕРТОС, до складу якого входить начальник служби, головний інженер, начальники вузлів, інженер організаційно-технічної групи, начальник РЕМ, начальник радіобюро.
Робота з резервом передбачає:
· Аналіз потреби в резерві;
· Формування і складання списку резерву;
· Підготовку кандидата;
Аналіз потреби в резерві полягає в необхідності визначення поточної і перспективної потреби в резерві та оптимальної чисельності резерву кадрів. Подальша робота складається з формування списку резерву.
Формування і складання списку резерву включає:
· Формування списку кандидатів у резерв;
· Створення резерву на конкретні посади
У процесі формування резерву варто визначити
· Кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;
· Хто з включених у списки повинен пройти навчання;
· Яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.
Для формування списку слід використовувати такі методи:
· Аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик і т.д.;
· Бесіда для виявлення цікавлячих відомостей;
· Спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, в побуті);
· Оцінка результатів трудової діяльності - продуктивності праці, якості виконуваної роботи ит.п.;
При формуванні списку кандидатів у резерв необхідно врахувати наступні фактори:
· Вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;
· Професійна характеристика фахівця;
· Перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на резервовану посаду;
· Граничні обмеження критеріїв підбору кандидатів на відповідні посади (освіта, вік, стаж роботи);
· Результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на резервовану посаду;
· Висновки і рекомендації останньої атестації;
· Особистісні якості і потенційні можливості: висока ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, тактовність, комунікабельність;
Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування співробітників - важливо правильно підготувати їх до посади й організувати просування. Професійна підготовка може проходити під керівництвом вищестоящого керівника, у вигляді стажування на посаді на своєму або іншому підприємстві, на курсах підвищення кваліфікації і т.д. Для кожного кандидата повинна бути складена індивідуальна програма підготовки, що включає теоретичну та практичну підготовку, а також завдання щодо підвищення рівня знань, навичок і вмінь.
Склад резерву в кінці кожного року повинен переглядатися і поповнюватися в процесі щорічного аналізу розстановки керівних кадрів і фахівців, а також оцінки їх діяльності.
Оцінюється діяльність кожного кандидата, зарахованого в резерв, за минулий рік, і приймається рішення про залишення його в складі резерву або виключення з нього. За результатами оцінювання складається характеристика на кожного фахівця і керівника, що складається в резерві, і розглядається можливість його подальшого просування по службі. Одночасно розглядаються нові кандидати у резерв. Виняток кандидата з резерву може бути обумовлено його віком, станом здоров'я, незадовільними показаннями виробничої діяльності і т.д.
Система кадрового резервування вирішить наступні завдання:
· Забезпечить службу необхідним складом керівників та спеціалістів;
· Мотивація персоналу;
· Досягнення більшої гнучкості у використанні персоналу;
· Вдосконалення кадрового потенціалу;
· Забезпечення безперервності процесу управління;
· Забезпечення управління кар'єрою персоналу.
Необхідно так само розглянути економічну ефективність від впровадження системи кадрового резервування.
Найм керівного складу для служби ЕРТОС з боку проблематичний
в силу специфіки виробництва, фахівців такого рівня можливо тільки переманювати з інших організацій ОВС, так як інститути не здатні підготувати готових керівників. Щоб підготувати керівника, необхідна практична робота на виробництві не менше 5 років.
А переманювання фахівців потребує додаткових витрат. Щоб зацікавити фахівця необхідно запропонувати йому більш високий заробіток, житло, пільги (додаткова оплачувана відпустка, службовий автотранспорт і т.д.). Таким чином витрати на утримання керівника прийнятого з боку будуть набагато більше, ніж на керівника, навченого і підготовленого на виробництві (Таблиця 6,7)

Таблиця 6. Витрати на керівника прийнятого з боку
Наймання житла, руб на місяць
Витрати на заробітну плату, руб. на місяць
Додаткові пільги (служби транспорт, додаткову відпустку), грн міс
Разом витрати, грн на місяць
5000
25000
8000
38000
Таблиця 7. Витрати на керівника, навченого на виробництві
Витрати на заробітну плату, руб. на місяць
Разом витрати, грн на місяць
25000
25000
Таким чином, економія на місяць складе 13000 рублів (38000-25000), а в рік 13000х12 = 156000 рублів.
Пропозиція щодо вдосконалення організаційної структури служби ЕРТОС.
Суть пропозиції полягає в об'єднанні персоналу групи Е і ТО системи «Корал» з персоналом групи ТЕ і Е ГГС і РРС.
У вузлі зв'язку служби ЕРТОС в червні 2006 року встановлено нове обладнання ВАТС «Корал», на зміну морально застарілої системи УАТС «Квант», яку обслуговувало 5 осіб (1 інженер, 4 чергових електромеханіка). У даний момент нова автоматизована система налагоджена. Для її обслуговування достатньо -1 інженера, 1 електромеханіка, які будуть здійснювати експлуатацію та технічне обслуговування згідно з експлуатаційно-технічної документації. Решту працівників доведеться скоротити.
В даний час у службі не вирішена проблема оперативного (цілодобового) обслуговування обладнання групи експлуатації та технічного обслуговування ГГС і РРС (гучномовного зв'язку та радіорелейного зв'язку). Дане обладнання обслуговують 2 інженера, 1 електромеханік (режим роботи - щоденний з 8.00 до 17.00). Для оперативного усунення несправностей, що виникли, щоб проводити перевірку обладнання з виїздом на інші об'єкти, необхідно забезпечити цілодобове чергування спеціалістів групи ГГС і РРС.
Для забезпечення цілодобового обслуговування можна об'єднати персонал групи УАТС «Корал» та персонал групи ГГС і РРС в одну групу.
Оперативне технічне обслуговування обладнання ВАТС «Корал» та обладнання ГГС і РРС будуть здійснювати 5 електромеханіків (по четирехсменному режиму роботи, 1 електромеханік підмінний).
Важкі форми регламенту та ремонт обладнання будуть здійснювати 2 інженера (щоденний режим роботи) і підмінний електромеханік. Таким чином, можна скоротити одну посаду інженера (вакантну в даний момент), а умовно-економічний ефект складе 96000 рублів на рік (витрати на утримання 1 інженера).
Соціальний ефект буде полягати в тому, що покращаться умови праці працівників обслуговуючих устаткування ГГС і РРС, яких більше не будуть викликати ночами для усунення несправностей і відмов, підвищиться безпека польотів через оперативного усунення несправностей, а також не доведеться скорочувати працівників.
Пропозиція щодо вдосконалення оцінки персоналу.
У цілому система оцінки персоналу, діюча в Філії, організована правильно, єдине, щоб виключити формальність проведення атестації, і досягти поставлених цілей необхідно її вдосконалення. Оцінка персоналу у формі атестації, що включає співбесіду, на даному підприємстві не може повною мірою оцінити працівника. По-перше, оцінка комісії не може бути об'єктивною з ряду причин: оцінити працівника за характеристикою не можливо, як і зібрати об'єктивні відомості про працівника в процесі співбесіди.
Підвищити ефективність оцінки працівників допоможе комп'ютерне тестування, так як діяльність працівника залежить від знання обладнання на якому він працює. Працівник повинен швидко оцінити ситуацію, що склалася, знайти правильне рішення для усунення несправності, повинен знати як правильно перейти на резерв. Тому тестування покаже прогалини в знаннях працівника, а навчальна програма допоможе їх заповнити.
Тим більше, це не зажадає великих витрат, тому що на підприємстві вже існує навчальна база (клас, обладнаний сучасними комп'ютерами), необхідно тільки придбання програм.
Пропозиції щодо вдосконалення нематеріального стимулювання
Більша частина персоналу брав участь в анкетуванні, висловила свою думку з приводу проведення спортивно-оздоровчих заходів. Щоб простимулювати підвищення продуктивності та результативності праці, підвищення рівня дисципліни працівників можна ввести щомісячне преміювання кращих працівників абонементами на відвідування басейну або фітнес-клубу. У кінці місяця з кожного вузла вибирається найкращий працівник і преміюється.
Це поліпшить стан здоров'я працівників, а неформальне спілкування поліпшить психологічний клімат у колективі.

Висновок

У даній роботі проведено аналіз діючої системи управління персоналом в службі ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги», запропоновано шляхи підвищення її ефективності. Аналіз системи управління персоналом в службі ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги» показав, що діюча система відповідає сучасним уявленням про систему управління персоналом, забезпечує необхідну підприємством продуктивність і задовольняє самих працівників.
У ситуації, що склалася реорганізації системи ОВС керівництво підприємства не йде на скорочення персоналу. Намагається не поповнювати і без того величезну армію безробітних. Скорочення кадрів проводиться природним шляхом (вихід на пенсію, звільнення за власним бажанням). На звільнені робочі місця переводять працівників з скорочуваних посад. Постійне навчання та оцінка персоналу підтримує високий рівень кваліфікації спеціалістів. Витрати на навчання підприємство оплачує повністю, це сприяє зростанню творчої активності та готовності співробітників підвищувати свою кваліфікацію.
Основною проблемою на підприємстві є незадоволеність персоналу розміром оплати праці. Пропонована заробітна плата не сприяє припливу молодих і кваліфікованих фахівців на підприємство, спостерігається старіння кадрів. Основним чинником зростання заробітної плати на підприємстві є не зростання ефективності виробництва, а темпи інфляції. Підприємству необхідно розробити нову систему оплати праці, яка забезпечити гідний рівень життя працівникам і членам їх сімей, а так само буде сприяти підвищенню продуктивності праці працівників.
У сучасних умовах, на ринку праці відбуваються серйозні зміни, які вимагають відповідних коректив у таких сферах, як ставлення до працівників, політика їх залучення, утримання та мотивація.
Управління персоналом перетворюється на потужний інструмент професійної роботи з ним. Виділення управління персоналом на особливу функцію допомагає організації у досягненні її цілей, сприяє зростанню конкурентоспроможності та ефективності.
У такій ситуації, коли істотно розширюються можливості сучасного управління персоналом, змінюються і самі працівники. Разом із зростаючим рівнем професіоналізму вони починають більш розбірливо відноситься до вибору місця роботи. Спостерігається прагнення до більшого самовираження, підвищення кваліфікації, прогнозованому професійному та кар'єрному росту. Облік цих тенденцій і правильне використання їх є головним завданням системи управління персоналом підприємства.

Список використаної літератури
1. Ансофф І. Стратегічне управління / Пер, з англ.-М. : Економіка, 1990.
2. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник для студентів та аспірантів ВНЗ за спеціальністю «менеджент». Москва, МДУ, 1998.
3. Вольгін А.П., Матирко В.І. та ін Управління персоналом в умовах ринкової економікі.М.: Справа, 1996р.
4. Грачов М.В. Суперкадре управління персоналом і міжнародні кор-пораціі.-М. : Наука, 1991 р.
5. Деслер Г. Управління персоналом.-М.: Біном, 1999р.
6. Драккер П. Управління, націлене на результати / Пер, з англ.-М.: Технологічна школа, 1992р.
7. Іванівська Л.В., Свистунова В.М. Забезпечення системи управління персоналу на предпріятіі.М.: ГАУ, 2000р.
8. Ісаєнко О.М. Кадри управління в корпораціях США.-М. : Наука, 18990г.
9. Карлов Б. Ділова стратегія. : Концепція, змісту, сімволи.-М. : Економіка, 1997.
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персона-лом.-М.: ГАУ, 2001р.
11. Кулаков М.Н., Маусов Н.К. Персонал підприємств в умовах переходу до ринку / Під, наук. ред. Ю.Г. Одегова.-М.: Вид-во РЕА, 1999р.
12. Маусов Н.К., Кулапов М.М. Управління кар'єрою персоналу в умовах виробництва .- М.: Изд-во РЕА, 1999р.
13. Менеджмент організації: Учеб. пособ. / Під. ред. З.П. Румянцевої-М.: ИНФРА-М., 1997р.
14. М. Мескон М.Х. та ін Основи менеджмента.-М.: Справа, 1992р.
15. Михайлов Ф.Б. Управління персоналом класичні концепції та нові подходи.-1997р.
16. Моделі управління персоналом: дослідження, розробка, впровадження / Євгенія Померанцева. - Москва: Вершина, 2006.
17. Монд Я.: Методи ефективного управления.-М.: Економіка, 2001р.
18. Обегіте Ю.Г. Ефективність системи управління персонала.Учеб. посіб. М.: Изд-во РЕА, 1999р.
19. Паркінсон С. Мистецтво управления.-СПб, 2001.
20. Паркінсон С. Мистецтво управления.-СПб, 2001.
21. Пітері Т., Утерман Р. У пошуках ефективного управління .- СПб., 1993 р.
22. Пронников В.М., Даданов І.М. Управління персоналом в Япо-нії: очеркі.-М. : Наука, 1996.
23. Слуцький Г.В. Управління соціальним розвитком персоналу підпри-ємства: Учеб. посібник .- М.: ГАУ, 1994р.
24. Смирнов Б.М. Кадрове нововведення в системі управління персоналом-М. : ГАУ, 1997р.
25. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом?, М., 1996р.
26. Тедоор Ф. Принципи наукового менеджмента.-М., 1991р.
27. Терещенко В.І. Організація і у правління -. досвід США.-М., 2000р.
28. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / За наук. ред. проф., д - ра Р. Марра-М.: Вид - во МДУ, 1998 р.
29. Управління персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. -М., 2003
30. Управління персоналом / Самигін С.І. (Та ін.) Ізд.2-е. - Ростов н / Д: Фенікс, 2006.
31. Управління персоналом. Відповіді на екзаменаційні питання: навчальний посібник для вузів / А.С. Кочаргіна. М.С. Клочкова. -М.: Видавництво «Іспит», 2006.
32. Фрайлінгер К. Фішер І. ​​Управління змінами в організації. -М., 2002.
33. Широкова Г.В. Управління організаційними змінами. -М., 2005.
34. Хентце І., Метцнер І. ​​Теорія управління кадрами в ринковій економіці. Пер. з нім. М., 1997
35. Ципкин Ю.А. Управління персоналом. М., 2001.
36. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. -М.: Інтел - Синтез, 1997 р
37. Шумахер Г. Витрати на персонал / / Кадри, персонал. 1994, № 6
38. Шейнов В.П. Як управляти іншими. Як керувати собою: талант менеджера. М., 1996.
39. Шекшня С.В., Єрмошкін М.М. Стратегічне управління персоналом в епоху Інтернету. М., 2002.
40. Шейл П. посібник з розвитку персоналу / Пер. з англ. СПб., 2004.

Глосарій ключових слів
Якісна потреба в персоналі - потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу.
Кваліфікаційний склад персоналу - показник якісного рівня персоналу організації, що визначається наявністю і питомою вагою у загальній чисельності персоналу посад службовців та професій робітників з конкретними характеристиками.
Кількісна потреба в персоналі - обумовлена ​​плановими розрахунками потреба в чисельності персоналу в цілому по організації і її окремих підрозділах, за окремими критеріями якісної потреби.
Організаційна структура - це склад і підпорядкованість взаємопов'язаних ланок в управлінні, які включають апарат управління та виробничі підрозділи.
Персонал - сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація.
Підрозділ - частина підприємства, установи та пов'язані з ним співробітники, що виконують встановлений коло робіт, що відповідають за виконання покладених на них завдань.
Продуктивність праці - кількісна характеристика роботи, що виконується персоналом, яка пов'язана з рівнем ефективності праці.
Служба управління персоналом - сукупність підрозділів та посадових осіб - носіїв функцій управління персоналом.
Управління - це праця людей, спрямований на організацію та координацію діяльності трудових колективів і окремих працівників у процесі виробництва продукції, надання послуг.

Додаток 3

Анкета опитування

Пол_________ Возраст___________ Категорія персоналу _______
Питання
та
немає
Чи задоволені Ви умовами праці?
Чи задоволені Ви розміром заробітної плати?
Чи задоволені Ви системою преміювання?
Хотіли б Ви змінити місце роботи?
Чи задоволені Ви відносинами між працівниками в колективі?
Чи задоволені Ви відносинами між працівниками і керівниками?
Які додаткові послуги та пільги з боку підприємства Вам необхідні?

Дипломна робота на тему: Розробка пропозицій щодо підвищення ефективності системи управління персоналом в службі ЕРТОС ТОВ «Інформ-Сервіс» філії «Аеронавігація Центральної Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» виконана мною самостійно. Всі використані в роботі матеріали та положення з наукової літератури та інших джерел мають посилання на них.
Список використаних джерел містить 40 найменувань
Дипломна робота здана на кафедру 27.09.2006
(Дата)
Автор дипломної роботи
Студент 6 курсу Економічного факультету Менеджмент організації
_______________ Фаворову Лариса Валеріївна
(Підпис) (П.І.Б.)


[1] Наведена одиниця-конкретний вид продукції, прийнятий в якості масштабу порівняння різнорідної продукції служби ЕРТОС. До продукції служби ЕРТОС належить: технічне обслуговування та ремонт, розрізняє за типами обладнання та видами регламентів, передана радіограма, телеграма, обслужений абонент.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
299.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Аналіз та оцінка системи управління персоналом філії в РМЕ ВАТ ВолгаТелеком
Управління оборотними засобами підприємства на прикладі ТОВ Веселка-Сервіс
Удосконалення системи протидії легалізації доходів на прикладі філії Ростовський ВАТ Альфа-Банк
Удосконалення системи управління персоналом в організації
Удосконалення системи управління персоналом організації
Організація системи оплати праці на підприємстві на прикладі Азовського філії ТОВ Еліди
Удосконалення системи управління персоналом на будівельному підприємстві
Удосконалення кадрового забезпечення системи управління персоналом на підприємстві
Удосконалення системи управління персоналом в науково дослідному інституті
© Усі права захищені
написати до нас