Реорганізація системи управління Нафтовими компаніями в умовах диверсифікації ринку

Булатова Ірина Сергіївна

Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук

Краснодар 2007

Дисертація виконана на кафедрі світової економіки Кубанського державного університету

Загальна характеристика роботи

Актуальність теми дослідження. Процеси глобалізації економічних систем розширюють межі національних економік країн світу і встановлюють нові стандарти побудови організаційних структур управління нафтових компаній відповідно до мінливих ринковим середовищем. Корінні перетворення в системі господарської діяльності здійснюються на основі корпоративної реорганізації. Відповідно до загальноприйнятої теорії до неї відносять будь-які зміни у виробництві, структурі капіталу або власності, що не є частиною повсякденного ділового успіху компанії. Однак більшість дослідників бачать у реорганізації системи управління нафтових компаній вихід з локальної кризової ситуації, пов'язаної з розширенням виробництва шляхом диверсифікації, при цьому концентруючи всі зусилля в управлінні на зміну механізму управління активами.

Успіх реорганізації систем управління нафтових компаній залежить від обгрунтування концепції, вибору методів та інструментів управління, розуміння об'єкта реорганізації як системи, поступового запровадження інноваційних змін в організаційно-фінансову структуру управління. На національному рівні реорганізація нафтових компаній прямо впливає на зростання ВВП, стимулює експорт і підвищує рівень конкурентоспроможності російської економіки в світовому господарстві. Реорганізація в реальному секторі економіки на рівні нафтових компаній служить ключовою сферою, оскільки від неї залежать темпи стійкого зростання галузей, регіонів і країни в цілому.

Таким чином, реорганізація системи управління нафтових компаній, безперечно, сприяє підвищенню конкурентоспроможності і є значущою для розвитку національної економіки, якщо на підприємстві реалізується обгрунтована концепція, орієнтована на сучасний маркетинг, оптимізацію взаємодії організаційної та фінансової структур управління і застосування ефективних методів та інструментів.

Ступінь наукової розробленості проблеми. Загальні основи реорганізації системи управління нафтових компаній в умовах ринкової економіки розглядалися в роботах: А.А. Конопляника, Г.Б. Клейнера, Л.А. Конарєва, І. Гайдука, В.А. Винокурова. Реорганізаційні методи та інструменти нафтових компаній найбільш докладно вивчені такими вченими, як Г.А. Ченців, Л.В. Каланда, С.Е. Пивоваров, І.І. Мазур, В.Д. Шапіро, Е.А. Петров, Є.Г. Ойхман, Е.В. Попов, М. Робсон, Ф. Уллах, Ю.І. Чорний, Є.П. Чувашін та ін Тим не менш, більшість сучасних досліджень у цій галузі зосереджена на адаптації зарубіжних методик, в яких поки недостатньо опрацьовані теоретичні основи реорганізації системи управління підприємств реального сектора економіки, відсутня обгрунтована концепція реорганізації нафтових компаній в залежності від ступеня диверсифікації ринку, не в повною мірою визначено критерії та показники ефективності управління на основі реорганізації організаційних структур.

Все це зумовило вибір теми, мету і завдання дисертаційного дослідження.

Мета дисертаційного дослідження - формування концепції реорганізації нафтових компаній, заснованої на механізмі ефективної побудови організаційних структур управління.

Для досягнення мети були поставлені та вирішені такі теоретичні і практичні завдання:

дослідити теоретичні аспекти сутності організаційних структур управління господарюючих суб'єктів;

уточнити і доповнити поняття «реорганізація системи управління компанією» з урахуванням зміни макроекономічних пропорцій;

сформувати теоретичні уявлення про сутність і особливості виникнення синергетичного ефекту взаємодії організаційної та фінансової структур управління розвитком ринково-орієнтованої нафтової компанії;

сформулювати і обгрунтувати методи побудови оптимальних організаційних структур управління реорганізованих нафтових фірм залежно від диверсифікації їх діяльності;

розробити методичні основи оптимальної взаємодії організаційної та фінансової структур управління;

обгрунтувати критерії та показники оцінки ефективності реорганізації системи управління нафтових компаній на основі побудови системи збалансованих показників.

Об'єкт дослідження - нафтові компанії національної економіки, що здійснюють корпоративну реорганізацію, орієнтовану на підвищення рівня їх конкурентоспроможності в умовах диверсифікації ринку.

Предмет дослідження - організаційно-економічні та управлінські відносини і процеси всередині нафтових компаній, що виникають при здійсненні ними реорганізації структур управління.

Теоретичною та методологічною базою дослідження послужили результати наукових досліджень російських і зарубіжних вчених і фахівців, роботи науково-дослідних організацій у сфері управління реорганізацією, конкурентоспроможності та обгрунтування ефективних організаційних структур.

Обгрунтування теоретичних положень і аргументація висновків здійснювалися шляхом використання таких загальнонаукових методів, як системний підхід, функціонально-вартісний аналіз, групування і економічний аналіз, конструювання управлінських технологій, табличні та графічні приклади, візуалізація статистичних даних.

Інформаційно-емпірична база дослідження формувалася на основі офіційних даних федеральних і регіональних органів Держкомстату РФ, а також монографічних досліджень вітчизняних і зарубіжних вчених, матеріалів міжнародних та вітчизняних конференцій з досліджуваної тематики.

Робоча гіпотеза полягає в обгрунтуванні методичних рекомендацій, що дозволяють нафтовим компаніям розробляти і безперервно удосконалювати корпоративні організаційно-фінансові структури з метою підвищення ефективності господарської діяльності в умовах диверсифікованого ринку.

Положення, що виносяться на захист.

1. Основними напрямками реорганізації нафтових компаній є: створення дочірніх структур в області як видобутку нафти, так і виробництва та збуту нефтепродук тов; реорганізація корпоративного центру із зміцненням функцій стратегічного планування і координації оперативних завдань, фінансового та адміністративного контролю, мотивації, кадрової політики і громадських зв'язків та створенням на цій основі комп'ютеризованих інформаційних систем управління. Світовий досвід свідчить про правильний вибір взятого російськими нафтовими компаніями курсу, орієнтованого на реорганізацію структур у правління нафтовими компа нями; реінжиніринг основних операцій і методів прийняття ключових рішень; впровад ня проце ссов адаптивного навчання; гол обальное розвиток з редством комунікації, інформації тики і автоматизо ваних засобів підтримки управлінських вирішено ий.

2. Вертикальна інтеграція компаній, зайнятих нафтовим бізнесом, має конкурентні переваги перед підприємствами та фірмами спеціалізованого типу. Планомірність, концентрація про виробництва та капіталу, встановлення до онтроль н пекло ринками сировини і продукції не виключають конкуренції. При цьому компанії реорганізують свій «нафтовий портфель», збільшуючи частку високопродуктивних запасів і частку видобутку нафти на нових родовищах з більш низькими виробничими і транспортними витратами. Одночасно в сложівш іхся регіонах видобутку н ефті планується широке впровадження сучасних методів интенс іфікаціі нафтовидобутку. Іншим стратегічним напрямком розвитку компанії стає оптимізація міжсекторних пропорцій: при збереженні нии пріоритету сектора нафти не обходимо істотно збільшити потужності нафтопер ництва і мережі продажів нафтопродуктів. Третє головний напрямок довгострокового розвитку - диверсифікація нафтового бізнесу з розвитком секторів нафтохімії, газу, транспортування, ін жінірінга для більш ефективного використання сировини та сталого зростання прибутковості.

3. Процеси реорганізації систем управління нафтових компаній здійснюються в сучасній ринковій економіці на основі проектної матриці: етап - інструмент - метод - результат. Основні етапи реорганізації - діагностика, розробка концепції і програми, реалізація програми реорганізації. Критерієм ефективності реорганізації систем управління служить конкурентоспроможність нафтової компанії, що характеризується ступенем задоволення конкретної потребою в порівнянні з аналогічними об'єктами господарської діяльності і здатністю витримувати конкуренцію. Ефективною буде вважатися та структура, яка оптимальним чином забезпечує досягнення цілей конкретної організації. Проблема полягає в обгрунтуванні стандартів систем управління та вироблення на їх основі організаційних структур.

4. У процесі вибору між формами організації управління (функціональним типом, з одного боку, і конгломератом - з іншого) завжди є дві конкуруючі сили, між якими повинен бути знайдений баланс у формі організаційного компромісу. Компроміс грунтується на наступних факторах: високого ступеня організаційного динамізму і / або диференціації ринку та / або продукту; високого ступеня функціонального динамізму і / або сильної функціональної синергії (наприклад, функціональний ефект масштабу). Це вимагає організаційного упорядкування структур управління, коли функціональні дії поза продуктових груп і напрямків діяльності переносяться в забезпечують підрозділи. Все це служить підставою для вибору матричної структури управління у формі конгломератів.

5. В умовах масштабної реорганізації об'єктів реального сектора економіки найбільш ефективним методом виступає реінжиніринг бізнес-процесів на базі створення нових процесів бізнесу, що підвищують ефективність управління реорганізацією. Результатом реінжинірингу бізнес-процесів в умовах реорганізації стане: формування образу майбутньої компанії, побудова нових бізнес-процесів та їх впровадження, розробка оптимальної структури управління. Визначення структури бізнес-процесів (окремих взаємопов'язаних видів діяльності) дозволяє перейти до організаційного проектування структури управління шляхом розподілу функцій та зон відповідальності, при цьому при реорганізації формалізується універсальна модель управління із застосуванням її в будь-який бізнес-системі. До якісних параметрах універсальної моделі управління бізнес-процесами ставляться: результативність, адаптованість і ефективність.

6. Перехід нафтових компаній з автономними системами бізнесу від ієрархічного управління до вмотивованим тісно пов'язаний з новою концепцією стратегічного управління реорганізованим об'єктом. Переваги нової концепції полягають в яскраво вираженої орієнтації на ринок, підвищеної відповідальності менеджерів за отримання прибутку, швидкому прийнятті управлінських рішень, кращої маневреності і високої мотивації всього персоналу компанії. Крім того, система управління нафтовими повинна бути адаптована до зміни стратегічного плану розвитку національної економіки і відповідати системі збалансованих показників.

Наукова новизна дисертаційного дослідження, в цілому, полягає у розробці концепції, інструментів і методів реорганізації механізму управління нафтовими компаніями та оцінці їх результативності на основі збалансованої системи показників.

Конкретно елементи наукової новизни зводяться до наступного:

уточнено і доповнено зміст поняття "організаційна структура управління», суть якого полягає в тому, що це сукупність взаємопов'язаних елементів системи управління, склад, взаєморозташування і ступінь стійкості відносин яких забезпечують цілеспрямоване функціонування і розвиток її як єдиного цілого;

розкрито сутність та значення нафтової компанії як системного об'єкта реорганізації з урахуванням її вертикальної інтеграції і переходу до холдингів з перспективою їх диверсифікації в міжгалузеві фінансово-промислові групи, що вимагає комплексної діагностики її діяльності і вироблення аргументованої концепції системи управління;

обгрунтований концептуальний підхід до розробки системи управління реорганізацією, що базується на стратегії управління та застосуванні методів реінжинірингу бізнес-процесів, що дозволяє посилити контроль над кожним напрямком діяльності та уникнути невиробничих втрат як в часі, так і у вартісному вираженні;

запропоновано методичні підходи до оцінки ефективності організаційних структур управління в умовах реорганізації, орієнтовані на вирішення принципово нових завдань: посилення маркетингової орієнтації та інноваційної диверсифікації; запровадження системи управління якістю процесів на основі стандартів і регламентів;

обгрунтований механізм взаємодії організаційної та фінансової структур управління, спрямований на забезпечення інтересів власників в умовах формування програми реорганізації нафтових компаній, що дозволяє здійснювати моніторинг їх діяльності з урахуванням системи збалансованих показників.

Теоретична і практична значущість дисертаційного дослідження полягає в розкритті сутності та змісту російської моделі побудови організаційних структур управління нафтовими компаніями. Отримані результати можуть послужити основою для вироблення національної програми промислової політики і методів управління реорганізації реального сектора економіки. Теоретичні висновки і рекомендації можуть бути використані в навчальному процесі при розробці програм навчальних курсів «Стратегічний менеджмент», «Теорія організації», «Антикризове управління».

Апробація і реалізація результатів роботи. Основні положення та висновки дисертації були представлені на регіональних, міжнародних і всеросійських науково-практичних конференціях у м. Ставрополі (2001, 2003 рр..), Краснодарі (2002, 2003, 2006 рр..), Воронежі (2002 р.), Сочі (2006 р.).

Основний зміст дисертації і результати дослідження відображені в 12 публікаціях автора загальним обсягом 14,3 д.а. (Авторський внесок - 13,1 д.а.).

Структура та обсяг роботи. Дисертаційна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків. Загальний обсяг роботи становить 163 сторінки, 36 рисунків та 12 таблиць.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ РОБОТИ

У вступі сформульовано мету і завдання дослідження, описані основні наукові результати, отримані особисто автором.

У першому розділі «Теоретичні основи побудови організаційних структур управління в умовах диверсифікації ринку» проведено дослідження сутності та особливостей розвитку організаційних структур управління; з позицій системного підходу визначено теоретичні позиції автора щодо оцінки ефективності організаційних структур управління; обгрунтований синергетичний ефект при взаємодії організаційної та фінансової структур управління .

Аналіз сутності організаційних структур управління дозволяє уточнити поняття "організаційна структура управління». Організаційна структура управління підприємством - упорядкована сукупність взаємопов'язаних і взаємообумовлених елементів системи управління, склад, взаєморозташування і ступінь стійкості відносин яких забезпечують цілеспрямоване функціонування і розвиток його як єдиного цілого. Проведене дослідження теоретичних положень праць фахівців з управління дозволило встановити внутрішні компоненти організаційних структур, що визначають її типологію:

ступінь централізації - децентралізації механізму управління;

ступінь складності, що характеризується ступенем горизонтальної і вертикальної диференціації різних видів управлінської діяльності (у тому числі функцій);

ступінь формалізації механізму управління.

Ступінь виразності зазначених компонентів у їх поєднанні визначають ступінь адаптивності конкретної структури до зовнішніх умов функціонування підприємства, що дозволяє умовно віднести її до бюрократичного (механічному) або адаптивному (органічному) типу структур управління. Для вирішення проблеми вибору, вдосконалення та розвитку організаційних структур були проаналізовані переваги і недоліки і, що особливо важливо, умови трансформації одних в інші в процесі організаційного розвитку.

Проведений у дисертації аналіз тенденцій розвитку організаційних структур управління дозволив автору виявити новий етап еволюції структур управління, що пов'язано зі вступом людства в нову стадію свого розвитку - постіндустріальну економіку. Горизонтальні, мережеві та віртуальні структури управління розглядаються як пріоритетні види структур.

На підставі порівняльного аналізу, проведеного з метою виявлення відмінностей організаційних структур в індустріальному суспільстві від організаційних структур в інформаційному суспільстві, можна зробити висновок, що основними принципами, що характеризують організаційну структуру компанії нового типу, є характеристики відкритості, гнучкості, автономності, пріоритету горизонтальних зв'язків, ресурсозберігаючих стратегій.

Ефективність організаційних структур управління має грунтуватися на своїх, властивих тільки їй критеріях - надійності, ступеня використання ринкових і внутрішніх можливостей. Ми виявили, що за виділеними критеріями повинна проводитися оптимізація параметрів ефективності (групи показників у рамках того чи іншого критерію).

Організаційно-фінансову структуру господарюючого суб'єкта можна визначити як поділ її на структурні підрозділи і служби (центри відповідальності - витрат, доходів, прибутку та інвестицій), що передбачають розподіл між ними функцій за рішенням виникають у ході діяльності завдань таким чином, щоб забезпечити ефективне досягнення цілей, що стоять перед фірмою в цілому.

У рамках диверсифікованої компанії питання ефективності інтеграції організаційної та фінансової структур стає визначальним, оскільки від результатів діяльності складових залежить стан всієї системи. Показник інтегральної ефективності дозволяє оцінити ефективність взаємодії цих структур.

Для визначення інтегральної ефективності формула може бути представлена ​​у вигляді

,

де; ; - Чистий прибуток i-го центру фінансової відповідальності; - всього активів i-го центру фінансової відповідальності; n - число центрів фінансової відповідальності у структурі управління підприємством.

Ефективною буде та структура, яка оптимальним чином забезпечує досягнення цілей конкретної організації.

У другому розділі «Дослідження механізмів реорганізації системи управління (на прикладі нафтових компаній)» проведено дослідження сучасних структур управління і доведено необхідність їх реорганізації, виявлено особливості нафтової компанії як об'єкта реорганізації, визначено етапи організаційної та фінансової діагностики, детерміновані стадії реорганізації компаній і її програма. На реальному прикладі ВАТ «ЛУКойл» обгрунтовані концепція реорганізації та стратегічні напрямки розвитку.

Вивчення теоретичного матеріалу з питання побудови організаційних структур управління дозволило нам розробити методику оцінки організаційних форм управління господарюючими суб'єктами нафтової галузі. В основу методики покладено базові принципи, які повинні знаходити відображення при організації побудови господарюючих суб'єктів, що функціонують в нафтовій галузі: принцип орієнтації на територіальне розміщення, продукцію, споживача, процес, потенціал господарюючого суб'єкта.

Результати опитування керівників і фахівців нафтових компаній дозволили зробити наступні висновки:

більшість респондентів з групи керівників компаній (94,75%) вважає, що структура управління ефективна;

респонденти з вищою освітою неекономічним вважають, що структура управління ефективна (92,5%);

багато фахівців зі стажем роботи 6 років і більше не бачать потреби у здійсненні реорганізації оргструктури.

Ринково-орієнтована компанія володіє тією чи іншою організаційною структурою, яка пристосована до досягнення її конкретних цілей і залежить від масштабу виробництва, форми власності, наявних трудових ресурсів; вона повинна не тільки трансформуватися разом з змінами, що відбуваються при нафтовидобутку і нафтопереробці, а й відображати цілі, які ставить перед собою нафтова компанія. Найбільш поширені напрями реорганізації організаційної структури господарюючих суб'єктів нафтової галузі - стратегічна і поточна реорганізація.

Перш ніж здійснювати реорганізацію структури управління, необхідно провести діагностику всієї системи стратегічного управління. Необхідний комплекс взаємопов'язаних питань, відповіді на які відобразять стан системи управління та напрямки її реорганізації. Комплекс таких питань представлений в блок-схемі діагностичного обстеження системи управління (рис. 1).

Слід зазначити, що нафтовий комплекс Росії забезпечує близько 16% ВВП країни, повністю покриває її внутрішні потреби і забезпечує приблизно 40% експортної валютної виручки.

На нашу думку, реорганізація - це стартове ланка радикального управлінського впливу, суть якого полягає у внесенні принципових, корінних змін в діючу структуру управління. На цьому етапі змінюються «правила гри» на більш адекватні внутрішнім і зовнішнім умовам функціонування системи з метою її стабілізації та перспективного зростання ефективності.