§ середній рівень, представлений центральними службами, покликаний забезпечити ефективність функціонування і розвитку компанії шляхом координації діяльності всіх підрозділів;
§ низовий рівень - оперативно-господарські підрозділи, зосереджений на оперативному вирішенні завдань з організації господарської діяльності в межах окремих структурних підрозділів. Їх головним завданням є виконання встановлених завдань з випуску продукції й одержання прибутку.
Засоби і методи для досягнення поставлених цілей оперативне ланка управління розробляє і здійснює самостійно. Тут грають значення лише правила, які встановлюються всередині фірми і регулюються вищою і середньою ланками управління.
Вище керівництво представлено Радою директорів та Правлінням. Функції розподіляються наступним чином: Рада директорів здійснює вироблення спільної політики, Правління - її практичну реалізацію.
Рада директорів обирається на загальних зборах акціонерів. Число членів Ради директорів визначається статутом компанії і в подальшому може змінитися. На чолі Ради директорів стоїть голова. Правління формально обирається Радою директорів і діє під його безпосереднім контролем.
Правління очолюється президентом і складається з декількох членів, що призначаються Радою директорів, які або керують будь-якими підрозділами, або тільки беруть участь у вирішенні питань на засіданнях Правління. Члени Правління отримують певну (зазвичай висока) винагороду, що виплачується у формі заробітної плати, а іноді у вигляді відрахувань від прибутку.
Правління представляє Загальним зборам акціонерів річний звіт, баланс та проект розподілу прибутку. Ці документи перевіряються ревізорами, Радою директорів і затверджуються Загальними зборами акціонерів, яке збирається раз на рік.
Як правило, функції Правління носять досить визначений характер. В якості головних і найбільш загальних можна виділити наступні:
§ здійснення поточного планування;
§ керівництво науково-дослідними роботами, виробництвом і збутом;
§ вироблення певного курсу дій, програм і методів, призначених для реалізації глобальних цілей компанії і керівництва щодо їх виконання;
§ прийняття рішень з організаційних форм управління;
§ делегування повноважень посадовою особою на нижчі рівні управління;
§ проведення кадрової політики;
§ контроль за станом фінансового становища компанії;
§ затвердження щорічних і квартальних бюджетів компанії;
§ контроль за прибутковістю операцій;
§ забезпечення внутрішньофірмових зв'язків та розрахунків.
Коротше кажучи, Правління покликане розробляти поточну господарську політику і стежити за її виконанням.
Найважливішими критеріями оцінки діяльності Правління є забезпечення стабільних прибутків, оптимального обсягу продажів на ринку, високої якості та новизни продукції, а так само надаються споживачу послуг.
Роль ради директорів у великих компаніях в сучасних умовах помітно зросла. Це пов'язано з інтернаціоналізацією виробництва і капіталу, посиленням ролі науково-технічної і виробничо-збутовою діяльністю компаній, поглибленням взаємозалежності компаній, банків та інших кредитних установ, зростанням міжфірмових економічних зв'язків.
У функції Ради директорів входить:
§ вироблення генеральної та довгострокових планів розвитку компанії, виходячи з основних напрямків діяльності компанії;
§ визначення структури капіталу, розподіл ресурсів, диверсифікація виробничих програм;
§ злиття і поглинання;
§ здійснення координації діяльність усіх підрозділів усередині компанії;
§ контроль за виконанням виконавчою ланкою рішень, прийнятих вищим управлінням, оцінка його управлінської діяльності.
Керівна роль Ради директорів посилюється тим, що в його склад нерідко входять члени Правління, тобто працівники оперативного ланки управління, які відповідають за виконання конкретних рішень Ради. Це сприяє підвищенню компетентності в прийнятих питаннях.
Зазвичай Ради директорів самі рішення не розробляють. Вони лише обговорюють і приймають рішення, що стосуються стратегічних напрямків розвитку компанії. Рішення будуються на основі рекомендацій, підготовлених у спеціалізованих Комітетах, створюваних при Раді директорів. Залежно від своїх функцій Комітети можуть бути загальноуправлінських (виконавчий, фінансовий, ревізійний, з розробки політики), функціональні, інформаційні.
Головне завдання Комітетів - внутріфірмова координація, перш за все при розробці програм довгострокового розвитку, узгодження діяльності різних ланок у процесі досягнення головних цілей в різних сферах управління. В іншій інтерпретації посилюється узгодженість між різними службами на етапі розробки проектів рішень, що надаються Раді директорів. Це досягається шляхом їх попереднього обговорення з усіма зацікавленими підрозділами з метою вироблення єдиної думки щодо основних напрямів господарської діяльності компанії. Комітети, будучи органами дорадчими, залучають до обговорення питань саме тих керівників і фахівців, від яких найбільшою мірою залежить прийняття та виконання відповідних рішень. У цьому і знаходить своє вираження реалізація принципу відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління, націленого на реалізацію прийнятих на вищому рівні рішень.
Варто відзначити, що найбільш великі компанії, для яких найважливішу роль грає координація діяльності всіх підрозділів, потребують посилення узгодженості в управлінні. Це в першу чергу стосується питань вироблення глобальної політики діяльності компанії, виходячи їх довгострокової перспективи розвитку, що в свою чергу вимагає отримання та всебічного вивчення інформації від усіх структурних підрозділів компанії. Оскільки управління величезними на сфері та масштабами діяльності господарськими імперіями вимагає не тільки висококваліфікованого персоналу з області власного менеджменту, але й всіляких наукових і технічних знань, до розробки найважливіших стратегічних рішень залучається велика кількість науково-технічних фахівців і консультантів.
Зазвичай, у великих компаніях серед функціональних Комітетів є Комітет з планування (або Плановий комітет), який координує діяльність служб і відділів маркетингу, організації виробництва, фінансування. Комітет з планування не тільки затверджує плани розвитку компанії, але і вирішує питання технічної політики, несе відповідальність за проведення єдиної стратегії фірми в області нововведень.
Раді директорів належить важливе місце у встановленні тісних відносин з банками і промисловими компаніями, в тому числі за допомогою переплетення директоратів. Це є наслідком процесів, що відображають посилення процесу інтернаціоналізації, який об'єктивно потребує конкретного узгодження цілей і напрямів розвитку між окремими найбільшими компаніями, тим більше, що входять в одні і ті ж фінансові групи. Узгодження цілей передбачає розробку основних напрямів і шляхів їх досягнення.
Тісні зв'язки банків і великих компаній, закріплені особистою унією їхніх директорів, а також закордонних відділень банків, забезпечують фінансовій групі контроль над діяльністю компанії. Це означає, що рішення, прийняті Радою директорів даної компанії з найважливіших питань, враховують інтереси фінансової групи в цілому. На практиці це виражається в тому, що банки через своїх представників у радах директорів великих компаній отримують можливість втручатися в їх господарську діяльність, нав'язати їм свою волю.
Як результат переплетення директоратів встановлюються більш тісні зв'язки і контакти вищої адміністрації компанії і банку. Ці контакти в ряді випадків здійснюються повсякденно і мають на меті обмін інформацією, узгодження фінансових питань і питань конкретної політики, надання взаємних консультацій.
Зростає роль Рад директорів в узгодженні основних стратегічних напрямків розвитку, розмежування виробничого профілю, вироблення спільних дій, розділу ринків збуту, надання взаємної інформації.
Правління також зазнає зміни в сучасних умовах. Ці зміни ведуть до більш тісного зв'язку оперативного управління з глобальними цілями та стратегічними програмами, що розробляються Радою директорів, а також тенденції посилення пристосування оперативного управління до поточних потреб виробництва, яке носить все більш складний характер і відрізняється швидкою еволюцією. У результаті основними завданнями оперативного управління стають:
§ конкретизація рішень, що приймаються Радою директорів;
§ формулювання спільних цілей і завдань для кожного виробничого і функціонального підрозділу та доведення їх до низових ланок управління;
§ здійснення контролю за практичною реалізацією поставлених цілей і завдань.
Новим у сучасних умовах є членство одних і тих же осіб вищої ланки управління як у Правлінні, так і в Раді директорів компанії, які одночасно беруть участь у виробленні і прийнятті рішень з основних напрямків розвитку компанії і несуть безпосередню відповідальність за їх реалізацію. Це свідчить про те, що діяльність Ради директорів тісно взаємопов'язана з діяльністю Правління і спрямована на досягнення одних і тих де цілей. Однак певні завдання і методи, які застосовуються для здійснення цих цілей, різні. Саме в цьому й полягає специфіка, яка передбачає необхідність розгляду діяльності Ради директорів і Правління як самостійних органів у системі управління компанією.
Цільовий підхід при прийнятті рішень пред'являє високі вимоги до рівня організації діяльності фірми. У зв'язку з цим особливого значення набуває посилення ролі особи, яка виступає в якості безпосереднього організатора роботи всього персоналу компанії. Такий фігурою є головний адміністратор, який також іменується головним керівником. Він поєднує функції виконавця по відношенню до Ради директорів і розпорядника по відношенню до підвідомчих йому ланок управління.
Якщо Правління виступає як орган вироблення колективних рішень з питань поточного оперативного управління, то Головний адміністратор несе одноосібну відповідальність за їх реалізацію.
У розподілі між Правлінням та Головним адміністратором функцій стосовно різним компаніям є багато як спільних рис, так і особливостей, що визначаються законодавством кожної країни, статутом фірми, сформованими традиціями і навіть описом посадових інструкцій.
Головний адміністратор, який призначається Радою директорів, несе всю повноту відповідальності за поточне управління діяльністю компанії і зобов'язаний постійно інформувати його про стан справ у компанії і найважливіших факторах, що впливають на її активність. У сучасних умовах коло питань, по яких Головний адміністратор може приймати самостійні рішення розширився. Також більш чітко стала визначатися її особиста відповідальність за конкретні питання оперативного управління.
Удосконалення діяльності оперативного ланки управління не вичерпуються лише зміною функцій Головного адміністратора. Воно доповнюється формуванням ієрархії розпорядників нижчого рангу. Мова йде про віце-президентів, що входять до складу Правління і наділених правами і обов'язками. Ними можуть бути віце-президенти, які очолюють або виробничі підрозділи, або функціональні служби.
Характерним є надання віце-президентам більшої самостійності у вирішенні всіх питань, що відносяться до компетенції керованих ними підрозділів при повній особистої відповідальності за доручену справу. Тим самим Головний адміністратор розвантажується від значного обсягу поточної оперативної роботи і зосереджує свою основну увагу на питаннях координації та контролю над діяльністю підлеглих йому ланок.
Однак диференціація повноважень між віце-президентами, наділеними оперативної самостійністю, не веде до їх автономності. Навпаки, вона передбачає систематичну координацію їх дій виходячи з єдиної програми, яка визначається політикою компанії. Інакше кажучи, посилюється функція узгодження дій окремих керівників, у чому особливу роль відіграє Головний адміністратор.
Збільшення обсягу управлінської діяльності у зв'язку із зростанням масштабів і ускладненням виробництва зумовило появу у головного оперативного керівника компанії двох-чотирьох помічників, відповідальних за певні види робіт. Це призвело до створення нового органу колективного управління поточними операціями, який іменується в залежності від того, хто ним керує, Групою президента або групою вищого керівника. Цей орган складається з 4-5-членів, що відповідають за різні сфери діяльності компанії (маркетинг, фінанси, керівництво, наукові дослідження) та наділених всіма повноваженнями головного оперативного керівника в закріпленій за ним сфері. Основна функція такого органу полягає в координації управління оперативною діяльністю на вищому рівні. Ця мета досягається шляхом підтримання тісної повсякденного контакту між членами групи, які, крім обов'язків, пов'язаних з роботою в даному ланці управління, курують різні виробничі підрозділи. Усі рішення в групі приймаються на колегіальній основі. У той же час кожен її член може приймати самостійні рішення з будь-якого питання поточного оперативного управління.
Хоча цілі компанії залишаються незмінними і спрямовані на досягнення стійких прибутків, форми і методи управління, орієнтовані на досягнення цих цілей і вирішення певних завдань, змінюються в залежності від мінливих обстановки. Це викликає необхідність постійного вдосконалення організаційного механізму оперативного управління, надання йому найбільшою гнучкості і динамічності.
1.2.2. Центральні служби.
З розширенням масштабів міжнародних операцій великих компаній зросла потреба у забезпеченні тісних функціональних зв'язків між окремими підрозділами. У посиленні координації їх дій, спрямованих на забезпечення прибутку для компанії в цілому. З цим пов'язано зросле значення Центральних служб на загальнокорпоративні рівні. Із суто дорадчих вони перетворилися в органи, що здійснюють найважливіші функції управління: маркетинг, планування, координація, облік і контроль, керівництво забезпеченням науково-технічної і виробничо збутової діяльності в масштабах всієї компанії. Їх роль зводиться до підготовки інформації та консультацій з усіх питань, що входять в їх компетенцію, для прийняття рішень вищим ланкою керівництва.
У той же час господарська самостійність виробничих відділень зумовила необхідність створення в їх рамках досить сильних функціональних служб (відділів) щодо забезпечення наукових досліджень, виробничо збутової діяльності, маркетингу, планування, контролю та обліку, фінансів, збуту, транспорту, кадрів та ін У результаті одні і ті ж функції стали здійснюватися як центральними, так і подібними службами у виробничих відділеннях.
Це зажадало певної диференціації функцій, здійснюваних на загальнокорпоративні рівні і в рамках окремих виробничих відділень. Так, функція стратегічного планування цілком стала прерогативою центральної служби, а поточне планування - виробничих відділень. Деякі функції, як, наприклад, підготовка кадрів, удосконалення управління, належить тільки центральних служб.
Оскільки центральні служби виконують загальні функції з координації управління діяльністю всієї компанії, вони перебувають у віданні вищого керівництва компанії та очолюються віце-президентами, наділеними спеціальними повноваженнями.
Апарат центральних служб залежить від розмірів, характеру діяльності компанії і ступеня складності її організаційної структури.
Важливою рисою змін, що відбуваються є спеціалізація одних служб на наданні послуг різним підрозділам, інших - на загальнофірмової маркетингу, плануванні та контролі. При цьому відбувається значна диференціація функцій окремих центральних служб, змінюються напрями їх діяльності і рамки компетенції, з'являються зовсім нові обов'язки. Диференціація функцій, зокрема, виражається в тому, що центральні служби в залежності від виконуваних функцій зосереджуються у віданні однієї або декількох провідних або простих віце-президентів. Серед таких об'єднаних за функціональною ознакою служб можна виділити, наприклад, служби з організації та обслуговування, маркетингу, планування, відносини з громадськими, урядовими та іншими організаціями; юридичну та адміністративну.
Основним у діяльності центральних служб стало забезпечення координації роботи відповідних функціональних підрозділів у виробничих відділеннях, яка здійснюється за наступними трьома найважливішими напрямками функціональних зв'язків:
1. Зв'язки по лінії організації та обслуговування виробничого процесу в рамках фірми в цілому. Сюди входить координація функцій центральних служб і служб виробничих відділень з питань наукових досліджень, розробки нової продукції, вдосконалення технологічних процесів, впровадження нової техніки.
Основною метою центральних служб є вишукування шляхів і засобів для зниження витрат виробництва, забезпечення більш високої його рентабельності.
2. Планування являє собою функціональний напрям, за яким здійснюється зв'язок між центральними службами та аналогічної функціональної службою у виробничому відділенні. Зв'язок встановлюється головним чином по лінії узгодження проектів планів (стратегічного і поточного) та обміну необхідною інформацією.
3. Важливим напрямком функціональних зв'язків є також зв'язки по лінії обліку і контролю, в особливості фінансового, за виконанням виробничими відділеннями поставлених перед ними завдань. Центральна служба контролю сигналізує про необхідність коригування діяльності відділень, якщо вони свої завдання не виконують. Вона несе відповідальність за загальну постановку обліку і звітності в корпорації і часто наділяється правом давати відповідні розпорядження. До завдань центральної служби контролю входить також відбір потрібної інформації для вищого керівництва та аналіз повідомляються даних. Проте головним завданням є спостереження за виконанням бюджету компанії. Контроль за фінансовою службою здійснюється через службу фінансів, яка веде суворий облік витрачання і надходження коштів.
Однією з особливостей є поява низки нових функцій, результатом чого стало утворення додаткових підрозділів. До них можна віднести центральні служби щодо вдосконалення організаційної структури управління, що носять різні назви. Вони займаються питаннями перспективного планування організаційної структури, визначення доцільності пропорцій у використанні принципів централізації і децентралізації в управлінні, розробкою гнучких організаційних механізмів, здатних швидко перебудовуватися під впливом зміни технічних, комерційних і інших умов.
1.2.3. Виробничі відділення.
Виробничі відділення можуть включати більш дрібні підрозділи - відділи, сектори. Управління виробничим відділенням здійснюють лінійні служби або лінійна адміністрація. Очолюють відділення звичайно керуючі, які мають повну самостійність у вирішенні поточних оперативних питань у рамках ввірених їм підрозділів.
Виробничі відділення як самостійні підрозділи несуть всю відповідальність за результати своєї діяльності: рентабельність виробництва і в кінцевому підсумку - отримання прибутку. Тому виробничі відділення іменуються "центрами прибутку". Також самостійно здійснюються такі види діяльності як маркетинг, наукові дослідження та розробка нової продукції, виробництво (включаючи технологію), збут, облік і звітність, підбір і розстановка кадрів. Керівник виробничого відділення має свободу дій також в області ціноутворення, якщо рівень прибутку встановлюється не для кожного товару, а для всього підрозділу в цілому. Але, самостійність виробничого відділення в ряді областей його діяльності обмежена. Це стосується планування і фінансування. Так, відділення може виконувати капітальні витрати без відповідного схвалення вищої адміністрації лише в межах встановленої суми. Воно не бере участі в процесі розробки довгострокових планів, представляючи для цього лише необхідну інформацію, і т.д.
Відносини між відділеннями однієї компанії будуються на комерційних засадах. Розрахунки між відділеннями виробляються на основі внутрішніх (трансфертних) цін, які носять суто бухгалтерський характер. Ніяких платежів готівкою між відділеннями не проводиться.
Виробничі відділення можуть мати юридичну самостійність, якщо вони зареєстровані як дочірня компанія. Тоді вони самі складають баланс господарської діяльності і мають право від свого імені укладати комерційні угоди з іншими компаніями. Такі виробничі відділення мають власні Правління, які самостійно вирішують оперативні питання і комерційні питання. Керуючі виробничими відділеннями несуть особисту відповідальність за стан справ перед Правлінням материнської компанії. Число виробничих відділень у тієї або іншої компанії залежить від розмірів компанії, асортименту товарів, що випускаються, сфери діяльності та інших факторів.
1.2.4. Виробничо-господарські групи.
Виробничо-господарські групи виступають сполучною ланкою між виробничими відділеннями, з одного боку, і вищою ланкою управління компанією, з іншого.
Виробничо-господарська група може об'єднувати два або кілька виробничих відділення. Мета таких груп - координація діяльності входять в них виробничих відділень, встановлення між ними необхідних виробничих зв'язків, використання спільного науково-технічного, виробничого і збутового досвіду, спрямованого на випуск певного продукту. Група керує всіма аспектами діяльності виробничих відділень. При цьому центрами прибутку продовжують залишатися виробничі відділення і від них залежить положення компанії в цілому, група лише вносить необхідні корективи та здійснює контроль за виробничо-збутовою діяльністю. Зазвичай керівництво виробничо-господарської групою здійснює віце-президент - розпорядник, який несе відповідальність за всі питання, пов'язані з розробкою, виробництвом і збутом продукції, що входить до номенклатури закріплених за ним виробничих відділень. У деяких компаніях керівник групи має у своєму підпорядкуванні служби - планування, контролю, наукових досліджень і технічних розробок, кадрів. Керівник групи звичайно підпорядковується ведучому віце-президенту чи безпосередньо Президенту компанії або Головному адміністратора.
1.3. Форми інтеграції.
Питання вдосконалення управління в Російських компаніях включають обгрунтування вибору організаційних структур і характеру госпрозрахункових взаємин між суб'єктами різних рівнів. Це, у свою чергу, передбачає розгляд таких проблем, як методи планування бюджетів та кошторисів по підприємствах, розподіл інвестицій, облік і контроль за виконанням робіт, виконання зобов'язань перед зовнішніми суб'єктами, форми організації взаємин із підрядниками та ряд інших.
Процес реорганізації структур управління російських компаній знаходиться у розвитку. Багато рішення доводиться приймати по ходу справи, коректуючи початкові схеми і форми взаємовідносин. У цьому велику користь може надати закордонний досвід організації та управління компаніями та структурними підрозділами всередині компаній.
Розглянемо організації холдингового типу і різні форми інтеграції у виробництві. Існують три варіанти найбільш раціональних і вигідних для АТ диверсифікації та виробничої інтеграції: горизонтальна і вертикальна інтеграція, а також конгламераціонное розширення.
Горизонтальна інтеграція здійснюється між компаніями, що спеціалізуються в одній сфері діяльності. Її можливі варіанти:
§ об'єднання АТ, що використовують єдину збутову мережу;
§ злиття компаній, що продають на одному ринку споріднені товари або різні товари одним і тим же споживачам;
§ об'єднання АТ, розташованих у різних регіонах, що дозволяє розширити географію ринку збуту споживачам.
При вертикальній інтеграції акціонерне товариство доповнює свою виробничу (технологічну) ланцюжок шляхом інтеграції (наприклад, від видобутку сировини до доведення кінцевого продукту до споживача). Можливими варіантами вертикальної інтеграції можуть бути:
§ інтеграція "вгору", мета - отримання нових споживачів;
§ інтеграція вниз, мета - отримання нових постачальників.
Вертикальна інтеграція означає лише заміну функцій ринку на внутрішньогосподарську організацію розрахунків. Компанії мають можливість вибору між двома рішеннями по кожному виду продукції:
1. купувати або виробляти його своїми засобами;
2. продавати негайно чи продовжувати його подальшу обробку.
Якщо компанія вирішує виробляти або обробляти, вона вступає на шлях вертикальної інтеграції. Це відбувається тому, що дешевше здійснити реалізацію продукту в рамках компанії, ніж звертатися з цією метою до ринку.
Існують дві головні умови, при яких функції ринку поступаються внутрішньофірмовим операціях. Перше з них відповідає ситуації, при якій вартість угод висока, друге - коли інформацію можна отримати швидше та дешевше в інтегрованої компанії, ніж від зовнішніх господарюючих суб'єктів. Більшість фахівців відстоюють вертикальну інтеграцію з-за надійності поставок продукції, менших капітальних витрат, зниження ризику. При цьому ринковий обмін продуктами, послугами та інформацією обходиться дорожче.
Основними ознаками виробничої корпорації як аналога промислового холдингу є:
· Єдина виробнича стратегія;
· Централізоване бюджетне планування та управління фінансовими ресурсами при збереженні виробничої самостійності підприємств, що входять в промисловий холдинг;
· Загальна технологічний ланцюжок з чітко означеними центрами доданої вартості та центрами витрат;
· Централізація ряду управлінських функцій.
Виробнича корпорація характеризується високим ступенем централізації в порівнянні з класичними компаніями - холдингами.
Ступінь централізації у виробничій корпорації.

Центра-лізація	Фінан-сирів-ание	Юриди-ний відділ	Снаб-ються	Раз-ведка	Вироб-ництво	Техно-логія	Марке-тинг	Кадри	Адміні-міністри-ція	Плани-вання
Децент-ралізації

Виробнича корпорація

Холдинг
На рис. показана ступінь централізації окремих функцій для виробничої корпорації і холдингу. Видно істотні відмінності ступеня централізації таких функцій, як постачання, технологія, виробництво, кадри, адміністрування. У той же час і для холдингів, і для виробничих корпорацій функції маркетингу характеризуються високим ступенем децентралізації, а функції фінансування - високим ступенем централізації.
Вибір раціонального варіанта диверсифікації та виробничої інтеграції для російських АТ представляє складну задачу. Горизонтальна інтеграція припускає розширення географії діяльності компанії, вихід на нові ринки збуту, об'єднання компаній, що спеціалізуються в одній сфері діяльності. При вертикальній інтеграції АТ нарощує технологічний ланцюжок шляхом інтеграції - від розвідки до збуту.
Резюме.
1. Організаційна структура компанії існує для встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами, розподілу між ними прав і відповідальності. Організаційні структури великих компаній відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма факторами, такими як розміри діяльності, профіль, характер кінцевого продукту, характер об'єднання і т.д.
2. Апарат управління у великих компаніях можна розділити на три основні рівні: вищий рівень, середній і низовий, з чітким розмежуванням функцій. Вище керівництво компанії представляє Раду директорів і Правління. Рада директорів виробляє спільну політику, Правління - її практичну реалізацію. Центральні служби здійснюють найважливіші функції управління: маркетинг, планування, координацію, облік і контроль, керівництво забезпеченням науково-технічної і виробничо збутової діяльності в масштабах всієї компанії. Виробничі відділення несуть всю відповідальність за результати своєї діяльності: рентабельність виробництва і отримання прибутку. Виробничо-господарські групи - стратегічні центри господарювання.
2. ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ В ВЕЛИКИХ КОМПАНІЯХ.
2.1. Елементи стратегічного планування.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Процес розподілу ресурсів включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.
Адаптацію до зовнішнього середовища слід інтерпретувати в широкому сенсі слова. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпеки, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Стратегічне планування процвітаючих компаній має справу зі створенням нових сприятливих можливостей розробку більш досконалих виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому і т.д.
Внутрішня координація включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін компанії з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.
Усвідомлення організаційних стратегій передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може вчитися на попередніх стратегічних рішеннях.
Стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, компанія повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність компанії протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у тому, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або, про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Для стратегічного планування характерні наступні положення:
§ невеликий плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях;
§ вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях налічує менше десяти років;
§ стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно;
§ річний стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом;
§ в більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена.
Багато досліджень ясно показують, що планування приносить користь. Ці дослідження вказують на сильну позитивну кореляцію між плануванням та успіхом організації.
Формулювання стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього. Керівники середньої і вищої ланки беруть участь у цій роботі, надаючи відповідну інформацію і забезпечуючи зворотний зв'язок.
Перше і, може бути, найістотніше рішення при плануванні - вибір цілей організації.
Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Значення місії. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена ​​співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені на її основі цілі служать в якості критеріїв для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то у них не буде логічної точки для вибору найкращої альтернативи.
Без визначення місії як орієнтир керівники мали б в якості основи для прийняття рішень лише свої індивідуальні цінності. Результатом міг би бути скоріше величезний розкид зусиль, а не єдність мети, має істотне значення для успіху організації.
Місія деталізує статус компанії і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнів. Формулювання місії організації повинне містити наступне:
§ завдання компанії з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій;
§ зовнішня сива по відношенню до компанії, яка визначає робочі принципи компанії;
§ культура організації.
Розглядаючи місію з точки зору визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів для підтримки організації в майбутньому. Якщо підприємництво бере на себе місію створення клієнтів, воно також отримає прибуток, необхідну для свого виживання, якщо виключити погане управління при здійсненні цієї місії. Аналогічним чином, якщо некомерційна або громадська організація послідовно працює над задоволенням потреб своїх "клієнтів", вона обов'язково повинна отримати підтримку, яка їй необхідна для продовження своєї діяльності.
Вибір місії. Прибуток являє собою повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої, щоб заробити прибуток, необхідну для її виживання, компанія повинна стежити за середовищем, в якому функціонує. Тому саме у навколишньому середовищі керівництво темпів загальну мету компанії. Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" І "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?" Клієнтом в даному контексті буде будь-який, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.
Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується і вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.
Конкретні і вимірні цілі. Висловлюючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи. Керівники середньої ланки будуть мати орієнтир для вирішення, слід спрямувати більше зусиль на навчання та виховання працівників. Також буде легше визначити, на скільки добре організація працює в напрямку здійснення своїх цілей.
2.2. Аналіз зовнішнього середовища.
2.2.1. Завдання стратегічного планування.
Орієнтація цілей у часі. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Потрібно точно визначати не тільки, що організація хоче здійснити, але також в загальному, коли повинен бути досягнутий результат. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування, приблизно рівний п'яти рокам, інколи більше - для передових у технічному відношенні компаній. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.
Довгострокові цілі зазвичай мають досить широкі рамки. Організація формулює їх у першу чергу. Потім виробляються середньо-і короткострокові цілі для, потім вже її рамки. Наприклад, довгострокова мета щодо продуктивності може формулюватися так: "збільшити загальну продуктивність на 25% за п'ять років". Відповідно до цього керівництво встановлює середньострокові цілі підвищення продуктивності в 10% за два роки. Воно також встановить короткострокові цілі в таких конкретних областях, як вартість товарно-матеріальних запасів, підвищення кваліфікації співробітників, модернізація заводу, більш ефективне використання наявних виробничих потужностей, вдосконалення управління, переговори з профспілкою і так далі. Ця група цілей повинна забезпечувати довгострокові цілі, з якими вона безпосередньо пов'язана, а також інші цілі організації.
Досяжні цілі. Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації. Встановлення мети, яка перевищує можливості організації або через недостатність ресурсів, або через зовнішніх факторів, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та їх мотивація ослабне.
Нарешті, щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. Неможливість зробити мети взаємно підтримують веде до виникнення конфлікту між підрозділами організації, які відповідають за досягнення встановлених цілей.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії компанії.
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повинно розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є ​​вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:
§ Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. Наприклад, підвищення цін на ракетне паливо створило різноманітні проблеми для авіаліній. Останні повинні постійно оцінювати динаміку цін на паливо в рамках процесу стратегічного планування.
§ Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії компанії. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву бути готовим до потенційних загроз.
§ Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування плану.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для компанії.
Аналіз зовнішньої Середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.
З точки зору оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання:
1. Де зараз знаходиться організація?
2. Де, на думку вищого керівництва, повинна бути організація в майбутньому?
3. Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення, в якому перебуває зараз, у те положення, де її хоче бачити керівництво?
Загрози і можливості, з якими стикається організація, зазвичай можна виділити сім областей. Цими областями є економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище та соціальна поведінка.
Економічні чинники. Поточне і прогнозований стан економіки може мати драматичне вплив на цілі організації. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися. Серед них: темпи інфляції або дефляції, рівні зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність долара США за кордоном і податкова ставка. Кожен з цих чинників може становити або загрозу, або нову можливість для компанії. Що для однієї організації представляється економічною загрозою, інша сприймає як можливість.
Політичні фактори. Активну участь лідерів бізнесу та підприємницьких компаній в політичному процесі є чіткою вказівкою на важливість державної політики для організацій. Керівництво має ознайомитися з нормативними документами місцевих органів, влади федерального уряду; ставленням політиків до антитрестовской діяльності; кредитами федерального уряду для фінансування довгострокових вкладень, обмеженнями за наймом робочої сили і можливістю одержання позики; а також за угодами з тарифів і торгівлі, спрямованими проти інших країн або укладених з іншими країнами. Оскільки уряд постійно приймає участь в ділових питаннях, для організацій було б розумним уважно стежити за політичною діяльністю.
Ринкові фактори. Мінлива ринкова зовнішня середу представляє собою область постійного занепокоєння для організацій. В аналіз ринкової зовнішньої Середовища входять численні фактори, які можуть зробити безпосередній вплив на успіхи чи провали організації. До цих факторів належать змінюють демографічні умови, життєві цикли різних виробів чи послуг, легкість проникнення на ринок, розподіл доходів населення і рівень конкуренції в галузі. У цілому, аналіз різних ринкових факторів дає можливість керівництву уточнити його стратегії і зміцнити позицію компанії по відношенню до конкурентів.
Технологічні фактори. Зміни в технологічній зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійне, програшне конкурентне становище. Аналіз технологічного зовнішнього середовища може щонайменше враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Не всі компанії піддаються впливу швидкого науково-технічного прогресу. Проте керівництво має визначити, які фактори в технологічній зовнішньому середовищі можуть привести до створення руйнівного стресу і дезорієнтації, що виникають в індивідах через вплив на них занадто великих змін за надто короткий час - футуршока - який може зруйнувати організацію.
Міжнародні чинники. Більшість великих компаній діють на міжнародному ринку. Керівництво сьогодні повинно постійно контролювати й оцінювати зміни в цій більш широкої середовищі. Загрози і можливості можуть виникнути в результаті легкості доступу до сировинних матеріалів, діяльності іноземних картелів (наприклад, ОПЕК), змін валютного курсу та політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків.
Общефирменная стратегія чи урядова політика в інших країнах може мати на увазі зусилля по захисту або розширення компанії або галузі. У світлі стратегії, обраної конкурентами, власна стратегія компанії може бути спрямована на зміцнення внутрішнього ринку, пошук урядової захисту від іноземних конкурентів чи розширення міжнародної активності для протидії стратегіям інших компаній.
Фактори конкуренції. Жодна організація не може собі дозволити ігнорувати фактичні та можливі реакції своїх конкурентів. В аналізі конкурентів присутні чотири діагностичні елементи:
§ аналіз майбутніх цілей конкурентів;
§ оцінка поточної стратегії конкурентів;
§ огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії;
§ поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі очікування, відносини і звичаї суспільства. До деяких, важливим нині факторів належать домінуючі в суспільстві почуття по відношенню до підприємництва, роль жінок і національних меншин у суспільстві, зміни соціальних установок менеджерів і рух на захист інтересів споживачів. Часто саме соціальні чинники створюють найбільші проблеми для організації. Щоб ефективно реагувати на зміну соціальних факторів, корпорація сама повинна змінюватися, усвідомлено перетворюючись в установу, пристосоване до нового навколишнього середовища.
2.2.2. Управлінське обстеження сильних і слабких сторін організації.
Наступна проблема для керівництва - визначення того, чи має компанія внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.
Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення її стратегічно слабких сторін.
З метою спрощення в обстеження рекомендується включити п'ять функцій - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура і образ корпорації.
Маркетинг. При обстеженні функції маркетингу заслуговують уваги сім спільних областей для аналізу і дослідження.
1. Частка ринку і конкурентоспроможність. Бажана частка ринку в відсотках до його загальної ємності є істотною метою, яка встановлюється і контролюється вищим керівництвом. Щоб забезпечувати прибутковість, немає необхідності контролювати ринок або навіть займати там переважна становище.
2. Різноманітність і якість асортименту виробів. Багато компаній задовольняються єдиним або обмеженим асортиментом товарів чи послуг, у той час як інші активно впроваджують на ринок десятки і сотні виробів
3. Ринкова демографічна статистика. Передбачає контроль змін на ринках і в інтересах споживачів.
4. Ринкові дослідження і розробки. Передбачає дослідження та розробки нових товарів і ринків. У конкурентному середовищі бізнесу необхідними представляються дослідження і розробки нових і кращих товарів і послуг.
5. Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів. Одним з найбільш слабких місць у сучасному підприємництві є функція обслуговування. Ефективне і добротне обслуговування допомагає продати більше товарів, воно створює і зберігає лояльність клієнтів. Багато компаній можуть встановлювати високі ціни завдяки чудовій обслуговування клієнтів.
6. Ефективний збут, реклама і просування товару. Активна, компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим надбанням компанії. Аналогічним чином творчо спрямована реклама і просування товару служить гарним доповненням до асортименту виробів.
7. Прибутку. Кращі товари або стимулюючі зусилля виявляться фактично нічого не вартими, якщо в результаті відсутній прибуток. Тут також має значення ефективна доставка товарів або послуг споживачеві.
Фінанси / бухгалтерський облік. Аналіз фінансового стану може принести користь організації і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. У цілому, переваги постійного контролю фінансового положення, сил і можливостей організації значно перевищують недоліки і труднощі.
Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості в організації, а також відносне положення організації в порівнянні з її конкурентами. Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних і слабких сторін у довгостроковій перспективі.
Операції. Для тривалого виживання компанії дуже важливим є безперервний аналіз управління операціями. У ході обстеження сильних і слабких сторін функції управління операціями слід звернути увагу на такі ключові питання:
1. Чи можемо ми проводити наші товари чи послуги за нижчою ціною, ніж наші конкуренти? Якщо ні, то чому?
2. Який доступ маємо до нових матеріалів? Залежимо ми від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників?
3. Чи є наше обладнання (потужності) сучасними, і чи добре воно обслуговується?
4. Розраховані чи закупівлі на зниження величини матеріальних запасів та часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і що виходять виробами?
5. Чи підлягаю наша продукція сезонним коливанням попиту, що змушує вдаватися до тимчасового звільнення працюючих? Якщо це так, то як можна виправити дану ситуацію?
6. Чи можемо обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати наші конкуренти?
7. Чи володіємо ми ефективною і результативною системою контролю якості?
8. Наскільки ефективно ми спланували і спроектували процес виробництва? Чи може він бути поліпшений?
Людські ресурси. Витоки більшості проблем в організаціях можуть бути в остаточному підсумку виявлені в людях. Якщо організація має кваліфікованими співробітниками і керівниками із добре мотивованими цілями, вона в змозі йти різних альтернативних стратегій. В іншому випадку слід домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабість із найбільшою ймовірністю буде наражати на небезпеку майбутню діяльність організації.
Культура та образ компанії. Атмосфера або клімат в організації називається культурою компанії. Культура відображає домінуючі звичаї, вдачі та очікування в компанії. Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників певних типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації, як всередині, так і поза організацією, відноситься до враження, яке створюється нею за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки в цілому.
Стратегічні альтернативи. Перед організацією стоять чотири основні альтернативи.
Обмежений ріст. Цій стратегічної альтернативи дотримується більшість організацій. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм становищем. Ця альтернатива найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Якщо компанія була прибутковою у минулому, дотримуючись стратегії обмеженого зростання, то, швидше за все вона буде слідувати цій стратегії й надалі.
Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія застосовується в динамічно розвиваються, із швидко змінюються. У нестійкою галузі відсутність росту може означати банкрутство. У статичної галузі відсутність росту може призвести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній зростання може бути в суміжних галузях у вигляді вертикального або горизонтального росту. Зростання може призводити до об'єднання компаній в ніяк не пов'язаних галузях.
Скорочення. Фактично для багатьох компаній скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів.
1. Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є повна розпродаж матеріальних запасів і активів організації.
2. Відсікання зайвого. Часто компанії вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи або види діяльності.
3. Скорочення і переорієнтація. При застійній економіці багато компаній вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спробі збільшити прибутки.
До стратегіям скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.
Поєднання. Стратегії поєднання альтернатив будуть, швидше за все, дотримуватися великі компанії, які активно діють у декількох галузях.
Вибір стратегії. Вибір загальної стратегії представляє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір робить на всю організацію. Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію компанії та її майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути визначеним і однозначним.
На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники. Далі йдуть деякі з них:
1. Ризик. Ризик є фактом життя компанії, але високий рівень ризику може зруйнувати компанію.
2. Знання минулих стратегій. Часто свідомо чи несвідомо керівництво перебуває під впливом минулих стратегічних альтернатив, обраної компанією.
3. Реакція на власників. Дуже часто власники акцій обмежують гнучкість керівництва при виборі конкретної стратегічної альтернативи.
4. Фактор часу. Фактор часу при прийнятті рішення може призвести до успіху чи невдачі компанії. Реалізація навіть хорошої ідеї в невдалий момент може призвести до розвалу компанії.
2.2.3. Посилення ролі маркетингової діяльності.
Недостатньо розвинена система маркетингу в багатьох компаніях обумовлює уповільнення реакції на зміну платіжного попиту і, як наслідок, втрати ринків і потенційного прибутку.
Низка компаній уже створили у своїй структурі спеціальні підрозділи, відповідальні за проведення маркетингової політики, однак інструменти ведення такої політики ще слабо розроблені, і тому ринкова орієнтація їх діяльності продовжує залишатися слабкою ланкою в системі управління. Неминучими наслідками цього є втрати в обсягах збуту і в рівні цінових показників, нерозвиненість збутової мережі і відсутність чіткої стратегії її розширення, недостатнє використання потенціалу регіональних дочірніх підприємств.
До того слід додати недостатню гнучкість системи ціноутворення на рівні компанії, яка не в змозі адекватно реагувати на зміну ринкової кон'юнктури внаслідок пасивної поведінки дочірніх підприємств, слабо зацікавлених у збільшенні продажів.
В умовах, що необхідна різка активізація політики маркетингу та вдосконалення інструментів маркетингової діяльності з метою досягнення стійкого зростання прибутку компаній. Вирішення цього завдання пов'язане з узгодженням і ув'язкою виробничо-збутової діяльності і реальних умов ринку.
2.2.4. Планування міжнародної діяльності.
Коли компанія здійснює бізнес на міжнародних ринках, функція планування набуває додатковий ступінь складності. Керівництво має не тільки проводити аналіз можливостей і небезпек усередині своєї країни, але також робити аналогічний аналіз для кожної з країн, де передбачається вести бізнес.
Фактори, які повинні аналізуватися, залежать від загальної стратегії компанії. Попит на продукцію і стратегії конкурентів є основними факторами для направлення міжнародної діяльності, пов'язаної з вітчизняним виробництвом і зарубіжним збутом. Якщо заводи розташовані за кордоном, фактори зовнішнього середовища можуть включати рівень кваліфікації робітників, рівень заробітної плати, ставлення уряду до іноземної власності, закони про працю та оподаткування, доступ до сировини і матеріалів, а також витрати на транспортування готової продукції до її кінцевому ринку. У деяких випадках можливості самого ринку якої-небудь країни можуть і не виправдовувати на початковій стадії там підприємства, але все ж це може виявитися необхідним з точки зору довгострокових цілей проникнення на ринок для завоювання певної його частки і реклами продукції компанії. В іншому випадку метою може бути використання розміщення виробництва для зниження витрат, щоб збувати продукцію на вітчизняному ринку або в третіх країнах. У будь-якому випадку багатонаціональний підхід може включати пристосування продукції до різноманітних ринкових обставин.
Глобальний підхід має на увазі рух до більш стандартизованої продукції і зосередження її на маркетингу. Рішення щодо розміщення підприємств, джерел постачання та фінансування, а також проникнення на ринок можуть визначатися контрзаходами, націленими на протидію "глобальним" конкурентам. Наявні доходи з однієї частини світла можуть бути використані для субсидування проникнення на інші ринки. Можуть вживатися пошуки можливостей участі у спільних підприємствах, щоб отримати доступ до "ноу-хау" і новим технологіям, які пізніше можна використовувати на підприємствах, які є повною власністю одного боку.
Планування міжнародної діяльності являє собою значно більш всеосяжний процес, ніж простий аналіз конкретної, хоча і складної проблеми, наприклад, вибору найбільш підходящого місця для розміщення заводу обробної промисловості.
Оскільки здійснення підприємницької діяльності на міжнародних ринках може впливати на всі функції компанії, необхідний широкий підхід до формулювання міжнародних цілей. Деякі напрями для формулювання цих міжнародних цілей перераховані нижче:
Прибутковість
§ Рівень прибутків
§ Прибуток на основні фонди, інвестований капітал, від акцій, від продажів
§ Щорічний приріст прибутку
§ Щорічний приріст доходу в розрахунку на акцію
Маркетинг
§ Загальний обсяг продажів
§ Частка ринку - на світовому, регіональному, національному рівнях
§ приріст обсягу продажів
§ Приріст частки ринку
§ Інтеграція національних ринків для підвищення ефективності та продуктивності маркетингу
Виробництво
§ Відношення обсягу зарубіжного виробництва до обсягу вітчизняного виробництва
§ Ефект масштабу завдяки міжнародній інтеграції виробництва
§ Контроль якості та рівня витрат
§ Впровадження ефективних методів виробництва
Фінанси
§ Фінансування зарубіжних філій - за рахунок утримуваної філіями прибутку або місцевих позик
§ Оподаткування - мінімізація податкового тягаря на глобальному рівні
§ Оптимальна структура капіталу
§ Регулювання валютного обігу - мінімізація втрат через коливання валютного курсу
Технологія
§ Тип технології, передбачуваної для передачі за кордон і відносяться до нового чи старого покоління
§ Адаптація технології до місцевих потреб і обставин
Відносини з місцевим урядом
§ Адаптація планів філій до планів розвитку місцевого уряду
§ Дотримання місцевих законів, звичаїв, етичних стандартів
Персонал
§ Виховання керівників з глобальною орієнтацією
§ Виховання керівників з місцевого населення
Науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи
§ Впровадження патентоспроможних виробів
§ Впровадження патентоспроможний технології виробництва
§ Географічне розосередження науково-дослідних і дослідно-конструкторських лабораторій
Навколишнє середовище
§ Гармонія з навколишнім середовищем
§ Дотримання місцевого законодавства з охорони навколишнього середовища
2.3. Реалізація стратегічного плану.
2.3.1. Методи досягнення цілей.
Сенс стратегічного планування в його реалізації. Обгрунтовані цілі є найважливішим компонентом стратегічного планування. Мета встановлює, що компанія хоче досягти і коли вона хоче отримати бажаний результат. Метод досягнення мети - як - розглядається в загальному розумінні, а саме - яким бізнесом займається компанія. Щоб у процесі досягнення цілей уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення, керівництво повинно розробляти додаткові плани і конкретні вказівки щодо забезпечення цілей і налагодити процес реалізації стратегічного плану.
Основне завдання полягає в більш тісній зв'язці дій, а основними компонентами формального планування будуть тактика, політика, процедури і правила.
Тактика. Досягнення довгострокових планів полегшує створення короткострокових, що узгоджуються з загальними довгостроковими. Такі короткострокові стратегії називаються тактикою. Ось кілька з характеристик тактичних планів:
1. Тактику розробляють в розвиток стратегії.
2. У той час як стратегія майже завжди розробляється на вищих рівнях керівництва, тактика часто виробляється на рівні керівництва середньої ланки.
3. Тактика розрахована на більш короткий відрізок часу, ніж стратегія.
4. У той час як результати стратегії не можуть бути повністю виявлені протягом декількох років, тактичні результати, як правило, проявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.
Політика. Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво має виробити додаткові орієнтири, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом є вироблення політики.
Політика є загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей.
Політика зазвичай формулюється вищими керуючими на тривалий період часу. Політика спрямовує дію на досягнення мети або виконання завдання. Вона пояснює, яким чином мають бути досягнуті цілі, яких потрібно дотримуватися. Вона призначена для збереження сталості цілей, а також уникнення короткозорих рішень.
Процедури. Для керівництва діями однієї політики часто буває недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє процедури. Компанія може виграти, використовуючи минулий досвід для майбутніх рішень. Нагадування про минуле може допомогти попередити помилку. Коли ситуація при прийнятті рішення часто повторюється, керівництво часто вважає правильним заново застосувати випробуваний часом спосіб дій.
Процедура описує дії, які слід вжити в конкретній ситуації.
Правила. Коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може вважати за необхідне, повністю виключити свободу вибору. Також свобода вибору може бути виключена в ситуації, де люди можуть вести себе таким чином, який призведе до негативних наслідків. Коли керівництво хоче обмежити дії співробітників, щоб гарантувати виконання певних дій певними способами, воно становить правила.
Правило точно визначає, що повинно бути зроблено в специфічній одиничної ситуації.
Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на певний і обмежений питання. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій.
2.3.2. Управління реалізацією стратегічного плану
і контроль за його виконанням.
В даний час є ряд методів узгодження планування та процесу контролю. Двома широко застосовуваними методами стали бюджети і управління по цілям.
Бюджети. Однією з основних завдань планування є максимально ефективне розподіл ресурсів. Плани допомагають розподілити дії, але в них часто залишаються невирішеними фундаментальні питання - які саме ресурси є і як саме їх потрібно використовувати для досягнення цілей. Також немає відповіді й на основне питання - які цілі є обгрунтовано досяжними за даних наявних ресурсах.
Щоб вирішити питання, які ресурси є, керівники використовують бюджети.
Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно.
Більшість компаній складають бюджети у вигляді окремих документів.
Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи. Етап 1 пов'язаний з оголошенням вищим керівництвом загальних цілей компанії. На етапі 2 відбувається підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів. Ці кошторису або бюджетів відділів розраховуються на закінчений період часу, наприклад, на шість місяців або на рік. На етапі 3 вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій по бюджету, і потім відділи переробляють свої пропозиції на основі вказівок вищого керівництва. І на етапі 4 здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів і використання фондів. Остаточно ці докладні розрахунки зіставляються з продуктивністю конкретного працівника чи відділу, щоб визначити можливості керівництва виконати контрольні показники.
Управління по цілях. Контроль грунтується на плануванні. Щоб контроль був ефективним, його слід тісно пов'язати з плануванням. Це забезпечить ефективність процесу управління в цілому. Популярним методом управління, об'єднуючим планування і контроль, є управління за цілями. Тут основна увага приділяється спробам передбачити майбутнє і вплинути на нього, а не реагувати і діяти заднім числом. Це орієнтована на результати філософія управління, де виділяється значення досягнення і результатів. Зусилля зазвичай зосереджуються на зміні й підвищенні ефективності як індивіда, так і організації. Кожен керівник у компанії, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні. Метод управління за цілями дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не особистих якостей.
Управління по цілях можна розглядати як процес, що складається з чотирьох взаємозалежних і взаємопов'язаних етапи:
1. Вироблення чітких, коротких формулювань цілей.
2. Розробка реалістичних планів їх досягнення.
3. Систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи і результатів.
4. Коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.
Вироблення цілей. Перший етап повторює схему процесу планування. Після вироблення вищим керівництвом довгострокових і короткострокових цілей, ці цілі формулюються для працівників наступного рівня у спадному порядку по ланцюгу команд. Незалежно від ступеня участі у виробленні цілей, мети кожного підлеглого повинні сприяти досягненню цілей його начальника.
Планування дій. Розробка планів дій дає наступні переваги:
1. Оцінка практичної можливості досягнення цілей.
2. Виявлення зон потенційних проблем і несподіваних наслідків.
3. Полегшення пошуку кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей.
4. Забезпечення основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів.
5. Визначення того, які робочі взаємини і підтримка потрібні.
6. Виявлення непередбачених обставин, які слід враховувати для досягнення цілей.
Етап планування дій розбивається на шість стадій:
1. Визначення основних завдань та заходів, необхідних для досягнення цілей.
2. Встановлення що мають визначальне значення взаємозв'язків між основними видами діяльності. Це, по суті, пов'язано з вивченням операцій с загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в належній послідовності.
3. Уточнення ролей і взаємин та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.
4. Оцінка витрат часу для кожної основної операції і підоперації.
5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою складання бюджету.
6. Перевірка строків і корекція планів дій. Терміни закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки переглянуті і т.д.
Перевірка і оцінка. Етап оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу. Його завданням є визначення ступеня досягнення цілей, виявлення проблем та перешкод, визначення причин цих проблем, виявлення особистих потреб й винагорода за ефективну роботу.
Коригувальні заходи. Останній етап процесу відповідає останнього етапу процесу контролю. Приймаючи, що цілі не були досягнуті, і, переконавшись, що керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які слід вжити заходів для коригування відхилення. Якщо цілі були досягнуті, або беручи до уваги результати етапу перевірки, процес може початися заново - з встановленням цілей на майбутній період.
Ефективність управління по цілях. Управління за цілями має безліч прихильників, і відомі багато прикладів позитивних результатів застосування даного методу. Постановка конкретних цілей підвищує продуктивність, тому, що індивід має чіткими очікуваннями щодо результату. Якщо люди чітко уявляють, яких результатів від них очікують, і якщо вони відчувають, що докладаючи зусилля, вони зможуть досягти даного рівня продуктивності і отримати відповідну винагороду, то їх мотивація зростає.
Незважаючи на підтримку, у методу управління за цілями є багато критиків. Одна з причин невдач - надто велика увага до участі працівників у постановці своїх цілей. Дослідження показали, що залучення до участі в постановці цілей посилює мотивацію деяких індивідів і підвищує їх продуктивність. Проте інші дослідження вказують на те, що в деяких ситуаціях така участь не завжди доречно і не завжди реально веде до підвищення продуктивності.
Все ж таки, більш загальна і більш суттєва проблема полягає в тому, що керівництву часто не вдається використовувати всі аспекти управління по цілях. Наприклад, воно не може видозмінити систему оплати і преміювання праці, щоб досягнення цілей винагороджувалося належним чином.
2.3.3. Ефективна структурна організація.
Ефективність організаційної структури компанії передбачає її безперервне вдосконалення з урахуванням несформованого ринку і потреб у внутрішньому оновленні її виробничих, маркетингових та фінансових підрозділів.
На першому етапі структурні перетворення російських компаній характеризуються переходом основних їхніх підприємств на єдину акцію. У ході цього процесу дочірні акціонерні товариства трансформуються в товариства з обмеженою відповідальністю. Після внесення зміни до чинного законодавства (відносно можливості переоформлення ліцензій та виключення оподаткування внутрішньокорпоративних фінансових потоків) стає можливим формування повноцінних філій компаній. У результаті компанії можуть консолідувати фінансові потоки і зробити корпоративне управління більш акцентованим з використанням основних переваг вертикальної інтеграції.
Однією з ключових завдань структурної реорганізації є формування чітких регламентів і здійснення ефективних процедур з планування та складання бюджетів різних рівнів і для різних цілей, проведення контролінгу та інших найважливіших функцій управління.
Структурна реорганізація повинна також охопити дочірні і залежні компанії, як національні так і зарубіжні. Реструктуризація спрямована в першу чергу на вдосконалення системи управління в компаніях і вихід на якісно новий рівень, відповідний компаніям світового класу. У цьому напрямку російським компаніям належить ще багато чого зробити у досягненні чіткості і налагодженості систем корпоративного управління. Деякі компанії вже в цей час досягли помітних успіхів по створенню великих операційних дочірніх структур і розвитку корпоративного центру, який все більше бере на себе функції стратегічного планування, фінансового та стратегічного контролю, глобального маркетингу за видами продуктів, проведення єдиної науково-технічної політики, розгортання систем професійного розвитку персоналу. У наявності прагнення компаній зробити корпоративний центр більше плоским, використовуючи переважно дворівневу систему управління.
Компанії мають намір чітко розділити стратегічні та операційні функції управління. Консолідація дочірніх структур дозволить створити певну рівновагу в правах та відповідальності між корпоративним центром і виробничими одиницями. У структурній перебудові компанії використовують класичні інструменти оптимального управління, зокрема аналіз двомірної матриці "стратегічна значущість - економічна ефективність". Консолідована система компанії забезпечує включення в структуру всіх високорентабельних або мають високу стратегічну значимість активів і в той же час ліквідацію низькорентабельних або непрофільних активів.
Пошуки шляхів удосконалення процесу управління основними ланками призводять компанії до необхідності переходу до дивізіональної структури управління, яка передбачає створення достатньо автономних відділень, що виконують певну сукупність операцій у російському виробництві. Такі структури несуть солідарну відповідальність за кінцеві результати і користуються великою автономією.
У кожний дивізіон входять всі функціональні служби з планування, виробничої та фінансової діяльності та служби загального профілю. Відповідно кожен дивізіон формує власну структуру управління, що відповідає його завданням.
При такій структурі є небезпека дублювання управлінських функцій центрального апарату. Однак цей недолік, як свідчить світовий досвід, цілком компенсується додатковим ефектом, що досягається за рахунок впровадження комплексної системи управління основними сферами російського виробництва.
Дивізіональна структура створює нову ієрархію підпорядкування: керівники дочірніх структур безпосередньо підпорядковуються відповідним керівникам дивізіонів, а ті, у свою чергу, президентам компаній. У підсумку до складу кожного дивізіону входить кілька дочірніх підприємств, що є операційними одиницями.
Що стосується вільного дивізіону, то він повинен забезпечувати корпоративне планування, координацію, контроль та облік на вищому рівні управління. Відповідно в його функції входять стратегічне планування, робота на фондовому ринку, зв'язок з громадськістю та державними відомствами, підготовка і професійне вдосконалення персоналу та ін, що визначає єдину політику компаній зі стратегічних питань.
Наслідуючи світові тенденції в управлінні, російські компанії прагнуть зменшити число щаблів ієрархії і розвивати горизонтальні системи управління. Це дозволить суттєво скоротити проміжні ланки і спростити процес прийняття рішень. Перехід до горизонтальних, плоских структур управління стає можливим в результаті переміщення центрів прийняття рішень на нижчі щаблі ієрархії управління, тобто їх децентралізації і передачі відповідальності за прийняті рішення безпосередньо менеджерам, керівним виробництвом і реалізацією продукції. Безсумнівно, така децентралізація функцій призводить до зростання витрат через дублювання функцій, проте підвищення ефективності оперативного управління цілком перекриває додаткові витрати. Розвиток горизонтальних систем управління передбачає створення міждисциплінарних груп менеджерів і фахівців різного профілю для ефективного управління активами, в першу чергу складними і дорогими проектами.
Очевидно, що успішний розвиток нових систем і принципів управління можливе за паралельні процеси реінженерінга і широкому використанні інформаційних та комунікаційних технологій.
2.3.4. Зв'язок стратегічного і виробничого планування.
При аналізі поточної діяльності компанія вивчає зміна попиту і пропозиції на ринках. В першу чергу розглядаються найбільш важливі події, пов'язані зі змінами у вітчизняній і закордонній промисловості, а також у позиції основних конкурентів. Метою такого аналізу є оцінка впливу змін зовнішнього середовища на рівень попиту і пропозиції на основних ринках збуту.
Кожна компанія прагне проаналізувати поведінку основних конкурентів, мотиви і результати їх дій. Це може бути пов'язано з освоєнням нових об'єктів, збільшенням поставок, отриманням ліцензій у стратегічно важливому регіоні, створенням різного роду партнерства, включаючи спільні підприємства, будівництвом. Важливо вивчити, яким чином подібні дії можуть відбитися на поточних і перспективних рішеннях компанії або її підрозділів.
В умовах перехідного періоду особливо сильний вплив на діяльність компанії може надати державна політика регулювання діяльності. Це стосується таких життєво важливих для компанії проблем, як зміна порядку ліцензування, умов доступу до об'єктів інфраструктури державної власності, введення експортних обмежень та контролю над цінами. У сучасній ситуації найважливішими важелями державного регулювання, здатними істотно змінити інвестиційну активність і ринкові умови, є прийняття нового податкового кодексу та розширення сфери дій угод про розподіл продукції. Звичайно компанії оцінюють подібного роду наслідки шляхом проведення різноманітних розрахунків на фінансових моделях, вивчаючи грошові потоки основних суб'єктів.
Для оцінки поточної ситуації компанія проводить аналіз стану основних проектних рішень, пов'язаних зі зміною організаційно-управлінських структур, впровадженням нових технологій, екологічними заходами, підвищенням кваліфікації персоналу і підготовкою кадрів і т.д. Компанія відслідковує відповідність цілей і завдань кожного проекту отриманими результатами та виявляє необхідність корекції за окремими проектами. Для проведення такого моніторингу вона заздалегідь розробляє робочі критерії оцінки успішності проходження проектів і систему контролю.
Найбільш пильної уваги заслуговує аналіз основних показників ефективності, що включає вибір орієнтирів, тобто бажаного рівня досягнення провідних показників, вивчення вихідних передумов, закладених у прогнозі показників, і очікуваний рівень цих показників на найближчі 3-5 років.
В основі виробничого плану компанії лежать підготовлювані відповідними службами прогнозні дані щодо найважливіших економічних індикаторів - рівня попиту на продукцію, можливих інтервалів коливання цін, очікуваних темпів інфляції, курсу долара і т.д. У ряді випадків ця інформація може бути надана різними інформаційно-аналітичними службами.
Для визначення взаємозв'язку виробничого плану компанії зі стратегічним напрямом її розвитку необхідно розглянути такі основні питання: загальні стратегічні завдання компанії; прогноз показників попиту та пропозиції; динаміку цін; поведінка конкурентів, ступінь державного регулювання. Це дозволяє кожному виробничому підрозділу компанії представляти ринкову ситуацію і формулювати першорядні виробничі завдання.
Підрозділи компанії особливу увагу приділяють найбільш важливим виробничим проблем. Пошуки адекватних реакцій на ці проблеми дозволяють сформувати програму дій. Виробничі підрозділи розглядають найбільш великі проекти на найближчі 5 років, оцінюють можливі позови, готують альтернативні плани, визначають склад учасників проектів з боку сервісних компаній.
При цьому для кожного проекту формулюються цілі (внесок проекту в стратегічний розвиток компанії), встановлюються терміни його початку і закінчення та основні етапи, визначаються очікувані результати. Підрозділ компанії визначає необхідні для цього матеріально-технічні, фінансові та трудові ресурси і загальний обсяг капіталовкладень. Одночасно встановлюється система управління проектом і призначається головний менеджер.
Для оцінки надійності плану розглядаються можливі ризики його невиконання і відповідні причини: зниження дебітів, збільшення транспортних тарифів, зниження цін, зростання неплатежів та ін Визначається ступінь впливу таких впливів на основні показники ефективності, розробляється система дій з мінімізації негативного впливу виникаючих відхилень на результати діяльності підрозділу компанії.
Плани встановлюють потреби в ресурсах, джерело їх покриття для кожного великого проекту і виробничого підрозділу в цілому. Ресурсні потреби відображаються у відповідних бюджетах, що готуються як по окремих великих проектах, так і по виробничому підрозділу в цілому.
Бюджети за найбільш великими проектами містять оцінку первісної вартості, прогноз загальної вартості проекту і супроводжуються коментарями, що пояснюють причини затримки в освоєнні проекту, перевитрати коштів, відхилення в якісних параметрах і т.д. Виробничі плани підкріплюються необхідної супутньою інформацією, переданої корпоративного центру та / або державним відомствам, що включає відомості про трудові ресурси, додаткові фінансові та виробничі показники.
2.3.5. Ефективне управління фінансовими потоками.
Російські компанії в останні роки прагнуть не тільки сформувати єдину інтегровану виробничий ланцюжок, а й консолідувати фінансові потоки, забезпечивши оптимізацію внутрішньокорпоративних зв'язків.