Недержавні освітні установи
ВИЩОЇ ОСВІТИ
"САМАРСЬКИЙ ІНСТИТУТ - ВИЩА ШКОЛА
ПРИВАТИЗАЦІЇ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА "
Спеціальність "Фінанси та кредит"
Контрольна робота
З дисципліни: "МЕНЕДЖМЕНТ"
На тему: "Покращення ефективності системи управління в організаціях в умовах фінансово-економічної кризи"
Робота виконана студенткою
Кирилової Людмилою Веніамінівна
Група № З-З-Ф-06-6-12
Науковий керівник:
Балашенко В.А.
Самара 2009
Зміст
Введення
1. Управління персоналом підприємства як елемент антикризових програм
1.1 Діагностика системи управління персоналом підприємства
1.2 Особливості проведення антикризових заходів у сфері управління персоналом
Висновок
Список літератури
У Японії, наприклад, щомісячно близько трьох тисяч малих та середніх підприємств припиняють свою діяльність на ринку. Приблизно стільки ж з'являється нових.
У Росії близько чотирьох п'ятих всіх підприємств за існуючими мірками давно слід вважати банкрутами. На жаль, серед них багато великих.
Основна причина ринкової неспроможності - грубі прорахунки керівників, низький рівень менеджменту, відсутність досвіду роботи в умовах ринку, а також прагнення багатьох з них збагатити себе, свою сім'ю, наближених за рахунок трудових колективів.
Проведені сьогодні процедури банкрутства багатьох підприємств, відповідно до ФЗ "Про неспроможності (банкрутство)", покликана привести до появи на них нових власників, нових менеджерів, здатних ефективно функціонувати на ринку, дотримуючись чинного законодавства.
Новим керуючим потрібно в повній мірі усвідомити, що "роблять гроші" не вони, а їх трудівники, трудовий колектив і, створюючи для останніх труднощі, вони ріжуть курку, "яка несе золоті яйця".
Однак багато труднощів Росії пов'язані з тим, що у нас є величезний дефіцит менеджерів. Сьогодні в країні не вистачає близько 5 млн. менеджерів, а якість підготовки до ринкової діяльності більшості наявних залишає бажати багато кращого.
У Росії менеджерів - всього піввідсотка зайнятих (для порівняння: у США - близько 16%). Спроба підготовки готує управлінські кадри за кордоном або на основі західних програм успіхів не принесли: у Росії немає розвиненої ринкової інфраструктури, інші традиції господарювання, свій менталітет, спадщина комуністичного минулого, зовсім інші орієнтири бізнесу.
Загальновідома тріада, що визначає нині успіх у бізнесі - "Люди - продукт - прибуток". Стабільність бізнесу, міцність позиції фірми на ринку, її фінансів забезпечують, перш за все, люди. Проте найголовніше - голова, менеджер. У кожному конкретному випадку успіх залежить від особистих якостей і достоїнств менеджера, що є мотором ринкової економіки.
Сьогодні досвід переконує, що дуже важливо не потрапити в "чорні діри" економіки, тобто підприємства, які, поглинаючи в достатку ресурси, просто не в змозі зробити конкурентоспроможну продукцію, оскільки більшість з них оснащені технікою вчорашнього дня, не витримують конкуренції з потоком високотехнологічних товарів.
У вкрай складних сучасних умовах Росії реальних успіхів в антикризовому управлінні можуть домагатися тільки всебічно підготовлені менеджери, новатори. Так яким чином управляти персоналом в умовах кризи на підприємстві, і якими якостями при цьому повинен мати сучасний менеджер - антикризовий керуючий?
В умовах ринкової економіки конкурентоспроможність організації визначається тим, наскільки мобільно вона реагує на будь-яку зміну зовнішньої по відношенню до неї середовища, наскільки чуйно вловлює зміни потреб ринку, наскільки вона готова до постійних змін.
У цих умовах потрібно принципово новий тип працівника: висококваліфікований, ініціативний, схильний до інновацій, готовий самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, прив'язує свої особисті цілі до цілей організації, в якій працює, орієнтований на довгострокову співпрацю.
Як правило, однією з базисних причин кризового стану вітчизняних підприємств, поряд з мікро - і макроекономічними причинами є невідповідність принципів і методів управління персоналом сучасних умов ринкової економіки.
У керівників підприємства надто сильні стереотипи адміністративної системи управління, для якої персонал є ресурсом допоміжним, а кожен працівник розглядався лише як легко замінний "гвинтик" механізму.
Правильне використання співробітників організації, відповідно до їх здібностей, є однією з головних причин її успішної роботи. І, навпаки, незнання здібностей людей, а, отже, і їх потенційних робочих можливостей, розстановка людей у порушення особистісних інтересів, у невідповідності до здібностей є однією з можливих причин кризи організації.
Як показує практика, вітчизняне підприємство, що знаходиться в системній кризі, найчастіше стикається не тільки з проблемами технологічного або фінансового характеру, але і з такими "кризогенних" проблемами у сфері управління персоналом, як:
надмірна жорсткість і ієрархічність організаційних структур;
монополізація інформації, повноважень і відповідальності в рамках керівництва підприємства;
відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між підрозділами, дублювання робіт;
відсутність загальних для всього персоналу традицій і норм поведінки;
низька трудова дисципліна;
надлишкова чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства;
низька продуктивність і т.п.
Всі вищевказані явища обумовлені в першу чергу недоліками існуючої на підприємстві системи управління працею. Таким чином, вдосконалення системи управління персоналом є одним з напрямків антикризової стратегії підприємства, що має бути відображено в антикризовій програмі.
Ця програма повинна передбачати переорієнтацію на принципово нові цілі і методи роботи з персоналом.
До них відносяться:
орієнтація на найбільш повне використання наявного на підприємстві кадрового потенціалу;
зменшення ієрархічних рівнів управління, спрощення організаційних структур за рахунок децентралізації повноважень і відповідальності в масштабах підприємства;
розробка об'єктивних критеріїв оцінки результативності діяльності працівників;
вдосконалення стимулювання працівників, перехід до гранично гнучким системам оплати праці, що орієнтує працівника на ефективну працю не тільки на його робочому місці, але й на досягнення кінцевих цілей діяльності підприємства в цілому;
створення ефективної системи вдосконалення кадрового потенціалу підприємства на основі програм розвитку персоналу;
вироблення корпоративної культури підприємства, які забезпечують високі соціально-економічні показники.
Потрібно зазначити, що відповідно до концепції організаційної культури, прийнятої в сучасному менеджменті, організація розглядається як живий організм, здатний за рахунок власних ресурсів до постійного оновлення.
Адаптація до змін зовнішнього середовища розцінюється в даний час як норма діяльності підприємства в ринковій економіці. Успіх цієї адаптації визначається тим, наскільки працівники інтегровані в систему цінностей підприємства, наскільки вони готові до постійних новацій, чи існує на підприємстві єдина організаційна культура, або кожна соціальна група живе за своїми власними правилами.
Стан корпоративної культури підприємства є результуючої діяльності з управління наявними людськими ресурсами і, одночасно, індикатором відповідності або невідповідності принципів і методів системи управління персоналом реаліями середовища діяльності підприємства.
Нові методи управління людськими ресурсами, орієнтовані на швидкі технологічні зміни та інноваційність перетворюються у важливі компоненти стратегії управління. А самі працівники починають розглядатися як ключові ресурси підприємства.
Підкреслюючи важливість проблеми вдосконалення системи управління персоналом, наголошую, що без радикальної зміни пріоритетів на користь роботи з персоналом, без відмови від старих методів та принципів управління підприємство зберігає слабкі адаптаційні можливості, нездатність до інноватика, що, у свою чергу, приведе його до подальших криз .
Зокрема виявляються:
відповідність організаційної структури цілям і завданням підприємства;
відповідність структури і чисельності персоналу поточним і перспективним цілям організації;
ступінь ефективності внутрішньоорганізаційні комунікацій;
соціально-психологічний клімат у колективі;
ступінь конфліктності, основні причини конфліктів;
ступінь групової згуртованості працівників в рамках підрозділів, в рамках підприємства в цілому;
характеристики існуючої організаційної культури;
рівень компетентності керівників, кваліфікаційний склад персоналу підприємства;
ступінь участі працівників різних рівнів в управлінні;
соціальна відповідальність організації;
характер взаємовідносин адміністрації з персоналом, ступенем взаємної довіри;
ступінь ефективності існуючої системи стимулювання;
наявність або відсутність інноваційних традицій.
Без проведення діагностики стану і визначення динаміки розвитку існуючої системи управління персоналом не представляється можливим оптимально запланувати заходи по виходу з кризи.
При вивченні кадрових процесів в організації, що знаходиться в стані кризи, модно виділити наступні чотири основні завдання:
визначення ступеня ефективності системи управління працею у цій організації, її відповідності чи невідповідності новим економічним реаліям діяльності підприємства;
визначення прогресивності розвитку системи управління персоналом організації, а також того чи іншого кадрового процесу;
виявлення "вузьких місць" і, навпаки, тих елементів існуючої системи управління персоналом, які сприяють (реально чи потенційно) її подальшому прогресу;
ступінь готовності колективу до стратегічних змін та її адаптивні можливості.
До найбільш часто використовуваних формальним оцінним методів відноситься аналіз статистичних даних. Як правило, такий аналіз є першим етапом дослідження системи управління працею. На цьому етапі проводиться виявлення основних характеристик сукупної робочої сили підприємства.
У ході аналізу визначаються:
Для того щоб методика дослідження кадрових процесів в організації сприяла вирішенню поставлених завдань, необхідно в основу аналізу закласти такі основоположні принципи:
об'єктивність;
комплектність;
системність;
облік стратегічних цілей підприємства;
порівняння з зовнішнім середовищем (конкурентами, галуззю);
порівняння з попередньою динамікою розвитку кадрових процесів в організації.
Показником ступеня ефективності використання співробітників служить рівень витрат на персонал. До найбільш широко використовуються в даний час показниками статистики належать:
загальні витрати організації на робочу силу;
частка витрат на робочу силу в обсязі собівартості виробленої продукції.
Класичним показником ступеня ефективності системи управління персоналом є продуктивність праці працівників. Постійне підтримання високої продуктивності - свідоцтво відповідності системи стимулювання не тільки цілям, але і специфіці наявного персоналу.
Серед показників, що визначають ефективність системи управління персоналом, а, отже, і будь-якого кадрового процесу видаються вельми складними наступні:
стан соціально-психологічного клімату в колективі;
ступінь задоволеності працівників;
готовність персоналу до інноваційної діяльності;
ступінь згуртованості персоналу та розвитку корпоративної культури та ряд інших.
Не всі з цих показників можуть бути охарактеризовані кількісно. Для більш глибокого аналізу необхідно застосування таких якісних методів, як методи спостереження, опитування, анкетування, експертної оцінки, і т.п.
Проведення аналізу кадрових процесів в організації - проблема досить складна і трудомістка, потребує ретельного опрацювання методик, які забезпечують раціональне поєднання кількісних і якісних методів оцінки.
При розробці планів реорганізації кризового підприємства, при визначенні глибини та масштабів перетворень, їх пріоритетності, черговості і методів проведення повинні бути враховані ті унікальні для кожного підприємства параметри соціальної ситуації, які задаються поєднанням внутрішньоорганізаційні особливостей персоналу і дією зовнішніх факторів. Тільки такий підхід дозволить реалізувати антикризову програму з найбільшою ефективністю.
Як правило, у процесі впровадження новацій в область управління працею достатньо складно прогнозувати джерела в силу опору з боку тих чи інших соціальних груп. Заважає і консервативність нормативної правової бази, що регламентує сферу трудових відносин, яка дозволяє працівникам у відомих умовах саботувати виконання тих чи інших заходів антикризової програми. У зв'язку з вищевикладеним, технологія впровадження новацій в галузі управління персоналом своїм обов'язковим компонентом повинна мати заходи запобігання колективних протестів.
Як вже згадувалося, для підготовки антикризової програми необхідно провести діагностику стану системи управління персоналом. З урахуванням її результатів необхідно визначити, якого роду керівництво необхідно для планування та реалізації передбачених змін.
З метою забезпечення успіху у своїй управлінській діяльності антикризовий керуючий повинен розробити методи і стадії прийняття управлінських рішень і чітко їх дотримуватися.
Для розробки планів антикризових заходів зазвичай створюється спеціальна управлінська команда, здатна робити кваліфіковані прогнози розвитку ситуації, оперативно збирати й обробляти інформацію, ефективно поповнювати і своєчасно вносити коректування в план антикризових заходів.
Обов'язковим елементом плану антикризових заходів у сфері управління персоналом повинні стати залучення персоналу, профспілкових та громадських організацій до розробки та реалізації даних заходів.
Необхідно провести обговорення цієї частини програми на загальних зборах чи конференції трудового колективу. У працівників повинно бути сформовано позитивне ставлення до подій реформування на основі розуміння необхідності і неминучості змін і усвідомлення тієї обставини, що їх особиста доля залежить від того, чи зможе вижити їх підприємство. "Ми всі в одному човні" - має стати девізом даної компанії.
Паралельно необхідно формувати імідж антикризового керуючого як соціально-відповідального лідера, розгорнути мережу ефективних комунікацій між антикризовим керуючим і трудовим колективом.
Одним з етапів розробки плану заходів реформування в галузі управління персоналом є визначення черговості заходів з урахуванням взаємозалежності і взаємозв'язку елементів системи управління персоналом.
Періодично проводиться аналіз настроїв персоналу дозволить своєчасно скоригувати цю черговість з урахуванням адаптованих можливостей трудового колективу.
Кожен етап впровадження програми реформування повинна випереджати превентивна робота з персоналом. Корисні також періодичні консультації з керівниками низової ланки, оскільки ця категорія в умовах російських підприємств показала себе як сама консервативна в соціально-економічному відношенні.
Після проведення кожного етапу антикризової програми необхідно інформувати персонал про досягнуті результати, створювати атмосферу успішного просування до мети, його співучасті у спільній роботі, орієнтувати працівників на вирішенні завдань наступного етапу.
Планування заходів повинно проводитися таким чином, щоб перед працівниками були поставлені цілі, досягнення яких можливо за досить короткий період, результати досягнення яких, були б "видимі" для персоналу. Це необхідно для формування у працівників впевненості в кінцевому успіху програми реорганізацій.
Тривалість проведення антикризових перетворень в системі управління персоналом залежить від цілого ряду чинників. До них можна віднести глибину необхідних змін, ступінь професійної, психологічної, технічної готовності до них персоналу, рівень організації проведення заходів і т.д. Важливо розуміти, що розпочаті перетворення є лише першим кроком на шляху становлення управління персоналом, адекватної реаліям ринкової економіки.
Створення справді ефективної системи управління працею на підприємстві процес тривалий, що вимагає постійних зусиль і неослабної уваги з боку адміністрації на основі створення висококваліфікованих служб управління персоналом і забезпечення їх високого статусу в структурі управління підприємством. Необхідна зміна пріоритетів управління у бік людських ресурсів, які в даний час вважаються головним надбанням підприємства, основним фактором його стабільності та ефективності.
Формування антикризової програми має передувати грунтовний аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, його активів і пасивів, дебіторської та кредиторської заборгованості, забезпеченості власними коштами, існуючих і можливих замовлень, попиту і цін на продукцію і послуги.
Це дозволяє виявити причини кризового стану, намітити способи його подолання.
Як показує досвід реформування господарської діяльності виробничих комплексів, реструктуризація є дієвим інструментом інтенсивного підвищення конкурентоспроможності підприємств. При цьому вона розглядається як органічний набір заходів щодо приведення діяльності підприємств і компаній у відповідність з зовнішніми ринковими умовами господарювання і виробленої конкурентною стратегією функціонування і розвитку виробництва.
Реструктуризація спрямована на зростання ефективності виробництва, підвищення конкурентоспроможності підприємств і продукції, що випускається ними продукції, а також на поліпшення їх інвестиційної привабливості.
2. Грязнова А. Г. Антикризовий менеджмент. - М., 1999.
3. Єрмаков В. В. Менеджмент організації в умовах кризи. - М., 2000.
4. Ряховськая А. М. Антикризове управління підприємствами. - М., 2000.
ВИЩОЇ ОСВІТИ
"САМАРСЬКИЙ ІНСТИТУТ - ВИЩА ШКОЛА
ПРИВАТИЗАЦІЇ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА "
Спеціальність "Фінанси та кредит"
Контрольна робота
З дисципліни: "МЕНЕДЖМЕНТ"
На тему: "Покращення ефективності системи управління в організаціях в умовах фінансово-економічної кризи"
Робота виконана студенткою
Кирилової Людмилою Веніамінівна
Група № З-З-Ф-06-6-12
Науковий керівник:
Балашенко В.А.
Самара 2009
Зміст
Введення
1. Управління персоналом підприємства як елемент антикризових програм
1.1 Діагностика системи управління персоналом підприємства
1.2 Особливості проведення антикризових заходів у сфері управління персоналом
Висновок
Список літератури
Введення
Кризовий стан окремих підприємств в умовах ринку природно: не всі виявляються здатними витримати конкуренцію.У Японії, наприклад, щомісячно близько трьох тисяч малих та середніх підприємств припиняють свою діяльність на ринку. Приблизно стільки ж з'являється нових.
У Росії близько чотирьох п'ятих всіх підприємств за існуючими мірками давно слід вважати банкрутами. На жаль, серед них багато великих.
Основна причина ринкової неспроможності - грубі прорахунки керівників, низький рівень менеджменту, відсутність досвіду роботи в умовах ринку, а також прагнення багатьох з них збагатити себе, свою сім'ю, наближених за рахунок трудових колективів.
Проведені сьогодні процедури банкрутства багатьох підприємств, відповідно до ФЗ "Про неспроможності (банкрутство)", покликана привести до появи на них нових власників, нових менеджерів, здатних ефективно функціонувати на ринку, дотримуючись чинного законодавства.
Новим керуючим потрібно в повній мірі усвідомити, що "роблять гроші" не вони, а їх трудівники, трудовий колектив і, створюючи для останніх труднощі, вони ріжуть курку, "яка несе золоті яйця".
Однак багато труднощів Росії пов'язані з тим, що у нас є величезний дефіцит менеджерів. Сьогодні в країні не вистачає близько 5 млн. менеджерів, а якість підготовки до ринкової діяльності більшості наявних залишає бажати багато кращого.
У Росії менеджерів - всього піввідсотка зайнятих (для порівняння: у США - близько 16%). Спроба підготовки готує управлінські кадри за кордоном або на основі західних програм успіхів не принесли: у Росії немає розвиненої ринкової інфраструктури, інші традиції господарювання, свій менталітет, спадщина комуністичного минулого, зовсім інші орієнтири бізнесу.
Загальновідома тріада, що визначає нині успіх у бізнесі - "Люди - продукт - прибуток". Стабільність бізнесу, міцність позиції фірми на ринку, її фінансів забезпечують, перш за все, люди. Проте найголовніше - голова, менеджер. У кожному конкретному випадку успіх залежить від особистих якостей і достоїнств менеджера, що є мотором ринкової економіки.
Сьогодні досвід переконує, що дуже важливо не потрапити в "чорні діри" економіки, тобто підприємства, які, поглинаючи в достатку ресурси, просто не в змозі зробити конкурентоспроможну продукцію, оскільки більшість з них оснащені технікою вчорашнього дня, не витримують конкуренції з потоком високотехнологічних товарів.
У вкрай складних сучасних умовах Росії реальних успіхів в антикризовому управлінні можуть домагатися тільки всебічно підготовлені менеджери, новатори. Так яким чином управляти персоналом в умовах кризи на підприємстві, і якими якостями при цьому повинен мати сучасний менеджер - антикризовий керуючий?
1. Управління персоналом підприємства як елемент антикризових програм
Підвищення рівня конкурентоспроможності організації, в тому числі і в умовах кризи у вирішальній мірі визначається якістю наявного персоналу: його кваліфікацією, потенціалом, ступенем згуртованості, лояльністю до організації та мотивацією до високопродуктивної праці. Зрозуміло, якості окремих керівників грають важливу роль для ефективної діяльності підприємства, проте його стабільність і ступінь "виживання" залежать, перш за все, від якостей "середнього" персоналу, які в свою чергу, визначаються існуючою системою управління працею.В умовах ринкової економіки конкурентоспроможність організації визначається тим, наскільки мобільно вона реагує на будь-яку зміну зовнішньої по відношенню до неї середовища, наскільки чуйно вловлює зміни потреб ринку, наскільки вона готова до постійних змін.
У цих умовах потрібно принципово новий тип працівника: висококваліфікований, ініціативний, схильний до інновацій, готовий самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, прив'язує свої особисті цілі до цілей організації, в якій працює, орієнтований на довгострокову співпрацю.
Як правило, однією з базисних причин кризового стану вітчизняних підприємств, поряд з мікро - і макроекономічними причинами є невідповідність принципів і методів управління персоналом сучасних умов ринкової економіки.
У керівників підприємства надто сильні стереотипи адміністративної системи управління, для якої персонал є ресурсом допоміжним, а кожен працівник розглядався лише як легко замінний "гвинтик" механізму.
Правильне використання співробітників організації, відповідно до їх здібностей, є однією з головних причин її успішної роботи. І, навпаки, незнання здібностей людей, а, отже, і їх потенційних робочих можливостей, розстановка людей у порушення особистісних інтересів, у невідповідності до здібностей є однією з можливих причин кризи організації.
Як показує практика, вітчизняне підприємство, що знаходиться в системній кризі, найчастіше стикається не тільки з проблемами технологічного або фінансового характеру, але і з такими "кризогенних" проблемами у сфері управління персоналом, як:
надмірна жорсткість і ієрархічність організаційних структур;
монополізація інформації, повноважень і відповідальності в рамках керівництва підприємства;
відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між підрозділами, дублювання робіт;
відсутність загальних для всього персоналу традицій і норм поведінки;
низька трудова дисципліна;
надлишкова чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства;
низька продуктивність і т.п.
Всі вищевказані явища обумовлені в першу чергу недоліками існуючої на підприємстві системи управління працею. Таким чином, вдосконалення системи управління персоналом є одним з напрямків антикризової стратегії підприємства, що має бути відображено в антикризовій програмі.
Ця програма повинна передбачати переорієнтацію на принципово нові цілі і методи роботи з персоналом.
До них відносяться:
орієнтація на найбільш повне використання наявного на підприємстві кадрового потенціалу;
зменшення ієрархічних рівнів управління, спрощення організаційних структур за рахунок децентралізації повноважень і відповідальності в масштабах підприємства;
розробка об'єктивних критеріїв оцінки результативності діяльності працівників;
вдосконалення стимулювання працівників, перехід до гранично гнучким системам оплати праці, що орієнтує працівника на ефективну працю не тільки на його робочому місці, але й на досягнення кінцевих цілей діяльності підприємства в цілому;
створення ефективної системи вдосконалення кадрового потенціалу підприємства на основі програм розвитку персоналу;
вироблення корпоративної культури підприємства, які забезпечують високі соціально-економічні показники.
Потрібно зазначити, що відповідно до концепції організаційної культури, прийнятої в сучасному менеджменті, організація розглядається як живий організм, здатний за рахунок власних ресурсів до постійного оновлення.
Адаптація до змін зовнішнього середовища розцінюється в даний час як норма діяльності підприємства в ринковій економіці. Успіх цієї адаптації визначається тим, наскільки працівники інтегровані в систему цінностей підприємства, наскільки вони готові до постійних новацій, чи існує на підприємстві єдина організаційна культура, або кожна соціальна група живе за своїми власними правилами.
Стан корпоративної культури підприємства є результуючої діяльності з управління наявними людськими ресурсами і, одночасно, індикатором відповідності або невідповідності принципів і методів системи управління персоналом реаліями середовища діяльності підприємства.
Нові методи управління людськими ресурсами, орієнтовані на швидкі технологічні зміни та інноваційність перетворюються у важливі компоненти стратегії управління. А самі працівники починають розглядатися як ключові ресурси підприємства.
Підкреслюючи важливість проблеми вдосконалення системи управління персоналом, наголошую, що без радикальної зміни пріоритетів на користь роботи з персоналом, без відмови від старих методів та принципів управління підприємство зберігає слабкі адаптаційні можливості, нездатність до інноватика, що, у свою чергу, приведе його до подальших криз .
1.1 Діагностика системи управління персоналом підприємства
Розробка антикризової програми проводиться на основі діагностування що склалася на підприємстві системи управління персоналом. За допомогою діагностики виявляються особливості персоналу, його мобілізаційні та адаптивні можливості, ступінь інноваційної спрямованості, тобто фактори, що сприяють і перешкоджають ефективної реалізації завдань виведення підприємства з кризи.Зокрема виявляються:
відповідність організаційної структури цілям і завданням підприємства;
відповідність структури і чисельності персоналу поточним і перспективним цілям організації;
ступінь ефективності внутрішньоорганізаційні комунікацій;
соціально-психологічний клімат у колективі;
ступінь конфліктності, основні причини конфліктів;
ступінь групової згуртованості працівників в рамках підрозділів, в рамках підприємства в цілому;
характеристики існуючої організаційної культури;
рівень компетентності керівників, кваліфікаційний склад персоналу підприємства;
ступінь участі працівників різних рівнів в управлінні;
соціальна відповідальність організації;
характер взаємовідносин адміністрації з персоналом, ступенем взаємної довіри;
ступінь ефективності існуючої системи стимулювання;
наявність або відсутність інноваційних традицій.
Без проведення діагностики стану і визначення динаміки розвитку існуючої системи управління персоналом не представляється можливим оптимально запланувати заходи по виходу з кризи.
При вивченні кадрових процесів в організації, що знаходиться в стані кризи, модно виділити наступні чотири основні завдання:
визначення ступеня ефективності системи управління працею у цій організації, її відповідності чи невідповідності новим економічним реаліям діяльності підприємства;
визначення прогресивності розвитку системи управління персоналом організації, а також того чи іншого кадрового процесу;
виявлення "вузьких місць" і, навпаки, тих елементів існуючої системи управління персоналом, які сприяють (реально чи потенційно) її подальшому прогресу;
ступінь готовності колективу до стратегічних змін та її адаптивні можливості.
До найбільш часто використовуваних формальним оцінним методів відноситься аналіз статистичних даних. Як правило, такий аналіз є першим етапом дослідження системи управління працею. На цьому етапі проводиться виявлення основних характеристик сукупної робочої сили підприємства.
У ході аналізу визначаються:
| 1. Чисельність працівників по категоріях і посадам | Оцінюється те, наскільки чисельність персоналу відповідає поточної і перспективної потреби організації. Який питома вага працівників апарату управління в загальній чисельності персоналу; |
| 2. Статево-вікова структура | Визначається шляхом групування працівників за статтю та віком; |
| 3. Освітня структура | Персонал організації аналізується з точки зору отриманої освіти; |
| 4. Професійно-кваліфікаційна структура | Виявляється ступінь відповідності професійного і кваліфікаційного рівня працівників потребам організації; |
| 5. Показники стажу | Визначається середня тривалість роботи співробітників в даній організації. Цей критерій є одним з найважливіших показників для визначення ступеня лояльності персоналу; |
| 6. Плинність кадрів | Визначається як відношення числа працівників, які залишили організацію за певний період до середнього числа співробітників за той же період. Важливий не тільки сам показник плинності, а й виявлення причин, що її викликають; |
| 7. Абсентеїзм | Розраховується як відношення втрат робочого часу за певний період до загального кількостей за той же період. Коефіцієнт абсентеїзму показує, який% виробничого часу втрачається через відсутність працівників на робочому місці. Важливо також провести детальний аналіз причин неявки працівників; |
| 8. Внутрішня мобільність персоналу | Визначається по відношенню кількості працівників, що змінили робочі місця в рамках організації та певний період до загальної кількості співробітників за той же період. Занадто тривале або занадто коротке перебування працівників на одному місці свідчить про недоробки в області кадрової політики і вимагає втручання з боку керівника; |
| 9. Ступінь укомплектованості підрозділів кваліфікованими фахівцями | Визначається на основі специфікації робочих місць і результатів атестації робочих; |
| 10. Рівень травматизму | Високий рівень травматизму свідчить про низьку якість конструювання робочих місць і становить значну загрозу мотивації працівників. |
об'єктивність;
комплектність;
системність;
облік стратегічних цілей підприємства;
порівняння з зовнішнім середовищем (конкурентами, галуззю);
порівняння з попередньою динамікою розвитку кадрових процесів в організації.
Показником ступеня ефективності використання співробітників служить рівень витрат на персонал. До найбільш широко використовуються в даний час показниками статистики належать:
загальні витрати організації на робочу силу;
частка витрат на робочу силу в обсязі собівартості виробленої продукції.
Класичним показником ступеня ефективності системи управління персоналом є продуктивність праці працівників. Постійне підтримання високої продуктивності - свідоцтво відповідності системи стимулювання не тільки цілям, але і специфіці наявного персоналу.
Серед показників, що визначають ефективність системи управління персоналом, а, отже, і будь-якого кадрового процесу видаються вельми складними наступні:
стан соціально-психологічного клімату в колективі;
ступінь задоволеності працівників;
готовність персоналу до інноваційної діяльності;
ступінь згуртованості персоналу та розвитку корпоративної культури та ряд інших.
Не всі з цих показників можуть бути охарактеризовані кількісно. Для більш глибокого аналізу необхідно застосування таких якісних методів, як методи спостереження, опитування, анкетування, експертної оцінки, і т.п.
Проведення аналізу кадрових процесів в організації - проблема досить складна і трудомістка, потребує ретельного опрацювання методик, які забезпечують раціональне поєднання кількісних і якісних методів оцінки.
При розробці планів реорганізації кризового підприємства, при визначенні глибини та масштабів перетворень, їх пріоритетності, черговості і методів проведення повинні бути враховані ті унікальні для кожного підприємства параметри соціальної ситуації, які задаються поєднанням внутрішньоорганізаційні особливостей персоналу і дією зовнішніх факторів. Тільки такий підхід дозволить реалізувати антикризову програму з найбільшою ефективністю.
1.2 Особливості проведення антикризових заходів у сфері управління персоналом
При реалізації антикризових програм необхідно мати на увазі, що сфера трудових відносин належить до найбільш консервативним в системі управління підприємством. Впровадження нових технологій і освоєння нових видів продукції вимагають від персоналу набагато менше інтелектуальних витрат і супроводжуються меншим емоційним сплеском, ніж будь-які зміни в галузі управління персоналом, які практично всіма категоріями працівників будуть сприйматися як загроза усталеним традиціям.Як правило, у процесі впровадження новацій в область управління працею достатньо складно прогнозувати джерела в силу опору з боку тих чи інших соціальних груп. Заважає і консервативність нормативної правової бази, що регламентує сферу трудових відносин, яка дозволяє працівникам у відомих умовах саботувати виконання тих чи інших заходів антикризової програми. У зв'язку з вищевикладеним, технологія впровадження новацій в галузі управління персоналом своїм обов'язковим компонентом повинна мати заходи запобігання колективних протестів.
Як вже згадувалося, для підготовки антикризової програми необхідно провести діагностику стану системи управління персоналом. З урахуванням її результатів необхідно визначити, якого роду керівництво необхідно для планування та реалізації передбачених змін.
З метою забезпечення успіху у своїй управлінській діяльності антикризовий керуючий повинен розробити методи і стадії прийняття управлінських рішень і чітко їх дотримуватися.
Для розробки планів антикризових заходів зазвичай створюється спеціальна управлінська команда, здатна робити кваліфіковані прогнози розвитку ситуації, оперативно збирати й обробляти інформацію, ефективно поповнювати і своєчасно вносити коректування в план антикризових заходів.
Обов'язковим елементом плану антикризових заходів у сфері управління персоналом повинні стати залучення персоналу, профспілкових та громадських організацій до розробки та реалізації даних заходів.
Необхідно провести обговорення цієї частини програми на загальних зборах чи конференції трудового колективу. У працівників повинно бути сформовано позитивне ставлення до подій реформування на основі розуміння необхідності і неминучості змін і усвідомлення тієї обставини, що їх особиста доля залежить від того, чи зможе вижити їх підприємство. "Ми всі в одному човні" - має стати девізом даної компанії.
Паралельно необхідно формувати імідж антикризового керуючого як соціально-відповідального лідера, розгорнути мережу ефективних комунікацій між антикризовим керуючим і трудовим колективом.
Одним з етапів розробки плану заходів реформування в галузі управління персоналом є визначення черговості заходів з урахуванням взаємозалежності і взаємозв'язку елементів системи управління персоналом.
Періодично проводиться аналіз настроїв персоналу дозволить своєчасно скоригувати цю черговість з урахуванням адаптованих можливостей трудового колективу.
Кожен етап впровадження програми реформування повинна випереджати превентивна робота з персоналом. Корисні також періодичні консультації з керівниками низової ланки, оскільки ця категорія в умовах російських підприємств показала себе як сама консервативна в соціально-економічному відношенні.
Після проведення кожного етапу антикризової програми необхідно інформувати персонал про досягнуті результати, створювати атмосферу успішного просування до мети, його співучасті у спільній роботі, орієнтувати працівників на вирішенні завдань наступного етапу.
Планування заходів повинно проводитися таким чином, щоб перед працівниками були поставлені цілі, досягнення яких можливо за досить короткий період, результати досягнення яких, були б "видимі" для персоналу. Це необхідно для формування у працівників впевненості в кінцевому успіху програми реорганізацій.
Тривалість проведення антикризових перетворень в системі управління персоналом залежить від цілого ряду чинників. До них можна віднести глибину необхідних змін, ступінь професійної, психологічної, технічної готовності до них персоналу, рівень організації проведення заходів і т.д. Важливо розуміти, що розпочаті перетворення є лише першим кроком на шляху становлення управління персоналом, адекватної реаліям ринкової економіки.
Створення справді ефективної системи управління працею на підприємстві процес тривалий, що вимагає постійних зусиль і неослабної уваги з боку адміністрації на основі створення висококваліфікованих служб управління персоналом і забезпечення їх високого статусу в структурі управління підприємством. Необхідна зміна пріоритетів управління у бік людських ресурсів, які в даний час вважаються головним надбанням підприємства, основним фактором його стабільності та ефективності.
Висновок
Головна відмінність реструктуризації підприємств від інших способів подолання неплатоспроможності та нерентабельність полягає в тому, що антикризове управління преодолевающим збитковість компаніями реалізується шляхом розробки і здійснення комплексних програм реструктуризації. Таке програмно-цільове антикризове управління знаходить чітко виражене єдність завдань і способів досягнення заданих орієнтирів, ув'язку намічених рубежів з передбачуваними ресурсами.Формування антикризової програми має передувати грунтовний аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, його активів і пасивів, дебіторської та кредиторської заборгованості, забезпеченості власними коштами, існуючих і можливих замовлень, попиту і цін на продукцію і послуги.
Це дозволяє виявити причини кризового стану, намітити способи його подолання.
Як показує досвід реформування господарської діяльності виробничих комплексів, реструктуризація є дієвим інструментом інтенсивного підвищення конкурентоспроможності підприємств. При цьому вона розглядається як органічний набір заходів щодо приведення діяльності підприємств і компаній у відповідність з зовнішніми ринковими умовами господарювання і виробленої конкурентною стратегією функціонування і розвитку виробництва.
Реструктуризація спрямована на зростання ефективності виробництва, підвищення конкурентоспроможності підприємств і продукції, що випускається ними продукції, а також на поліпшення їх інвестиційної привабливості.
Список літератури
1. Бовикін В. Новий менеджмент: управління підприємством на рівні вищих стандартів: теорія і практика ефективного управління. - М., 1997.2. Грязнова А. Г. Антикризовий менеджмент. - М., 1999.
3. Єрмаков В. В. Менеджмент організації в умовах кризи. - М., 2000.
4. Ряховськая А. М. Антикризове управління підприємствами. - М., 2000.