Організація системи планування діяльності підприємства в умовах антикризового управління

Мета тактичного планування - послідовна поетапна реалізація виробленої стратегії. Завдання тактичного планування: конкретизація стратегічних цілей, стосовно більш коротким відрізку часу; вибір найбільш ефективних шляхів реалізації стратегії; пропорційний розвиток і найкраще використання потенціалу підприємства, забезпечення поточної фінансової стійкості і рентабельності. Об'єкти тактичного планування - це, перш за все номенклатура продукції та динаміка продуктивних потужностей. Тактичне планування - це функція планових служб організації за участю інших функціональних підрозділів.
Оперативне планування є продовженням тактичного планування. Його мета полягає у забезпеченні повсякденної узгодженої роботи всіх підрозділів організації по досягненню перспективних і поточних цілей при найкращому використанні ресурсів. Зміст оперативного планування - формування планових завдань у підрозділах організації на короткі проміжки часу на основі завдань, розроблених в ході тактичного планування, з урахуванням фактичних результатів діяльності організації в минулому періоді. В оперативному плануванні час розробки планів максимально наближений до їх виконання. Як правило, оперативне планування здійснюється децентралізовано.
Всі три види планування взаємозалежні, при цьому провідна роль належить стратегічному плануванню, яке служить фундаментом і орієнтиром для інших видів планування.
Відмінності між стратегічним, тактичним та оперативного планування, крім перерахованих вище: рівень конкретизації цілей і ступінь агрегування ресурсів, масштаби нововведень і структурних змін, ступінь ризику і невизначеності, методи прийняття планових рішень, часовий горизонт планування.
З точки зору горизонту планування розрізняють перспективне планування (довгострокове - на 10-15 років і середньострокове - на 3-5 років) і поточне (на 1-2 роки і більше короткі періоди).
Стратегічне планування охоплює довгостроковий період, тактична - середньостроковий та короткостроковий, оперативне - короткостроковий.
Внутрішньофірмове планування охоплює всі функціональні області виробничо - господарської діяльності підприємства, що знаходить відображення в стратегічному, тактичному та оперативному плануванні. На стадії стратегічного планування здійснюється аналіз сильних і слабких сторін організації з основних функціональних зон (маркетинг, фінанси, виробництво, персонал, дослідження та розробки, організаційна культура і імідж організації), розробляються функціональні стратегії, які підтримують продуктово-ринкову стратегію і спрямовані на досягнення генеральних цілей організації. На стадії тактичного планування функціональні стратегії підкріплюються програмами та проектами, на стадії оперативного планування - перетворюються на конкретні плани дій.
Співвідношення цілей організації і цілей функціональних зон діяльності можна наочно представити у вигляді «дерева цілей», вершиною якого є генеральна мета організації, а нижніми гілками є цілі функціональних зон.
Органічна складова частина внутріфірмового планування - планування діяльності виробничих підрозділів різних ієрархічних рівнів.
Об'єктом стратегічного планування в спеціалізованому виробництві є організація в цілому. У диверсифікованому виробництві розробляються стратегії по кожному стратегічному господарському центру. Об'єктами тактичного планування виступають не тільки організація в цілому і стратегічні господарські центри, а й інші великі виробничі підрозділи середнього рівня (виробництва, цеху). Оперативне планування виробництва охоплює виробничі підрозділи всіх ієрархічних рівнів аж до низових виробничих ланок - ділянок, бригад і робочих місць.
При всій різноманітності видів планування для процесу планування характерні наступні етапи:
- Аналіз стану об'єктів планування і його зовнішнього оточення, в тому числі збір та обробка інформації й власне аналіз;
- Формування цілей діяльності об'єкта в плановому періоді;
- Розробка та оцінка альтернативних напрямків, шляхів, способів досягнення цілей;
- Вибір варіанта плану для реалізації, а при необхідності узгодження запасних варіантів плану; детальне опрацювання основного варіанту плану, його конкретизація по функціональним зонам і підрозділам справжнього рівня, уточнення термінів, витрат і результатів;
- Систематичний контроль за перебігом і результатами виконання плану.

1.2 Організація системи планування діяльності на підприємстві
Результати процесу планування матеріалізуються у вигляді системи планів підприємства - сукупності планів розвитку і діяльності організації та її підрозділів, погоджених за цілями, термінами і ресурсів. Система планів служить інструментом реалізації стратегії. Її мета - направити поточну діяльність організації на досягнення стратегічних цілей і організувати узгоджену роботу всіх підрозділів для реалізації цих цілей.
Процес планування базується на низці принципів чи правил, які необхідно враховувати при його здійсненні.
Провідним принципом ринкового планування в умовах виробничої демократії є участь максимального числа співробітників у роботі над планом вже на самих ранніх її етапах.
Інший принцип планування - безперервність, обумовлена ​​відповідним характером господарської діяльності підприємства. У результаті планування розглядається не як одиничний акт, а як постійно оновлюється процес складання планів, постановки цілей, вироблення стратегій, розподілу ресурсів, створення проектів перебудови організації відповідно до умов, що змінилися.
В основі процесу планування повинні лежати принципи координації та інтеграції. Координація планової діяльності відбувається «по горизонталі», тобто між підрозділами одного рівня. А інтеграція - «по вертикалі», між вищестоящими і нижчестоящими підрозділами. У результаті процес планування набуває необхідні цілісність і єдність.
Важливий принцип планування - економічність. Її суть у тому, що плани повинні передбачати такий шлях досягнення мети, що пов'язаний з максимумом одержуваного ефекту, а витрати на складання плану не повинні перевищувати його.
Планування має бути гнучким. Гнучкість досягається наданням планам здатності змінювати свою спрямованість, але вона допустима лише в певних межах, оскільки, наприклад, не завжди вдається відкладати ухвалення рішення до тих пір, поки не буде повної впевненості в його правильності. У цілому гнучкість знижує небезпеку втрат, викликаних непередбаченими обставинами, але може зажадати чималих додаткових витрат, які завжди необхідно зіставляти з ризиком.
Крім перерахованих вище принципів планування, в практиці часто використовують і інші принципи: пропорційності, методологічного єдності планів, оптимальності та інші.
У залежності від ступеня централізації підприємства існує три варіанти організації процесу складання планів. В умовах високої централізації плановий орган підприємства одноосібно приймає більшість рішень, що стосуються планування діяльності не тільки організації в цілому, але й окремих підрозділів. Якщо рівень централізації середній, то плановий орган приймає тільки основні рішення, які згодом децентралізується плановими органами підрозділів. У децентралізованих підприємствах плановим органом визначаються цілі, ліміти ресурсів, а також єдина форма планів, які складають вже самі підрозділи. Він же ці плани і координує, взаємопов'язаних і на їх базі складає зведений план підприємства.
Можуть бути використані три підходи до складання плану, враховуючи економічні можливості підприємства. Якщо підприємство відчуває дефіцит у ресурсах, і поява додаткових в майбутньому не передбачається, то саме виходячи з їх наявності ставляться цілі, які воно може реально досягти. Цілі в подальшому не переглядаються, навіть за наявності сприятливих можливостей, оскільки на їх реалізацію може не вистачити коштів. Такий підхід використовують невеликі підприємства, головне завдання яких - виживання.
Більш заможні підприємства можуть дозволити собі не пропускати такі сприятливі можливості, витративши на їх реалізацію додаткові кошти, надлишками яких вони мають. У даному випадку при складанні планів передбачається, що в майбутньому вони можу бути скоректовані відповідно із зміною ситуації. Такий підхід до планування отримав назву - адаптаційний.
Підприємство зі значними ресурсами може використовувати оптимізаційний підхід до планування - плани складаються виходячи з поставлених цілей з урахуванням того, що для вигідного нового вкладення кошти завжди є [12, c. 291].
Під економічним управлінням слід розуміти поточний внутрішньофірмове планування і контроль над підсумками господарською діяльністю. Внутрішньофірмове планування, в ході якого виробляються припущення щодо окремих альтернатив господарської діяльності, може організовуватися за різними схемами, який передбачає формування відповідних систем планування підприємства.
Планування являє собою процес обробки інформації менеджерами з використанням специфічних методів та інструментів. Входом для цього процесу служить інформація про зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства. Виходом, або результатом цього процесу, є планова інформація, відображена в планах підприємства. Планова інформація визначає цілі та заходи, що характеризують майбутні події. Необхідно перерахувати елементи системи планування:
- Суб'єкти планування, тобто менеджери і фахівці, що здійснюють цей процес, оснащені відповідними допоміжними засобами обробки інформації (комп'ютери, спеціальні програми);
- Процеси та операції обробки інформації, що припускають використання відповідних методів планування, аналітичної і прогнозної інформації про розвиток зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;
- Результати даного процесу, представлені у вигляді планів в якості вихідної інформації [6, с. 159].
Система планування підприємства - целеоріентірованное безліч планів, між якими існують специфічні зв'язки, які проявляються у вигляді структури самих планів. Стандартна система планів підприємства представлена ​​в додатку 2 [7, с. 230].
У результаті узагальнення досвіду планової роботи російських підприємств в сучасних умовах реалізується певна класифікація планових систем. Вона складається з трьох груп:
1) одноціклічние планові системи, що включають в себе один плановий цикл розробки прогнозу обсягу продажів і на його основі складання бюджету підприємства;
2) двухціклічние системи, в яких підготовці бюджету передує цикл формування функціональних планів для різних сфер діяльності підприємства;
3) трьохциклової системи, в яких функціонального планування і бюджетування передує стратегічне планування [10, c. 297].
Третя група планів системи найбільш повно задовольняє ринковим умовам і потребам підприємств. Як показує практика, система планування або система планів повинна відповідати певним вимогам і має завжди специфічну структуру, обумовлену предметом планування.
Згідно системного підходу система планів підприємства повинна відповідати певним вимогам: цілеспрямованість, цілісність, повнота, а так само відповідна структура побудови планів, інтегрована в єдину систему. Крім того, система планування повинна бути наділена ступенем гнучкості і бути ефективною в реалізації. Логіка розробки плану, що грунтується на системному підході, представлена ​​в додатку 3 [9, с. 19].
Представляє інтерес для розгляду система розробки планового рішення запропонована Г. К. Лопушинської. Процес принятий планових рішень супроводжується переробкою великих обсягів управлінської інформації, необхідністю організації колективної праці і пошуком групових критеріїв переваг при формуванні та оцінці альтернативних варіантів рішень. Процеси планування характеризуються складністю, інформативністю, комплексним характером процесів ухвалення рішень і передбачають системне дослідження об'єкта планування [7, с. 102]. Схема розробки планового рішення наведена у додатку 4 [7, с. 102].
Найважливіші вимоги, що пред'являються до системи планування, і одночасно її ознаки перераховані нижче.
1. Цілеспрямованість. Цілі верхнього рівня підприємства є вихідним пунктом усього процесу планування та, по суті, визначають його кінцевий результат. Формування окремих розділів загального плану або приватних планів має випливати з цілей верхнього рівня підприємства (матеріальних, вартісних і соціальних), і навпаки, після перевірки можливостей досягнення цих цілей плани коригуються з урахуванням їх досягнення. У цілому плани повинні сприяти зростанню відповідальності за кінцеві результати діяльності в усіх підрозділах підприємства.
2. Цілісність і повнота. За допомогою системи планування керівництво отримує інформацію про майбутні події, яка відображає економічні процеси та взаємозв'язки підприємства і ринку. Однак тільки сукупність взаємно планів може забезпечити системне уявлення про події та процеси. Система планів тільки в тому випадку дозволить зробити змістовні висновки, коли вона буде повною.
3. Структуризація планів за змістом, масштабами і часових параметрів. З точки зору змісту, плани повинні бути проблемно орієнтовані. З точки зору масштабу представлення ступеня деталізації інформації, що представляється в залежності від цільового призначення планів і потреби менеджерів розрізняють укрупнені та деталізовані плани. З точки зору часових параметрів (терміновості) розрізняють короткострокові (на один рік і менше), середньострокові (на 3-5 років) і довгострокові (на 10-15 років) плани з відповідними плановими періодами. При плануванні інвестиційних проектів як планових періодів іноді виділяють підготовчий період і період здійснення проекту.
4. Целеоріентірованная інтеграція розділів плану або приватних планів. Плани і лежать в їх основі процеси планування повинні бути інтегровані з орієнтацією на цілі, тобто вони повинні бути змістовно пов'язані одні з іншими.
Змістовна інтеграція планових завдань здійснюється в рамках організаційної структури. Організаційна структура і система планування, тобто організаційна і планова піраміди, при накладенні одна на іншу повинні збігатися за структурою і контурам. Планова інформація, готувати менеджерами на всіх рівнях організаційної піраміди для вирішення завдань відповідного блоку і, отже, плани повинні змістовно і з прив'язкою до проблем узгоджуватися одні з іншими, як по горизонталі, так і по вертикалі, а по деяких об'єктах планування і по діагоналі. Показники мають змістовно агрегуватися при переході з одного рівня управління на інший, більш високий. Окремі розділи плану повинні представляти в системі планування змістовний взаємопов'язаний інформаційний продукт.
Залежно від регулярності здійснення процесів планування розрізняють неперіодичне (нерегулярне, від випадку до випадку) і періодичне (поточне) планування.
Целеоріентірованное узгодження всіх розділів плану за змістом і за часом може здійснюватися послідовно або синхронно. Це означає що, або один план розробляється на базі іншого, або зміст планів у процесі прийняття рішення визначається одночасно. Взаємозв'язок всіх структурних підрозділів підприємства обумовлює і узгодження їхніх планів. Зазвичай таке узгодження проводиться по щаблях управління, послідовно.
5. Гнучкість, актуальність, ефективність. Гнучкістю система планування має, коли вона може пристосовуватися до зовнішніх і внутрішніх змін середовища підприємства. При проведенні великих реорганізацій система планування в будь-якому випадку повинна бути пристосована до нової організаційної структури. Для підвищення рівня гнучкості рекомендується розробляти альтернативні плани. Облік цих вимог не повинен призводити до формування такої системи планування, в якій витрати, пов'язані з плануванням, будуть перевищувати отримується від його впровадження ефект. Так само необхідно відзначити, що при формуванні системи планування не можна переходити деякі межі, за якими починається надлишок планування, що сковує ініціативу і знижує мотивацію персоналу [14, c. 269].
При формуванні системи планування на підприємстві виходять з принципу підприємства, як ділового центру активності або як целеоріентірванной структури потенціалу, процесів і об'єктів. Система планування підприємства складається з окремих підсистем:
- Планування цілей, предметом якого є вищі матеріальні, вартісні і соціальні цілі, в сукупності, що визначають політику підприємства (генеральна цільове планування);
- Планування потенціалу, що охоплює планування за видами, об'єктах та структурі потенціалу;
- Планування процесів і об'єктів, в рамках якого визначається в часі і просторі послідовність здійснюваних процесів, необхідних для досягнення мети, і встановлюється вид і обсяг використання у відповідних процесах суб'єктів і обсягів ресурсів;
- Планові розрахунки, які є кількісним виразом планування.
З усього вищесказаного можна зробити висновок про те, що планування на підприємстві відбувається поетапно. Тому необхідно розглянути кожен етап окремо, для цього скористаємося методологією, даної в навчальному посібнику Ільїна А. І. [6, с. 139].
Перший етап. Підприємство проводить дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Визначає головні компоненти організаційного середовища, виділяє ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводить збір і відстеження інформації про ці компоненти, складає прогнози майбутнього стану середовища, проводить оцінку реального стану фірми.
Другий етап. Підприємство встановлює бажані напрямки та орієнтири своєї діяльності: бачення, місію, комплекс цілей. Іноді етап встановлення цілей передує аналізу середовища.
Третій етап. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані показники) і результати досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища (які обмежують досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними. За допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.
Четвертий етап. Виробляються вибір однієї з альтернативних стратегій та її опрацювання.
П'ятий етап. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми.
Шостий етап. Середньострокове планування. Готуються середньострокові плани і програми.
Сьомий етап. На основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування фірма розробляє річні оперативні плани і проекти.
Восьмий та дев'ятий етапи, не будучи стадіями безпосереднього процесу планування, тим не менш, визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:
- Що організації вдалося зробити, реалізовуючи свої плани;
- Який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.
1.3 Антикризове планування в системі планування діяльності на підприємстві
Економічна криза в компанії означає важке фінансове становище, яке характеризується незадовільним значенням цілого ряду показників (коефіцієнтів): платоспроможності, рентабельності, оборотності, фінансової стійкості та інших. Таких показників існує величезна безліч. Найбільш універсальними і наочними індикаторами залишаються кінцеві фінансові результати діяльності компанії: розмір валового прибутку і рівень рентабельності. Як правило, першою ознакою кризового стану в компанії є негативний фінансовий результат - валовий збиток від діяльності, зниження рівня рентабельності або стрімке скорочення розміру прибутку по періодах (якщо збитки не були заплановані як необхідний етап у розвитку бізнесу).
Управління складними системами апріорі є антикризовим на всіх етапах функціонування і розвитку, а вміння передбачити, розпізнати кризу, що наближається, який теж не можна розглядати як статичне стан, має визначати ефективність управлінських рішень. Таким чином, антикризове управління можна визначити як систему управлінських заходів і рішень з діагностики, попередження, нейтралізації та подолання кризових явищ та їх причин на всіх рівнях економіки. Воно повинно охоплювати всі стадії розвитку кризового процесу, його профілактику, попередження і подолання.
Антикризове управління це процес запобігання або подолання кризи організації. У цьому визначенні об'єднані дві складові антикризового управління: запобігання ще не настав кризи і подолання вже настала.
Концептуальна установка антикризового управління організаціями виражається в наступних основних положеннях:
- Кризи можна передбачати, очікувати і викликати;
- Кризи певною мірою можна прискорювати, випереджати і відсувати;
- До криз можна і необхідно готуватися;
- Кризи можна пом'якшувати, кризові процеси в певній мірі керовані, управління процесами виходу з кризи здатне прискорити ці процеси і мінімізувати їх негативні наслідки.
З усього вищесказаного можна зробити висновок, що антикризова планування діяльності підприємства є невід'ємною і дуже важливою складовою всього процесу антикризового управління. За допомогою застосування антикризового планування підприємство може не тільки керувати кризовими процесами, але і пом'якшувати їх, а так само сприяти швидкому виходу з них.
Необхідно звернути увагу на особливості і специфіку антикризового планування в системі планування діяльності підприємства. Антикризове планування - нове для Росії напрямок планування, яке здійснюється як одна з функцій антикризового управління. На відміну від внутрішньофірмового планування, здійснюваного в рамках «фінансового здорового» підприємства, антикризове планування проходить в різних фазах кризи підприємства (нерентабельність, збитковість, неплатоспроможність) та в рамках різних доарбітражне (досудова санація) і арбітражних процедур (спостереження, фінансове оздоровлення, зовнішнє управління , конкурсне виробництво). Є й інші специфічні відмінності, на яких необхідно зупиниться: це особливості системи і механізму антикризового планування.
Система планів має форму (структуру) і зміст. У змістовному аспекті система антикризового планування, на відміну від системи внутрішньофірмового планування, має типову мета (не місію) - «фінансове оздоровлення підприємства», для досягнення якої необхідно вирішити три типові завдання:
1) усунення неплатоспроможності;
2) відновлення фінансової стійкості;
3) розрахунок з кредиторами.
Ці точні орієнтири (мета і завдання) визначають специфіку антикризового планування:
1. Чіткість, конкретність і цілеспрямованість змісту всієї системи планів.
2. Збіг стратегічної і тактичної концепції (в тому числі і за термінами реалізації).
3. Акцентування уваги на фінансових, реструктурних і маркетингових заходах.
4. Включення нових «кроків» або елементів у процес планування таких, як «реструктуризація боргів», «розрахунок з кредиторами», «програма реалізації Плану фінансового оздоровлення підприємства».
5. Підвищення питомої ваги плану фінансового оздоровлення підприємства серед інших планів.
6. Ускладнення переплетення та ієрархії видів планів: «Плану фінансового оздоровлення підприємства», «Плану зовнішнього управління», «Бізнес-планів».
7. Взаємозв'язок і підпорядкованість видів планів процедур реорганізації або ліквідації підприємства-боржника (відповідно до ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» від 26.10.2002 р.).
8. Застосування екстремальних методів реалізації планів, а значить, і планування екстремальних заходів [18].
Структурно-змістовні особливості системи антикризового планування визначаються, з одного боку, внутрішніми і зовнішніми умовами, в яких знаходиться підприємство-боржник, з іншого - принципами, на яких будується процес антикризового планування. Специфіка умов, в яких проходить антикризове планування:
1. Стислість термінів планування (приблизно один місяць, за винятком особливих обставин).
2. Недостатність внутрішніх, особливо фінансових ресурсів.
3. Негативний вплив зовнішніх, особливо ринкових, факторів на весь процес антикризового планування, в тому числі постійне погіршення стану підприємства на різних етапах процесу планування та реалізації планів. Становище підприємства можна порівняти з людиною, що потрапили в болото, який з кожною хвилиною занурюється туди все глибше, а, отже, змінюються всі параметри його зовнішнього і внутрішнього самопочуття.
4. Звідси необхідність постійного відстеження змін внутрішнього і зовнішнього середовища, внесення коректив в оперативне планування і реалізацію антикризових заходів.
5. Особлива роль контролю на всіх етапах планування: зсередини - арбітражним керуючим; ззовні - кредиторами.
6. Несприятливий соціально-психологічний клімат на підприємстві, можливість фальсифікації вихідних даних та (або) саботаж планованих заходів.
7. Врахування особливостей фази кризи підприємства-боржника та його прогнозних моделей.
8. Вплив змін у Законах і Кодексах РФ на процедури антикризового управління та антикризового планування (наприклад, введення нової процедури «Фінансове оздоровлення» - гол. V нового ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» від 26.10.2002 р., яка повинна бути облаштована плануванням і механізмом реалізації) [18].
Система антикризових планів, а також процес планування базується на певних принципах, а саме:
- Єдність цілей і завдань планування на всіх ієрархічних рівнях:
РФ, суб'єкти РФ, підприємства;
- Точне проходження кожній букві ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» від 26.10.2002 р. № 127 Ф-З;
- Системний, процесний, ситуативний підхід до планування антикризових заходів та їх реалізації;
- Принцип оптимальності та економічної ефективності;
- Принцип пріоритетності (ранжування цілей і завдань з їх важливості);
- Принцип варіантності (розробка альтернатив, їх порівняння, оцінка і вибір оптимального варіанту);
- Принцип соціальної відповідальності (перед колективом підприємства і суспільством) [18].
Специфіка антикризового планування полягає в екстремальності зовнішніх і внутрішніх умов функціонування організації-боржника, які диктують інші принципи планування, які необхідно враховувати: ризик - менеджера у системі планів, у процесі та процедурах антикризового планування.
Процес антикризового планування на підприємстві можна розділити на дві стадії:
1) розробка антикризової стратегії діяльності фірми (антикризове стратегічне планування);
2) визначення тактики реалізації обраної стратегії (оперативне планування).
Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу з кризи можуть бути захисними (скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва, і збуту) і наступальними (активні маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, використання внутрішніх резервів, модернізація, вдосконалення управління) . Оперативні заходи щодо виходу з кризи полягають у встановленні поточних збитків, виявленні внутрішніх резервів, залучення спеціалістів, кадрових змінах, отриманні кредитів, зміцнення дисципліни.
"Методичні положення щодо оцінки фінансового стану підприємств і встановлення незадовільної структури балансу", затверджені розпорядженням Федерального управління в справах про неспроможність (банкрутство) при Держкоммайна Росії від 12.08.94 № 31Р містять рекомендації з розробки саме оперативних планів фінансового оздоровлення, залишаючи в стороні те обставина , що стратегічне й оперативне планування пов'язані один з одним, і займатися одним у відриві від іншого неможливо. Саме стратегічне планування дозволяє усунути негативний ефект невизначеності та мінливості зовнішнього середовища функціонування фірми, зосередити увагу на головних задачах виходу з кризи з мінімальними втратами.
У процесі антикризового стратегічного планування розробляються стратегії виходу організації з економічної кризи. Тактичне планування має здійснюватися в рамках обраних стратегій. Воно має справу з рішеннями про те, як повинні бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей. Здійснення запланованих оперативних заходів по виходу з економічної кризи, не пов'язаних зі стратегічними цілями, може призвести до короткочасного поліпшення фінансового становища, але не дозволить усунути глибинні причини кризових явищ.
Відповідно до вищевикладеного, модель антикризового стратегічного управління підприємством представляється у додатку 5 [19].
Процес антикризового стратегічного планування, першого етапу стратегічного управління, починається з визначення поточної місії організації. Місія формує головні передумови успіху діяльності фірми при різних впливах на неї з боку зовнішнього середовища і певних характеристиках її внутрішньої природи і організації.
Головними питаннями, на які має відповісти керівник підприємства, що опинилося в кризових умовах, є питання про те, чи зможе він у рамках місії своєї фірми вийти з кризи і досягти конкурентних переваг, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках? Наскільки забезпечена незалежність і безпека фірми у тривалій стратегічній перспективі? Наскільки широта обраної місії фірми дозволить їй у разі необхідності диверсифікуватися? Якщо він не зможе знайти досить сильні, аргументовані відповіді на них, скоригувати місію в разі необхідності, то можна з упевненістю сказати, що він не зуміє вивести підприємство з економічної кризи.
Наступним, не менш важливим, етапом стратегічного антикризового планування є аналіз бізнес-середовища і з'ясування причин економічної кризи діяльності підприємства. Правильність вибору стратегій виходу з кризи та усунення його причин і наслідків залежить від точності та комплексності діагностики стану підприємства. На цьому етапі фірма проводить дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу, виділяє ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводить збір і відстеження інформації про ці компоненти, проводить оцінку реального стану фірми, з'ясовує причини кризового стану.
На наступному етапі проводиться стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані показники) і результати досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, які обмежують досягнення бажаних показників, визначає розрив між ними. Потім за допомогою методів стратегічного аналізу і планування формулюються стратегічні альтернативи виходу підприємства з економічної кризи.
Черговий етап пов'язаний з вибором однієї з альтернативних стратегій та її опрацюванням. На цьому закінчується процес стратегічного планування і починається процес оперативного планування. Наступні етапи стратегічного управління пов'язані з реалізацією планів і контролем результатів.
У цілому процес стратегічного антикризового управління являє собою замкнутий цикл з прямим (від розробки стратегії до складання оперативних планів до реалізації і контролю) і зворотного (від обліку результатів виконання до перегляду місії) зв'язком, найважливішим етапом якого є стратегічне планування.

2. Практика організації системи планування на підприємстві в
умови ризику фінансової неспроможності
2.1 Зарубіжний досвід організації системи планування на
підприємстві
Розглянемо організацію процесу планування в зарубіжних фірмах на прикладі США. Американські фірми зазвичай використовують два види планування: довгострокове, чи стратегічне, і річне фінансове планування.
Стратегічне планування здійснюється, як правило, невеликою групою спеціалістів при вищому керівництві фірми і концентрує свою увагу на розробці довгострокових рішень, що приймаються фірмою на основі економічного аналізу ринкової ситуації. Зважаючи на складність цього процесу в ньому використовуються такі інструменти планування, як економетричні прогнози або моделі, розроблені відповідними фахівцями.
Первинним об'єктом аналізу стратегічного планування є стратегічний центр господарювання, що поєднує кілька виробничих відділень фірми, що діє на ринку як самостійна господарська одиниця - центр прибутку.
Мета стратегічного планування - дати обгрунтовану оцінку майбутньої рентабельності різних стратегічних центрів господарювання (СЦГ), а на цій основі приймаються рішення щодо припинення того чи іншого виду підприємницької діяльності фірми (закриття або продажу окремих підприємств) або впровадження в нові сфери ділової активності.
Поточне, чи річне планування грунтується в американських фірмах на показниках стратегічного плану. Річний план (бюджет) - це оперативний документ, згідно з яким СХЦ визначає запланований на поточний рік обсяг виробництва, складає плани: з використання робочої сили; капіталовкладень; випуску нових видів продукції.
У річному плані деталізуються плани виробництва і збут поквартально і помісячно, а також встановлюються завдання для низових рівнів управління. Процес розробки річного плану починається з прогнозу обсягу продажу товарів та послуг. Потім розраховуються витрати виробництва і запланована прибуток.
У рамках СХЦ зазвичай складаються плани по кожному з його підрозділів (заводу, відділу), що виступають центрами витрат виробництва. Управління ними здійснюється на основі показників відхилення витрат від бюджету.
Складання бюджету чи кошторису витрат зазвичай починається з розробки нормативів трудових витрат у доларах, що витрачаються, на одиницю випущеної продукції. Потім визначають від досягнутого витрати на сировину і матеріали виходячи із встановлених нормативів трудових витрат на одиницю продукції. Витрати, які не залежать від обсягу виробництва, тобто на будівлі та обладнання, можуть бути включені до бюджету як накладні витрати до нормативу трудових витрат або не включаються зовсім.
Загальна норма витрат на одиницю продукції, що випускається виступає як показник, який періодично (раз на тиждень або на місяць) порівнюється на основі багатоваріантного аналізу з кількістю дійсно витрачених людино-годин виробничої роботи і за наявності даних з вартістю сировини і матеріалів [4, c. 234].
Американські великі фірми використовують безліч деталізованих варіантів контролю за витратами, які є управлінськими інструментами у всіх фірмах і можливість визначити показник вартості продажів продукції як основи для розробки річних планів вищих підрозділів.
Крім цього, в американських фірмах для виробничих відділень і СХЦ розробляється набір показників, які порівнюються в динаміці: за минулий, справжній і передбачуваний майбутній період. До числа таких показників відносяться: вихід готових виробів до кількості виробів, запущених у виробництво (у відсотках); оборотність товарних запасів; прострочення в оплаті товарів і послуг; робочі дні, втрачені в результаті аварій.
В американських фірмах планують системи побудовані таким чином, щоб була можливість швидко реагувати на зміну споживчого попиту та ринкової конкуренції. Свою гнучкість збільшують двома шляхами.
Перший шлях передбачає:
- Скорочення планованого періоду (від п'яти до двох років стратегічного планування);
- Прогнозування і планування завдань на ковзної основі, а саме кожен місяць замість встановлення жорстких показників на рік.
Другий шлях передбачає:
- Скорочення часу виконання замовлення і його постачання, встановлення більш тісних контактів із замовником шляхом запрошення його представників на засідання керівного складу фірми з обговоренням питань планування, шляхом об'єднання інформаційних систем з замовником для забезпечення необхідної послідовності поставок продукції, надання замовнику послуг типу перевірки якості, умов поставки. Такі ділові контакти сприяють розміщенню замовником нових замовлень [7, c. 242].
Як правило, керуючий заводом мало займається контролем за виробничим процесом. Значно більше часу він витрачає на роботу по зниженню витрат виробництва та переговори з замовником. Керівники заводів зазвичай витрачають мінімум часу і зусиль на пошук необхідного постачальника і максимум на те, что6и він поставляв якісну продукцію.
Для американських компаній вихідним пунктом планування є прогноз ринку: стану і розвитку ринкової ситуації. Такий прогноз готується службою маркетингу і доводиться до вищого керівництва фірми і керівництва відділень і заводів. На його основі заводи готують свої плани (бюджети), які направляються для утвердження нагору, а потім йдуть вниз до виконання. Звіти про виконання плану йдуть знову "знизу вгору".
Виконання планових показників для заводів (собівартість, якість, своєчасність поставок) лежить в основі управлінської діяльності керівника заводу. Керуючий служби контролю головну увагу приділяє виконання показників якості, головний економіст - зниження витрат, інженери заводу - створення нового продукту.
Менеджерів в американських фірмах за невиконання плану не карають, преміюють ж не за результати виконання плану, а за хорошу роботу у важких обставинах, що заохочує їх до сумлінності та ініціативності.
Особливості планування у фірмах Японії. У японських фірмах поширені системи стратегічного планування (у 70%, великих компаній), причому у розробці стратегічних планів провідну роль плановий відділ (на рівні центральних служб). Характер планування багато в чому залежить від структури фірми, тобто від того, є вона спеціалізованої чи диверсифікованої за номенклатурою продукції, що випускається.
У спеціалізованих компаніях з вузьким асортиментом продукції, що випускається основний упор у плануванні робиться на розробку структури фірми та обгрунтування нових інвестиційних проектів. Пропозиція і рішення цих питань зосереджено на вищому рівні управління, оскільки саме там є вся інформація.
Тому в спеціалізованій компанії підготовка плану ведеться більш централізовано і «зверху вниз». Важливу роль у здійсненні планування в таких компаніях грає центральний плановий відділ. Пріоритетне значення тут грають цілі: збільшення частки на ринку, зростання обсягу продажів і маси прибутку. Ключовими проблемами для спеціалізованих компаній є конкуренція і капіталовкладення. Часовий горизонт планування в таких компаніях, як правило дорівнює п'яти рокам, а прогнозування охоплює тривалий період на перспективу. Контроль над діяльністю спеціалізованої компанії зазвичай здійснюється на основі фінансових показників безпосередньо вищим керівництвом фірми.
У диверсифікованої компанії основним завданням планування є координація діяльності виробничих відділень. Стратегічні ідеї та плани зазвичай надходять від середнього рівня управління або з відділень. Разом з тим слід мати на увазі, що вироблення стратегічних рішень на ранніх стадіях довгострокового планування здійснюється «зверху вниз», спільно вищим керівництвом і апаратом планування. Диверсифікована компанія веде пошук ринків збуту з широкого кола країн, але особливе значення надає пошуку споживачів нових видів продукції. В оцінці діяльності таких компаній основний упор роблять на отримання прибутку, яка служить тут загальним вимірником і показником результатів діяльності фірми. У своїх планах диверсифікована компанія найбільше значення надає такими показниками: обсяг продажів, темпи зростання, маса прибутку, норма прибутку, прибуток у розрахунку на одиницю об'єму продажів. В якості цілей для виробничих відділень диверсифіковані компанії встановлюють: обсяг продажів, прибуток, прибуток на одиницю об'єму продажів, частка на ринку. Найважливішою проблемою в диверсифікованих компаніях є розробка нових продуктів і визначення номенклатури продукції, що випускається. Диверсифіковані компанії найчастіше використовують середньострокове планування (на три роки). Ключову проблему в таких компаніях становить вирівнювання коливань прибутку по різних видах продукції, що в кінцевому підсумку обмежує рівень коливання сукупної прибутку по фірмі в цілому. Контроль над результатами діяльності фірми тут здійснюється на основі невеликого числа фінансових показників. Відмінності в характері планування в спеціалізованих і диверсифікованих компаніях представлені у додатку 6.
Представляє інтерес для розгляду модель процесу планування, складена японськими фахівцями на основі обстеження значного числа японських компаній, що відрізняються найбільшою ефективністю планування.
Модель складається з чотирьох стадій: формулювання передумов; постановка проблем; довгострокова стратегія; середньострокові плани.
Стадія 1. Формулювання передумов.
Філософія і цілі компанії переглядаються за участю акціонерів з урахуванням ресурсів. На основі зібраної інформації про зовнішнє середовище, як в цілому, так і про стан і розвиток галузі і про конкуренцію складаються прогнози про становище фірми на майбутнє. Аналіз прогнозів виявляє можливості та загрози. Оцінка результатів минулої діяльності і поточних підсумків виявляє проблеми і дає інформацію для прогнозування майбутнього розвитку фірми.
Стадія 2. Уточнення проблем.
Виходячи з перерахованих вище передумов визначаються рівні домагань. Наприклад, темпи зростання щороку повинні перевищувати 10%, потім прогнозуються найважливіші результати за умови збереження діючої політики, які порівнюються з рівнем домагань, і виявляються розриви. Виробляються стратегії, що дозволяють ліквідувати ці розриви.
Стадія 3. Довгострокова стратегія.
Щоб усунути розриви між прогнозними значеннями показників і тими, на які претендує компанія, розробляються нові стратегії «продукт-ринок», наприклад, досліджуються можливості розвитку нових виробництв, вертикальної інтеграції, створення закордонних філій, спільних ініціатив. Вивчаються варіанти розширення виробництва і зниження витрат (тут може використовуватися матриця "зростання-частка ринку»). Прогнозуються результати при використанні тієї чи іншої з названих вище двох стратегій, і з'ясовується, чи будуть ліквідовані розриви. Довгострокова стратегія складається з трьох елементів: довгострокові цілі, підкріплені довгостроковими стратегіями; довгострокові стратегічні проекти; довгострокова політика в основних галузях.
Стадія 4. Середньострокові плани.
Виходячи із прийнятого рішення щодо довгострокової стратегії, намічаються середньострокові завдання та напрями і складаються середньострокові плани. Останні складаються також з трьох частин. По-перше, намічаються середньострокові проекти та здійснюється їх хронологічна прив'язка, розподіляються ресурси, по-друге, складаються плани по укрупненої номенклатурі продукції виходячи зі зміни номенклатури та стратегії конкурентної боротьби для кожної групи продукції. Ця робота виконується відповідними відділеннями по продукту. Третій елемент - функціональні плани корпорації, що складаються її функціональними службами. Сюди входять плани розвитку виробничих потужностей, плани з праці і прибутку.
У японських компаніях тактика оперативної діяльності розробляється зазвичай відділом з управління персоналу, а прийняття рішень носить груповий характер.
Таким чином, в умовах ринку кожному підприємству потрібні не тільки короткострокові, але і довгострокові, а так само стратегічні і тактичні плани свого соціально - економічного розвитку.
2.2 Організація системи планування на підприємстві молочної
промисловості ВАТ «Марійскмолпром»
ВАТ «Марійскмолпром» засновано в процесі приватизації та реорганізації державного підприємства «Йошкар-олінская маслосирбаза» і є його правонаступником. ВАТ «Марійскмолпром» за галузевою ознакою та виду господарської діяльності відноситься до виробничому підприємству, за формою власності є приватним підприємством, з організаційно-правовій формі підприємницької діяльності відноситься до акціонерного товариства. За галузевою належністю ВАТ «Марійскмолпром» відноситься до харчової промисловості. Підприємство відноситься до Міністерства сільського господарства Республіки Марій Ел.
ВАТ «Марійскмолпром» спеціалізується на випуску твердих і плавлених сирів, вершкового масла і цільномолочної продукції, реалізація якої здійснюється оптом в республіці та кількох регіонах Росії.
Проаналізувавши роботу підприємства за дев'ять місяців 2006 року, є наступні результати. Виручка від продажу готової продукції склала 36203000, собівартість проданої продукції 33872000, валовий прибуток склав 2331000, витрати-1196000, таким чином, прибуток від продажів 1135000. Інші витрати складають 1916000. За результатами звітного року збиток від діяльності склав 685000. У порівнянні з аналогічним періодом попереднього року збиток знизився на 20%. Збиток від продажів, як видно за даними, це наслідок високої собівартості продукції та низької ціни на ринку.
Збитково підприємство працює з 2004 року. Причому слід зазначити, що в 2001, 2002 і 2003 роках чистий прибуток ВАТ «Марійскмолпром» була стабільною і становила близько 4 мільйонів рублів на рік. Стан підприємства з 2004 року можна характеризувати кризовим, оскільки в першу чергу фінансовий результат від діяльності став негативним. У 2004 і 2005 збиток покривався за рахунок резервів, які були сформовані до настання кризи. Тим не менше, фактично результат роботи був негативним. Причини подібних змін відомі, вони полягають в наступному:
1) Змінилася кон'єктура ринку сиру в Росії і в республіці. По-перше, в Росії став надходити сир з країн СНД за дуже низькими цінами, внаслідок чого, ціна на сир підприємства знизилася. По-друге, до Росії ввозиться імпортний сир, ціна якого якщо і не нижче, ніж на вітчизняний, то хоча б той факт, що вона на рівні ціни сирів наших виробників, впливає на переваги споживачів. Адже в основному споживач віддає перевагу імпортному сиру, хоча б, тому що багато хто вважає, що його смакові якості краще. По-третє, з'явилася тенденція вивезення з республіки сировини в сусідні регіони. Це пов'язано з тим, що, наприклад, в республіці Татарстан, функціонує досить багато підприємств молочної промисловості, сам регіон більш забезпечений фінансовими ресурсами, тому підприємства молочної промисловості можуть запропонувати колгоспам - постачальникам молока більш вигідну ціну. Таким чином, цей процес вивезення молока з республіки змусив підвищити купівельну ціну на основну сировину. У підсумку: знизилася відпускна ціна, а собівартість випуску сиру зросла.
2) Криза в сільському господарстві республіки Марій-Ел. Господарства, які займаються отриманням молока, прийшли в занепадницькі стан. Це пов'язано з браком фінансування сільського господарства. За останні три роки більш 10 господарств прийшли в занепад чи розорилися зовсім. Поголів'я худоби скоротилося в кілька разів і не спостерігається тенденції до його збільшення. Таким чином, основної сировини в республіці недостатньо. В принципі не вигідно займатися розведенням великої рогатої худоби. У першу чергу через те, що собівартість його дуже висока, і практично не покриває витрат на виробництво. Набагато вигідніше розводити птахів і займатися свинарством, оскільки швидкість їх виробництва складає менше 4 місяців, і собівартість невисока.
3) Причини високої вартості виробництва такі. Почати слід з того, що ціна на молоко в нашій країні знаходиться на рівні європейських держав, тобто близько 30 центів за літр. Ціна на сир, теж на одному рівні. Єдина різниця в тому, що в європейських країнах держава виплачує підприємствам дотації, тому частина витрачених на сировину грошей повертається, і витрати скорочуються. У нас в країні ніяких подібних заходів не проводиться. Ціна на сир вже кілька років тримається практично на одному і тому ж рівні, а собівартість з кожним роком зростає, і не, скільки через вартість сировини, скільки через підвищення витрат виробництва. Сюди можна віднести підвищення заробітної плати працівників, збільшення платежів за енергію та інше.
Але підприємство існує, продовжує свою діяльність, виконує всі обов'язки перед працівниками та державою. Незважаючи на свою збиткову діяльність, підприємству вдається платити за всіма своїми зобов'язаннями.
Необхідно почати з того, що на даному етапі система планування діяльності на підприємстві організована на дуже низькому рівні, можна говорити про її відсутність. Тобто відсутні стратегічні, тактичні й частково оперативні плани, оформлені документально. Єдиним офіційним документом, що належать до планування, є фінансовий план на місяць, представлений в додатку 7. Потрібно так само відзначити, що на підставі другої частини цього плану не формується план із закупівлі допоміжного сировини і матеріалів. Замість цього майстра з виробничих цехів подають заявку або ж попереджають про те, що, умовно, пакувальної плівки вистачить ще приблизно на два тижні. Так само на рівні оперативного планування прогнозуються обсяги реалізації продукції на майбутній місяць. Цей процес здійснюється за допомогою аналізу ретроспективних даних за цей же період попереднього року. Потім начальник відділу збуту погоджує обсяги місячних поставок з великими клієнтами шляхом формування заявок. Дрібнооптові поставки в основному не впливають на складання плану реалізації на місяць з причини їх малої частки у складі обсягу реалізації. Так само на рівні оперативного планування складається прогноз поставок основної сировини - молока, на основі договорів про щоденну мінімальної партії сировини від кожного господарства. Таким чином, формується програма виробництва продукції на місяць. Так само необхідно відзначити, що в літній період обсяг поставок молока вища, ніж у зимовий період. Одним із завдань підприємства - за літні місяці провести максимально можливу кількість продукту, а потім зарезервувати його до настання сезону підвищеного попиту на сир. У літні місяці попит на тверді сири мінімальний, це особливість обумовлена ​​високою температурою повітря, транспортування сиру ускладнюється цим фактором. Ціна на продукцію відповідно низька. У зимовий же період навпаки - попит підвищується, транспортування не викликає ніяких складностей, і ціна відповідно вище.
На підприємстві існує своя, розроблена власниками, схема антикризового планування.
Перш за все, відзначу, що як такого, викладеного на папері, плану немає. Тим не менш, дії керівництва даного підприємства направлені на виконання наступних цілей:
1) Своєчасні розрахунки з кредиторами.
2) Усунення неплатоспроможності.
3) Відновлення фінансової стійкості.
Ці цілі не були б здійсненні, якби ВАТ «Марійскмолпром» не входив до групи підприємств, які мають можливість надавати позики і брати під свою відповідальність кредити на фінансове відновлення.
На даному етапі діяльності мета та завдання стратегічного антикризового планування для підприємства полягає в тому, щоб в першу чергу добитися позитивного фінансового результату від діяльності. Для цього необхідно щоб збільшилася в першу чергу різниця між витратами на виробництво продукції та продажною ціною. Тому потрібно збільшувати обсяг виробництва, так як виробничі потужності повністю не використовуються. Цього можна домогтися за рахунок залучення більшої кількості ресурсів. На даний момент підприємство не може цього зробити, оскільки спостерігається дефіцит коштів, щоб залучити нових постачальників ресурсів. Адже для цього необхідно зробити колгоспам та фермерським господарствам таку пропозицію, яка б змусила «піти» їх від колишніх покупців.
Однією з основних цілей стратегічного антикризового плану є те, що підприємство вкладає свої кошти в будівництво власної сировинної бази. Тобто в 2005 році був придбаний розорився комплекс на 500 голів худоби. У цьому ж році почалася робота зі створення свого власного дійного стада. Цей процес тривалий і складний. Сьогодні вже є кілька комплексів, які щодня постачають сировину на завод, поголів'я худоби нараховує близько 800 голів. Звичайно, власної сировини не тільки не достатньо, але й не вистачить для роботи підприємства, тим не менш, поставленої мети власники добилися. З наявних потужностей в 50 тонн молока на добу, власний комплекс поставляє 10 тонн.
Створені всі умови для розвитку цієї діяльності - придбані власні комбікормові заводи, другий рік виробляються власні посіви культур для виробництва комбікормів, власні коров'ячі ферми. Все це входить в єдиний промисловий союз. Зі стратегічного антикризового плану власників, цей комплекс через 3-4 роки зможе стати одним з головних постачальників підприємства. І найголовніше, підприємство не буде відчувати дефіциту ресурсів і стане більш незалежним.
Організувати систему планування на ВАТ «Марійскмолпром», на наш погляд, просто необхідно. Звичайно, політика власників проводиться з урахуванням довгострокових перспектив розвитку. Проте для дійсно ефективної роботи підприємства не вистачає чіткого керівництва і планування. Тому що на даний момент не можна сказати, що підприємство працює як єдиний, цілісний механізм.
Можна навести кілька прикладів з діяльності ВАТ «Марійскмолпром» за 2006 рік, які є підтвердженням того, що необхідно ввести систему планування. На рівні оперативного планування: кілька разів у 2006 році був зупинений процес виробництва плавленого сиру з причини нестачі супутнього сировини (зелені, аджики, горіхів). Зупинений процес виробництва твердого сиру, тому що закінчилася пакувальна плівка, а закуповують її в місті Волгоград, тому зробили з сировини вищої якості велика кількість плавленого сиру, на виробництво якого зазвичай йде саме низькоякісне молоко. Подібні ситуації неприпустимі, особливо, якщо підприємство перебуває в умовах кризи. Необхідно боротися за кожен рубль прибутку. Але на даному етапі цього не робиться. Власники не можуть повністю контролювати всю діяльність підприємства, особливо виробничий процес. Цим повинні займатися менеджери, адже на підприємстві є зайнята одиниця-начальник виробництва. На наш погляд, причиною виникнення подібних проблем є низький рівень менеджменту підприємства, а так само відсутність організації системи планування.
Власник, який займається антикризовим плануванням, в основному приділяє увагу фінансовому стану підприємства. Складає власний прогноз грошового потоку на майбутній місяць, грунтуючись на ретроспективної інформації. Потім начальнику відділу збуту дається вказівка ​​скласти план великих замовлень по регіонах Росії. На основі цієї інформації складається прогноз і терміни грошових надходжень, які розподіляються за статтями витрат. Найголовніші кредитори - постачальники молока. Тому з ними потрібно завжди розраховуватися вчасно, інакше постачання сировини будуть перервані. Другим пунктом у списку кредиторів зазвичай ставиться заробітна плата працівників. Третім варто сплата податків і відсотків по кредитах. Якщо раптом у фінансовому плані на місяць власник виявляє, що коштів не достатньо, то запускається механізм «перекредитування». Як було сказано вище, ВАТ «Марійскмолпром» входить до торгово-промисловий союз, тому є можливість взяти кредит під відповідальність, що входить в союз підприємства. Потім отримані грошові кошти даються в позику ВАТ «Марійскмолпром». Розрахунок в основному відбувається виробленою продукцією.
Антикризовий план так само полягав в скороченні витрат на виробництво. І повністю був реалізований до початку 2006 року. У 2005 році в експлуатацію була введена власна котельня, яка працює на газі. Економія через рік склала майже 1 мільйон рублів. Так само був скорочений зайвий персонал: секретарі у начальників відділів, економія так само склала приблизно 300 тисяч рублів за рік, юридичний відділ - економія 150 тисяч рублів за рік. До антикризового плану також входив новий план діяльності підприємства з метою скорочення оподаткування. Була проведена реструктуризація, на базі ВАТ «Марійскмолпром» створені дві організації, тобто на даний момент фактично ВАТ «Марійсмолпром» випускає продукцію для нових організацій, і продає її за тарифами. Ці заходи дозволили скоротити до мінімального рівня податкові відрахування.
Скорочення витрат на підприємстві також здійснюється за рахунок зниження втрати ресурсів, без яких не обходиться жодне виробництво. Багато в чому втрата ресурсів відбувається з вини людей, що працюють на підприємстві. Так як виробництво сезонне в основному втрата молока відбувається влітку, в жарку погоду. У першу чергу ВАТ «Марійскмолпром» може втратити кілька тонн якісного молока з-за того, що його привезли зіпсованим, тобто кислотність не відповідає нормі для виробництва твердого сиру. Тоді це молоко доводиться переробляти на приносять малий прибуток плавлені сири, які, загалом, виробляються для підтримки асортименту. Так само втрата якості сировини може відбутися і на підприємстві після привозу молока, наприклад, воно може простояти довше покладеного часу або бути залито в погано промиті баки. Відбувається процес підвищення кислотності і молоко переробляють в готову продукцію, плавлені сири, але прибуток від реалізації такої продукції істотно нижче. Так само економія ресурсів здійснюється за рахунок оптимального підходу до їх використання. На ВАТ «Марійскмолпром» відходи є продуктом для перепродажу.
Для кожного виробничого підприємства необхідно формувати програму виробництва продукції. Необхідність складання обумовлена ​​тим, що, по-перше, підприємство має виробляти стільки видів товарів, скільки воно зможе реалізувати, по-друге, необхідно виробити таку кількість різного виду продукції, яке б забезпечило отримання максимального прибутку для ВАТ «Марійскмолпром». У зв'язку з цим слід вирішити завдання щодо складання виробничої програми для ВАТ «Марійскмолпром».
Завдання для побудови економіко-математичної моделі виробничої програми: у цеху твердих сирів планується випуск п'яти найменувань твердого сиру: Голландську (х1), Російський (х2), Юнга (х3), Пошехонський (х4), Хоттабич (х5). У добу на підприємство надходить 25 тонн придатного для варіння сиру молока. Скільки кілограмів твердих сирів кожного виду слід зробити, для того, щоб забезпечить максимальний прибуток від реалізації. Відомо, що попит на сир: Голландську (х1) 15000 кг., Російський (х2) 20000 кг., Юнга (х3) 10000 кг, Пошехонський (х4) 7000 кг., Хоттабич (х5) 5000 кг. Прибуток від реалізації 1 кг. сиру складе: Голландську = 84,13, Російський = 84,45, Юнга = 80,3, Пошехонський = 81, Хоттабич = 78. Для того, щоб виготовити 1 кг. сиру необхідно молока: Голландську 10,39 л. (Х1), Російський 10,87 л. (Х2), Юнга 8,0 л. (Х3), Пошехонський 9,22 л. (Х4), Хоттабич 8,02 л. (Х5).
Для вирішення даної задачі використовувалася програма EXCEL, воно представлено в додатку 8.
У результаті рішення даної задачі були отримані такі результати: за відповідних обсягах постачання сировини та попит на готову продукцію, підприємству доцільно випускати таку кількість твердих сирів на місяць: Голландську (15000 кг.), Російський (20000 кг.), Юнга (10000 кг. ), Пошехонський (27836 кг.), Хоттабич (5000 кг.)
На наш погляд підприємству не вистачає налагодженого та організованого механізму роботи. Для цього пропонується організувати на ВАТ «Марійскмолпром» систему планування. Необхідно розробити річний план виробничої, господарської та фінансової діяльності. У нього обов'язково повинні входити: план маркетингу, виробнича програма, план підвищення економічної ефективності виробництва, розрахунок собівартості, прибутковості і рентабельності виробництва, фінансовий план. Так само для побудови виробничої програми доцільно використовувати розрахунки, отримані при розв'язанні представленої вище завдання.
Підводячи підсумок, варто відзначити, що перераховані вище вжиті заходи позначилися на підприємстві найкращим чином, і протягом чотирьох років підприємство функціонує. Так само необхідно сказати, що за перший квартал 2007 року підприємство отримало невеликий позитивний фінансовий результат. Тобто розвиток власного ресурсного комплексу, а також скорочення витрат позитивно відбиваються на фінансовому стані ВАТ «Марійскмолпром». Так само рекомендації, дані вище, зможуть позитивно вплинути на результати діяльності підприємства.

Висновок
Розвиток ринкової економіки характеризується посиленням її організованості та планомірності. Планомірність як спосіб подолання ринкових стихії і породжуваних нею соціальних конфліктів набуває принципово нову цінність, стаючи засобом подолання криз і погроз. Планування - специфічний вид управлінської діяльності, спрямоване на вибір оптимальної альтернативи розвитку об'єкта управління, розрахованої на певний період часу.
Зміст планування як функції управління промислової фірмою полягає в обгрунтованому визначенні основних напрямків і пропорцій розвитку виробництва з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку. Сутність планування виявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми і кожного підрозділу окремо на встановлений період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
Таким чином, призначення планування як функції управління полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємств, що входять у фірму. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою. Тому планування повинно забезпечити зв'язок між окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво і збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів і перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність ув'язування планування з маркетингом та контролем з метою постійного коректування показників виробництва і збуту слідом за змінами попиту на ринку.
Результатом процесу планування є план, що дає опис майбутнього (бажаного) стану та тенденцій розвитку об'єкта управління, в якому знаходять відображення мети суб'єкта управління, що розробляє цей план. План завжди повинен включати систему цілей і схему дій з їх реалізації.
Підводячи підсумок слід зазначити, що планування - досить складний і різноманітний вид розумової діяльності, який має такі принципові особливості. По-перше, планування це завжди попереднє прийняття рішень, спрямоване на досягнення певних результатів у перспективі. По-друге, система планування повинна бути гнучкою та адаптуватися до постійних змін як об'єкта управління, так і зовнішнього середовища, тобто план потребує постійної коригування, оскільки досягнення запланованого результату визначається дією великої сукупності взаємопов'язаних умов та чинників, що призводять до постійних змін, як у самому об'єкті, так і в зовнішній по відношенню до нього середовищі. По-третє, роль планування не в пророкуванні майбутнього стану об'єкта, і не в пристосуванні до змін, а в активному перетворенні об'єкту планування до зовнішньої по відношенню до нього середовищі.