ЗМІСТ
Введення
Глава 1 Теоретичні основи стратегічного управління в умовах ринку
1.1 Класифікація стратегій
1.2 Поняття та сутність стратегічного управління
1.3 Технології та методи стратегічного управління
1.4 Стратегічне й оперативне управління
Глава 2 Аналіз системи стратегічного управління на підприємстві «ВАТ Газпром»
2.1 Характеристика підприємства
2.2 Переваги перед іншими галузями
2.3 Перспективи розвитку конкуренції в газовій промисловості
2.4 Динаміка кадрової політики
2.5 Технократичне спадщина в управлінні
2.6 Структурна напруженість
2.7 аутсайдерські модель
Глава 3 Удосконалення системи стратегічного управління ВАТ «Газпром».
3.1 Організаційний розвиток організації
3.2 Мікроекономічна проблема ВАТ «Газпром»
Висновок
Література
ВСТУП
В даний час у господарській практиці Росії механізм стратегічного менеджменту переживає період становлення. При цьому вітчизняні і міжнародні аналітики вважають, що російський ринок вступив у ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії заважає підприємствам стійко працювати і, найголовніше, розвиватися. Одномоментні стратегічні рішення, які принесли деяким компаніям успіх відразу після 1991р., Тепер не працюють, багато нові компанії зникли або, досягнувши певного рівня, перестали рости. Тому керівники нових компаній, як і директори багатьох державних підприємств, підходять до розуміння необхідності розробки стратегії розвитку. Цьому сприяє ідентифікація підприємства і його працівників.
Швидкі зміни зовнішнього середовища також стимулюють появу нових методів, систем і підходів до управління на вітчизняних підприємствах. Якщо зовнішнє середовище практично стабільна, то немає особливої потреби займатися стратегічним менеджментом. Проте в даний час більшість російських підприємств працюють у швидкоплинному і важкопередбачувані оточенні, отже, потребують у методах стратегічного менеджменту.
Важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, яка торкнулася і нашу країну. Великі компанії розглядають світ як єдине ціле, де стираються національні відмінності і переваги, відбувається стандартизація споживання. Продукція таких компаній, як Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'Oreal і багатьох інших продається у всіх країнах світу і є важливим чинником конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів великих компаній можна, тільки діючи аналогічними методами, тобто розробляючи стратегію в конкурентному середовищі.
Таким чином, у директорів російських компаній зростає розуміння важливості стратегічного управління, розвитку якого заважає відсутність системи збору та аналізу інформації про зовнішнє середовище. Крім того, інструменти розробки і реалізації власної стратегії істотно відрізняються від прийнятої раніше системи планування і відомо про них поки порівняно мало. Більша частина вітчизняних виробників тільки підходить до розуміння того, що називають стратегічним менеджментом.
Стратегічний менеджмент заснований на прийнятті управлінських рішень, орієнтованих на врахування специфіки зовнішнього середовища, на досягнення конкурентоспроможності підприємства на ринку, на успіх у конкурентній боротьбі. Визначення множини стратегічних альтернатив є в цьому випадку непростим завданням. Цим самим хочеться підкреслити таку особливість російського управління: менеджери можуть визнавати необхідність розробки стратегії, але зберігати виробничий менталітет і внутрішню орієнтацію управління. Така суперечливість розвитку менеджменту властива перехідній економіці і пояснюється одночасністю процесів переходу до ринку, розвитку стратегічного менеджменту та зміни психологічних установок.
Глава 1
Теоретичні основи стратегічного управління в умовах ринку
1.1 Класифікація стратегій
Стратегія фірми - це загальний напрям, спосіб управління, набір правил і принципів, керуючись якими забезпечують досягнення стійких конкурентних позицій та інших головних цілей фірми. Виходячи з її реальних можливостей, які визначаються за допомогою глибокого аналізу, минулих результатів діяльності, зовнішнього середовища і сформованих відносин з конкурентами і постачальниками, а також на основі прогнозу їх зміни в майбутньому.
Найголовніша вимога до стратегії - вона повинна бути ефективною.
Можна вказати ряд ключових характеристик в якості критеріїв дійсно ефективної стратегії: ментальна правильність вибирається і (або) нової стратегії, ситуаційність, унікальність стратегії, майбутня невизначеність як стратегічна можливість, гнучка адекватність. Всі ці характеристики є не альтернативними, а взаємодоповнюючими і взаємопідсилювалися.
Як правило, фактично ефективні стратегії тих чи інших конкретних організацій - це той чи інший (найчастіше унікальний), але обов'язково органічний та досить змістовний синтез представлених характеристик.
Фактично класифікація стратегій ускладнена у зв'язку з їх розмаїттям, наявністю безлічі авторських підходів до типізації стратегій.
Найбільш суттєві і часто використовувані класифікаційні ознаки:
- Базова концепція досягнення конкурентних переваг (стратегія мінімізації витрат, стратегія диференціації, стратегія фокусування, стратегія інновацій, стратегія швидкого реагування, стратегія синергізму);
- Рівень прийняття рішень (корпоративні, ділові і функціональні стратегії);
- Стадії життєвого циклу галузі (стратегії підприємств зростаючих, стиглих і переживають спад галузей);
- Основні характеристики продукту і сфери його поширення (продуктово-маркетингові стратегії, стратегія глобалізму);
- Відносна сила галузевої позиції фірми (стратегії галузевого лідера і послідовників, стратегії зв'язаної і не пов'язаної диверсифікації);
- Ступінь агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі (наступальні і оборонні стратегії конкуренції).
Ускладнює фактором класифікації є те, що більша частина стратегій може визначатися одночасно за кількома класифікаційними ознаками, тому далі стратегії розглянемо по
укрупненим блокам:
- Базові стратегії;
- Стратегії досягнення конкурентних переваг;
- Стратегії поведінки в конкурентному середовищі;
- Галузеві стратегії;
- Портфельні стратегії;
- Функціональні стратегії.
До базових відносяться такі стратегії, які описують найбільш загальні варіанти розвитку фірми: стратегія зростання, стратегія скорочення, комбінована стратегія.
До конкурентним стратегіям відносять:
- Стратегії досягнення конкурентних переваг;
- Стратегії поведінки в конкурентному середовищі.
Під конкурентними перевагами при цьому розуміються унікальні матеріальні чи нематеріальні активи фірми чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу.
Конкурентна поведінка в свою чергу відображає поведінку в одній з чітко визначених позицій поля конкуренції.
При розгляді галузевої стратегії необхідно визначити такі показники, як її вид (адміністративна або господарська), стадія життєвого циклу, масштаби, середні витрати, ключові фактори успіху і т.д. Фактичне значення тих чи інших галузевих показників зумовлюють ту чи іншу галузеву стратегічну лінію.
Виходячи з моделі життєвого циклу галузі (виділення стадії зародження, зростання, зрілості і спаду галузі), всі галузі можна розділити на три групи: розвиваються, зрілі і галузі, що переживають спад. Фірми в цих галузях мають схожі стратегії, незважаючи на те що можуть виробляти різні товари.
Портфельна (корпоративна) стратегія - це стратегія, яка описує загальний напрямок розвитку фірми з різними видами бізнесу і спрямована на забезпечення балансу портфеля товарів і послуг. Портфельні стратегії можна розділити на активні та пасивні. Пасивні стратегії вимагають мінімальної інформації про майбутнє. В основі таких стратегій лежить диверсифікація, що забезпечує максимальну відповідність прибутковості обраному ринковому індексу. Активні стратегії використовують доступну інформацію для підвищення ефективності інвестицій порівняно з простою диверсифікацією.
Функціональні стратегії - стратегії, які розробляються функціональними відділами і службами підприємства. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія і т.д. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії.
1.2 Поняття та сутність стратегічного управління
Стратегічний менеджмент - галузь науки і практики управління, призначенням якої є забезпечення розвитку організацій у швидкоплинних умовах зовнішнього середовища. Теорія стратегічного планування та управління була розвинена американськими дослідниками та консультаційними фірмами, далі цей апарат увійшов до арсеналу методів внутрішньофірмового планування всіх розвинених країн, а в даний час все більш затребуваний російськими бізнесменами.
Як відзначають фахівці в галузі стратегічного менеджменту В.Д. Маркова, С.А. Кузнєцова, його сутність полягає у відповіді на три найважливіші питання:
1) у якому положенні підприємство знаходиться в даний час;
2) у якому положенні воно хотіло б знаходитися через 3, 5, 10 років;
3) яким способом досягти бажаного положення?
Перш ніж вирішувати, куди рухатися далі, менеджери повинні добре
розуміти поточну ситуацію, в якій знаходиться підприємство, і відповісти на перше з поставлених вище питань, для чого необхідна інформаційна основа, що забезпечує процес прийняття стратегічних рішень відповідними даними для аналізу минулих, теперішніх і майбутніх ситуацій. Друге питання відображає таку важливу особливість стратегічного менеджменту, як його орієнтація на майбутнє. Для відповіді на нього необхідно чітко визначити, до чого прагнути, які цілі ставити. Третє питання стратегічного менеджменту пов'язаний з реалізацією вибраної стратегії, в ході якої може відбуватись коректування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими або обмеженнями даного етапу є наявні або доступні ресурси, система управління, організаційна структура і персонал, який буде реалізовувати вибрану стратегію.
За своїм предметним змістом стратегічний менеджмент звертається лише до основних процесів на підприємстві і за його межами, приділяючи увагу не стільки наявним ресурсам і процесам, скільки можливостям нарощування стратегічного потенціалу підприємства.
Стратегічний менеджмент визначається як комплекс стратегічних управлінських рішень, що визначають довгостроковий розвиток організації, а також конкретних дій, які забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішнього середовища, яке може спричинити за собою необхідність стратегічного маневру, перегляд цілей і коригування загального напрямку розвитку.
В основі стратегічного менеджменту лежать стратегічні рішення, до числа яких можна віднести:
- Реконструкцію підприємства;
- Впровадження нововведень (нова продукція, нові технології);
- Організаційні зміни (зміни організаційно - правової форми підприємства, структури виробництва і управління, нові форми організації і оплати праці, взаємодії з постачальниками і споживачами);
- Вихід на нові ринки збуту;
- Придбання, злиття підприємств і т.д.
Стратегічне управління - це процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і погрозами зовнішнього оточення, в якому він діє.
1.3 Технології та методи стратегічного управління
Особливості стратегічного управління визначаються особливостями стратегічних рішень. Стратегічні рішення характеризуються тим, що вони:
- Інноваційний за своєю природою, а оскільки людині і організації властиво відбивати всі новинки, то потрібні особливі заходи з подолання відторгнення (переконання, навчання, залучення виконавців до процесу розробки стратегії і, нарешті примус). Рішення повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам, що може бути реалізовано на основі використання внутрішнього маркетингу;
- Спрямовані на перспективні цілі підприємства, на можливості, а не на завдання, на майбутнє;
- Відрізняються від тактичних рішень тим, що безліч альтернатив не визначено, процедура їх формування грає важливу самостійну роль;
- Спрямовані в майбутнє і є невизначеними за своєю природою;
- Вимагають знань - результат, як правило, більше залежить від якості рішення, ніж від швидкості або своєчасності його прийняття. Для них немає жорстких часових рамок;
- Суб'єктивні за своєю природою, не піддаються як правило, об'єктивній оцінці;
- Незворотні і мають довгострокові наслідки.
Так, рішення керівників підприємства вийти на нові ринки відноситься до числа стратегічних рішень і володіє всіма притаманними їм особливостями: воно спрямоване на перспективні цілі, пов'язані з майбутніми можливостями; є кілька альтернативних варіантів реалізації цього рішення (працювати з посередниками чи самостійно, з якими саме посередниками ); у цього рішення достатньо високий ризик; успіх у його реалізації багато в чому буде залежати від якісної розробки всіх взаємопов'язаних питань. Разом з тим об'єктивно оцінити доцільність даного рішення до його реалізації не представляється можливим.
Стратегічний менеджмент заснований на прийнятті управлінських рішень, орієнтованих на врахування специфіки зовнішнього середовища, на досягнення конкурентоспроможності підприємства на ринку, на успіх у конкурентній боротьбі. Визначення множини стратегічних альтернатив є в цьому випадку непростим завданням. Цим самим хочеться підкреслити таку особливість російського управління: менеджери можуть визнавати необхідність розробки стратегії, але зберігати виробничий менталітет і внутрішню орієнтацію управління. Така суперечливість розвитку менеджменту властива перехідній економіці і пояснюється одночасністю процесів переходу до ринку, розвитку стратегічного менеджменту та зміни психологічних установок.
Стратегічний менеджмент піддається постійній критиці. Основні критичні аргументи зводяться до того, що зовнішнє середовище змінюється дуже швидко і підприємство часто не має необхідної інформації для адекватного прогнозування і прийняття стратегічних рішень. Крім того, висловлюються побоювання, що менеджери не завжди можуть комплексно оцінити виникають ситуації, а нав'язування формальних методів планування може згубити творчі ідеї, причому наявність стратегічного плану не є гарантією успіху підприємства на ринку. Відповідаючи на критичні зауваження на адресу формальних методів стратегічного планування, Жан-Жак Ламбен пише: «В ідеалі аналітик повинен мати у своєму розпорядженні всіма даними, які належать до галузі, тенденціям ринку, намірам конкурентів, часток ринку, народжується технологічних нововведень і т.д. Очевидно, що, незважаючи на значний прогрес в сфері економічної інформації, реальність часто далека від цього ідеалу. Тим не менш, поглиблене розгляд конкретних ситуацій часто виявляє, що головні проблеми пов'язані радше з надлишком даних і з поверхневим аналізом наявної інформації ». [1]
На практиці менеджери багатьох підприємств діють досить успішно на підставі інтуїтивною стратегії, яка заміняє їм формальне планування. Однак обширне дослідження Б. Хендерсона із Бостонської консультаційної групи свідчить, що інтуїтивна стратегія не може бути успішною, коли збільшуються розміри корпорації, розростається апарат управління та суттєво змінюється зовнішнє середовище.
Зростання комерційних ризиків змушує менеджерів звертатися до стратегічного управління як засобу збереження конкурентоспроможності підприємства в динамічної зовнішньому середовищі. Введення
Глава 1 Теоретичні основи стратегічного управління в умовах ринку
1.1 Класифікація стратегій
1.2 Поняття та сутність стратегічного управління
1.3 Технології та методи стратегічного управління
1.4 Стратегічне й оперативне управління
Глава 2 Аналіз системи стратегічного управління на підприємстві «ВАТ Газпром»
2.1 Характеристика підприємства
2.2 Переваги перед іншими галузями
2.3 Перспективи розвитку конкуренції в газовій промисловості
2.4 Динаміка кадрової політики
2.5 Технократичне спадщина в управлінні
2.6 Структурна напруженість
2.7 аутсайдерські модель
Глава 3 Удосконалення системи стратегічного управління ВАТ «Газпром».
3.1 Організаційний розвиток організації
3.2 Мікроекономічна проблема ВАТ «Газпром»
Висновок
Література
ВСТУП
В даний час у господарській практиці Росії механізм стратегічного менеджменту переживає період становлення. При цьому вітчизняні і міжнародні аналітики вважають, що російський ринок вступив у ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії заважає підприємствам стійко працювати і, найголовніше, розвиватися. Одномоментні стратегічні рішення, які принесли деяким компаніям успіх відразу після 1991р., Тепер не працюють, багато нові компанії зникли або, досягнувши певного рівня, перестали рости. Тому керівники нових компаній, як і директори багатьох державних підприємств, підходять до розуміння необхідності розробки стратегії розвитку. Цьому сприяє ідентифікація підприємства і його працівників.
Швидкі зміни зовнішнього середовища також стимулюють появу нових методів, систем і підходів до управління на вітчизняних підприємствах. Якщо зовнішнє середовище практично стабільна, то немає особливої потреби займатися стратегічним менеджментом. Проте в даний час більшість російських підприємств працюють у швидкоплинному і важкопередбачувані оточенні, отже, потребують у методах стратегічного менеджменту.
Важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, яка торкнулася і нашу країну. Великі компанії розглядають світ як єдине ціле, де стираються національні відмінності і переваги, відбувається стандартизація споживання. Продукція таких компаній, як Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'Oreal і багатьох інших продається у всіх країнах світу і є важливим чинником конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів великих компаній можна, тільки діючи аналогічними методами, тобто розробляючи стратегію в конкурентному середовищі.
Таким чином, у директорів російських компаній зростає розуміння важливості стратегічного управління, розвитку якого заважає відсутність системи збору та аналізу інформації про зовнішнє середовище. Крім того, інструменти розробки і реалізації власної стратегії істотно відрізняються від прийнятої раніше системи планування і відомо про них поки порівняно мало. Більша частина вітчизняних виробників тільки підходить до розуміння того, що називають стратегічним менеджментом.
Стратегічний менеджмент заснований на прийнятті управлінських рішень, орієнтованих на врахування специфіки зовнішнього середовища, на досягнення конкурентоспроможності підприємства на ринку, на успіх у конкурентній боротьбі. Визначення множини стратегічних альтернатив є в цьому випадку непростим завданням. Цим самим хочеться підкреслити таку особливість російського управління: менеджери можуть визнавати необхідність розробки стратегії, але зберігати виробничий менталітет і внутрішню орієнтацію управління. Така суперечливість розвитку менеджменту властива перехідній економіці і пояснюється одночасністю процесів переходу до ринку, розвитку стратегічного менеджменту та зміни психологічних установок.
Глава 1
Теоретичні основи стратегічного управління в умовах ринку
1.1 Класифікація стратегій
Стратегія фірми - це загальний напрям, спосіб управління, набір правил і принципів, керуючись якими забезпечують досягнення стійких конкурентних позицій та інших головних цілей фірми. Виходячи з її реальних можливостей, які визначаються за допомогою глибокого аналізу, минулих результатів діяльності, зовнішнього середовища і сформованих відносин з конкурентами і постачальниками, а також на основі прогнозу їх зміни в майбутньому.
Найголовніша вимога до стратегії - вона повинна бути ефективною.
Можна вказати ряд ключових характеристик в якості критеріїв дійсно ефективної стратегії: ментальна правильність вибирається і (або) нової стратегії, ситуаційність, унікальність стратегії, майбутня невизначеність як стратегічна можливість, гнучка адекватність. Всі ці характеристики є не альтернативними, а взаємодоповнюючими і взаємопідсилювалися.
Як правило, фактично ефективні стратегії тих чи інших конкретних організацій - це той чи інший (найчастіше унікальний), але обов'язково органічний та досить змістовний синтез представлених характеристик.
Фактично класифікація стратегій ускладнена у зв'язку з їх розмаїттям, наявністю безлічі авторських підходів до типізації стратегій.
Найбільш суттєві і часто використовувані класифікаційні ознаки:
- Базова концепція досягнення конкурентних переваг (стратегія мінімізації витрат, стратегія диференціації, стратегія фокусування, стратегія інновацій, стратегія швидкого реагування, стратегія синергізму);
- Рівень прийняття рішень (корпоративні, ділові і функціональні стратегії);
- Стадії життєвого циклу галузі (стратегії підприємств зростаючих, стиглих і переживають спад галузей);
- Основні характеристики продукту і сфери його поширення (продуктово-маркетингові стратегії, стратегія глобалізму);
- Відносна сила галузевої позиції фірми (стратегії галузевого лідера і послідовників, стратегії зв'язаної і не пов'язаної диверсифікації);
- Ступінь агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі (наступальні і оборонні стратегії конкуренції).
Ускладнює фактором класифікації є те, що більша частина стратегій може визначатися одночасно за кількома класифікаційними ознаками, тому далі стратегії розглянемо по
укрупненим блокам:
- Базові стратегії;
- Стратегії досягнення конкурентних переваг;
- Стратегії поведінки в конкурентному середовищі;
- Галузеві стратегії;
- Портфельні стратегії;
- Функціональні стратегії.
До базових відносяться такі стратегії, які описують найбільш загальні варіанти розвитку фірми: стратегія зростання, стратегія скорочення, комбінована стратегія.
До конкурентним стратегіям відносять:
- Стратегії досягнення конкурентних переваг;
- Стратегії поведінки в конкурентному середовищі.
Під конкурентними перевагами при цьому розуміються унікальні матеріальні чи нематеріальні активи фірми чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу.
Конкурентна поведінка в свою чергу відображає поведінку в одній з чітко визначених позицій поля конкуренції.
При розгляді галузевої стратегії необхідно визначити такі показники, як її вид (адміністративна або господарська), стадія життєвого циклу, масштаби, середні витрати, ключові фактори успіху і т.д. Фактичне значення тих чи інших галузевих показників зумовлюють ту чи іншу галузеву стратегічну лінію.
Виходячи з моделі життєвого циклу галузі (виділення стадії зародження, зростання, зрілості і спаду галузі), всі галузі можна розділити на три групи: розвиваються, зрілі і галузі, що переживають спад. Фірми в цих галузях мають схожі стратегії, незважаючи на те що можуть виробляти різні товари.
Портфельна (корпоративна) стратегія - це стратегія, яка описує загальний напрямок розвитку фірми з різними видами бізнесу і спрямована на забезпечення балансу портфеля товарів і послуг. Портфельні стратегії можна розділити на активні та пасивні. Пасивні стратегії вимагають мінімальної інформації про майбутнє. В основі таких стратегій лежить диверсифікація, що забезпечує максимальну відповідність прибутковості обраному ринковому індексу. Активні стратегії використовують доступну інформацію для підвищення ефективності інвестицій порівняно з простою диверсифікацією.
Функціональні стратегії - стратегії, які розробляються функціональними відділами і службами підприємства. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія і т.д. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії.
1.2 Поняття та сутність стратегічного управління
Стратегічний менеджмент - галузь науки і практики управління, призначенням якої є забезпечення розвитку організацій у швидкоплинних умовах зовнішнього середовища. Теорія стратегічного планування та управління була розвинена американськими дослідниками та консультаційними фірмами, далі цей апарат увійшов до арсеналу методів внутрішньофірмового планування всіх розвинених країн, а в даний час все більш затребуваний російськими бізнесменами.
Як відзначають фахівці в галузі стратегічного менеджменту В.Д. Маркова, С.А. Кузнєцова, його сутність полягає у відповіді на три найважливіші питання:
1) у якому положенні підприємство знаходиться в даний час;
2) у якому положенні воно хотіло б знаходитися через 3, 5, 10 років;
3) яким способом досягти бажаного положення?
Перш ніж вирішувати, куди рухатися далі, менеджери повинні добре
розуміти поточну ситуацію, в якій знаходиться підприємство, і відповісти на перше з поставлених вище питань, для чого необхідна інформаційна основа, що забезпечує процес прийняття стратегічних рішень відповідними даними для аналізу минулих, теперішніх і майбутніх ситуацій. Друге питання відображає таку важливу особливість стратегічного менеджменту, як його орієнтація на майбутнє. Для відповіді на нього необхідно чітко визначити, до чого прагнути, які цілі ставити. Третє питання стратегічного менеджменту пов'язаний з реалізацією вибраної стратегії, в ході якої може відбуватись коректування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими або обмеженнями даного етапу є наявні або доступні ресурси, система управління, організаційна структура і персонал, який буде реалізовувати вибрану стратегію.
За своїм предметним змістом стратегічний менеджмент звертається лише до основних процесів на підприємстві і за його межами, приділяючи увагу не стільки наявним ресурсам і процесам, скільки можливостям нарощування стратегічного потенціалу підприємства.
Стратегічний менеджмент визначається як комплекс стратегічних управлінських рішень, що визначають довгостроковий розвиток організації, а також конкретних дій, які забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішнього середовища, яке може спричинити за собою необхідність стратегічного маневру, перегляд цілей і коригування загального напрямку розвитку.
В основі стратегічного менеджменту лежать стратегічні рішення, до числа яких можна віднести:
- Реконструкцію підприємства;
- Впровадження нововведень (нова продукція, нові технології);
- Організаційні зміни (зміни організаційно - правової форми підприємства, структури виробництва і управління, нові форми організації і оплати праці, взаємодії з постачальниками і споживачами);
- Вихід на нові ринки збуту;
- Придбання, злиття підприємств і т.д.
Стратегічне управління - це процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і погрозами зовнішнього оточення, в якому він діє.
1.3 Технології та методи стратегічного управління
Особливості стратегічного управління визначаються особливостями стратегічних рішень. Стратегічні рішення характеризуються тим, що вони:
- Інноваційний за своєю природою, а оскільки людині і організації властиво відбивати всі новинки, то потрібні особливі заходи з подолання відторгнення (переконання, навчання, залучення виконавців до процесу розробки стратегії і, нарешті примус). Рішення повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам, що може бути реалізовано на основі використання внутрішнього маркетингу;
- Спрямовані на перспективні цілі підприємства, на можливості, а не на завдання, на майбутнє;
- Відрізняються від тактичних рішень тим, що безліч альтернатив не визначено, процедура їх формування грає важливу самостійну роль;
- Спрямовані в майбутнє і є невизначеними за своєю природою;
- Вимагають знань - результат, як правило, більше залежить від якості рішення, ніж від швидкості або своєчасності його прийняття. Для них немає жорстких часових рамок;
- Суб'єктивні за своєю природою, не піддаються як правило, об'єктивній оцінці;
- Незворотні і мають довгострокові наслідки.
Так, рішення керівників підприємства вийти на нові ринки відноситься до числа стратегічних рішень і володіє всіма притаманними їм особливостями: воно спрямоване на перспективні цілі, пов'язані з майбутніми можливостями; є кілька альтернативних варіантів реалізації цього рішення (працювати з посередниками чи самостійно, з якими саме посередниками ); у цього рішення достатньо високий ризик; успіх у його реалізації багато в чому буде залежати від якісної розробки всіх взаємопов'язаних питань. Разом з тим об'єктивно оцінити доцільність даного рішення до його реалізації не представляється можливим.
Стратегічний менеджмент заснований на прийнятті управлінських рішень, орієнтованих на врахування специфіки зовнішнього середовища, на досягнення конкурентоспроможності підприємства на ринку, на успіх у конкурентній боротьбі. Визначення множини стратегічних альтернатив є в цьому випадку непростим завданням. Цим самим хочеться підкреслити таку особливість російського управління: менеджери можуть визнавати необхідність розробки стратегії, але зберігати виробничий менталітет і внутрішню орієнтацію управління. Така суперечливість розвитку менеджменту властива перехідній економіці і пояснюється одночасністю процесів переходу до ринку, розвитку стратегічного менеджменту та зміни психологічних установок.
Стратегічний менеджмент піддається постійній критиці. Основні критичні аргументи зводяться до того, що зовнішнє середовище змінюється дуже швидко і підприємство часто не має необхідної інформації для адекватного прогнозування і прийняття стратегічних рішень. Крім того, висловлюються побоювання, що менеджери не завжди можуть комплексно оцінити виникають ситуації, а нав'язування формальних методів планування може згубити творчі ідеї, причому наявність стратегічного плану не є гарантією успіху підприємства на ринку. Відповідаючи на критичні зауваження на адресу формальних методів стратегічного планування, Жан-Жак Ламбен пише: «В ідеалі аналітик повинен мати у своєму розпорядженні всіма даними, які належать до галузі, тенденціям ринку, намірам конкурентів, часток ринку, народжується технологічних нововведень і т.д. Очевидно, що, незважаючи на значний прогрес в сфері економічної інформації, реальність часто далека від цього ідеалу. Тим не менш, поглиблене розгляд конкретних ситуацій часто виявляє, що головні проблеми пов'язані радше з надлишком даних і з поверхневим аналізом наявної інформації ». [1]
На практиці менеджери багатьох підприємств діють досить успішно на підставі інтуїтивною стратегії, яка заміняє їм формальне планування. Однак обширне дослідження Б. Хендерсона із Бостонської консультаційної групи свідчить, що інтуїтивна стратегія не може бути успішною, коли збільшуються розміри корпорації, розростається апарат управління та суттєво змінюється зовнішнє середовище.
У цілому можна сказати, що ефективність системи стратегічного менеджменту визначається тим, що вона:
- Забезпечує комплексний, системний погляд на підприємство і його зовнішнє оточення;
- Полегшує прийняття стратегічних рішень на основі використання спеціальних понять, методів і підходів до збору та обробки інформації;
- Забезпечує координацію і комунікації;
- Допомагає впоратися зі змінами і провести зміни;
- Дає можливість передбачати тенденції розвитку бізнесу.
- Допомагає робити стратегічний вибір і реалізовувати стратегію.
Огляди показують, що більшість підприємств мають тенденцію дотримуватися визначеної стратегічної орієнтації протягом 15-20 років, перш ніж зробити суттєві зміни в напрямку розвитку. Зазвичай необхідний деякий шок, для того щоб у менеджменту з'явилася серйозна мотивація для перегляду позицій підприємства. - Зміна керівництва підприємства;
Стимулювати стратегічні зміни можуть, наприклад, такі події:
- Втручання зовнішніх організацій. У російських умовах найчастіше такою організацією є не банк, як це буває за кордоном, а податкова інспекція та управління у справах про неспроможність і банкрутства, які змушують підприємство розробляти антикризову програму;
- Загроза зміни власника або поглинання підприємства;
- Усвідомлення менеджерами необхідності "прориву" в процесі функціонування підприємства, у випадку якщо це підприємство не виходить на очікувані результати (припустимо, зменшуються обсяги продажів і доходи).
Де допущена помилка? Чому? Такі питання стимулюють вищих менеджерів переглянути поточну позицію підприємства і ініціювати стратегічні зміни. Розуміння ролі вищих менеджерів особливо важливо при вивченні стратегічного управління. Т. Пітерс та Р. Уотермен у своїй книзі «У пошуках ефективного управління" відзначають, що практично з будь-якою видатною компанією асоціюється сильний лідер, роль якого в становленні компанії величезна. Такий лідер повинен володіти ясним розумінням місії компанії, вселяти повагу, бути наділеним магнетизмом, щоб заражати своєю енергією всіх співробітників.
У цілому дослідження показують, що стратегічне планування може покращити конкурентну позицію підприємства, а також забезпечити довготривалу прибуток. Для того щоб бути ефективним, стратегічне планування не обов'язково має бути формалізованим процесом. Наприклад, дрібні компанії можуть здійснювати планування неформально і нерегулярно.
Для успішної роботи компанії в сучасних умовах необхідно не ізольоване, а комплексне застосування елементів стратегічного управління, тобто потрібне створення формалізованої системи стратегічного управління, слабко залежної від конкретних людей та їх особистісних якостей. Це підвищує стійкість компанії в цілому, так як люди приходять і йдуть, а компанія повинна працювати.
Неформалізована система стратегічного бачення існує в багатьох компаніях. У власників, вищого керівництва в більшості випадків є певна думка про напрямок розвитку, куди йти, як, з якими клієнтами працювати. Але майже завжди ця інформація недоступна не тільки рядовим співробітникам, але і керівникам середньої ланки. Тому необхідна розробка відповідних процедур та їх закріплення у внутрішніх нормативних документах. Це дозволить чітко визначити необхідну послідовність заходів зі стратегічного планування, поширенню інформації про цілі та стратегії розвитку організації, контролю та здійснення коригувальних дій. Все це не гарантує, але значно підвищує ймовірність успішного використання методів стратегічного управління.
1. Проведення організаційних змін.
Створення системи стратегічного управління вимагає значної перебудови системи управління компанії за наступними напрямками:
- Ділові процеси (процедури управління);
- Організаційні структури (розподіл повноважень);
- Образ мислення і поведінку керівників і співробітників (переорієнтація з формального виконання доручень на досягнення стратегічних цілей) та інших.
Таким чином, при створенні системи стратегічного управління необхідно провести зміни в компанії, які можуть викликати опір. Впровадження системи стратегічного управління така проблема стосується більшою мірою, ніж проведення інших змін, оскільки перехід на стратегічне поведінка вимагає переосмислення діяльності компанії всіма, хто в ній працює. Тому недостатнє усвідомлення керівництвом і співробітниками компанії необхідності проведення організаційних змін і відсутність відповідних заходів для цього може погубити будь-які наміри щодо вдосконалення управління.
2. Проведення організаційних змін вольовим рішенням
Примусове впровадження навіть самих правильних змін без підтримки ключових співробітників може викликати опір (усвідомлене чи неусвідомлене) і навіть прихований саботаж серед середньої ланки або рядових співробітників. А без участі цих співробітників будь-які зміни приречені на провал - саме середня ланка готує рішення і потім реалізує їх, а рядові співробітники є носіями інформації, на основі якої готуються рішення.
3. Незнання співробітниками стратегії компанії.
Незнання співробітниками стратегії компанії призводить до того, що вони позбавляються орієнтирів для вибору пріоритетів при виконанні своєї роботи. Це може призвести до того, що будуть виконані не мають першочергове значення для реалізації стратегії організації завдання, а другорядні, не мають вирішального значення. Реалізація стратегії залежить від зусиль всіх співробітників компанії, і від зусиль всіх зацікавлених груп, тому після розробки стратегії необхідно ознайомити представників всіх зацікавлених груп (основних клієнтів, інвесторів тощо). Таке інформування може істотно полегшити реалізацію стратегії.
4. Розробка нереалістичних планів.
Основна небезпека при плануванні, в тому числі при стратегічному - розробка нереалістичних планів. Це зазвичай відбувається тоді, коли плани розробляються вищим керівництвом без участі тих співробітників, яким належить ці плани виконувати.
5. Унікальність стратегії.
Стратегія компанії повинна бути унікальною, тобто єдиної в своєму роді, що підходить тільки для даної компанії. Тобто стратегія піддається копіюванню з великими труднощами (великими витратами часу, засобів і.п.). Тобто конфіденційною інформацією є деталі стратегічного плану (головним чином відомості про конкретні заходи, їх вартості і т.п.), а інформація про характеристику основних стратегій може бути поширена серед будь-яких зацікавлених груп (співробітників компанії, основних клієнтів, інвесторів і т.д .).
Поділ стратегічної інформації на конфіденційну і відкриту можна провести за аналогією з бізнес-плануванням: бізнес-план проекту - це повний, конфіденційний документ, а його реферат - загальне уявлення про проект, відкрита інформація.
6. Роль консультантів.
Керівництво компанії може запросити консультантів для розробки місії і стратегії, з наступних причин:
- Необхідність освоєння нових знань і навичок, необхідних для вирішення нових завдань;
- Необхідність методичної та організаційної підтримки при вирішенні цих завдань.
При цьому на всіх етапах стратегічного управління необхідні зусилля не тільки вищого керівництва, а й провідних фахівців і керівників середньої ланки, тобто працювати командою. При цьому рекомендується використовувати методи організаційного розвитку, які дозволяють істотно підвищити ймовірність успішного проведення управлінських заходів.
1.4 Стратегічне й оперативне управління
Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень на використання, пов'язаних з тим, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не володіє універсальністю застосування в будь-яких ситуаціях і для вирішення будь-яких завдань.
По-перше, стратегічне управління не дає точної і детальної картини майбутнього. Сформована у стратегічному управлінні майбутнє бажаний стан організації - це не детальний опис її внутрішнього і зовнішнього становища, а, швидше, якісні положення до того, в якому стані повинна знаходитись організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, яку мати організаційну культуру , входити в які ділові групи і т.п.
По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем. У нього немає описової теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань або ж у певних ситуаціях. Стратегічне управління - це, швидше, певна філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту, це симбіоз інтуїції і мистецтва вищого менеджменту вести організацію до стратегічних цілей.
По-третє, у цьому потрібні великі витрати часу і ресурсів, для того щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління, а результат буде одержано більш-менш віддаленому майбутньому. Потрібно створення та здійснення стратегічного планування, необхідне створення служб, які здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу, суспільних відносин і т.д. набувають виняткову значимість і потребують значних додаткових витрат.
По-четверте, негативні наслідки помилок стратегічного передбачення значно вище, ніж в оперативному управлінні. В умовах, коли в стислі терміни створюються абсолютно нові продукти, коли в короткі строки кардинально змінюються напрямки вкладень, можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає часто фатальний для організації .
По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління не можна обмежуватися навіть дуже гарної, налагодженою системою стратегічного планування. Найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану, уміння перетворити намічене в реальність. Тому організація в принципі не може перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена нехай і дуже хороша підсистема стратегічного планування і при цьому немає передумов або можливостей для створення підсистеми стратегічного виконання.
Глава 2
Аналіз системи стратегічного управління на підприємстві «ВАТ Газпром»
2.1 Характеристика підприємства
Відкрите акціонерне товариство «Газпром» - найбільша газова компанія світу, що займається геологорозвідкою і переробкою, а також реалізацією газу в Росії і за її межами.
ВАТ «Газпром» є правонаступником майнових прав і обов'язків Державного газового концерну «Газпром», в тому числі і його прав користування землею, надрами, природними ресурсами, а також прав та обов'язків за укладеними концерном договорами.
«Газпром» має найбагатші у світі запаси природного газу. Його частка у світових запасах газу становить 16 відсотків, у російських
- Майже 60 відсотків.
«Газпрому» належать магістральні газопроводи, об'єднані в Єдину систему газопостачання (ЕСГ) Росії.
Відповідно до Указу Президента РФ від 5 листопада 1992 року на компанію покладено наступні зобов'язання:
- Забезпечення надійного газопостачання споживачів РФ;
- Здійснення постачань газу за межі країни за міждержавними і міжурядовими угодами;
- Проведення єдиної науково - технічної та інвестиційної політики з реконструкції та розвитку Єдиної системи газопостачання;
- Будівництво і фінансування газопроводів - відводів високого тиску для газифікації села;
- Контроль Єдиної системи газопостачання країни;
- Забезпечення доступу будь-якого виробника до газотранспортної системи країни пропорційно обсягу видобутого ним на території РФ газу при дотриманні єдиного механізму регулювання цін.
17 лютого 1993 Постановою Уряду РФ на виконання Указу Президента РФ від 5 листопада 1992 року Державний газовий концерн «Газпром» був перетворений на Російське акціонерне товариство «Газпром». У 1998 році РАО «Газпром» було перетворено у відкрите акціонерне товариство. Засновником є Уряд Російської Федерації. Загальна чисельність персоналу «Газпрому» становить приблизно 330 тисяч чоловік.
Приватизація РАТ «Газпром» проходила відповідно до законодавства РФ про приватизацію, а також указами і розпорядженнями Президента РФ, постановами Ради Міністрів - Уряду Росії. Указ про перетворення концерну «Газпром» в акціонерне товариство розглядався Президією Верховної Ради Росії 26 жовтня 1992р. На момент установи РАТ «Газпром» всі 100% акцій компанії належали Російської Федерації.
Реалізація акцій почалася в 1993р. і закінчилася в 1995р. наступними результатами:
- 41% акцій залишився у власності держави;
- 10% акцій за приватизаційні чеки придбав «Газпром»;
- 15% акцій за чеки (не менше 50% оплати) і грошові кошти придбали працівники та колишні працівники товариства;
- 32,9% акцій придбані жителями шістдесяти регіонів Росії за чеки;
- 1,1% акцій передані АТ «Росгазифікації».
В оплату за акції «Газпрому» було внесено 8,3 млн. приватизаційних чеків і близько 17 млрд. руб. Акціонерами стали 1 млн. 30 тис. жителів Росії.
Акціонери «Газпрому», так само як і інших акціонерних товариств, мають такі основні права:
- Брати участь у Загальних зборах з правом голосу з усіх питань, віднесених до компетенції Загальних зборів;
- Отримувати дивіденди.
Наявність 2% акцій дозволяє акціонеру або групі акціонерів компанії висунути кандидатів до Ради директорів, ревізійну комісію «Газпрому», а також запропонувати не більше двох питань на порядок денний зборів акціонерів. Акціонер або група акціонерів, яка володіє 10% акцій, можуть ініціювати проведення позачергових зборів акціонерів «Газпрому».
Для забезпечення ефективного захисту прав та інтересів акціонерів, «Газпром» у 2002р. в числі перших російських компаній прийняв «Кодекс корпоративного управління». У документі сформульовано основні принципи і механізми, що забезпечують можливість реалізації акціонерами своїх прав, а також створюють умови для здійснення Радою директорів ефективного контролю за діяльністю виконавчих органів «Газпрому», тобто Правління та Голови Правління.
Компанія є учасником і організатором різних благодійних та спонсорських заходів в області розвитку культури, спорту, науки, освіти, а також надає допомогу соціально незахищеним верствам населення. Відповідно до Статуту, Рада директорів здійснює загальне керівництво діяльності Товариства, за винятком вирішення питань, віднесених до компетенції Зборів акціонерів. Члени Ради директорів обираються загальними зборами акціонерів строком на 1 рік. Голова Ради директорів обирається з їх числа і може бути переобраний у будь-який час.
Голови та членів Правління Товариства вибирає Рада Директорів строком на 5 років. Він же має право достроково припинити їх повноваження.
Положення про дивідендну політику ВАТ «Газпром» було схвалено Радою директорів 24 квітня 2001р. Положенням визначено послідовність розподілу чистого прибутку звітного періоду. Частина прибутку в розмірі не менше 2% капіталізації компанії, але не більше 10% чистого прибутку спрямовується на виплату дивідендів.
Від 50% до 75% чистого прибутку резервується для цілей технічного переозброєння, освоєння нових технологій, проведення НДДКР, поповнення оборотних коштів і інших подібних цілей.
Частина чистого прибутку спрямовується на формування резервного фонду (відповідно до Статуту товариства - не менше 5% статутного капіталу).
Частина, що залишилася спрямовується порівну на дивіденди та формування резервів для виробничого і соціального розвитку. У цілому за час існування компанії дивіденди постійно зростали. Якщо за підсумками 1994р. розмір дивідендів на одну акцію склав 2 коп. Те далі по роках:
0,30 |
0,69 |
0 |
0,2 |
0,4 |
0,6 |
0,8 |
1 |
1,2 |
руб. |
динаміка дивідендів по акціях ВАТ "Газпром", |
руб. / акція |
0,44 |
0,40 |
1,19 |
2000 2001 2002 2003 2004
Малюнок 1 Динаміка дивідендів по акціях ВАТ «Газпром»
З діаграми видно що, тільки за підсумками 2002 року дивіденди дещо знизилися - до 40 коп., На одну акцію, а далі йде стабільне зростання.
2.2 Переваги перед іншими галузями
У сучасній Росії бізнес все більше уваги приділяє питанням вдосконалення корпоративного менеджменту. У цій області ВАТ «Газпром» має ряд переваг у порівнянні з підприємствами інших галузей російської економіки.
«1. Газова галузь ніколи не переживала настільки глибокої кризи, як інші галузі народного господарства (наприклад: сільське господарство).
2 Оскільки формування сучасної російської моделі менеджменту неможливо без вивчення і творчого застосування кращого зарубіжного управлінського досвіду, хорошими передумовами для цього виступають багаторічну співпрацю «Газпрому» з найбільшими фірмами нафтогазового ринку Європи, а так само реалізація міжнародних проектів, орієнтованих на Китай, Корею, США і інші країни.
3 Концентрація значної частини газового комплексу країни в структурі «Газпрому», збереження принципів централізованого управління, традиційного для російської економіки, - важливий елемент наступності, що при всій своїй консервативності може стати гарантом формування російської моделі менеджменту. При цьому в управлінську практику повинні впроваджуватися лише ті зарубіжні моделі, які відповідають російської специфіки.
4 Кадрова та корпоративна політика «Газпрому» спирається на один з основних принципів стратегічного управління - оцінку людських ресурсів як найважливішого чинника успішної діяльності господарської організації »[2].
Державний концерн «Газпром» - найбільша газова компанія в світі. У травні 2006 р. капіталізація концерну перевищила $ 300 млрд. що допомогло «Газпрому» потрапити в трійку найдорожчих компаній світу. Зараз «Газпром» переглядає пріоритети в інвестиційній політиці. Логіка основного, газового бізнесу підказує необхідність розвитку сировинної бази на півострові Ямал, арктичному шельфі і в Східному Сибіру. Ці регіони повинні невдовзі відшкодувати зубожіння родовищ в нинішніх основних регіонах видобутку російського газу в Уральському федеральному окрузі. Однак в останні кілька років найбільша газова компанія світу приділяє величезну увагу диверсифікації свого бізнесу, активно скуповуючи непрофільні активи і інвестуючи кошти в сфери, суміжні з видобутком газу. Природна монополія спрямовує ресурси на скупку активів у нафтовій та електроенергетичної галузях, створює СП з виробником вугілля, інвестує в медійну і спортивну сфери. У короткостроковій перспективі стратегія, спрямована на покупку все ще недооцінених за світовими мірками активів в суміжних областях, може бути успішною. Поки «Газпром» розширює свою присутність в інших секторах економіки, таких, як нафта і електроенергетика, країна вже зіткнулася в цьому році з дефіцитом газу в обсязі близько 4 млрд. кубометрів. На думку Міжнародного енергетичного агентства, із затримками в розробці нових капіталомістких родовищ, таких, як Ямал, дефіцит буде тільки рости. Ряд спроб реформування концерну, зроблених ліберальним блоком уряду країни, до цих пір не привели до успіху. Витрати управління, як і раніше неповороткою і все розростається природною монополією, помножені на гігантські зобов'язання концерну (за рахунок низьких цін на газ, він все ще субсидує російські промислові підприємства), дають привід сумніватися в досягненні синергії основного бізнесу концерну з новопридбаними активами. Бурхлива турбота про будівництво нових магістральних газопроводів і покупка газорозподільних мереж у Європі відволікають залишок інвестресурсов концерну. При цьому для виконання вже ухвалених «Газпромом» експортних зобов'язань необхідні дедалі більших обсягів сировини. Отримати їх поки немає звідки, і грошей для розвитку сировинної бази у концерну залишається небагато. Тим не менш, поки перед Росією і «Газпромом» відкриваються райдужні перспективи, оскільки світові ціни на енергоносії залишаються високими. У 2006 році в порівнянні з 2005 роком виручка від продажу газу збільшилася на 35,5%, в основному, у зв'язку зі збільшенням обсягів та підвищенням цін на газ, який продається за межами РФ.
Енергетичні компанії виявляють великий інтерес до співпраці з Газпромом про постачання російського скрапленого газу на американський та європейський ринки. Підписано Меморандуми про взаєморозуміння з такими компаніями як Репсоль, Петро-Канада, Брітіш Гез, Іточу / Міцуї і Семпра Енерджі.
У 2006 році «Газпром» увійшов у проект «Сахалін-2» в якості мажоритарного акціонера, через купівлю 50% і однієї акції компанії Sakhalin Energy Investment Company Ltd. Проект орієнтований на поставки ЗПГ у країни АТР - найбільш динамічно розвивається ринок енергоресурсів, а також на західне узбережжя Північної Америки.
2.3 Перспективи розвитку конкуренції в газовій промисловості
У газовому комплексі Росії існують підприємства, що працюють на загальноросійський і міжнародний ринки і підприємства міського і обласного масштабу. Для останніх конкуренція згубна і може призвести до їх краху. Згідно поширеній точці зору, в результаті впливу конкуренції відбувається «природний відбір», тобто розорення безперспективних підприємств та зміцнення сильних, а стосовно до добувної галузі - руйнування підприємств, що працюють на економічно безперспективних родовищах. Однак у даному випадку з такою точкою зору не можна погодитися. Високі обсяги видобутку газу в ряді регіонів Росії пояснюються тим, що вони володіють унікальними запасами вуглеводнів.
Поділ газовидобувних підприємств «Газпрому» на окремі конкуруючі компанії негативно позначиться на економічному і соціальному стані в Росії і може привести до банкрутства перспективних за міжнародними мірками підприємств. Подібне розділення суперечить внутрішній логіці розвитку галузі та компанії. Проте не правильно вважати, що розвиток конкурентного середовища абсолютно протипоказано вітчизняному газового комплексу. Виникла в останнє десятиліття ХХ століття тенденцію появи нових компаній, що займаються видобутком газу на території Росії, і поступове збільшення їх ролі в газовидобутку можна оцінити позитивно. Якщо брати статистику [3], то з 2000 - 2005р.р. частка газу, що видобувається незалежними виробниками, значно зросла. Якщо порівнювати з 1992р., Коли видобувала газ тільки одна нафтова компанія ("Роснафта"), то в 2003р. таких компаній стало вже дев'ять («Сургутнефтегаз», «Роснефть», «Лукойл», ТНК-BP, «ЮКОС», «Сибнефть», «Татнефть», «Башнефть»).
Поява цих підприємств в галузі можна оцінити позитивно з наступних причин:
- Вони виникли в результаті внутрішнього розвитку газового комплексу Росії, а не були штучно виділені зі структури «Газпрому»;
- Згідно з прогнозами аналітиків, відсутність достатніх фондів, технічні, фінансові та інші проблеми не дозволять «Газпрому» забезпечити подальше збільшення обсягів видобутку природного газу, в тому числі за рахунок розробки нових родовищ.
Оскільки ЕСГ Росії перебуває у власності однієї фірми - ВАТ «Газпром», і російських газопроводів лібералізація ще не торкнулася, тобто вони не відкриті для «третіх осіб», збільшення кількості компаній, що займаються видобутком газу, не призведе автоматично до розвитку конкурентного середовища. Газова галузь буде врятована від «шокової терапії» - різкого переходу від монополії до конкуренції в найкоротші терміни - і отримає якийсь час для еволюційного розвитку в умовах олігополії або монополії. Хоча різкі, радикальні зміни, що відбуваються в короткі відрізки часу, можуть призвести до позитивних результатів, для російського газового ринку переважно поступовий, еволюційний розвиток.
Таким чином, формування конкурентного середовища в російській газовій промисловості матиме позитивний вплив на вітчизняний газовий ринок та економіку країни в цілому тільки в тому випадку, якщо цей процес піде по шляху утворення нових компаній, а структура «Газпрому» залишиться неподільною.
2.4 Динаміка кадрової політики
Кадрова політика компанії переживає серйозні зміни. У другій половині 1990-х років в «Газпромі» сформувався механізм проведення закритої кадрової політики (орієнтованої на набір персоналу у внутрішньому середовищі) [4]. Однак після зміни вищого керівництва компанії, кадрова політика стала більш відкритою. Зокрема, сам факт, що «перший менеджер» «Газпрому» був змінений «людиною зі сторони», які раніше не працювали в даній системі, говорить про розвиток нових тенденцій у кадровій і корпоративній політиці компанії. Наймання на вищі управлінські посади спеціалістів ззовні - неодмінний атрибут відкритої кадрової політики. На початку XXI століття на багатьох підприємствах «Газпрому» на вищі посади апарату управління були залучені менеджери, раніше в компанії не працювали.
«Гібридні» моделі управління на практиці можуть виявитися найбільш результативними і життєздатними. Однак оскільки нова модель кадрової політики «Газпрому» будується з елементів відкритої і закритої кадрової політики, то нерідко приймаються найризикованіші підходи. Але навіть ті компанії, які послідовно проводять відкриту політику, часто не вирішуються запрошувати на посади перших керівників сторонніх фахівців, адже адаптація менеджера вищої управлінського рівня, абсолютно не знайомого з виробничою специфікою може дорого обійтися підприємству.
Ризик у разі «Газпрому» підвищується, оскільки принципи відкритої кадрової політики впроваджуються в компанії, протягом тривалого часу реалізовувався тільки закриту кадрову політику з усіма її обов'язковими атрибутами: резервом кадрів на висування, системою безперервного фірмового освіти, відповідною системою мотивації, соціальним пакетом ( пенсійний фонд, медичне страхування тощо), що мало на увазі орієнтацію на довічне наймання працівників. Таким чином, почався синтез елементів закритої і відкритої кадрової політики не завжди буде призводити до позитивних результатів. Головне - щоб динаміка моделей кадрової політики відповідала внутрішнім потребам і традиціям «Газпрому», розвитку галузі в цілому.
2.5 Технократичне спадщина в управлінні
Значна частина керівників вищого і середнього рівня на підприємствах ВАТ «Газпром» мають технічну освіту. Очевидно, що для ефективного управління компанією в сучасних умовах, а також для реалізації корпоративної політики керівникові потрібні не тільки технічні, а й економічні, управлінські знання, а в ідеалі необхідний економічний та управлінський образ мислення. На відміну від інших російських підприємств, у «Газпрому» є велика перевага - система безперервного фірмового професійної освіти (СФНПО), яка діє практично з моменту створення компанії.
Проблема технократизму в управлінні посилюється недостатньою кваліфікацією середньої управлінської ланки підприємств ВАТ «Газпром». Зокрема, в кінці ХХ - початку ХХІ ст. Близько 60% керівників середньої ланки управління взагалі не мали вищої освіти. [5] Оскільки середній управлінський персонал відіграє важливу роль в процесі не тільки формування, але й реалізації стратегії будь-якого підприємства, недостатній рівень освіти таких керівників є серйозною перешкодою на шляху становлення корпоративної моделі менеджменту на підприємствах «Газпрому». Це ще один чинник, який виправдовує авторитарні традиції в російському управлінні.
2.6 Структурна напруженість
У цілому по «Газпрому» коефіцієнт структурної напруженості становить близько 7 одиниць, у той час як максимально допустимим значенням вважається 1,3. [6] Іншими словами, чисельність управлінського апарату майже в сім разів менше, ніж рекомендовано існуючими нормативами. З 23 розглянутих організацій в 18-ти відсоткове співвідношення кількості керівників до загального числа співробітників нижче мінімально допустимого значення, тобто при істотному перевищенні числа структурних підрозділів чисельність управлінського апарату менше допустимої норми. Теоретично, максимально допустимий рекомендоване значення за кількістю апарату управління - 29%, а мінімально допустиме - 15% від загального числа керівників. Мінімально допустима кількість підрозділів в організації - 5, а максимально припустиме - 19. З 23 учасників газового ринку, відхилення по коефіцієнту структурної напруженості спостерігаються у 21 підприємства. При цьому велика частина відхилень велика (у 60, 33, 14 разів і т.д.)
Чи буде ефективним у такій ситуації просте збільшення чисельності управлінського апарату? Видається, що ні. Пропоновані в теорії менеджменту показники структурної напруженості є універсальними для будь-яких компаній і рекомендовані для практичного застосування авторитетними вченими. [7] Однак ці показники відповідають розвиненому менеджменту, що передбачає виконання керівником усіх притаманних йому функцій, включаючи активну участь у процесі вироблення та прийняття управлінського рішення. При авторитарному стилі управління та жорсткому централізованому керівництві в компанії функції менеджера різко звужуються, і він стає просто координатором. Його основне завдання в такій системі - контролювати точність виконання прийнятих «нагорі» рішень. Тому в авторитарній системі потрібна менша чисельність управлінського апарату. Аналіз структур авторитарного типу підтверджує цю точку зору (структура армії, римської і російської православної церков і т.д.). Однак описані відхилення значно перевищують ті, які традиційні для авторитарних структур.
Інший варіант рішення проблеми - скорочення чисельності структурних підрозділів у процесі реструктуризації. Дане рішення також є ризикованим, оскільки мова йде про компанії, що працюють на російському ринку протягом тривалого часу і дають реальні результати. Такі організаційні структури відповідають певним тенденціям і закономірностям функціонування перехідної економіки. Проте при проведенні реструктуризації підприємств «Газпрому» слід проаналізувати організаційно - управлінські структури, ступінь їхньої ринкової орієнтованості, тобто з'ясувати причину подібних відхилень.
Приведення коефіцієнта структурної напруженості на підприємствах і в структурних підрозділах ВАТ «Газпром» у відповідність з існуючими нормативами можливо тільки після того, як російська модель корпоративного менеджменту сформується в цілому. При цьому виконуються керівниками функції розширяться під впливом більш демократичних моделей управління, а організаційно - управлінські структури будуть ринково - орієнтованими. Відзначимо, що в такій вертикально - інтегрованої корпорації, як «Газпром», відсутність фінансової, а часто і господарської самостійності вхідних у нього підприємств та підрозділів гальмує формування в них управлінських структур, орієнтованих на потреби ринку. Домінування вертикальних зв'язків на шкоду горизонтальним, є неминучим наслідком авторитарної системи та жорсткої централізації. Консерватизм в управлінні ускладнює проведення в компанії будь-яких змін і, зокрема, не дозволяє ефективно адаптуватися до зовнішнього середовища. Це серйозний недолік формується моделі корпоративного менеджменту «Газпрому». У той же час подібна система управління оптимальна в разі військових дій, загрози тероризму і будь-яких «неринкових» ситуацій.
2.7 аутсайдерські модель
У теорії менеджменту виділяють інсайдерську (влада в компанії концентрується в руках її менеджерів) і аутсайдеровскую (влада концентрується у зовнішніх власників акцій - юридичних осіб, підприємств і організацій, а також фізичних осіб) моделі корпоративного управління. Інсайдерська модель вважається більш консервативною, а аутсайдерська - більш сучасною та демократичною, що дозволяє адаптуватися до динаміки зовнішнього ринку.
До власності аутсайдерів можна віднести, перш за все, акції "Газпрому", що належать державі, а також російським юридичним особам та іноземним інвесторам, тобто 86,68% акцій. Крім того, з 13,32% акцій, що належать російським фізичним особам, певний відсоток припадає на людей, які не працюють у компанії, отже, вони також можуть бути віднесені до аутсайдерів. Оскільки в даний час інформація про частку акцій, що перебувають у власності працівників компанії, офіційно не публікується, для ілюстрації примірного положення справ можна скористатися даними минулих років. У 1996 р. керівництво компанії заявляло, що її працівникам належить 15% акцій, [8] тобто вони - то й були єдиними інсайдерами ВАТ «Газпром». У 1996 - 2006рр. адміністрація компанії і «Газпромбанк» проводили активну скупку її акцій у працівників, і є підстави припускати, що власниками акцій ставали аутсайдери - держава і фізичні особи. Таким чином, частка аутсайдерів у структурі капіталу ВАТ «Газпром» ще більше.
Таким чином, можна зробити висновок: у ВАТ «Газпром» діє аутсайдерська модель менеджменту. Однак специфіка аутсайдерів компанії полягає в тому, що найбільший зовнішній тримач акцій (понад 50%) - держава. Тому замість сприяння посиленню ринкової орієнтації «Газпрому» і розвитку демократичних тенденцій в управлінні система аутсайдерів, навпаки, фактично відтворює принципи авторитаризму.
Глава 3 Удосконалення системи стратегічного управління ВАТ «Газпром»
3.1 Організаційний розвиток організації
Отже, стратегічне управління надає спрямованість розвитку організації, але періодично призводить до організаційних криз. Л. Грейнер запропонував оригінальну модель, що описує розвиток таких організацій через послідовність кризових точок. Він виділяє 5 стадій організаційного розвитку, що відділяються один від одного моментами організаційних криз. Шлях організації з однієї стадії свого розвитку в наступну лежить через подолання відповідного кризи даного перехідного періоду (див. рис.1.) Л. Грейнер називає такі стадії і кризи організаційного розвитку:
1. Стадія розвитку, заснованого на творчості. Це стадія від моменту зародження організації до її першого організаційного кризи - кризи лідерства. Організація з'являється в результаті підприємницьких зусиль менеджерів і розвивається завдяки, як правило, виключно реалізації творчого потенціалу її засновників. Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту і його маркетингу. Організаційна структура компанії при цьому найчастіше залишається неформалізованій. Однак у міру росту організації її засновникам все більше потрібно контролювати і направляти її розвиток у специфічних напрямках, що вимагає нових спеціалізованих знань, якими вони поки не володіють. Це стає причиною першого кризи, головне питання якого полягає в тому, куди слід вести організацію і хто здатний це зробити?
2. Стадія розвитку, заснованого на керівництві. Коли криза лідерства успішно подолано, настає період організаційного зростання, основою якого в першу чергу є чітко спланована робота і професійний менеджмент.
Малюнок 2. Модель організаційного розвитку (за Л. Грейнеру)
Однак через якийсь час настає момент, коли бюрократична структура управління і концентрація більшості процесів прийняття рішень на її верхніх рівнях починають обмежувати творчість керуючих середньої ланки. Сама система управління в організації стає джерелом протиріччя, суть якого в різному розумінні необхідною і достатньою свободи різних рівнів управління. Це - криза автономії.
3. Стадія розвитку, заснованого на делегуванні. Успішне подолання кризи автономії пов'язано зі структурною перебудовою і децентралізацією функцій, а також подальшим делегуванням повноважень прийняття певних рішень з верхніх рівнів на нижчі. Це до певної міри збільшує потенціал розвитку організації, але, врешті-решт, стає причиною нової кризи - кризи контролю, коли вищі менеджери починають усвідомлювати, що втрачають контроль над організацією в цілому.
4. Стадія розвитку, заснованого на координації. Успішне подолання кризи контролю пов'язане зі змінами в системі координації функціонування підрозділів, складових організацію. У цей період у структурі організації виділяються стратегічні підрозділи, які мають досить високу ступінь оперативної самостійності, але, разом з тим, жорстко контрольованих з центру з точки зору використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологій, трудових і т.п. Це дає новий імпульс до розвитку, але поступово приводить до виникнення своєрідних кордонів між штаб-квартирою і функціональними підрозділами організації, які врешті-решт стають причиною кризи кордонів.
5. Стадія розвитку, заснованого на співпрацю. Для подолання кризи кордонів потрібно високу майстерність психологів, здатних вирішувати міжособистісні конфлікти. Об'єднання команди в організації, на цьому етапі може статися завдяки спільності інтересів і цінностей, а не витонченості формальної структури. Структурна перебудова на даному етапі марна і безглузда. Створення в організації команди однодумців дає їй новий імпульс до розвитку. Дана стадія не є останньою. Вона лише вказує на логічну завершеність певного циклу розвитку організації. Л. Грейнер вважає, що ця стадія може завершитися кризою психологічної втоми або довіри, коли всі втомлюються від роботи як єдина команда. Після розв'язання цієї кризи може послідувати 6 стадія організаційного розвитку, заснована на дуальної структурі: «звичної» структурі для забезпечення виконання щоденних рутинних операцій і «рефлексивної» структурі для стимулювання розвитку нових перспективних видів діяльності і особистого духовного збагачення.
Теорія організаційного розвитку, висунута Л. Грейнер, підводить до думки, що всі зміни в організації як би запрограмовані. Спочатку організаційні зміни обумовлені вибором стратегічного напрямку. Потім слід конкретизація функцій та структури управління організацією. Наступним кроком буде їх децентралізація.
Далі виникає необхідність у розвитку внутрішньоорганізаційної кооперації та координації діяльності. На вищій стадії розвитку організації починає відчуватися гостра потреба у зміні форм колективної роботи, створення команд. Проте рано чи пізно настає стадія «організаційної втоми», подолати яку можна тільки через трансформацію організації в цілому. У процесі такої трансформації може виникнути організація, дуже схожа на ту, в надрах якої вона зародилася, тобто організація з «традиційної» структурою. Але може виникнути й організація з «рефлексивної» структурою, тобто структурою, в якій враховано весь минулий досвід і в якій може виникнути механізм самонавчання організації.
Необхідність змін в організаціях рано чи пізно виникає незалежно від того, яку ідеологію розвитку вони дотримуються, яка парадигма управління визначає домінанту їх функціонування. Однак, від того, як будуть здійснюватися ці зміни в організації, залежить не тільки її «століття», а й ефективність функціонування.
Американські економісти Д. Амелі і К.К. Праалад, що дослідили ряд глобальних американських, європейських і японських компаній, встановили, що одні компанії (такі як, Honda, Komatsu, Canon) функціонують і розвиваються більш успішно в порівнянні з іншими (наприклад, General Motors, Caterpillar, Xerox) в силу того, що інакше уявляють собі основи і рушійні сили свого організаційного розвитку за інших, в принципі рівних, умовах. Результати проведеного ними аналізу вказували на те, що менш успішні компанії сьогодні продовжують слідувати традиційним установкам класичної теорії стратегічного управління, прагнучи підтримувати і розвивати ті свої якості, які забезпечували і забезпечують їм стратегічний відрив у конкурентному середовищі. Такі компанії, як правило, застосовують типові (generic) стратегії, обрані за критерієм забезпечення максимального стратегічного відриву. Їх основна увага зосереджується на розвитку своїх підрозділів, спеціалізованих по продуктовому або ринковим принципом.
Більш успішні компанії, навпаки, завжди зосереджуються на маніпулюванні своїми ресурсами. Вони завжди прагнуть використовувати те, ніж мають у даний час, по-новому, впроваджуючи інновації, намагаючись досягти, здавалося б, недосяжні цілі. Головна увага в цих компаніях приділяється нетрадиційного і більш інтенсивному використанню наявних у їхньому розпорядженні ресурсів з метою створення нових відмітних здібностей у організації. Тут менеджери не просто пристосовують наявні в них ресурси до вимог середовища, в якій вони повинні використовуватися, залишаючи для інших ті вимоги, які їх ресурси не можуть задовольнити. Навпаки, вони творчо використовують свої ресурси, формулюючи вимоги оточення, які вони здатні повністю задовольнити, його параметри, яким вони можуть відповідати найкращим чином, змушуючи виконувати напружені плани, таким чином, постійно оновлюючи і трансформуючи свою організацію як з позицій її внутрішньої будови, так і з позицій її зовнішнього оточення. Іншими словами, такі організації розвиваються за принципом "Пізнай себе", що припускає наявність у них як механізму внутрішньої рефлексії, так і механізму самовизначення в зовнішньому оточенні. Знати, на що здатна організація, вміти матеріалізувати ці здібності, зрозуміти умови, за яких ці здібності стають затребуваними оточенням, і створити ці умови - ось запорука успіху в сучасному світі. Виявляється, що більш успішні організації не просто прагнуть пристосуватися до змін у своєму оточенні, вони активно діють у напрямі створення такого середовища навколо себе, якої вони відповідають у максимальному ступені.
Безглуздо сьогодні намагатися спрогнозувати напрями і тенденції змін макроекономічних, політичних і соціальних систем, коли самі ці зміни характеризуються лише одним словом - хаос. Хаотична система розвивається за законами, які навіть при самому простому аналізі дають "жахливу" картину, подібно до тієї, що представлена на (рис. 2.)
Але, не знаючи тенденцій розвитку організаційного оточення, неможливо уявити собі можливості і небезпеки, які воно таїть у собі. А без цього стратегічне управління зосереджується тільки навколо розвитку сильних сторін і виняткових здібностей організації, що, врешті-решт, породжує ситуацію, яку Міллер назвав "парадоксом Ікара" 5. У давньогрецькій міфології розповідається про Ікара, який злетів так високо і так близько підлетів до сонця, що його штучні крила, створені з пір'я, склеєних між собою жиром, розтанули, і він звалився вниз і потонув в Егейському морі. Парадокс, природно, полягає в тому, що найбільше досягнення Ікара, його гордість, стала причиною його падіння та загибелі.
Малюнок 3. Модель "хаосу", що описує поведінку сучасних макросистем
Міллер вважає, що багато видатних організації сучасності допускають ту ж саму помилку в своєму розвитку, що і міфологічний Ікар, стаючи заручниками своїх сильних сторін. Саме їхні сильні сторони потім виявляються причиною загибелі таких організацій.
Він вважає, що досягнення успіху організаціями через використання їх сильних якостей породжує в таких організаціях процеси спеціалізації і зростання, є причиною самовпевненості і самовдоволення, появи догматичних правил і ритуалів. Різні за характером організації по-різному входять в подібну парадоксальну ситуацію. Міллер виявив чотири траєкторії організаційного розвитку, заводили організації в таку ситуацію (див. табл. 1)
Таблиця 1
Траєкторії розвитку "парадоксу Ікара" (за Міллеру)
Слід визнати, що організації можуть обходитися і без стратегії і стратегічного управління. Стратегічне управління є скоріше вітаміном, ніж обов'язковим компонентом. Однак у сучасних умовах стратегічне управління можна порівняти з сильно чинним вітаміном, який слід вживати дуже обережно, щоб дати організації більше сил для нормального функціонування та розвитку, а не нашкодити їй до смерті. Оскільки ритм сучасного життя дуже сильно відрізняється від того, що було 30, 20 і навіть 10 років тому, остільки і застосування вітаміну "стратегічне управління" повинне відрізнятися від того, що було раніше. Сучасні стратегії організацій повинні базуватися не на пізнанні зовнішніх можливостей і небезпек, розвиток сильних сторін як основи конкурентних переваг, а на пізнанні і розвитку внутрішнього потенціалу організації та прагненні так змінити своє зовнішнє оточення, щоб внутрішній потенціал отримав максимальне вираження і вимога. Ті організації, які підуть іншим шляхом (шляхом реалізації пасивних стратегій або еволюційного розвитку), ризикують незабаром опинитися в організаційному вакуумі. Іншими словами, може виявитися, що в зовнішньому оточенні не буде відповідної їм ніші.
3.2 Мікроекономічна проблема ВАТ «Газпром»
Серйозною проблемою мікроекономічної ВАТ «Газпром» на сьогоднішній день є існування в рамках однієї компанії підприємств двох організаційно-правових форм. ВАТ «Газпром» - відкрите акціонерне товариство, яке складається з підприємств, які взяли статус товариств з обмеженою відповідальністю [9], - ситуація, не традиційна для світового нафтогазового ринку. Подібна організаційно-правова форма частіше характерна для підприємств малого та середнього бізнесу. Структура такого суспільства, на відміну від АТ, не передбачає наявності механізму залучення працівників до процесу прийняття управлінських рішень.
Ще в рамках соціалістичної економіки існувала така проблема, як відділення власника від власності. Формально були власниками свого підприємства чи колгоспу, реалізувати споі права працівники фактично не могли. Практика ВАТ «Газпром» показує, що ця проблема і в сучасних умовах не подолана. Працівник компанії «Газпрому», володіючи його акціями, фактично не є власником того підприємства, на якому працює, і не може реалізувати свої владні повноваження в масштабах всієї компанії. Вертикально-інтегровані компанії міжнародного нафтогазового ринку, як правило, мають форму холдингів, при якій підприємства, які є акціонерними товариствами, об'єднані в групу, що включає одну або декілька материнських компаній, які очолюють холдинг. Материнські компанії втручаються в управління інших членів групи, виступаючи власниками пакетів їх акцій і беручи участь у зборах акціонерів. Хоча «Газпром» і іменується холдингом, механізм функціонування останнього на внутрішньому російському ринку повною мірою не відпрацьований.
Висновок
Про організації, які сходять зі сцени нашого життя, прийнято говорити: "Не пристосувалися!" А, власне, чому вони не змогли пристосуватися? Сучасна теорія управління закликає: "Хочете вижити - дотримуйтеся парадигми стратегічного менеджменту! Сформулюйте місію, визначте свої сильні і слабкі сторони, зовнішні можливості та загрози, виправте мети, розподіліть ресурси і дійте. Відчуєте, що прийнята стратегія не веде до бажаних результатів, перегляньте її ". Більшість солідних організацій сьогодні так і роблять, однак навряд чи можна сказати, що це серйозно змінює суть справи. Де сьогодні, наприклад, такі корпорації як Wang і Amstrad - організації-піонери комп'ютерного бізнесу? Куди поділася організаційна незалежність британських автогігантів - Rolls Royce і Jaguar? Їх більше немає і на жаль аналогічних прикладів безліч.
Але хіба у компаній, що припинили своє існування, не було стратегії, заснованої на тому, що в теорії стратегічного управління прийнято називати "vision"? Звичайно ж, була! Та от тільки на практиці "vision" найчастіше виявляється "illusion".
Питання про те, наскільки парадигма стратегічного управління здатна забезпечити організаціям у сучасному світі підвищені шанси на виживання, комерційний успіх і сталий розвиток, на сьогодні є досить своєчасним та актуальним. Не спрощує чи сучасна теорія менеджменту реальний стан речей, закликаючи організації сподіватися на "стратегічне мислення" і "стратегічний підхід до управління"?
Вивчення багатого закордонного і не дуже багатого вітчизняного досвіду вільного організаційного розвитку показує, що:
- В наші дні як в організацій, що вибудовують своє функціонування у відповідності з певною стратегією, так і в організацій, що не мають стратегії, шанси вижити практично рівні;
- В сучасному хаотично мінливому організаційному оточенні парадигма стратегічного управління сама по собі не є панацеєю і не гарантує успішного організаційного розвитку, хоча й привносить в управління організацією певну доцільність;
- В організаціях, що не мають чітко сформульованої стратегії функціонування, розвиток має еволюційний характер, тоді як в організаціях, керованих відповідно до стратегічного плану, такий розвиток відбувається революційно;
- Успіх супроводжує тим організаціям, чиї стратегії націлені на активне використання їх внутрішнього потенціалу для зміни зовнішнього оточення, а не простого пристосування до нього;
- Ні розробка і здійснення ефективної стратегії, ні успішні організаційні зміни неможливі, якщо в організації немає функціонуючого механізму навчання та управління організаційними знаннями.
Більшість з тих організацій, яким протягом тривалого часу вдається залишатися "в строю" і функціонувати досить успішно, не маючи стратегічного плану, дотримуються принципу підтримки динамічної рівноваги із своїм оточенням. Зміни, що відбуваються в таких організаціях, дискретні, але завжди узгоджуються із загальним напрямком змін в їх оточенні. У відсутності поглядів на своє майбутнє положенні такі організації орієнтуються за напрямком змін у зовнішньому оточенні. Тут менеджери намагаються утримувати свою організацію в стані, що нагадує «здоров'я», шляхом покрокових, логічно пов'язаних між собою змін, досить добре узгоджуються зі змінами в оточенні (див. рис.4). Квін називає такий стиль управління організаційними змінами раціональним Інкременталізм. У таких організаціях не відбувається глибоких змін, принаймні, до тих пір, поки не відбувається глибоких і раптових змін у їх оточенні.
Малюнок 4. Еволюційний розвиток організації
Менеджери йдуть на інкрементальне управління розвитком своїх організацій, як правило, тоді, коли:
- Чітко усвідомлюють неможливість прогнозувати стан організаційного оточення в майбутньому;
- Розуміють нерозривний зв'язок своєї організації з політичною системою її оточення і неможливість проведення самостійної лінії розвитку без того, щоб не вступити в конфлікт з цим оточенням.
Інкрементальне організаційний розвиток є похідною напрямку і сили дії зовнішніх умов організації.
Альтернативою раціональному Інкременталізм може бути тільки протиставлення організації своїх умов. Але, щоб зважитися на таке протиставлення, організація повинна мати величезну силу (політичної, соціальної, а головне, фінансової). Наші дослідження показують, що чим більше організація, чим більший капітал концентрується в її діяльності, тим менше у неї залишається шансів на раціональний інкременталізм. Великі організації в наші дні не в змозі міняти свої структури, функції та процеси з такою ж швидкістю, з якою змінюються політичні, соціальні, фінансові та технологічні умови. Вони швидше спробують змінити ці умови, ніж себе. Саме тому, сьогодні повсюдно спостерігається надконцентрацію капіталу шляхом злиття, поглинання або трансформації великих і дуже великих компаній
Література
1. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ. Під ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовою. - М: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
2. Стратегічний менеджмент: підручник / В.М. Парахіна, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 3-е., Стер. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.
3. Проблеми та перспективи корпоративного управління
ВАТ «Газпром» / Б. Кузьмін, Л. Воробйова, О. Воробйова / / Питання економіки. - 2007. - № 4. - С. 97 - 112. - Бібліогр. У подстроч. Засланнях. - Табл., Діагр.
4. Газпром - виправданий ризик / О. Сєров / / Ринок цінних паперів. - 2007. - № 13. - С. 14 - 17. - Табл., Рис.
5. Стратегічні показники ВАТ «Газпром»: основні результати та актуальні напрямки досліджень / О. Бучнєв, В. Калінін, М. Ємєлін / / Проблеми теорії і практики управління. - 2007. - № 7. - С.102 - 107.
6. Газпром: фінансові підсумки 2006р. / Д. Лукашев / / Ринок цінних паперів. - № 15. - С. 22 - 24.
7. Славінська Л. Поправка до річного балансу Росії / / Нафтогазова вертикаль. 2002. № 6. с. 16-17.
8. Підсумки 2003 р. за матеріалами річного звіту / / Нафтогазова вертикаль. 2004. № 12. с. 56-84.
9. Попередні підсумки роботи нафтогазового комплексу Росії в 2002р. / / Нафтогазова вертикаль. 2003. № 3.с.26-27.
10. Газпром у запитаннях і відповідях: Видобуток газу 2005р. Фокіна Є. міноритарна нота / / Профіль.2005г. 20 червня. С. 44.
11. Газпром у цифрах і фактах 2001-2005рр. М.: ІРЦ ВАТ «Газпром», 2006р.
12. Дятлов В.А. та ін Управління персоналом. М. ACADEMA, 2000. С. 168.
13. Воробйова Л.Є. Ринкова трансформація кадрової політики «Газпрому» в 90-х роках ХХ століття: етапи, тенденції, перспективи: Автореф. Дис. Кап. Екон. Наук: 08.00.03. Волгоград. 2000. С. 21
14. Клімов А.А. Економічне обгрунтування варіантів структури управління будівельним виробництвом. М.: Стройиздат, 1985. С. 126.
15. Мазур І.І., Шапіро В.Д. та ін Реструктуризація підприємств та компаній: Довідковий посібник. М.: Вища школа, 2000. С. 201.
16. Стратегія розвитку газової промисловості Росії. М., 1997. С. 14.
17. Виханский О.С. Стратегічне управління-М.: Видавництво «Гардарики», 2000р
18. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. М.: Гадарікі, 2000р.
19. Дойл Пітер. Маркетинг-менеджмент і стратегії / Пер. з англ.: «Видавництво ПИТЕР», 2002р.
20. Котлер Філіп. Основи маркетингу / Пер. з англ. . - М.: «Видавничий дім« ВІЛЬЯМС », 2003р.
21. Ламбен Ж.-Ж. Стратегічний маркетинг. Європейська перспектива \ пер. з франц. СПб.: Наука, 1996.
22. Манн Ігор. Маркетинг на 100%: «Видавництво ПИТЕР», 2003р.
23. Пірсон Б. Короткий курс МБА. Практичний посібник з розвитку ключових навичок управління. Пер. з англ. М.: Альпіна Бізнес Букс, 2005р.
24. Портер Є.М. Конкурентна стратегія: Методика аналізу галузей і конкурентів \ Пре. з англ. М.: Альпіна Бізнес Букс, 2006 р.
25. Райс Ел, Траут Джек Маркетингові війни / Пер з англ. -: «Видавництво ПИТЕР», 2003р
26. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. мистецтво розробки та реалізації стратегії. Підручник для вузів / Пер. з англ. під. ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовою. - М.: ЮНИТИ, 1998.
27. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. Підручник. - 7-е вид., М.: Справа, 2005р.
У теорії менеджменту виділяють інсайдерську (влада в компанії концентрується в руках її менеджерів) і аутсайдеровскую (влада концентрується у зовнішніх власників акцій - юридичних осіб, підприємств і організацій, а також фізичних осіб) моделі корпоративного управління. Інсайдерська модель вважається більш консервативною, а аутсайдерська - більш сучасною та демократичною, що дозволяє адаптуватися до динаміки зовнішнього ринку.
До власності аутсайдерів можна віднести, перш за все, акції "Газпрому", що належать державі, а також російським юридичним особам та іноземним інвесторам, тобто 86,68% акцій. Крім того, з 13,32% акцій, що належать російським фізичним особам, певний відсоток припадає на людей, які не працюють у компанії, отже, вони також можуть бути віднесені до аутсайдерів. Оскільки в даний час інформація про частку акцій, що перебувають у власності працівників компанії, офіційно не публікується, для ілюстрації примірного положення справ можна скористатися даними минулих років. У 1996 р. керівництво компанії заявляло, що її працівникам належить 15% акцій, [8] тобто вони - то й були єдиними інсайдерами ВАТ «Газпром». У 1996 - 2006рр. адміністрація компанії і «Газпромбанк» проводили активну скупку її акцій у працівників, і є підстави припускати, що власниками акцій ставали аутсайдери - держава і фізичні особи. Таким чином, частка аутсайдерів у структурі капіталу ВАТ «Газпром» ще більше.
Таким чином, можна зробити висновок: у ВАТ «Газпром» діє аутсайдерська модель менеджменту. Однак специфіка аутсайдерів компанії полягає в тому, що найбільший зовнішній тримач акцій (понад 50%) - держава. Тому замість сприяння посиленню ринкової орієнтації «Газпрому» і розвитку демократичних тенденцій в управлінні система аутсайдерів, навпаки, фактично відтворює принципи авторитаризму.
Глава 3 Удосконалення системи стратегічного управління ВАТ «Газпром»
3.1 Організаційний розвиток організації
Отже, стратегічне управління надає спрямованість розвитку організації, але періодично призводить до організаційних криз. Л. Грейнер запропонував оригінальну модель, що описує розвиток таких організацій через послідовність кризових точок. Він виділяє 5 стадій організаційного розвитку, що відділяються один від одного моментами організаційних криз. Шлях організації з однієї стадії свого розвитку в наступну лежить через подолання відповідного кризи даного перехідного періоду (див. рис.1.) Л. Грейнер називає такі стадії і кризи організаційного розвитку:
1. Стадія розвитку, заснованого на творчості. Це стадія від моменту зародження організації до її першого організаційного кризи - кризи лідерства. Організація з'являється в результаті підприємницьких зусиль менеджерів і розвивається завдяки, як правило, виключно реалізації творчого потенціалу її засновників. Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту і його маркетингу. Організаційна структура компанії при цьому найчастіше залишається неформалізованій. Однак у міру росту організації її засновникам все більше потрібно контролювати і направляти її розвиток у специфічних напрямках, що вимагає нових спеціалізованих знань, якими вони поки не володіють. Це стає причиною першого кризи, головне питання якого полягає в тому, куди слід вести організацію і хто здатний це зробити?
2. Стадія розвитку, заснованого на керівництві. Коли криза лідерства успішно подолано, настає період організаційного зростання, основою якого в першу чергу є чітко спланована робота і професійний менеджмент.
Малюнок 2. Модель організаційного розвитку (за Л. Грейнеру)
Однак через якийсь час настає момент, коли бюрократична структура управління і концентрація більшості процесів прийняття рішень на її верхніх рівнях починають обмежувати творчість керуючих середньої ланки. Сама система управління в організації стає джерелом протиріччя, суть якого в різному розумінні необхідною і достатньою свободи різних рівнів управління. Це - криза автономії.
3. Стадія розвитку, заснованого на делегуванні. Успішне подолання кризи автономії пов'язано зі структурною перебудовою і децентралізацією функцій, а також подальшим делегуванням повноважень прийняття певних рішень з верхніх рівнів на нижчі. Це до певної міри збільшує потенціал розвитку організації, але, врешті-решт, стає причиною нової кризи - кризи контролю, коли вищі менеджери починають усвідомлювати, що втрачають контроль над організацією в цілому.
4. Стадія розвитку, заснованого на координації. Успішне подолання кризи контролю пов'язане зі змінами в системі координації функціонування підрозділів, складових організацію. У цей період у структурі організації виділяються стратегічні підрозділи, які мають досить високу ступінь оперативної самостійності, але, разом з тим, жорстко контрольованих з центру з точки зору використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологій, трудових і т.п. Це дає новий імпульс до розвитку, але поступово приводить до виникнення своєрідних кордонів між штаб-квартирою і функціональними підрозділами організації, які врешті-решт стають причиною кризи кордонів.
5. Стадія розвитку, заснованого на співпрацю. Для подолання кризи кордонів потрібно високу майстерність психологів, здатних вирішувати міжособистісні конфлікти. Об'єднання команди в організації, на цьому етапі може статися завдяки спільності інтересів і цінностей, а не витонченості формальної структури. Структурна перебудова на даному етапі марна і безглузда. Створення в організації команди однодумців дає їй новий імпульс до розвитку. Дана стадія не є останньою. Вона лише вказує на логічну завершеність певного циклу розвитку організації. Л. Грейнер вважає, що ця стадія може завершитися кризою психологічної втоми або довіри, коли всі втомлюються від роботи як єдина команда. Після розв'язання цієї кризи може послідувати 6 стадія організаційного розвитку, заснована на дуальної структурі: «звичної» структурі для забезпечення виконання щоденних рутинних операцій і «рефлексивної» структурі для стимулювання розвитку нових перспективних видів діяльності і особистого духовного збагачення.
Теорія організаційного розвитку, висунута Л. Грейнер, підводить до думки, що всі зміни в організації як би запрограмовані. Спочатку організаційні зміни обумовлені вибором стратегічного напрямку. Потім слід конкретизація функцій та структури управління організацією. Наступним кроком буде їх децентралізація.
Далі виникає необхідність у розвитку внутрішньоорганізаційної кооперації та координації діяльності. На вищій стадії розвитку організації починає відчуватися гостра потреба у зміні форм колективної роботи, створення команд. Проте рано чи пізно настає стадія «організаційної втоми», подолати яку можна тільки через трансформацію організації в цілому. У процесі такої трансформації може виникнути організація, дуже схожа на ту, в надрах якої вона зародилася, тобто організація з «традиційної» структурою. Але може виникнути й організація з «рефлексивної» структурою, тобто структурою, в якій враховано весь минулий досвід і в якій може виникнути механізм самонавчання організації.
Необхідність змін в організаціях рано чи пізно виникає незалежно від того, яку ідеологію розвитку вони дотримуються, яка парадигма управління визначає домінанту їх функціонування. Однак, від того, як будуть здійснюватися ці зміни в організації, залежить не тільки її «століття», а й ефективність функціонування.
Американські економісти Д. Амелі і К.К. Праалад, що дослідили ряд глобальних американських, європейських і японських компаній, встановили, що одні компанії (такі як, Honda, Komatsu, Canon) функціонують і розвиваються більш успішно в порівнянні з іншими (наприклад, General Motors, Caterpillar, Xerox) в силу того, що інакше уявляють собі основи і рушійні сили свого організаційного розвитку за інших, в принципі рівних, умовах. Результати проведеного ними аналізу вказували на те, що менш успішні компанії сьогодні продовжують слідувати традиційним установкам класичної теорії стратегічного управління, прагнучи підтримувати і розвивати ті свої якості, які забезпечували і забезпечують їм стратегічний відрив у конкурентному середовищі. Такі компанії, як правило, застосовують типові (generic) стратегії, обрані за критерієм забезпечення максимального стратегічного відриву. Їх основна увага зосереджується на розвитку своїх підрозділів, спеціалізованих по продуктовому або ринковим принципом.
Більш успішні компанії, навпаки, завжди зосереджуються на маніпулюванні своїми ресурсами. Вони завжди прагнуть використовувати те, ніж мають у даний час, по-новому, впроваджуючи інновації, намагаючись досягти, здавалося б, недосяжні цілі. Головна увага в цих компаніях приділяється нетрадиційного і більш інтенсивному використанню наявних у їхньому розпорядженні ресурсів з метою створення нових відмітних здібностей у організації. Тут менеджери не просто пристосовують наявні в них ресурси до вимог середовища, в якій вони повинні використовуватися, залишаючи для інших ті вимоги, які їх ресурси не можуть задовольнити. Навпаки, вони творчо використовують свої ресурси, формулюючи вимоги оточення, які вони здатні повністю задовольнити, його параметри, яким вони можуть відповідати найкращим чином, змушуючи виконувати напружені плани, таким чином, постійно оновлюючи і трансформуючи свою організацію як з позицій її внутрішньої будови, так і з позицій її зовнішнього оточення. Іншими словами, такі організації розвиваються за принципом "Пізнай себе", що припускає наявність у них як механізму внутрішньої рефлексії, так і механізму самовизначення в зовнішньому оточенні. Знати, на що здатна організація, вміти матеріалізувати ці здібності, зрозуміти умови, за яких ці здібності стають затребуваними оточенням, і створити ці умови - ось запорука успіху в сучасному світі. Виявляється, що більш успішні організації не просто прагнуть пристосуватися до змін у своєму оточенні, вони активно діють у напрямі створення такого середовища навколо себе, якої вони відповідають у максимальному ступені.
Безглуздо сьогодні намагатися спрогнозувати напрями і тенденції змін макроекономічних, політичних і соціальних систем, коли самі ці зміни характеризуються лише одним словом - хаос. Хаотична система розвивається за законами, які навіть при самому простому аналізі дають "жахливу" картину, подібно до тієї, що представлена на (рис. 2.)
Але, не знаючи тенденцій розвитку організаційного оточення, неможливо уявити собі можливості і небезпеки, які воно таїть у собі. А без цього стратегічне управління зосереджується тільки навколо розвитку сильних сторін і виняткових здібностей організації, що, врешті-решт, породжує ситуацію, яку Міллер назвав "парадоксом Ікара" 5. У давньогрецькій міфології розповідається про Ікара, який злетів так високо і так близько підлетів до сонця, що його штучні крила, створені з пір'я, склеєних між собою жиром, розтанули, і він звалився вниз і потонув в Егейському морі. Парадокс, природно, полягає в тому, що найбільше досягнення Ікара, його гордість, стала причиною його падіння та загибелі.
Малюнок 3. Модель "хаосу", що описує поведінку сучасних макросистем
Міллер вважає, що багато видатних організації сучасності допускають ту ж саму помилку в своєму розвитку, що і міфологічний Ікар, стаючи заручниками своїх сильних сторін. Саме їхні сильні сторони потім виявляються причиною загибелі таких організацій.
Він вважає, що досягнення успіху організаціями через використання їх сильних якостей породжує в таких організаціях процеси спеціалізації і зростання, є причиною самовпевненості і самовдоволення, появи догматичних правил і ритуалів. Різні за характером організації по-різному входять в подібну парадоксальну ситуацію. Міллер виявив чотири траєкторії організаційного розвитку, заводили організації в таку ситуацію (див. табл. 1)
Таблиця 1
Траєкторії розвитку "парадоксу Ікара" (за Міллеру)
| Початкове якість організації | Характеристика змісту траєкторії | Кінцеве якість організації |
| "Конструктори" | Організації, в яких основні конкурентні переваги будуються на їх виняткових інженерно-конструкторських досягненнях (наприклад, Digital, Caterpillar, Texas Instruments), розвиваючи стратегії поліпшення якості та економії на витратах, самі непомітно для себе рано або пізно починають ігнорувати думку своїх клієнтів щодо продукції, що випускається ними продукції. | "Лудильник" |
| "Будівельники" | Швидко зростаючі організації, керовані з самого початку обдарованими лідерами, з добре організованим персоналом, розвиваючи стратегію експансії рано чи пізно виявляються сильно залученими в такі види бізнесу, про які вони мають дуже слабке уявлення. Це призводить до порожня трата їх внутрішніх ресурсів. Приклади: ITT, Litton Industries, Gulf and Western, Dome Petroleum. | "Забудовники" |
| "Піонери" | Організації, що мають у своєму складі чудові науково-дослідні організації, що дозволяють їм добиватися створення видатних продуктів, розвиваючи лише цю сильну сторону, одного разу виявляються заручниками футуристичних проектів своїх провідних конструкторів і винахідників. Приклади: Wang, Rolls Royce, Polaroid. | "Відлюдники" |
| "Комівояжери" | Організації з розвиненими маркетинговими здібностями, широкими ринками збуту і відомими торговими марками, зосереджуючись виключно на розвитку цих якостей, втрачають мету свого існування, через що страждає дизайн і якість їх продукції, а всі їх функціонування зосереджується навколо обслуговування замовлень. Приклади: Procter and Gamble, General Motors, IBM. | "Дрейфовщікі" |
3.2 Мікроекономічна проблема ВАТ «Газпром»
Серйозною проблемою мікроекономічної ВАТ «Газпром» на сьогоднішній день є існування в рамках однієї компанії підприємств двох організаційно-правових форм. ВАТ «Газпром» - відкрите акціонерне товариство, яке складається з підприємств, які взяли статус товариств з обмеженою відповідальністю [9], - ситуація, не традиційна для світового нафтогазового ринку. Подібна організаційно-правова форма частіше характерна для підприємств малого та середнього бізнесу. Структура такого суспільства, на відміну від АТ, не передбачає наявності механізму залучення працівників до процесу прийняття управлінських рішень.
Ще в рамках соціалістичної економіки існувала така проблема, як відділення власника від власності. Формально були власниками свого підприємства чи колгоспу, реалізувати споі права працівники фактично не могли. Практика ВАТ «Газпром» показує, що ця проблема і в сучасних умовах не подолана. Працівник компанії «Газпрому», володіючи його акціями, фактично не є власником того підприємства, на якому працює, і не може реалізувати свої владні повноваження в масштабах всієї компанії. Вертикально-інтегровані компанії міжнародного нафтогазового ринку, як правило, мають форму холдингів, при якій підприємства, які є акціонерними товариствами, об'єднані в групу, що включає одну або декілька материнських компаній, які очолюють холдинг. Материнські компанії втручаються в управління інших членів групи, виступаючи власниками пакетів їх акцій і беручи участь у зборах акціонерів. Хоча «Газпром» і іменується холдингом, механізм функціонування останнього на внутрішньому російському ринку повною мірою не відпрацьований.
Висновок
Про організації, які сходять зі сцени нашого життя, прийнято говорити: "Не пристосувалися!" А, власне, чому вони не змогли пристосуватися? Сучасна теорія управління закликає: "Хочете вижити - дотримуйтеся парадигми стратегічного менеджменту! Сформулюйте місію, визначте свої сильні і слабкі сторони, зовнішні можливості та загрози, виправте мети, розподіліть ресурси і дійте. Відчуєте, що прийнята стратегія не веде до бажаних результатів, перегляньте її ". Більшість солідних організацій сьогодні так і роблять, однак навряд чи можна сказати, що це серйозно змінює суть справи. Де сьогодні, наприклад, такі корпорації як Wang і Amstrad - організації-піонери комп'ютерного бізнесу? Куди поділася організаційна незалежність британських автогігантів - Rolls Royce і Jaguar? Їх більше немає і на жаль аналогічних прикладів безліч.
Але хіба у компаній, що припинили своє існування, не було стратегії, заснованої на тому, що в теорії стратегічного управління прийнято називати "vision"? Звичайно ж, була! Та от тільки на практиці "vision" найчастіше виявляється "illusion".
Питання про те, наскільки парадигма стратегічного управління здатна забезпечити організаціям у сучасному світі підвищені шанси на виживання, комерційний успіх і сталий розвиток, на сьогодні є досить своєчасним та актуальним. Не спрощує чи сучасна теорія менеджменту реальний стан речей, закликаючи організації сподіватися на "стратегічне мислення" і "стратегічний підхід до управління"?
Вивчення багатого закордонного і не дуже багатого вітчизняного досвіду вільного організаційного розвитку показує, що:
- В наші дні як в організацій, що вибудовують своє функціонування у відповідності з певною стратегією, так і в організацій, що не мають стратегії, шанси вижити практично рівні;
- В сучасному хаотично мінливому організаційному оточенні парадигма стратегічного управління сама по собі не є панацеєю і не гарантує успішного організаційного розвитку, хоча й привносить в управління організацією певну доцільність;
- В організаціях, що не мають чітко сформульованої стратегії функціонування, розвиток має еволюційний характер, тоді як в організаціях, керованих відповідно до стратегічного плану, такий розвиток відбувається революційно;
- Успіх супроводжує тим організаціям, чиї стратегії націлені на активне використання їх внутрішнього потенціалу для зміни зовнішнього оточення, а не простого пристосування до нього;
- Ні розробка і здійснення ефективної стратегії, ні успішні організаційні зміни неможливі, якщо в організації немає функціонуючого механізму навчання та управління організаційними знаннями.
Більшість з тих організацій, яким протягом тривалого часу вдається залишатися "в строю" і функціонувати досить успішно, не маючи стратегічного плану, дотримуються принципу підтримки динамічної рівноваги із своїм оточенням. Зміни, що відбуваються в таких організаціях, дискретні, але завжди узгоджуються із загальним напрямком змін в їх оточенні. У відсутності поглядів на своє майбутнє положенні такі організації орієнтуються за напрямком змін у зовнішньому оточенні. Тут менеджери намагаються утримувати свою організацію в стані, що нагадує «здоров'я», шляхом покрокових, логічно пов'язаних між собою змін, досить добре узгоджуються зі змінами в оточенні (див. рис.4). Квін називає такий стиль управління організаційними змінами раціональним Інкременталізм. У таких організаціях не відбувається глибоких змін, принаймні, до тих пір, поки не відбувається глибоких і раптових змін у їх оточенні.
Малюнок 4. Еволюційний розвиток організації
Менеджери йдуть на інкрементальне управління розвитком своїх організацій, як правило, тоді, коли:
- Чітко усвідомлюють неможливість прогнозувати стан організаційного оточення в майбутньому;
- Розуміють нерозривний зв'язок своєї організації з політичною системою її оточення і неможливість проведення самостійної лінії розвитку без того, щоб не вступити в конфлікт з цим оточенням.
Інкрементальне організаційний розвиток є похідною напрямку і сили дії зовнішніх умов організації.
Альтернативою раціональному Інкременталізм може бути тільки протиставлення організації своїх умов. Але, щоб зважитися на таке протиставлення, організація повинна мати величезну силу (політичної, соціальної, а головне, фінансової). Наші дослідження показують, що чим більше організація, чим більший капітал концентрується в її діяльності, тим менше у неї залишається шансів на раціональний інкременталізм. Великі організації в наші дні не в змозі міняти свої структури, функції та процеси з такою ж швидкістю, з якою змінюються політичні, соціальні, фінансові та технологічні умови. Вони швидше спробують змінити ці умови, ніж себе. Саме тому, сьогодні повсюдно спостерігається надконцентрацію капіталу шляхом злиття, поглинання або трансформації великих і дуже великих компаній
Література
1. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ. Під ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовою. - М: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
2. Стратегічний менеджмент: підручник / В.М. Парахіна, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 3-е., Стер. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.
3. Проблеми та перспективи корпоративного управління
ВАТ «Газпром» / Б. Кузьмін, Л. Воробйова, О. Воробйова / / Питання економіки. - 2007. - № 4. - С. 97 - 112. - Бібліогр. У подстроч. Засланнях. - Табл., Діагр.
4. Газпром - виправданий ризик / О. Сєров / / Ринок цінних паперів. - 2007. - № 13. - С. 14 - 17. - Табл., Рис.
5. Стратегічні показники ВАТ «Газпром»: основні результати та актуальні напрямки досліджень / О. Бучнєв, В. Калінін, М. Ємєлін / / Проблеми теорії і практики управління. - 2007. - № 7. - С.102 - 107.
6. Газпром: фінансові підсумки 2006р. / Д. Лукашев / / Ринок цінних паперів. - № 15. - С. 22 - 24.
7. Славінська Л. Поправка до річного балансу Росії / / Нафтогазова вертикаль. 2002. № 6. с. 16-17.
8. Підсумки 2003 р. за матеріалами річного звіту / / Нафтогазова вертикаль. 2004. № 12. с. 56-84.
9. Попередні підсумки роботи нафтогазового комплексу Росії в 2002р. / / Нафтогазова вертикаль. 2003. № 3.с.26-27.
10. Газпром у запитаннях і відповідях: Видобуток газу 2005р. Фокіна Є. міноритарна нота / / Профіль.2005г. 20 червня. С. 44.
11. Газпром у цифрах і фактах 2001-2005рр. М.: ІРЦ ВАТ «Газпром», 2006р.
12. Дятлов В.А. та ін Управління персоналом. М. ACADEMA, 2000. С. 168.
13. Воробйова Л.Є. Ринкова трансформація кадрової політики «Газпрому» в 90-х роках ХХ століття: етапи, тенденції, перспективи: Автореф. Дис. Кап. Екон. Наук: 08.00.03. Волгоград. 2000. С. 21
14. Клімов А.А. Економічне обгрунтування варіантів структури управління будівельним виробництвом. М.: Стройиздат, 1985. С. 126.
15. Мазур І.І., Шапіро В.Д. та ін Реструктуризація підприємств та компаній: Довідковий посібник. М.: Вища школа, 2000. С. 201.
16. Стратегія розвитку газової промисловості Росії. М., 1997. С. 14.
17. Виханский О.С. Стратегічне управління-М.: Видавництво «Гардарики», 2000р
18. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. М.: Гадарікі, 2000р.
19. Дойл Пітер. Маркетинг-менеджмент і стратегії / Пер. з англ.: «Видавництво ПИТЕР», 2002р.
20. Котлер Філіп. Основи маркетингу / Пер. з англ. . - М.: «Видавничий дім« ВІЛЬЯМС », 2003р.
21. Ламбен Ж.-Ж. Стратегічний маркетинг. Європейська перспектива \ пер. з франц. СПб.: Наука, 1996.
22. Манн Ігор. Маркетинг на 100%: «Видавництво ПИТЕР», 2003р.
23. Пірсон Б. Короткий курс МБА. Практичний посібник з розвитку ключових навичок управління. Пер. з англ. М.: Альпіна Бізнес Букс, 2005р.
24. Портер Є.М. Конкурентна стратегія: Методика аналізу галузей і конкурентів \ Пре. з англ. М.: Альпіна Бізнес Букс, 2006 р.
25. Райс Ел, Траут Джек Маркетингові війни / Пер з англ. -: «Видавництво ПИТЕР», 2003р
26. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. мистецтво розробки та реалізації стратегії. Підручник для вузів / Пер. з англ. під. ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовою. - М.: ЮНИТИ, 1998.
27. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. Підручник. - 7-е вид., М.: Справа, 2005р.
[1] Стратегічний менеджмент: підручник / В.М. Парахіна, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 3-е вид., Стер. - М.: КНОРУС, 2007. - 496с.
[2] ВАТ «Газпром» / Б. Кузьмін, Л. Воробйова, О. Воробйова / / Питання економіки. - 2007 - № 4. с. 97 - 112.
[3] Славінська Л. Поправка до річного балансу Росії / / Нафтогазова вертикаль. 2002. № 6. с. 16-17; Підсумки 2003 р. по матеріалами річного звіту / / Нафтогазова вертикаль. 2004. № 12. с. 56-84; Попередні підсумки роботи нафтогазового комплексу Росії в 2002р. / / Нафтогазова вертикаль. 2003. № 3.с.26-27; Газпром у запитаннях і відповідях: Видобуток газу 2005р. Фокіна Є. міноритарна нота / / Профіль.2005г. 20 червня. С. 44; Газпром у цифрах і фактах 2001-2005рр. М.: ІРЦ ВАТ «Газпром», 2006р.
[4] Дятлов В.А. та ін Управління персоналом. М.: ACADEMA, 2000. С. 168.
[5] Воробйова Л.Є. Ринкова трансформація кадрової політики «Газпрому» в 90-х роках ХХ століття: етапи, тенденції, перспективи: Автореф. Дис. Кап. Екон. Наук: 08.00.03. Волгоград. 2000. С. 21.
[6] Клімов А.А. Економічне обгрунтування варіантів структури управління будівельним виробництвом. М.: Стройиздат, 1985. С. 126; Мазур І.І., Шапіро В.Д. та ін Реструктуризація підприємств та компаній: Довідковий посібник. М.: Вища школа, 2000. С. 201.
[7] Мазур І.І., Шапіро В.Д. та ін Указ. соч. С. 204.
[8] Стратегія розвитку газової промисловості Росії. М., 1997. С. 14.
[9] За винятком кількох підприємств, які, перебуваючи в системі ВАТ «Газпром», стали відкритими акціонерними товариствами (наприклад, «Саратоворгдіагностіка», «Волгограднефтемаш» та ін.)
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Стратегічне управління в умовах ринку
Стратегічне управління в умовах стратегічних змін
Управління фірмою в умовах ринку
Реорганізація системи управління Нафтовими компаніями в умовах диверсифікації ринку
Стратегічне управління 4
Стратегічне управління 5
Стратегічне управління 2
Стратегічне управління
Стратегічне управління на підприємстві