Проектування організаційної структури управління машинобудівного підприємства

Середнє машинобудування розміщується в різних районах, у тому числі:
а) автомобілебудування:
- Виробництво вантажних автомобілів великої вантажопідйомності в містах Москва, Набережні Челни;
- Виробництво вантажних автомобілів в середній і малої вантажопідйомності в містах Нижній Новгород, Брянськ, Міас, Ульяновськ;
- Виробництво легкових автомобілів у містах Нижній Новгород, Москва, Тольятті, Іжевськ, Серпухов;
б) верстатобудування розміщується в районах з розвиненим машинобудуванням, де є науково-дослідні та дослідно-конструкторські центри (Москва, Санкт-Петербург);
в) тракторобудування орієнтується на райони споживання і частково - на сировинні бази (Волгоград, Челябінськ, Володимир, Санкт-Петербург і буд.).
Автомобільна промисловість - сильно розвинена, типова для середнього машинобудування галузь. Автомобільна промисловість включає у свій склад крім випуску машин також виробництво моторів, електроустаткування, підшипників, причепів і т.д., що випускаються на самостійних підприємствах.
Сьогодні багато російські машинобудівні підприємства стикаються з безліччю проблем. У їх числі роль вищого керівництва компаній і його взаємини з аукціонерами; гостра нестача оборотних коштів; застарілий асортимент продукції, що випускається; відсутність інформації про нових і потенційних ринках збуту; нерозробленість маркетингової стратегії компанії та ін Однією з великих проблем є неефективність організаційної структури компаній, мало пристосованих для роботи в умовах ранка.
Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їхнього розподілу між підрозділами і працівниками визначають розмаїтість можливих видів організаційних структур управління машинобудівних підприємств.
Лінійний використовується в системах управління виробничими ділянками, відділами, цехами. Він не розрахований на керування великим підприємством, тому що не включає в себе наукові і проектні організації, розгалужену систему зв'язків з постачальниками і споживачами.
Функціональний тип практично не використовується як одноосібна організаційна структура. Однак, на основі організаційної структури будується виробнича структура Підприємства, тобто конкретний склад цехів, підрозділів і служб підприємства залежно від типу виробництва та обраної організації виробництва (за технологічним чи предметно-замкнутого принципом) і розмірів підприємства. Таким чином, функціональна структура підприємства є базою для розробки виробничої структури, на основі якої створюється організаційна структура управління з урахуванням обраної системи.
Змішана структура (лінійно-функціональна) є найбільш прийнятною. При ній функціональні підрозділи діють на правах штабу при лінійних керівниках, допомагаючи їм у вирішенні окремих керуючих задач. Прикладом еталонної організаційної структури може стати система управління таким великим машинним підприємством, як «АВТОВАЗ» (Додаток В).

2. Проектування організаційної структури управління машинобудівного підприємства «Сибір»
Основними економічними цілями функціонування машинобудівного підприємства «Сибір» в ринкових умовах є максимізація прибутку, підвищення ефективності виробництва, завоювання нових ринків та задоволення потреб колективу.
Основні завдання функціонування ВАТ «Сибір»:
- Виготовлення машинобудівної продукції (автомобілів);
- Торгово-закупівельна, комерційна діяльність;
- Організація нових виробництв шляхом залучення виробничих, науково-технічних, соціально-культурних та побутових підприємств і організацій;
- Організація мережі структур по реалізації та збуту продукції, включаючи діяльність з пошуку та придбання сировини, засобів виробництва, технології для організації;
- Здійснення редакційної, інформаційно-видавничої та рекламної діяльності;
- Сприяння розробці і впровадженню на підприємстві передових технологій, винаходів і відкриттів на основі вітчизняних і зарубіжних патентів, ліцензій «ноу-хау» з метою налагодження виробництва наукомісткої, науково-технічної продукції;
- Розвиток матеріальної бази соціальної сфери, будівництво та експлуатація спортивних, фізкультурно-оздоровчих, медичних, житлово-побутових об'єктів, підприємств та пунктів громадського харчування і т.д.;
- Реалізація комплексної цільової програми соціального розвитку;
Основними видами діяльності підприємства є:
- Маркетингова;
- Інноваційна;
- Виробнича;
- Економічна;
- Інвестиційно-фінансова;
- Логістична;
- Збутова;
- Кадрова;
- Інформаційна.
Виробнича діяльність є визначальною, тому що основні цехи, які споживають до 80% всіх інвестицій підприємства, здійснюють випуск готової продукції.
На підприємстві та у виробничих підрозділах протікає виробничий процес, який характеризується сукупністю використовуваного технологічного обладнання, організованих у певній послідовності процесів праці і природних процесів, за допомогою яких сировина і матеріали перетворюються в готову продукцію. У процесі виробництва взаємодіють засоби і предмети виробництва, сама праця для створення виробів і реалізації супутніх послуг.
Ключові етапи виробничого процесу:
- Отримання та складування заготовок;
- Доставка заготовок до робочих позиціях;
- Різні види механічної обробки;
- Переміщення напівфабрикатів між робочими позиціями;
- Контроль якості;
- Зберігання на складах;
- Складання виробів;
- Випробування, регулювання;
- Забарвлення, обробка, пакування та відправка.
Виробничий процес протікає в цехах, на виробничих ділянках і робочих місцях. Цехом називається основне виробниче підрозділ підприємства, яке виконує покладену на нього певну частину виробничого процесу. Склад цехів машинобудівного заводу, порядок і форми їх кооперування з виконання виробничого процесу називають виробничою структурою підприємства. При виборі і проектуванні виробничої структури машинобудівного підприємства повинно бути встановлено поділ підприємства на відповідні структурні підрозділи, визначені форми їх спеціалізації та кооперування. Виробнича структура підприємства не може бути незмінною. Технічний прогрес, розвиток спеціалізації і кооперування підприємства може зажадати перегляду виробничої структури, створення нових цехів, перепланування площ, зміни виробничої потужності та ін Структура заводу повинна забезпечувати найбільш правильне поєднання в часі і просторі всіх ланок виробничого процесу. Виробнича структура є основою для побудови організаційної структури.
У залежності від складу підприємства та етапів виробничого циклу машинобудівний завод належить до виду з повним виробничим циклом, що включає всі етапи виготовлення машини (він має всі основні цехи: заготівельні, обробні, складальні).
У залежності від розміру виробничої програми, характеру продукції, а також технічних і економічних умов здійснення виробничого процесу виробництво ВАТ «Сибір» відноситься до серійного типу. Серійне виробництво займає проміжне положення між одиничним і масовим виробництвом. Тут виготовлення деталей проводиться партіями і серіями, що складаються з однойменних, однотипних за конструкцією і однакових за розмірами деталей, що запускаються у виробництво одночасно. Основним принципом цього виду виробництва є виготовлення всієї партії (серії) цілком як в обробці деталей, так і в збірці. Серійне виробництво виробів здійснюється на основі використання потокових методів обробки деталей і конвеєрного складання виробів. Виробничий процес у цих умовах є більш стійким і автоматизованим. Високий рівень організації конструкторської, технологічної підготовки і автоматизації цього типу виробництва забезпечує досягнення «зрілості» виробів і їх стандартизації. Об'єктами виробництва на машинобудівному підприємстві є продукція, випуск якої здійснюється на основі своєчасно і якісно проведеної технічної підготовки виробництва, що полягає в розробці конструкторських креслень, технологічних процесів, нормування та ефективного планування цього процесу.
Виробничі підрозділи акціонерного товариства машинобудівного профілю, що спеціалізуються на виконанні ливарних, ковальських робіт (заготівельна фаза виробничого процесу), робіт з механічної, термічної та інших видів обробки деталей (обробна фаза), а також робіт зі складання виробів, утворюють основне виробництво у ВАТ «Сибір »та окремо в кожному його підрозділі. У рамках машинобудівного підприємства підрозділи об'єднані єдиним виробничим процесом, і тому виробничі зв'язки між ними не розриваються. Змінюються тільки економічні відносини і відносини управління. На машинобудівному підприємстві «Сибір» до основного виробництва відносяться заготівельні, обробні та складальні цехи. Виробничі підрозділи (цехи) основного виробництва пов'язані і взаємодіють з інструментальними, ремонтно-механічними і енергетичними цехами допоміжного виробництва.
Сутність управління виробництвом полягає в тому, що воно забезпечує:
- Виділення ресурсів, які гарантують виконання виробничих програм;
- Реалізацію поставлених цілей;
- Визначення параметрів номенклатури, кількості, якості, термінів і вартості виробів, що випускаються;
- Здійснення контролю процесу виробництва;
- Виявлення і запобігання внутрішніх і зовнішніх негативних змін та впливу на запланований хід виробництва;
- Ефективне використання матеріальних, трудових, фінансових та інформаційних ресурсів в управлінні виробництвом;
- Стабільність у виконанні виробничих завдань.
Побудова організаційної структури підприємства є важливою умовою його ефективного функціонування. Найбільш повний перелік принципів формування структури управління такий:
1) принцип єдності розпорядництва і персональної відповідальності виключає подвійність підпорядкування і можливість отримання суперечливих вказівок;
2) відповідність ланок управління функцій управління;
3) принцип чіткого функціонального розмежування - кожна ланка повинна мати чітко окреслені функції, що не торкаються функцій інших підрозділів;
4) принцип встановлення точних меж між лінійним і функціональним керівництвом. Лінійне керівництво - управління виробництвом, функціональне - допомога лінійному керівництву;
5) принцип поширеності контролю, тобто правильне визначення норми керованості;
6) принцип мінімізації ступенів управління: чим менше щаблів у структурі, тим більш гнучко й оперативно вживатимуться заходи на випадок будь-яких ускладнень, а отже, ефективніше буде робота підприємства в цілому;
7) зосередження на кожному ступені всіх необхідних функцій управління;
8) принцип відповідності прав, обов'язків і відповідальності кожної ланки управління та посадової особи;
9) принцип раціонального поєднання централізації і децентралізації виконання функцій. При децентралізації керівництва підвищується активність низових ланок управління, які ближче знаходяться до виробництва. При централізації створюються умови для ефективного застосування сучасних засобів управлінської техніки, спеціалізації підрозділів і виконавців, однак при цьому може постраждати оперативність прийняття та реалізації рішень, значно знизяться активність і відповідальність нижчестоящих ланок;
10) принцип гнучкості - реагувати на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища з найменшими витратами.
Схема організаційної структури ВАТ «Сибір» будувалася з дотриманням вище перерахованих принципів. Для початку організація була поділена на блоки, кожний з яких відповідав важливому напрямку її діяльності з реалізації стратегії. Дотримуючись принципу «вертикального зонування», я сформувала підрозділи, які займаються виробництвом (цехи, дільниці) та управлінськими функціями (відділи, служби тощо). Далі за принципом «горизонтального зонування» була встановлена ​​підпорядкованість керівників різних підрозділів, їх подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи. При проектуванні організаційної структури машинобудівного заводу були виділені наступні рівні управління:
1-й рівень - генеральний директор ВАТ «Сибір», рада директорів ВАТ «Сибір», що реалізують управлінську діяльність;
2-й рівень - це спеціалізоване функціональне управління окремими підсистемами організації, яке реалізується заступниками генерального директора (наприклад, заступник генерального директора з виробництва, заступник генерального директора з матеріально-технічного постачання);
3-й рівень - функціональні підрозділи: відділи, служби, окремі функціональні посадові позиції (виробничий відділ, головний інженер);
4-й рівень - допоміжні технічні канцелярські служби та відділи, що забезпечують діяльність основних функціональних управлінських підрозділів (служби господарського, побутового обслуговування тощо);
5-й рівень - основні виробничі підрозділи (наприклад, заготівельні, обробні, складальні цехи), які безпосередньо беруть участь у виробництві машинобудівної продукції, технологічно включені в «життєвий цикл» виробництва автомобілів;
6-й рівень - допоміжні виробничі підрозділи, що забезпечують організаційні умови виробництва (освітлення, вентиляцію, водопостачання, каналізацію, транспортні послуги, технічне обслуговування та ремонт обладнання, інструментальне обслуговування);
7-й рівень - обслуговуючі господарські виробничо-побутові підрозділи (харчування, охорона здоров'я, протипожежні підрозділи);
8-й рівень - підсобні господарства, житлові та соціально-побутові підрозділи (гуртожиток, санаторій та ін.)
Таким чином, у схемі структури організації, представленої у додатку Г, немає підрозділів, які не мали б лінійних взаємозв'язків, і підрозділів, що мають подвійне адміністративне підпорядкування, хоча функціональні взаємозв'язки в різних композиціях.
У загальному вигляді апарат управління підприємства складається з вищої ланки управління (рада директорів, директор), середнього рівня (центральні служби) та низового рівня, що включає оперативно-господарські підрозділи.
Вищий рівень управління орієнтований на розробку стратегічних напрямків і цілей, координацію діяльності в глобальному масштабі, прийняття найважливіших виробничо-господарських та технічних рішень.
Середній рівень управління забезпечує ефективність функціонування і розвитку підприємства шляхом координації всіх його підрозділів.
Низовий рівень вирішує оперативні завдання з організації господарської діяльності в рамках окремих структурних підрозділів, головне завдання яких - виконання виробничої програми.
Вищим органом управління ВАТ «Сибір» є загальні збори акціонерів. Основні повноваження з управління суспільством делегуються акціонерами раді директорів. Рада директорів, у свою чергу, з метою забезпечення оперативного управління призначив одноосібний виконавчий орган - генерального директора.
Рада директорів ВАТ «Сибір» вважає своєю головною метою сумлінне та компетентне виконання обов'язків з управління суспільством, що забезпечує підтримку та зростання вартості акцій, а також захист і можливість реалізації акціонерами своїх прав. Рада директорів виконує наступні функції:
- Відповідає за належне функціонування системи розкриття та поширення інформації про діяльність товариства;
- Забезпечує ведення постійного діалогу з акціонерами;
- Забезпечує формування та реалізацію стратегії розвитку суспільства;
- Дає оцінку планів з реформування суспільства і забезпечує контроль за їх реалізацією;
- Створює прозору систему оцінки своєї діяльності в цілому і кожного члена ради директорів окремо;
- Забезпечує створення системи управління бюджетом суспільства;
- Визначає принципи відносин з різними групами: службовцями ВАТ «Сибір», постачальниками і споживачами, кредиторами, органами виконавчої та законодавчої влади РФ.
Відповідно до статуту товариства керівництво поточною діяльністю ВАТ «Сибір» здійснюється одноосібним виконавчим органом товариства - генеральним директором. Права, обов'язки і питання, які стосуються компетенції генерального директора ВАТ «Сибір» визначаються згідно з чинним законодавством, статутом товариства та внутрішнім настановам. Генеральний директор підзвітний Раді директорів. Акціонери не можуть втручатися в оперативну діяльність генерального директора. Генеральний директор несе відповідальність за організацію, стан і достовірність бухгалтерського обліку в суспільстві, своєчасне подання щорічного звіту та іншої фінансової звітності у відповідні органи, а також відомостей про діяльність товариства, які подаються акціонерам, кредиторам і в ЗМІ.
Керівники підрозділів (заступники генерального директора) здійснюють підбір і розстановку кадрів, координацію роботи окремих виконавців, різних ланок апарату управління (служб і відділів), контроль і регулювання ходу виробництва, адміністративно-розпорядчі функції й т.д. У міру зростання рангу керівників вимоги до технічних та спеціальним даними знижується, а значення адміністративних здібностей підвищується.
До складу основних підрозділів апарату управління промисловим підприємство входять такі відділи: фінансовий відділ, планово-економічний відділ, відділ праці і заробітної плати, бухгалтерія, юридичний відділ, відділ виробничих ресурсів, відділ головного енергетика, відділ головного механіка, відділ головного технолога, відділ охорони праці , відділ стандартизації та метрології, відділ автоматизації та механізації виробництва, відділ планування виробництва, виробничий відділ, відділ розробки продукції та інші.
Організувати чітку роботу всіх підрозділів не просто. Організація випуску нової машини починається з підготовки виробництва. Цим займається відділ головного технолога. Отримавши від конструкторського відділу креслення на нову машину, технологи заводу розробляють технологію її виробництва, починаючи від виготовлення деталей і закінчуючи випробуваннями готової машини. Технологи розробляють також спеціальний інструмент та пристосування, необхідні для виготовлення деталей по запропонованій ними технології, і організують їх виготовлення в необхідній кількості. Для цього у них в підпорядкуванні є інструментальний цех. Зазвичай машинобудівний завод випускає одночасно кілька різних машин і щорічно освоює виробництво нових. Скільки і яких машин повинен випускати завод, визначають економісти планово-економічного відділу заводу.
Працівники відділу постачання підраховують, скільки і яких матеріалів буде потрібно заводу на наступний рік. Все необхідно замовити і отримати вчасно, інакше через відсутність якої-небудь деталі може бути порушений ритм роботи всього заводу. У розпорядженні відділу знаходяться автотранспорт і матеріальні склади. Відділ постачання безперервно стежить за надходженням матеріалів та їх запасом на складах, швидко і оперативно передає ці матеріали в цехи заводу.
Після того як матеріали отримані, вони надходять у виробничі цехи - головний підрозділ заводу. Саме тут відбувається перетворення матеріалів у нові вироби. На машинобудівному підприємстві є, наприклад, ливарні цехи, в яких складні корпуси машин і деталі відливаються з розплавленого металу; цехи, де деталі обробляються на різних металорізальних верстатах; ковальсько-пресові цехи, в яких заготовки кують, штампують або вирубують з листа. Обов'язковими для машинобудівного підприємства є також цехи токарних автоматів, на яких виточуються самі різні деталі - від найпростіших болтів до складних муфт, валів або коліс; цехи гальванічних та лакофарбових покриттів, де відбувається нікелювання або забарвлення деталей, і, звичайно, складальні цехи, де збираються вузли машин і самі машини.
Керує роботою всіх основних цехів виробничий відділ. Він безперервно стежить за тим, щоб усі цехи дотримувалися графіки виготовлення деталей, щоб деталі надходили на складання вчасно, щоб чітко і ритмічно працювали конвеєри. Коли машина сходить з конвеєра, вона проходить випробування, перевіряється відділом технічного контролю і надходить у відділ збуту - на склад готової продукції. І якщо задана кількість машин надійшло на склад вчасно - значить, завод виконав виробничий план. Потім відділ збуту організовує реалізацію виготовленої продукції.
Всі відомості про хід виробництва і реалізації продукції безперервно надходять в плановий відділ, який стежить не тільки за виконанням плану, а й за дотриманням встановлених заводу економічних показників. Але плановий відділ має справу тільки з плановими цифрами, а реальні доходи і витрати заводу підраховують фінансовий відділ заводу та бухгалтерія. Вони оплачують рахунки за матеріали, отримують гроші за реалізовані машини, ведуть розрахунки та видачу заробітної плати, мають справу з банками, - тобто оформляють всі грошові операції.
Завод буде працювати добре, якщо надійно і чітко працює все верстатне обладнання, отже, його потрібно вчасно ремонтувати, замінювати зношене або застаріле. Для цього є відділ головного механіка. А щоб приводити верстати і машини в рух, потрібна електроенергія. Вона потрібна для електроплавильних печей, зварювання металу, гальванічних операцій, роботи вентиляційних пристроїв і, нарешті, просто для освітлення цехів і робочих місць. Крім електроенергії цехах потрібні гаряча вода, водяна пара, стиснене повітря. Роботою всіх електричних підстанцій заводу, а також котельних, компресорних установок керує відділ головного енергетика.
Яке б обладнання не було встановлено на заводі, яка б технологія не застосовувалася, в кінцевому рахунку, успішна діяльність підприємства залежить від роботи заводського колективу. Для роботи з кадрами на заводі є відділ управління персоналом.
Управлінський персонал поділяється на інженерно-технічних працівників (ІТП) і службовців. До категорії ІТП відносять осіб, що здійснюють технічне керівництво виробничими процесами, а до службовців - осіб, що здійснюють технічне обслуговування виробничого процесу. До службовців відносяться працівники, що здійснюють фінансово-розрахункові, постачальницько-збутові й інші функції (бухгалтер, касир, диспетчер і т.д.
До фахівців відносять наукових працівників, інженерів, техніків, економістів та інших, які здійснюють розробку та впровадження у виробництво нових або вдосконалених видів продукції, технічних і економічних нормативів, а також форм і методів організації виробництва, праці та управління і т.д.
До робітників відносять працівників машинобудівного підприємства, безпосередньо зайнятих створенням матеріальних цінностей чи наданням виробничих і транспортних послуг. Робітники підрозділяються на основних (ті, хто безпосередньо виконує виробничі процеси по виготовленню продукції) та допоміжних (робітники, які зайняті обслуговуванням устаткування, транспортуванням матеріалів, що працюють в основних цехах).
Молодший обслуговуючий персонал (МОП) - працівники, які виконують роботи з утримання чистоти на підприємстві, з обслуговування апарату управління, а також інші підсобні робітники.
Планування потреб підприємства в трудових ресурсах здійснюється шляхом визначення потреб у робітників, ІТП і службовців за категоріями. Для цих цілей окремо складається штатний розклад для робітників і службовців. Іншим методом визначення потреби в основному виробничому персоналі є його розрахунок виходячи з рівня виробітку та обсягу виробничої програми. При розрахунку чисельності спочатку виробляються орієнтовні розрахунки з урахуванням фонду часу і виконання норм виробітку. Окремо розраховується чисельність допоміжних робітників, підсобних робітників та інших категорій робітників. Чисельність інженерно-технічних працівників, службовців та інших категорій управлінського персоналу визначається за штатним розкладом (Додаток Д).
Кінцеві цілі для акціонерного товариства в цілому і кожного підрозділу визначають напрями перетворень відносин виробництва та управління і тим самим вимоги до організаційної структури, організації та процесу управління. Як вже зазначалося вище, виконання цих цілей в процесі управління виробництвом досягається цілеспрямованим впливом на колективи підрозділів і окремих працівників, координацією їх діяльності. Для реалізації зазначених впливів використовуються раціонально розподілені і взаємопов'язані в часі та просторі функції, методи і організаційна структура управління. Функції управління характеризують поділ, спеціалізацію праці в сфері управління і визначають основні стадії реалізації впливів на відносини людей в процесі виробництва. Основними функціями управління машинобудівним підприємством є: організація, нормування, планування, координація, мотивація, контроль і регулювання. Існуючі зв'язку функціональних взаємодій, що виникають при реалізації функцій управління, продемонстровані в додатку Е.
Організаційна структура ВАТ «Сибір» за принципом своєї побудови є лінійно-функіональний (Додаток Ж). Лінійно функціональний тип є найбільш поширений вид ієрархічної структури. Вимоги сучасності, функціонування підприємства в складному і багатовимірному світі не дозволяє організації зупинити свій вибір на рафінованих однофакторних структурах. На практиці частіше використовуються так звані комбіновані організаційні структури. Подібні структури дозволяють організації краще адаптуватися до багатофакторним ситуацій. Один з таких прикладів і є лінійно-функціональна структура. Її основу складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам підприємства (виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал, маркетинг тощо). По кожній з них формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи кожної служби (відділу) апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. За кінцевий результат у цілому відповідає лінійний керівник (генеральний директор), завдання якого полягає в тому, щоб всі функціональні служби вносили свій внесок у його досягнення.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вона найбільш ефективна там, де апарат управління виконує часто повторювані завдання та функції. Її достоїнства проявляються саме на підприємствах з масовим або крупносерійним виробництвом.
Суттєвою перешкодою до ефективного використання цієї структури є те, що вона не дозволяє швидко реагувати на зміни в галузі науки і техніки, які найчастіше призводять до «розбалансування» відносин між функціональними підсистемами. Становище ускладнюється втратою гнучкості у взаєминах працівників апарату управління із-за високого рівня формалізації. Результатом є уповільнення і складнощі з передачею інформації, а це призводить до зниження швидкості прийняття рішень. Необхідність узгодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи генерального директора та його заступників.
Але все-таки для даної галузі і даного підприємства лінійно-функціональний тип організаційної структури є оптимальним і має такі переваги:
- Внутрішні організаційні зв'язки ясно окреслені;
- Система дозволяє підвищувати професійний рівень технічних фахівців;
- Система управління та контролю щодо проста;
- Може бути забезпечено конкурентну перевагу через підвищення якості роботи функціональних підрозділів;
- Відносно низькі накладні витрати за умови повного завантаження виробничих потужностей.
Закінчити розробку організаційної структури доцільно розробкою положень по підрозділах та посадових інструкцій. Діяльність кожного відділу, служби апарату управління регламентуються положеннями про них, які розробляються на підприємстві відповідно до типових положень, науковими рекомендаціями, методичними вказівками галузевих і міжгалузевих органів управління. Положення про окремих структурних підрозділах розглядаються на технічних радах і затверджуються генеральним директором підприємства. Дієвість та відповідність зазначених положень завданням управління, їх вплив на підвищення ефективності управління в цілому залежать від того, наскільки ефективно і відповідально була організована розробка цих положень на підприємстві, як здійснюється контроль за їх виконанням, як реалізуються положення щодо вдосконалення їх змісту і забезпечення більшої наукової обгрунтованості. Правильно складені документи забезпечують виконання заданих функцій і отримання бажаного результату. Положення по підрозділу повинно визначати цілі, завдання та функції підрозділу, описувати структуру і керівництво підрозділом, міжфункціональні взаємодії. Дуже важливо вказати порядок внесення змін до положення, інакше документ може перетворитися на «бюрократичну перешкоду».
Посадові інструкції визначають функціональні обов'язки, підпорядкування, права та відповідальність посади. Посадові інструкції затверджуються вищестоящим прямим начальником і повинні містити такі розділи:
- Загальні положення;
- Обсяг роботи та її якість;
- Принципи, якими повинні керуватися менеджери (фахівці), методи вирішення завдань;
- Право і відповідальність;
- Взаємодії з іншими підрозділи, керівництвом, підлеглими;
- Потрібне освіта, кваліфікація, досвід роботи, навички.
Положення про виробничому відділі машинобудівного підприємства «Сибір» знаходиться у додатку І, посадова інструкція начальника виробничого відділу - у додатку К.

3. Аналіз організаційної структури управління
Середовище керування являє собою сукупність суб'єктів і факторів, що активно діють і впливають на стан і перспективи підприємства, на ефективність менеджменту.
ВАТ «Сибір» існує у зовнішньому середовищі, яка формує його стратегію, технологію, масштаб і рівень нововведень. Ці ситуаційні фактори, у свою чергу, визначають необхідну структуру, тобто структуру, що забезпечує виробничу діяльність.
Значимість зовнішнього середовища стала враховуватися як економістами-дослідниками, так і підприємцями лише з кінця 60-х років минулого століття. Важлива заслуга в цьому належить німецькому досліднику Х. Ульреху, який запропонував розглядати підприємство як відкриту систему, звернену в навколишнє середовище. Поступово сформувався підхід, згідно з яким підприємство може бути залучено не тільки в ринкові структури, а й у неринкові сфери суспільного життя.
Зовнішнє середовище організації - це сили, зовнішні стосовно організації, які впливають на її результативність.
До функціональних областях зовнішнього середовища організації відносяться:
1) соціальне середовище - зростання населення, розвиток культури і освіти визначають характер потенційного ринку, зміна потреб в кількості і якості споживаних благ (продуктів, житла, комфорту), стилю життя призводить до трансформації понять зайнятості та відпочинку, здорового способу життя, комфорту житла і , як наслідок, є мотивацією до зміни виробництва благ і послуг;
2) правове середовище - організації працюють в юридичних рамках, норми права регулюють їх поведінку і сприяють вирішенню конфліктів між ними і суспільством в цілому, тому удосконалюються законодавство, контрастне право, захист споживача;
3) державна середовище - держава в економічній сфері може відігравати три різні ролі: невтручання в процеси економіки (вільний ринок); радикальне втручання в економіку (соціалізм і комунізм); прагматичне втручання в економіку, тобто узгодження політичних поглядів, індивідуальної ініціативи, прибуткової мотивації, ринкових сил (регульований ринок);
4) політичне середовище - внутрішній ринок знаходиться під впливом політичних подій і рішень, аналогічно цьому політичні фактори можуть впливати на операції в сфері міжнародного бізнесу;
5) технологічне середовище - динаміка попиту та пропозиції на ринку праці, ресурсів і фінансів впливає на темпи інноваційних процесів, сили конкуренції стимулюють розвиток технологій;
6) економічне середовище - виробництво продукції завжди знаходиться в конкретній зв'язку з економічним середовищем: рівнем зайнятості, платіжним балансом, темпами економічного зростання;
7) ресурсна середовище - необхідно навчитися отримувати необмежену кількість ресурсів, не порушуючи при цьому стійкості та рівноваги параметрів навколишнього середовища.
З точки зору взаємозв'язку із зовнішнім середовищем організацію можна розглядати як механізм перетворення «входів» в «виходи», тобто матеріалів, обладнання, енергетичних ресурсів, капіталу і робочої сили у відповідну продукцію. Як відкрита система організація повинна в максимальному обсязі надавати іншим суб'єктам власну інформацію, що дозволить підвищити відкритість і прозорість зовнішнього середовища, а отже, знизити пов'язану з нею невизначеність.
В основному зовнішнє середовище детермінує організаційну структуру. Наприклад, якщо треба змінити організаційну структуру, то швидше за все, це - реакція на зовнішнє оточення (нові закони, політичну мул економічну ситуацію, дії конкурентів і т.д.). Структурна реорганізація в такій ситуації здійснюється головним чином у наступних напрямках:
- Організації прагнуть підвищити ефективність шляхом стратегічного планування, вдосконалення процесів і структур, посилення контролю над використанням ресурсів, нового підходу мотивації персоналу (у цьому випадку діяльність полягає в усуненні малопродуктивних структурних ланок);
- Зміни на ринку вимагають адаптації конкурентної стратегії, що, у свою чергу, викликає необхідність зміни структури організації (в даному випадку мета полягає у створенні адаптованої під нові умови та ефективної організаційної структури).
Підприємства створюються людьми, тому внутрішнє середовище є в основному результатом управлінських рішень. Її разом із співробітниками складають цілі, структура, завдання, технологія. Ключовим параметром внутрішнього середовища організації є організаційна структура. Раціональна організаційна структура забезпечує сприятливі умови для прийняття управлінських рішень, стійкість організації та можливість оперативно та успішно реагувати на зміни внутрішнього і зовнішнього середовищ.
Внутрішнє середовище підприємства - це його організаційну будову і внутрішні ситуаційні фактори.
До функціональних областях внутрішнього середовища відносяться:
1) фінанси та бухгалтерський облік - аспекти бізнесу, які включають управління коштами (витрата, зміна грошових мас), збір, обробку та аналіз фінансових даних;
2) забезпечення ресурсами - вдосконалення системи матеріально-технічного постачання матеріалами і напівфабрикатами, машинами та енергетичними ресурсами;
3) кадрова функція - забезпечення виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка), виконання всіх управлінських дій, пов'язаних із соціальною сферою (оплата, добробут і умови найму);
4) виробнича функція - забезпечення функціонування виробничого процесу в залежності від мети виробничої функції, прийняття рішень у сфері технологій, календарного планування, запасів виробництва, а також контролю якості;
5) функція розвитку продукту та процесу виробництва - організація проведення досліджень процесів, розробка високих технологій, комп'ютеризація, вивчення довгострокової динаміки розвитку продукту як основного фактора конкуренції на ринку, здійснення інноваційної політики;
6) функція розвитку матеріально-технічного забезпечення виробництва - вдосконалення діяльності інструментального господарства, ремонтних служб і служб технологічного оснащення з метою забезпечення раціональних термінів фізичного і морального зносу технічних систем;
7) маркетинг - особливий вид діяльності з прогнозування, виявлення та задоволенню вимог споживачів. При вивченні поведінки покупця слід враховувати його соціальні, психологічні, культурні, освітні, вікові і багато інших чинників.
Оцінка взаємодії зовнішніх, внутрішніх і спеціальних факторів, що впливають на ефективність організаційної структури управління підприємства «Сибір» представлена ​​у формі матриці в додатку Л.
Для оцінки ефективності спроектованої організаційної структури ВАТ «Сибір» розроблені кількісні методи вивчення залежності між кінцевим результатом, досягнутим підприємством, і продуктивністю апарату управління, яка може визначатися як кількість виробленої організацією кінцевої продукції, що припадає на одного працівника апарату управління.
1) Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:
,
де Р _п - кінцевий результат (ефект), отриманий від функціонування організаційної структури управління (прибуток підприємства);
З _у - витрати на управління (фонд заробітної плати, витрати на утримання приміщень, придбання та ремонт засобів оргтехніки, прийом і передачу управлінської інформації).
Т.ч., (Млн. руб.)
2) Коефіцієнт звенности
Можна розрахувати відповідність ланок проектованої організаційної структури еталонної організаційній структурі.
,
Де П _зв.ф. - кількість ланок існуючої організаційної структури;
П _зв.о - оптимальна кількість ланок організаційної структури.
Т.ч., 1,22
3) Коефіцієнт територіальної концентрації:

,
Де П _{пр ф} - кількість організацій даного типу на території РФ;
П - площа території, на якій функціонують всі організації даного типу.
Т.ч., (Од / км ²⁾
4) Коефіцієнт концентрації функцій
,
Де Ф _осн - кількість основних функцій; Ф _ф - кількість фактично виконуваних функцій. Причому, під основними розуміються функції, зумовлені ключовими цілями системи; допоміжними служать ті, за допомогою яких реалізуються основні.
Т.ч.,
5) Коефіцієнт накопичення організаційної структури дисфункцій
,
Де Ф _с - кількість властивих ланці управління функцій; Ф _ф - кількість фактично виконуваних функцій; n - кількість ланок управління.
Т.ч.,
6) Коефіцієнт актуалізації зв'язків, який може визначатися як за системою зв'язків у цілому, так і по виділених напрямками:
,
Де З _п - кількість корисних (функціональних зв'язків);
С _о - загальна кількість зв'язків в системі.
Т.ч.,
7) Коефіцієнт сумісності зв'язків:
,
Де З _к - кількість зв'язків, що виконують функції узгодження;
С _о - загальна кількість зв'язків в системі
Т.ч.,

Висновок
Організаційна структура являє собою внутрішню будову організації, сукупність елементів системи і взаємозв'язків між ними, логічні співвідношення рівнів управління та функціональних областей, організовані таким чином, щоб забезпечити ефективне досягнення цілей. Особливості конкретних структур визначаються навколишнім середовищем, вибраним рівнем централізації, варіантом поділу праці і управління, а вибір тієї чи іншої структури - завданнями і умовами функціонування і розвитку організації.
Склад проектованого підприємства машинобудівної галузі визначається розмірами випуску продукції, характером технічного прогресу, вимог, що пред'являються до якості виробів; спеціалізацією виробництва і координацією заводу з іншими підприємствами.
Основою для побудови організаційної структури підприємства послужила виробнича структура заводу. Схема організаційної структури ВАТ «Сибір» будувалася з дотриманням певних принципів. Для початку організація була поділена на блоки, кожний з яких відповідав важливому напрямку її діяльності з реалізації стратегії. За принципом «вертикального зонування» сформувалися підрозділи, які займаються виробництвом (цехи, дільниці) та управлінськими функціями (відділи, служби тощо). За принципом «горизонтального зонування» була встановлена ​​підпорядкованість керівників різних підрозділів, їх подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи.
У загальному вигляді апарат управління підприємства складається з вищої ланки управління (рада директорів, директор), середнього рівня (центральні служби) та низового рівня, що включає оперативно-господарські підрозділи. Раціональна організація праці управлінського апарату сприяє виробленню оптимальних управлінських рішень, а також ефективному розподілу робочого часу.
Кінцеві цілі для акціонерного товариства в цілому і кожного підрозділу визначають напрями перетворень відносин виробництва та управління і тим самим вимоги до організаційної структури, організації та процесу управління. Виконання цих цілей в процесі управління виробництвом досягається цілеспрямованим впливом на колективи підрозділів і окремих працівників, координацією їх діяльності. Для реалізації зазначених впливів використовуються раціонально розподілені і взаємопов'язані в часі та просторі функції, методи і організаційна структура управління. Функції управління характеризують поділ, спеціалізацію праці в сфері управління і визначають основні стадії реалізації впливів на відносини людей в процесі виробництва. Основними функціями управління машинобудівним підприємством є: організація, нормування, планування, координація, мотивація, контроль і регулювання.
Організаційна структура ВАТ «Сибір» за принципом своєї побудови є лінійно-функціональною. Її основу складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам підприємства (виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал, маркетинг тощо). По кожній з них сформувалася ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи кожної служби (відділу) апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. За кінцевий результат у цілому відповідає лінійний керівник (генеральний директор), завдання якого полягає в тому, щоб всі функціональні служби вносили свій внесок у його досягнення.
Раціонально вибудувана організаційна структура забезпечить можливість успішної адаптації організації до нових економічних умов зовнішнього середовища. Підвищенню ефективності діяльності російських підприємств у цьому напрямку приділяється все більша увага. Раніше організаційна структура державних підприємств, тепер приватизованих, як правило, будувалася на функціональній основі, де рішення приймалися централізовано і планування велося з центру. Така система була призначена для роботи в умовах стабільної економіки. З розпадом планової економіки, виникненням вільного ринку і дедалі більшого інтеграцією зі світовою економічною системою, російський ринок став змінюватися. Покупці отримали можливість вибору між продукцією різних виробників. У багато разів збільшилося значення імпорту. З'явилися нові російські й закордонні фірми, гнучко реагують на ситуацію на ринку. Стала відчуватися інтенсивна конкуренція.
Ефективне функціонування підприємства здійснюється за довгострокової стратегічної спрямованості його діяльності, здорової і чесної конкуренції, орієнтації на споживача, вмілому управлінні технологіями, мотивації працюючих, здібності керівників здійснювати позитивні зміни у виробництві, і звичайно ж управлінні організацією.

Список використаної літератури
1. Александрова, Н.А. Управління персоналом на виробництві [Текст]: навчальний посібник / Н.А. Александрова. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 381 с.
2. Бутакова, Т.Ю. Комплексний підхід до визначення і сутності організаційної структури [Текст]: Т.Ю. Бутакова / / Управління у страховій компанії. - 2007 .- № 2. - С. 80-86.
3. Ведякова, І. Корпорація як система управління [Текст]: І. Ведякова / / Фінансова газета. - 2006. - № 33. - С. 38-40.
4. Вершигора, О.Є. менеджмент [Текст]: навчальний посібник / О.Є. Вершигора. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: підручник / О.С. Виханский, А.І. Наумов. - М.: Економіст, 2006. - 670 с.
6. Горемикін, В.А. Планування на підприємстві [Текст]: підручник / В.А. Горемикін. - М.: Академічний Проект, 2006. - 528 с.
7. Кабушкин, Н.І. Основи менеджменту [Текст]: навчальний посібник / Н.І. Кабушкин. - М.: Нове знання, 2004. - 336 с.
8. Козловський, В.А. Виробничий менеджмент [Текст]: підручник / В.А. Козловський. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 574 с.
9. Країв, А.В. Формування механізму стійкого розвитку підприємств машинобудівного комплексу Алтайського краю в умовах глобалізації економічних процесів [Текст]: А.В. Країв, Т.Г. Строітелева / / Управління персоналом. - 2008. - № 6. - С.53-56.
10. Мошкіна, Т. Багатолика структура [Текст]: Т. Мошкіна / / Управління персоналом. - 2007. - № 12. - С. 38-42.
11. Переверзєв, М.П. менеджмент [Текст]: підручник для вузів з екон. і упр. спеціальностями / М.П. Переверзєв, Н.А. Шайденко, Л.Є. Басовський. - М.: ИНФРА-М, 2004 .- 288 с.
12. Поршнєв, А.Г. Управління організацією [Текст]: підручник / О.Г. Поршнєв, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатіна. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 716 с.
13. Смольянінова, М.В. Створюємо нове внутрішнє структурний підрозділ в організації [Текст]: М.В. Смольянінова / / Кадрова служба і управління персоналом підприємства. - 2007. - № 8. - С.25-31.
14. Уколов, В.Ф. Теорія управління [Текст]: підручник для вузів / В.Ф. Уколов, А.М. Мас, І.К. Бистряков. - 2-е вид., Доп. - М.: Економіка, 2004. - 656 с.
15. Хусаїнов, М.Ф. Модель розвитку організаційної структури управління [Текст]: М.Ф. Хусаїнов / / Управління персоналом. - 2007. - № 5. - С. 14-19.
16. Хусаїнов, М.Ф. Розвиток організаційної структури управління [Текст]: М.Ф. Хусаїнов / / Стандарти і якість. - 2007. - № 7. - С. 70-71.
Чуєва, Л.М. Економіка фірми [Текст]: підручник для студентів вузів / Л.М. Чуєва. - М.: Дашков і К °, 2007. - 416 с.

Програми
Додаток А
Штатний розклад (ІТП і службовці)

№ п / п	Найменування структурних підрозділів	Посада	Кількість ІТП і службовців
1	Адміністративно-управлінський персонал	Генеральний директор Заст. генерального директора з економіки та фінансів Заст. генерального директора з матеріально-технічного постачання Заст. генерального директора з виробництва Заст. генерального директора з НДДКР Заст. генерального директора з маркетингу та збуту Заст. генерального директора з персоналу та соціально-побутових питань Заст. генерального директора з адміністративно-господарських питань Головний інженер	1 1 1 1 1 1 1 1 1
2	Фінансовий відділ	Начальник фінансового відділу Спеціаліст зі зв'язків з інвесторами Фінансист Аналітик	1 1 2 3
3	Відділ фінансового контролю	Начальник відділу фінансового контролю Аудитор Ревізор	1 1 2
4	Планово-економічний відділ	Начальник планово-економічного відділу Інженер ПЕО Інженер Нормувальник Економіст	1 1 2 2 2
5	Відділ праці та заробітної плати	Начальник ВІД і ЗП Інженер з нормування праці та заробітної плати Табельник Нормувальник	1 1 2 2
6	Бухгалтерія	Головний бухгалтер Заступник головного бухгалтера Консультант з податків і зборів Бухгалтер за основними засобами Бухгалтер за матеріалами Бухгалтер-розраховувач Аудитор Касир	1 2 1 1 1 1 1 1
7	Відділ технічного постачання	Начальник інструментального відділу Інженер з інструменту Інженер з виробничих ресурсів	1 1 1
8	Складське господарство	Завідувач СХ Механізатор вантажно-розвантажувальних робіт	1 1
9	Виробничий відділ	Головний інженер Головний енергетик Головний механік Головний технолог Головний диспетчер Головний зварник Начальник відділу транспортного обладнання Начальник відділу сервісного обслуговування Начальник відділу охорони праці Начальник відділу стандартизації та метрології Начальник відділу автоматизації і механізації виробництва Начальник відділу планування Начальник відділу підготовки та обслуговування виробництва Начальник ремонтного цеху Начальник гаража Начальник зміни Завідувач майстерні Налагоджувальник верстатів і маніпуляторів з програмним керуванням Інженер по автоматизації і механізації виробничих процесів Інженер з організації управління виробництвом Інженер з підготовки виробництва Інженер із зварювання Інженер з технічного нагляду Інженер-механік Інженер-технолог Інженер-електронік Інженер-енергетик Інженер з якості Інженер з комплектації устаткування Інженер з метрології Інженер по стандартизації Інженер з ОХ і ТБ Енергетик Технолог Механік Оцінювач Начальник цеху Майстер контрольний (цеху, дільниці) Майстер з ремонту виробничого обладнання	1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 10 2 20 20 2
10	Відділ розробки продукції	Начальник відділу розробки продукції Інженер-проектувальник Художник-дизайнер	1 2 2
11	Центральна заводська лабораторія	Завідувач центральною лабораторією Інженер з випробувань Лаборант Інженер з налагодження й випробувань Спеціаліст з автотехнічної експертизи	1 1 2 1 1
12	Відділ головного конструктора	Начальник КО Інженер-конструктор	1 2
13	Відділ технічної інформації та інформаційних технологій	Начальник відділу інформації Інженер по захисту інформації Інженер з науково-технічної інформації Інженер-програміст	1 1 1 2
14	Відділ дослідження ринку	Начальник відділу маркетингу Спеціаліст з техніко-економічних досліджень Маркетолог	1 1 1
15	Відділ з безпеки і зв'язку з громадськістю	Начальник відділу безпеки та зв'язки з громадськістю Спеціаліст зі зв'язків з громадськістю	1 1
16	Відділ збуту	Начальник відділу збуту Спеціаліст з комерційних питань Менеджер з реклами Менеджер зі збуту Дилер Аукціоніст	1 1 1 1 1 1
17	Відділ управління персоналом	Начальник ОК Спеціаліст з підготовки кадрів Менеджер з персоналу	1 1 2
18	Відділ інженерно-технічних кадрів	Начальник ІТК Фахівець з кадрів	1 2
19	Відділ соціологічних досліджень	Начальник відділу соц. досліджень Спеціаліст із соціальної роботи Психолог	1 1 1
20	Господарський відділ	Завідувач господарством	1
21	Канцелярія	Завідувач канцелярією	1
22	Юридична служба	Головний юрист Юрисконсульт	1 2
23	Підприємство харчування	Завідувач їдальні Шеф-кухар	1 2
24	Відділ безпеки	Начальник відділу охорони	1
25	Відділ зв'язку	Начальник відділу зв'язку Монтажник зв'язку Оператор зв'язку	1 1 2
26	Мед. частина	Лікар-терапевт Фельдшер Мед. сестра	1 2 2

Додаток Б
Положення про виробничому відділі підприємства
ПОЛОЖЕННЯ
про виробничому відділі підприємства
1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ
1.1. Виробничий відділ (далі - «відділ») є структурним підрозділом ВАТ «Сибір».
1.2. Відділ створений на підставі наказу Генерального директора № _____ від «__»________ _____ р.
1.3. Працівники відділу призначаються та звільняються з посади на підставі рішення Генерального директора за поданням Начальника відділу.
1.4. Відділ у своїй роботі керується:
- Федеральними законами Російської Федерації;
- Указами та розпорядженнями Президента Російської Федерації;
- Постановами і розпорядженнями Уряду Російської Федерації;
- Законами Алтайського краю;
- Статутом підприємства;
- Справжнім становищем.
1.5. У відділі повинні бути документи і матеріали з наступних питань:
- Методичні матеріали з питань виробничого планування та оперативного управління виробництвом;
- Перспективи розвитку підприємства; виробничі потужності підприємства та його виробничої бази;
- Спеціалізація підрозділів підприємства і виробничі зв'язки між ними;
- Номенклатура продукції, що випускається, види виконуваних робіт (послуг); основи технології виробництва;
- Організація виробничого планування на підприємстві;
- Порядок розробки виробничих програм та календарних графіків випуску продукції;
- Організація оперативного обліку процесу виробництва;
- Організація складського господарства, транспортних і вантажно-розвантажувальних робіт на підприємстві;
- Єдина державна система діловодства;
- Методи ефективного застосування оргтехніки та інших технічних засобів управлінської праці;
- Правила внутрішнього трудового розпорядку;
- Правила і норми охорони праці.
2. СТРУКТУРА ВІДДІЛУ
2.1. Структуру і штати відділу затверджує Генеральний директор підприємства.
2.2. Керівництво відділом здійснює Начальник відділу.
2.3. До складу відділу входять:
- Відділ стандартизації і метрології;
- Відділ автоматизації та механізації виробництва:
- Відділ планування виробництва;
- Відділ підготовки та обслуговування виробництва;
- Цехи основного виробництва;
- Цехи допоміжного виробництва;
- Відділ головного енергетика;
- Відділ головного механіка;
- Відділ головного технолога;
- Відділ транспортного обладнання;
- Відділ сервісного обслуговування;
- Відділ охорони праці.
3. ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ ВІДДІЛУ
3.1. Оперативне регулювання ходу виробництва на підприємстві.
3.2. Контроль за ходом виробництва.
3.3. Щоденний оперативний облік процесу виробництва
3.4. Координація роботи підрозділів підприємства.
3.5.Совершенствованіе оперативного планування, поточного обліку виробництва.
4. ФУНКЦІЇ ВІДДІЛУ
Відповідно до покладених на нього завдань відділ здійснює наступні функції:
4.1. Роботу з оперативного регулювання з використанням засобів обчислювальної техніки комунікацій і зв'язку, ходу виробництва, забезпечення ритмічного випуску продукції відповідно до плану виробництва і договорів постачань.
4.2. Розробку виробничих програм та календарних графіків випуску продукції по підприємству і його підрозділам, їх коригування протягом планованого періоду, розробку та впровадження нормативів для оперативно-виробничого планування.
4.3. Оперативний контроль за ходом виробництва, за забезпеченням виробництва технічною документацією, устаткуванням, інструментом, матеріалами, комплектуючими виробами, транспортом, вантажно-розвантажувальними засобами тощо, а також за здійсненням підготовки виробництва нових видів виробів.
4.4. Щоденний оперативний облік процесу виробництва, виконання добових завдань випуску готової продукції за кількістю та номенклатурою виробів, контроль за станом і комплектністю незавершеного виробництва, додержанням установлених норм заділів на складах та робочих місцях, за раціональністю використання транспортних засобів і своєчасним виконанням вантажно-розвантажувальних робіт.
4.5. Прийняття заходів щодо забезпечення ритмічності виконання календарних планів виробництва, запобігання та усунення порушень ходу виробничого процесу.
4.6. Своєчасне оформлення, облік і регулювання виконання замовлень з кооперації та міжцехових послуг.
4.7. Контроль виконання взаємних вимог і претензій підрозділів підприємства, аналіз результатів їх діяльності за попередній плановий період з метою виявлення можливостей більш повного і рівномірного завантаження потужностей, устаткування і виробничих площ, скорочення циклу виготовлення продукції.
4.8. Виявлення та освоєння технічних нововведень, наукових відкриттів і винаходів, передового досвіду, які сприяють поліпшенню технології, організації виробництва та зростанню продуктивності праці.
4.9. Підготовку тематичних оглядів про стан і тенденції розвитку виробництва, в порівнянні досягнутих результатів з результатами діяльності і практикою аналогічних вітчизняних і зарубіжних підприємств.
4.10. Проведення інвентаризації незавершеного виробництва.
4.11. Розробка заходів щодо вдосконалення оперативного планування, поточного обліку виробництва і механізації диспетчерської служби, упровадження сучасних засобів обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку.
4.12. Здійснення методичного керівництва діяльністю інших структурних підрозділів з виробничих питань.
4.13. Здійснення, в межах своєї компетенції ведення діловодства, формування і відправлення / отримання кореспонденції та іншої інформації з електронних каналах зв'язку.
4.14. Здійснення організації ведення нормативно-довідкової інформації, що відноситься до функцій відділу.
4.15. Забезпечення в межах своєї компетенції захисту відомостей, що становлять державну таємницю, та інших відомостей обмеженого поширення.
4.16. Здійснення відповідно до законодавства Російської Федерації роботи щодо комплектування, збереження, обліку та використання архівних документів, що утворилися під час діяльності відділу.
Покладання на відділ функцій, не відносяться до компетенції відділу, не допускається.
5. ПРАВА
Виробничий відділ для вирішення покладених на неї завдань має право:
5.1. Запитувати в установленому порядку від структурних підрозділів підприємства інформацію (матеріали) з питань, що входять до компетенції відділу.
5.2. Створювати експертні та робочі групи з питань поліпшення та контролю виробництва на підприємстві.
5.3. Проводити в межах своєї компетенції в установленому порядку переговори зі сторонніми організаціями, підписувати договори.
5.4. Використовувати кошти, що виділяються на фінансування виробничих програм.
5.5. Організовувати проведення при необхідності експертизи виробничих програм і проектів.
5.6. Вносити пропозиції з питань, що входять до компетенції відділу, у вигляді проектів.
6. Взаємодіє зі структурними підрозділами ПІДПРИЄМСТВА
6.1. У процесі виробничої діяльності підприємства відділ взаємодіє з структурними підрозділами:
- Відділ розробки продукції;
- Відділ головного конструктора;
- Центральна заводська лабораторія;
- Відділ виробничих ресурсів;
- Відділ технічного постачання;
- Складське господарство;
- Планово-економічний відділ.
7. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ
7.1. Всю повноту відповідальності за якість і своєчасність виконання покладених дійсним Положенням на відділ задач і функцій несе Начальник відділу.
7.2. Ступінь відповідальності інших працівників установлюється посадовими інструкціями.
7.3. Начальник і інші співробітники відділу несуть персональну відповідальність за відповідність оформлюваних ними документів та операцій з кореспонденцією законодавству Російської Федерації.
8. КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ ДІЯЛЬНОСТІ ВІДДІЛУ
8.1. Своєчасне і якісне виконання поставлених цілей і завдань.
8.2. Якісне виконання функціональних обов'язків.

Додаток В
Посадова інструкція начальника виробничого відділу
ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ
начальника виробничого відділу
(Зразок форми)
1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ
1.1. Дана посадова інструкція визначає функціональні обов'язки, права і відповідальність начальника виробничого відділу.
1.2. Начальник виробничого відділу призначається на посаду і звільняється з посади в установленому чинним трудовим законодавством порядку наказом керівника підприємства.
1.3. Начальник виробничого відділу підпорядковується безпосередньо генеральному директору.
1.4. На посаду начальника виробничого відділу призначається особа, що має вищу професійну (технічна або інженерно-економічну) освіту і стаж роботи з оперативного управління виробництвом на інженерно-технічних і керівних посадах.
1.5. Начальник виробничого відділу повинен знати:
- Законодавчі і нормативні правові акти, методичні матеріали з питань виробничого планування та оперативного управління виробництвом;
- Перспективи розвитку підприємства;
- Виробничі потужності підприємства та його виробничої бази;
- Спеціалізацію підрозділів підприємства і виробничі зв'язки між ними;
- Номенклатуру продукції, що випускається, види виконуваних робіт (послуг);
- Основи технології виробництва;
- Організацію виробничого планування на підприємстві;
- Порядок розробки виробничих програм та календарних графіків випуску продукції; організацію оперативного обліку процесу виробництва;
- Організацію складського господарства, транспортних і вантажно-розвантажувальних робіт на підприємстві; засоби обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку;
- Економіку, організацію виробництва, праці і управління;
- Основи трудового законодавства;
- Правила і норми охорони праці.
2. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБОВ'ЯЗКИ
Примітка. Функціональні обов'язки начальника виробничого відділу визначені на основі й у обсязі кваліфікаційної характеристики за посадою начальника виробничого відділу і можуть бути доповнені, уточнені при підготовці посадової інструкції виходячи з конкретних обставин.
Начальник виробничого відділу:
2.1. Керує роботою з оперативного регулювання з використанням засобів обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку, ходу виробництва, забезпечення ритмічного випуску продукції відповідно до плану виробництва і договорів постачань.
2.2. Здійснює керівництво розробкою виробничих програм та календарних графіків випуску продукції по підприємству і його підрозділам, їх коригуванням протягом планового періоду, розробкою та впровадженням нормативів для оперативно-виробничого планування.
2.3. Організовує оперативний контроль за ходом виробництва, за забезпеченням виробництва технічною документацією, устаткуванням, інструментом, матеріалами, комплектуючими виробами, транспортом, вантажно-розвантажувальними засобами тощо, а також за здійсненням підготовки виробництва нових видів виробів.
2.4. Забезпечує щоденний оперативний облік процесу виробництва, виконання добових завдань випуску готової продукції за кількістю та номенклатурою виробів, контроль стану і комплектністю незавершеного виробництва, додержанням установлених норм заділів на складах та робочих місцях, за раціональністю використання транспортних засобів і своєчасним виконанням вантажно-розвантажувальних робіт.
2.5. Координує роботу підрозділів підприємства, вживає заходів щодо забезпечення ритмічності виконання календарних планів виробництва, запобігання та усунення порушень ходу виробничого процесу.
2.6. Забезпечує своєчасне оформлення, облік і регулювання виконання замовлень з кооперації та міжцехових послуг.
2.7. Контролює виконання взаємних вимог і претензій підрозділів підприємства, аналізує результати їх діяльності за попередній плановий період з метою виявлення можливостей більш повного і рівномірного завантаження потужностей, устаткування і виробничих площ, скорочення циклу виготовлення продукції.
2.8. Проводить роботу з виявлення та освоєння технічних нововведень, наукових відкриттів і винаходів, передового досвіду, які сприяють поліпшенню технології, організації виробництва та зростанню продуктивності праці.
2.9. Керує роботою виробничих складів, забезпечує участь відділу в проведенні інвентаризації незавершеного виробництва.
2.10. Організує розробку заходів щодо вдосконалення оперативного планування, поточного обліку виробництва і механізації диспетчерської служби, упровадження сучасних засобів обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку.
2.11. Здійснює методичне керівництво роботою виробничо-диспетчерських підрозділів підприємства, керує працівниками відділу.
3. ПРАВА
Начальник виробничого відділу має право:
3.1. Знайомитися з проектами рішень керівника підприємства, що стосуються діяльності очолюваного відділу.
3.2. Брати участь в обговоренні питань, що стосуються виконання ним посадових обов'язків.
3.3. Вносити на розгляд керівництва пропозиції щодо поліпшення діяльності очолюваного відділу.
3.4. Здійснювати взаємодію з керівниками інших структурних підрозділів організації.
3.5. Підписувати (візувати) документи в межах своєї компетенції.
3.6. Вносити керівництву підприємства пропозиції про заохочення працівників, накладення стягнень на порушників виробничої та трудової дисципліни.
3.7. Вимагати від керівника підприємства сприяння у виконанні своїх посадових обов'язків і прав.
4. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ
Начальник виробничого відділу несе відповідальність:
4.1. За невиконання або неналежне виконання своїх обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, - відповідно до чинного трудового законодавства.
4.2. За правопорушення, скоєні в період здійснення своєї діяльності, - відповідно з чинним цивільним, адміністративним і кримінальним законодавством РФ.
4.3. За завдання матеріальної шкоди - відповідно до чинного законодавства РФ.
4.4. За порушення Правил внутрішнього трудового розпорядку, правил протипожежної безпеки і техніки безпеки, встановлених на підприємстві - відповідно до чинного законодавства РФ.
5. УМОВИ РОБОТИ
5.1. Режим роботи начальника виробничого відділу визначається відповідно до Правил внутрішнього трудового розпорядку, встановленими на підприємстві.
5.2. У зв'язку з виробничою необхідністю начальник виробничого відділу може виїжджати у службові відрядження (у т. ч. місцевого значення).
5.3. Для вирішення оперативних питань щодо забезпечення виробничої діяльності начальнику виробничого відділу може виділятися службовий автотранспорт.

Додаток Г
Оцінка взаємодії зовнішніх, внутрішніх і спеціальних чинників

Фактори, що впливають на ефективність організаційної структури управління		А	Б	У	Г	Д	Е	Ж	З	І	До	Л	М	Н	Σm	Σm / Σn	Σm * Σn
Споживач продукції	А	2	3	2	2	3	3	1	2	2	3	2	1	3	29	1,00	841
Рухливість зовнішнього середовища	Б	1	0	1	0	0	1	2	1	1	0	1	0	1	9	0,36	225
Колічествор та розміщення постачальників ресурсів і посередників	У	2	3	2	2	3	3	2	3	2	3	2	2	3	32	1,28	800
Сировину (ціни на метали, електроенергію тощо)	Г	3	2	3	2	3	2	3	2	3	2	3	3	3	34	1,36	850
Російський автомобільний ринок збуту продукції	Д	3	2	3	3	2	3	3	3	2	2	3	2	3	34	1,36	850
Міжнародний ринок збуту	Е	1	0	0	0	1	1	0	1	1	0	0	0	0	5	0,19	135
Реальний грошовий доход населення	Ж	2	2	2	3	2	1	2	2	3	2	2	1	1	25	0,96	650
Науково-технічний прогрес	З	3	2	3	3	2	2	3	3	3	2	1	3	3	33	1,27	858
Вибір стратегії підприємства як засобу досягнення мети	І	3	2	3	2	2	2	1	1	3	2	1	2	3	27	0,96	756
Розмір підприємства	До	3	3	2	1	1	3	2	3	2	3	2	2	1	28	1,22	644
Тип технології виробництва	Л	3	3	2	2	3	3	3	3	2	2	2	2	3	33	1,43	759
Номенклатура випуску	М	3	2	2	3	3	3	2	2	3	2	3	2	3	33	1,57	693
Соціально-психологічний клімат	Н	0	1	0	2	0	0	2	0	1	0	1	1	0	8	0,30	216
Пасивні суми Σn		29	25	25	25	25	27	26	26	28	23	23	21	27