Примітка. Джерело: (бізнес-план ВАТ «Черметремонт»)
Фінансовий стан підприємства стійко, поточні активи перевищують поточні фінансові зобов'язання, воно є платоспроможним. Підприємство достатньо забезпечено власними коштами. Однак у нього є можливість залучати позикові кошти (коефіцієнт автономії>; 0,5). Також з таблиці видно, що підприємство стало більш ефективно використати вкладені кошти (коефіцієнт поточної ліквідності знизився в 2004 році).
Для підприємства, з-за широкого спектру виконуваних робіт, конкуренція існує з виробництва та ремонту окремих видів продукції. Деякі види продукції та послуг на території РБ виробляє тільки ВАТ «Черметремонт» (реставрація великогабаритних вузлів, ремонт гідроманіпуляторів та ін.)
Сильними сторонами в конкурентній боротьбі ВАТ «Черметремонт» є: великий парк обладнання (унікальні верстати не зустрічається на підприємствах РБ), наявність технічної документації, хороша репутація на ринку, наявність висококваліфікованого технічного персоналу, гарантія якості і післяпродажне обслуговування. Є, звичайно, і слабкі сторони: недостатній досвід у виробництві та реалізації нових видів продукції; недостатні знання ринків Західної Європи (за номенклатурою і в цілому); географічне видалення окремих замовників, що робить продукцію неконкурентоспроможною з-за транспортних витрат (Урал, Далекий Схід , Казахстан), потреба в більш сильних каналах збуту готової продукції.
2.2. Особливості організаційної структури ВАТ «Черметремонт»
Структуру можна вибирати і зрозуміти тільки при широкому,
комплексному підході до змін підприємства і його навколишнього середовища.
Як показує досвід, процес внесення корективів в організаційну структуру управління повинен передбачати:
ü Систематичний аналіз функціонування організації, і її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або споріднених організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності;
ü Розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури;
ü Гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції щодо зміни;
ü Послідовну реалізацію запланованих змін. Введення незначних змін має великі шанси на успіх, ніж зміни великого характеру;
ü Заохочення підвищення рівня інформованості співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і, отже, посилить їхню відповідальність за намічені зміни.
Результатом розробки з застосуванням описаних вище методів стала наведена нижче структурна схема управління підприємством, реалізована на ВАТ «Черметремонт». Безумовно, це не догма, а стан підприємства на сьогоднішній день і найближчу перспективу. Ця схема постійно змінюється в деталях. Ці зміни відображають безперервний процес адаптації підприємства до мінливих зовнішніх умов.
З 1994 року підприємство перетворено у відкрите акціонерне товариство ВАТ «Черметремонт» з 47,5% часткою державної власності у майні підприємства. Свою діяльність з виробництва та реалізації конкурентоспроможних товарів і якісному наданню послуг і внаслідок цього одержання прибутку товариство здійснює відповідно до затвердженого зборами акціонерів Статутом. Органами управління є збори акціонерів, наглядова рада, дирекція.
Організаційна структура управління повинна бути гнучкою і чуйно відгукуватися на всі зміни, що відбуваються як у зовнішній по відношенню до підприємства середовищі, так і всередині нього. Аналіз складу чисельності за останні кілька років показує, що в осінньо-зимові періоди чисельність робітників промислово-виробничого персоналу менше в порівнянні з річними періодами. При збільшенні замовлень відбувається збільшення чисельності персоналу, поява на деяких ділянках 2-х змінній роботи, при зменшенні замовлень відбувається природна плинність кадрів і персонал не набирається при наявності вакантних одиниць у штатному розкладі.
Чисельність робітників, що забезпечують основну і допоміжну діяльність, в середньому становить 142 людини. Інженерно-технічний потенціал включає в себе 70 чоловік висококваліфікованих і грамотних керівників, фахівців і службовців з вищою технічною і економічною освітою, а також зі середньоспеціальними освітою. У середньому за рік підвищують свою кваліфікацію на курсах підвищення кваліфікації та семінарах 3-4 людини. Організаційна структура управління є лінійно-функціональною.
Дана організаційна структура є раціональною в світлі реалізації поставлених цілей і завдань суспільством. Є три основні блоку керування:
1) блок виробництва, що містить три основних цехи, виробничо-
диспетчерський відділ, бюро маркетингу, підкоряються заступнику генерального директора з виробництва;
2) блок технічного розвитку, що містить допоміжні служби
(Ремонтна служба ОГЕ і ОГМ, будівельна дільниця, автотранспортний ділянку, лабораторія зварювання, електротехнічна лабораторія, технічний відділ, відділ технічного, господарська служба), що забезпечують безперебійну роботу основного виробництва і підкоряються головному інженеру;
3) блок управління та обліку, що включає в себе бухгалтерську службу,
економічну службу, відділ кадрів, ВМТП, їдальню і підпорядкований генеральному директору.
Кожен підрозділ працює відповідно до затверджених положень і посадовими інструкціями на кожного працівника.
Підприємство займається виробництвом та ремонтом пресів. Всього ці роботи складають 191,428 млн. руб. В основному виробництво зосереджене в ремонтно-механічному цеху, т. е.
Ступінь централізації = (обсяг виробництва в спеціалізованому виробництва) / (загальний обсяг таких робіт) = (158,5 / 191,428) = 0,82 (за даними 2004 року ».






Вибір оптимальної організаційної структури управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
УО «Білоруський державний ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

Кафедра організації і управління

Курсова робота

на тему: «Вибір оптимальної організаційної структури управління
(На прикладі концерну «Белресурси підприємства ВАТ« Черметремонт »)
Студентка
ФМ, 4 курс, ЕУП-1
Керівник
асистент Д.В. Зубик
Мінськ 2007

ЗМІСТ
Введення
1. Правильно вибрана організаційна структура - це запорука успішної роботи підприємства
1.1. Поняття і принципи побудови організаційної структури
1.2. Типи організаційної структури
1.3. Види бюрократичних структур управління оргацізації
1.4. Види органічних структур управління організацією
2. Аналіз організаційної структури ВАТ «Черметремонт»
2.1. Характеристика об'єкта дослідження
2.2. Особливості організаційної структури підприємства
3. Шляхи вдосконалення організаційної структури підприємства
Висновок
Список використаних джерел
Додаток

ВСТУП
Управління - це особливий інтелектуальний вид діяльності, в якому зайнято величезна кількість людей, озброєних сучасної обчислювальної та організаційної технікою. Організація управління виступає як один з факторів трансформації економіки, через неї реалізується дію об'єктивних законів функціонування ринку; вона є організаційним початком всієї системи чинників радикальної реформи управління економікою.
Ключовою проблемою в організації управління є структура системи управління (оргструктура). Знаючи структуру, можна цілеспрямовано впливати на склад і зміст окремих елементів системи управління, приводячи її у відповідність до мінливих умов виробництва. Тому я вирішила у своїй роботі висвітлити саме цю тему.
Мета роботи - обгрунтувати важливість і оцінити ефективність організаційної структури, дати рекомендації щодо її вдосконалення.
Об'єктом дослідження виступає підприємство ВАТ «Черметремонт».
У роботі 3 глави. У першому розділі дана характеристика організаційної структури, розкрито основні типи та види організаційних структур.
У другому розділі дається характеристика підприємства, на якому проходилася практика. У першій частині цієї глави дано опис діяльності підприємства, охарактеризовано фінансовий стан підприємства.
У другій частині - дана характиристики організаційна структура підприємства, визначений вид організаційної структури на даному підприємстві.
У третьому розділі дані рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури загалом і основні шляхи підвищення організаційної структури на підприємстві.
У курсовій роботі використана навчальні посібники та статті, присвячені виробничій структурі підприємств.

1. ПРАВИЛЬНО обрати організаційно
СТРУКТУРА - ЦЕ ЗАПОРУКА УСПІШНОЇ РОБОТИ ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Поняття і принципи побудови організаційної структури
Організаційна структура - один з основних елементів управління організацією. Вона характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами та працівниками організації. [4, c. 105]
Організаційна структура управління - Це сукупність всіх елементів і ланок системи управління і встановлених між ними постійних зв'язків (малюнок 1.1.1). Вона висловлює певну технологію управлінської діяльності, процеси розподілу і кооперації праці в сфері управління, послідовність реалізації управлінських процедур. Вона також пов'язує структуру і функції управління. [9, c. 12]
Організаційна структура управління визначає субординацію і координацію виробничих підрозділів та управлінських служб організації.
Організаційна структура управління (Оргструктура управління) являє собою поєднання окремих ланок у їх взаємозв'язку і супідрядне, що виконують різні функції управління організації, і характеризує собою один з базових елементів системи управління.
Оргструктура управління, її типи і параметри залежать від багатьох факторів і визначаються розміром організації, характером і типом виробництва, видом діяльності, рівнем внутрішньовиробничої спеціалізації і кооперації, характером і складністю продукції.
У першу чергу оргструктура управління визначається виробничою структурою організації. Разом з тим вона робить істотний вплив на зміну виробничої структури, оскільки ускладнення першого призводить до створення невиправданих цехів, дільниць і служб.
Організаційна структура органу (апарату) управління являє собою єдність підрозділів, кожен з яких призначений для виконання певних функцій з управління організацією та перебуває у взаємозв'язку і співпідпорядкованості іншими підрозділами.
Структура управління організацією - упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносини, що забезпечують їх розвиток і функціонування як єдиного цілого. У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і завдання управління. Структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими об6еспечівают координацію щодо їх виконання
Апарат управління організаційно будується таким чином, щоб в його структурі можна було виділити ланки і сходинки. [8, c. 110]
Елементи організаційної структури
Працівник управління - чоло-століття, що виконує визна-шеного функцію управління
Орган управління - група працівників, пов'язаних визна-редньо відносинами, які складаються з первинних груп
Первинна група - колектив-тив працівників управління, у якого є загальний керівників-дитель, але немає підлеглих
Принципи формування організаційної структури
Структура управління поса-на відбивати мету і завдання фірми, бути підлеглій виробництву і меняеться разом з ним
Повинна відображати функціо-нальне поділ праці і обсяг повноважень працівни-ків управління: останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються в напрямку-ванні більш високих рівнів управління
Повноваження керівників обмежуються факторами зовнішнього середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтирами, прийнятими традиціями і нормами
Важливе значення має реа-лізація принципу відпо-вия між функціями і пів-номочіямі, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншого.
Горизонтальні - носять ха-рактер узгодження і яв-ляють однорівневими
Вертикальні - зв'язку під-чинение, виникають при на-явності декількох рівнів управління
Функціональні - мають місце при підпорядкуванні по певній групі проб-лем функціональному ру-никами
Лінійні зв'язки означають підпорядкування лінійним ру-никами, тобто з усіх питань управління
Зв'язки в структурі управління


Малюнок 1. Організаційна структура управління [5, с. 34].
Ланка апарату управління - це структурний підрозділ, що виконує певну функцію по здійсненню процесу управління.
Ступінь являє собою сукупність ланок управління на одному ієрархічному рівні управління. [8, c. 110]
Організаційна структура управління може бути двох-і багатоступінчастої (малюнок 1.1.2 і 1.1.3).
Заводоуправління
Ділянки


Рісунок.2. Двоступінчата організаційна структура управління підприємством [7, c. 41]
Заводоуправління
Виробництво (корпус)
Цехи
Ділянки


Малюнок 3. Багатоступенева організаційна структура управління підприємством [7, с. 41].
Кількість ланок і ступенів в апараті управління організації визначається наступними факторами: виробничою структурою; характером, номенклатурою і обсягом продукції, що випускається (послуг, послуг); чисельністю працівників; рівнем механізації і автоматизації (комп'ютеризації) праці менеджерів і фахівців; складністю технологічного процесу виробництва; рівнем спеціалізації виробництва і ступенем розвитку кооперування.
При формуванні апарату управління слід мати на увазі, що його структура багато в чому визначає зміст, обгрунтованість і швидкість доведення до виконавців прийнятих рішень, достовірність та оперативність одержуваної інформації, зміст роботи керівників і виконавців і структурних підрозділів. Це означає, що апарат управління організацією повинен бути: по-перше, оперативний, тобто у встановлені терміни виконувати покладені на нього функції, по-друге, надійний, забезпечуючи однозначне достовірне відображення фактичного стану виробництва і результатів прийнятих рішень, по-третє, оптимальний, що означає забезпечення знаходження найкращих рішень техніко-технологічних, організаційно-економічних, соціальних і
екологічних аспектів виробничо-господарської діяльності організації шляхом багатоваріантної їх опрацювання; нарешті, по-четверте, економічний, тобто якісно виконувати покладені на нього функції з найменшими витратами, забезпечуючи одночасно зниження адміністративно-управлінських витрат на виробництво і реалізацію продукції (послуг). [8, c. 111-112]
1.2. Типи організаційних структур
Типи організаційної структури управління пройшли складний шлях розвитку під впливом удосконалення виробничої структури підприємств, концентрації та спеціалізації діяльності, науково-технічного прогресу. Початок цього шляху характеризується появою лінійної організаційної структури управління, зміною її функціональної, потім заміною останньої лінійно-функціональною структурою управління і т.д.
Різноманіття внутрішніх і зовнішніх зв'язків організації, високий організаційно-технічний рівень і складність технології виробництва, розвиток концентрації, поглиблення спеціалізації, динамічні зміни зовнішнього середовища призвели до формування різних типів організаційних структур управління.
У сучасному менеджменті виділяють два типи організаційних структур управління - бюрократичний і органічний, кожен з яких має свої специфічні риси і, отже, сфери свого розвитку.
Бюрократичний тип оргструктури управління історично сформувався першим. Головними концептуальними положеннями раціональної бюрократії є наступні:
1. Організація - це перш за все порядок, вихідним моментом якого є трудова поведінка персоналу, спрямоване в певне русло.
2. Необхідна поведінка персоналу досягається регулюванням: розподілом завдань, розповсюдженням відповідної інформації, розмежуванням повноважень.
3. Загальний порядок регулювання досягається в результаті створення рівнів управління, що веде до формування рівнів ієрархії (ієрархічних зв'язків).
4. Переваги ієрархічної організації досягаються:
• тривалим періодом використання ефективних методів організації праці, загальних на різних рівнях управління;
• передбачуваністю поведінки членів організації як у внутрішньому їх спілкуванні, так і при контактах із зовнішнім середовищем.
5. Обмеження поведінкового діапазону працівників діючими правилами (інструкціями), що створює передумови для однакового поведінки персоналу.
6. Використання загальних (типових) правил організаційної поведінки підвищує ефективність дій з координації в організації.
Головним у бюрократичних оргструктура управління є «посаду», а не «людина» з її індивідуальністю. У результаті організація, яка використовує бюрократичні оргструктури управління, стає «жорсткою», її розвиток можливий виключно завдяки заходам, проведених ззовні.
Крім того, функціональна спеціалізація елементів бюрократичного типу характеризується нерівномірністю і різноманітною швидкістю змін у своєму розвитку, що призводить до суперечностей між окремими частинами організації, до неузгодженості їх дій та інтересів. [8, с. 112-113]
Бюрократичний тип оргструктури управління має різновиди, серед яких можна виділити найбільш часто зустрічаються: лінійна, функціональна, лінійно-функціональну, лінійно-штабну, дивизиональную структури управління організацією.
У 60-х рр.. виникли більш гнучкі організаційні структури, які в порівнянні бюрократичними краще пристосовані до швидких змін умов господарського життя та впровадження техніко-технологічних нововведень. Вони отримали назву органічних, або адаптивних, структур. [6, с. 99]
Органічний тип оргструктур управління передбачає: імпровізацію управлінської діяльності замість планування; гнучкість структур замість жорсткості, пов'язаної правилами і нормативами; колегіальність у прийнятті рішень замість авторитарності; довіру серед персоналу замість влади. Крім того, інтегруючої метою такого типу організації є стратегія розвитку організації, правилами роботи персоналу апарату управління є принципи, розподіл обов'язків і роботи між персоналом визначається характером розв'язуваних проблем і, нарешті, в організації має місце постійна готовність до прогресивних змін.
Такий тип оргструктури управління ефективний в умовах, коли діяльність організації пов'язана з активною роботою щодо вдосконалення виробленої продукції і послуги урахуванням новітніх досягнень науки і техніки, оскільки в цьому випадку потрібен новий підхід до організаційних проблем. Невизначеність зовнішнього середовища, різноманіття впливають факторів, що визначають внутрішню структуру організації, обумовлює виникнення унікальних ситуацій, які не можуть бути вирішені в рамках жорсткої (бюрократичної) організації управління. Органічний тип оргструктур при такому підході забезпечує природне адаптивний розвиток організації, унікальність якої визначається зростаючим взаємодією з навколишнім середовищем і необхідністю вирішення виникаючих, часом нових проблем. [8, с. 115]
Основним принципом побудови таких структур є автономна можливість виконання цілей і завдань, а також швидке їх пристосування (адаптація) до змін. [6, с. 99]
Однією з можливих форм організації структури управління в таких умовах є створення гнучких, орієнтованих на вирішення проблем тимчасових систем, які об'єднуються в єдине ціле за допомогою менеджерів і фахівців, що здійснюють постановку, оцінку і рішення виникаючих задач. [8, с. 115]
Органічні організаційні структури управління більш прості, мають широку інформаційну мережу, менш формалізовані. Управління в органічних структурах децентралізоване. Для неї характерне невелике число рівнів управління, більш висока самостійність у прийнятті управлінських рішень на нижніх рівнях управління, партнерські взаємини менеджерів.
Органічні структури стали застосовуватися у періоди, коли різко зросла конкуренція. У цих умовах особливого значення стала набувати вчасна й адекватна реакція на зміну ринкових ситуацій, яка була неможлива при використанні жорстких традиційних структур. [5, с. 39]
Сьогодні великі організації використовують два типи адаптивних структур: проектну, матричну, бригадну і цільову. [6 с. 99]
1.3. Види бюрократичних структур управління організацією
Як вже зазначалося раніше основними видами бюрократичних
структур управління є наступні: лінійна, функціональна, лінійно-функціональну, лінійно-штабну, дивизиональную структури управління організацією.
А тепер про кожного по докладніше.
Лінійна структура управління має тільки вертикальні зв'язки між елементами і будується за принципом ієрархії (малюнок 1.3.1). Ця структура характеризується чітким единоначалием. Кожен працівник або керівник підпорядковується безпосередньо тільки одному вищестоящому особі і через нього пов'язаний з більш високими рівнями управління. Таким чином, в апараті управління створюється ієрархічна драбина по підпорядкованості та відповідальності.
Основними достоїнствами лінійної структури управління є відносна простота підбору керівників і реалізації функцій управління. Така організація управління забезпечує оперативність прийняття та реалізації управлінських рішень, єдність і чіткість розпорядництва і виключає дублювання повноважень і суперечливість розпоряджень.
До недоліків цього типу структур належать роз'єднаність горизонтальних зв'язків, можливість зайвої жорсткості. В умовах сучасного виробництва вони вимагають від керівника високого рівня універсальної підготовки, що в свою чергу обмежує масштаби очолюваного підрозділу і можливості керівника з ефективного управління ім. Крім того, велика перевантаження інформацією, множинність контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними організаціями призводить до того, що основний час керівника йде на вирішення оперативних завдань, а перспективним питань не приділяється достатньої уваги.
Лінійні структури характерні для невеликих організацій з чисельністю працівників до 500 чоловік з високим рівнем технологічної або предметної спеціалізації, при відсутності широких коопераційних зв'язків між організаціями. [5, с. 36-37]
Лінійний керівник А
(Функції а, б)
Лінійний керівник Б
(Функції а, б)



Виконавці Виконавці
Малюнок 4 Лінійна структура управління [1, с. 97].
У функціональній структурі кожному керівникові делегуються повноваження в межах виконуваної функції (ріс.1.3.2) [5, c. 37]
Її сутність полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців. Фахівці одного профілю об'єднують в структурні підрозділи системи управління і приймають рішення, які обов'язкові для виробничих підрозділів. Таким чином, поряд з лінійною діє і функціональна організація. Виконавці перебувають у подвійному підпорядкуванні. Так, робітник зобов'язаний виконувати одночасно вказівки свого лінійної начальника і функціонального фахівця. При функціональній структурі управління лінійний керівник має можливість більше займатися питаннями оперативного управління, оскільки функціональні фахівці вивільняють його від вирішення спеціальних питань. Але команди управління надходять від багатьох функціональних служб в одне виробниче підрозділ або до одному виконавцю, і тому виникає проблема взаємного узгодження цих команд, що створює певні труднощі. Крім того, знижується відповідальність виконавців за виконання своїх обов'язків внаслідок знеособлення. [1, с. 98]
Керівник
Функціональний керівник А (функції а)
Функціональний керівник Б
(Функції б)





Виконавці
Малюнок 5 Функціональна структура управління [1, с. 98].
У лінійно-функціональної оргструктуре, що поєднує принципи лінійного, функціонального і штабного управління, тісно переплітається виконання спеціальних функцій з системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє рішення управлінських завдань (ріс.1.3.3.).
В основі цієї структури лежить регламентація лінійних і функціональних зв'язків. У ній лінійні керівники мають лінійними повноваженнями, а функціональні - функціональними по відношенню до нижчестоящим лінійним керівникам та лінійними - по відношенню до своїх підлеглих. Лінійно-функціональні організаційні структури управління найбільш ефективні в стабільній середовищі, розраховані на використання діючих технологій і сформовані ринки, сприяють ефективному виробництву стандартизованих товарів і послуг, орієнтовані на цінову конкуренцію. Вони мають достоїнствами як лінійних, так і функціональних.
Недоліки лінійно-функціональної структури є порушення принципу єдиноначальності, труднощі в ухваленні та реалізації узгоджених управлінських рішень. Жорстке розподіл праці сприяє посиленню зацікавленості кожного органу управління у виконанні тільки "своєї" функції, що характерно для функціональних підрозділів. Тому при появі нових, нестандартних, складних, міжфункціональних завдань виникає необхідність у частих узгодженнях проектів рішень на вищому рівні управління. [7, с. 47] Лінійно-функціональна структура застосовується на середніх і великих промислових підприємствах, проектно-конструкторських і науково-дослідницьких організаціях з чисельністю від 500 до 3000 чоловік. [5, с. 38]
Керівник
Функціональний керівник А (функції а)
Функціональний керівник Б
(Функції б)
Лінійний керівник А
(Функції а, б)
Лінійний керівник Б
(Функції а, б)
Функціональний керівник А
Функціональний керівник Б
Функціональний керівник А
Функціональний керівник Б





Виконавці Виконавці
Малюнок 6 Лінійно-функціональна структура управління [7, с. 48]
При доповненні лінійно-функціональної структури штабним органом утворюється лінійно-штабна організаційна структура управління. [5, с. 38]
Лінійно-штабна (штабна) оргструктура управління також будується за принципом функціональної спеціалізації управлінської праці, однак головним завданням менеджерів є координація дій функціональних служб в штабах різних рівнів і цим самим спрямування цих дій відповідно до загальних інтересів організації (малюнок 1.3.4). [8, c. 113]
Штаб підпорядковується лінійному керівнику (ЛР). Він не наділяється правом ухвалювати рішення, а лише виконує функції дорадчого органу, який готує проекти рішень.
Керівник
Лінійний керівник А
(Функції а, б)
Лінійний керівник Б
(Функції а, б)
Штаб
А Б В


Штаб
Штаб

А
Б
У
А
Б
У


Виконавці Виконавці
Малюнок 7 Лінійно-штабна структура управління [7, с. 48]
Така структура завдяки об'єднанню функціональних фахівців в одному органі управління забезпечує оперативність і якість рішень за рахунок їх всебічного обгрунтування. Вона практично виключає суперечливі розпорядження і дозволяє звільнити лінійних керівників від діяльності з координації роботи різних служб.
Головні переваги лінійно-штабної структури управління полягають у значному підвищенні ефективності використання управлінського потенціалу для вирішення екстрених завдань.
Однак управлінські системи з лінійно-штабної структурою недостатньо ефективно вирішують нові завдання (перехід на випуск нової продукції, зміна технології і т.п.). Крім того, потрібні додаткові витрати на створення спеціальних рад, колегій, комісій для координації та вироблення рішень.
Лінійно-штабна структура управління створюється для ліквідації наслідків стихійних лих, оперативного вирішення неординарних завдань. [5, с. 38]
Дивізіональна організаційна структура. Особливо явно нова організаційна структура проявляється на великих підприємствах з широкою номенклатурою товарів і послуг, що швидко змінюється технікою і технологією, що реагує на зміни потреб і попиту суспільства на новітні споживчі товари (малюнок 1.3.5).
Генеральний директор
Заст. ген. директо-ра з кадрів
Заст. ген. директо-ра з маркетингу
Заст. ген. директо-ра за фмнансам
Заст. ген. директо-ра з НДДКР
Виконавчий директор
Менеджер по направленню А
Менеджер по направленню Б
Менеджер по направленню У


Малюнок 8. Дивізійна структура управління [8, с. 114].
Поділ функцій тепер не обмежується тільки за класичним принципом: виробництво - постачання - фінанси. На великих підприємствах підпорядковані їм відділення починають спеціалізуватися на виробництві якого-небудь одного продукту або збільшують асортимент і реалізацію всієї продукції. Це тягне за собою виникнення продуктової структури. Вихід підприємств з даною продукцією за межі свого регіону і навіть національні кордони веде до необхідності створювати територіальні структури. Непередбачуваність і нестабільність зовнішнього оточення вимагають від керівників створення інноваційної структури, де спеціальні відділи ведуть розробку, освоєння і підготовку до масового виробництва нових видів продукції чи послуг. На багатьох великих фірмах сфера збуту виросла в цілі відділи маркетингу, де основою структуризації є ринкові структури. Такі організаційні структури отримали певну самостійність і права розпоряджатись належними їм коштами не строго за інструкцією, а погодившись з у зовнішнім середовищем та внутрішніми можливостями. Зросла місцева ініціатива, яка й реалізується тими, хто виступає з нею, одночасно повністю відповідаючи за отриманий результат. З'явилася можливість швидше і результативніше відповідати на зміну обстановки, враховувати нові потреби.
Але дивізіональні структури, як і функціональні, не вільні від недоліків. Так, значно ускладнився процес контролю за діями нових структур. Негативні результати роботи можуть проявитися лише з часом, коли буде пізно виправляти становище зверху. Розширення горизонтальних зв'язків, при всій своїй позитивності, несе ослаблення вертикальних зв'язків. Можуть виникнути труднощі через дублювання і плутанини в мережі команд і управлінських рішень. Надмірна автономізація частин організації може призвести до повної втрати впливу з боку центральних структур, а отже, підпорядкування єдиним цілям та завданням.

1.4. Види органічних структур управління організацією
Перша з цієї групи - це матрична структура управління (малюнок 1.4.1).
НДДКР
Керівник проекту № 1
Виконавці
Заступник
Проект № 2
Проект № 1
Виконавці
Заступник
Програма
(Директор)
Постачання
Збут
Виробництво
По вертикалі За горізанталі
Малюнок 9 Матрична структура управління [4, с. 113]
У матричній структурі поєднується два види структур: лінійна програмно-цільова. По вертикалі (лінійна структура) будується управління по окремих сферах діяльності (виробництво, постачання, збут та ін.) По горизонталі (програмно-цільова структура) здійснюється управління програмами, проектами, темами.
При визначенні горизонтальних зв'язків призначається керівник програми (проекту) та його заступники з окремих тем, відповідальний виконавець у кожному спеціалізованому підрозділі й організується спеціальна служба управління програмою.
Робота забезпечується шляхом створення цільових підрозділів, де об'єднуються провідні фахівці для спільної розробки програми. Керівник програми визначає, що коли має бути зроблено, а хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу вирішує лінійний керівник.
Таким чином матрична структура управління доповнила лінійно-функціональну організаційну структуру новими елементами. Це створило якісно новий напрям у розвитку програмно-цільових і проблемно-цільових форм управління. Ці форми сприяють піднесенню творчої ініціативи менеджерів у справі підвищення ефективності виробництва. Матричні структури управління сприяють перебудові виробництва на основі новітніх технологічних процесів і більш продуктивного обладнання. [1, c. 100]
Достоїнствами матричної структури є значні можливості ефективного використання кадрового потенціалу організації при постановці та вирішенні нових завдань. [5, с. 41]
Матричні, як і інші організаційні структури, також мають недоліки. У них нерідкі тенденції до анархії у зв'язку з нечітко поставленими правами і подвійний підпорядкованістю працівників. Виявляється групівщина і боротьба за лідерство у сфері науки, техніки і технології. Можуть мати місце снобізм і неприязнь між «верхніми» і «нижніми» ланками матриці в ході робіт. [6, c. 101]
Проектні оргструктури управління застосовуються в організаціях, зайнятих цілеспрямованими змінами в чинній або створюваній системі управління. Як правило, така система має кілька мінливих цілей, а процес управління нею включає визначення цілей і функцій, формування оргструктури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Формою реалізації проектної оргструктури управління є створення спеціального підрозділу, який працює протягом часу, необхідного для реалізації певної проблеми (проекту), наприклад, освоєння нових технологій навчання, виробництва. При такій формі оргструктури управління керівник проекту наділяється проектними повноваженнями і несе відповідальність за бізнес-планування, витрачання виділених коштів, матеріальну і моральну мотивацію працюючих, а головне, розробку концепції управління проектом - пріоритети, розподіл завдань і відповідальність за їх виконання.
Проектний тип оргструктури управління володіє великою гнучкістю і універсальністю, простотою, економічністю, а головне, дозволяє одночасно розробляти кілька проблем (проектів). Для виконання робіт з реалізації декількох проектів може створюватися штаб, що складається з керівників проектів. [8, c. 115-116]
Бригадна оргструктура управління являє собою багаторівневу ієрархічну систему бригад, кожна з яких складається з менеджерів і фахівців-виконавців.
Принципами освіти бригадних структур є наступні: автономність роботи бригади, універсальність у складі персоналу бригади, самостійність у прийнятті рішень, самостійність у координації діяльності бригади з іншими бригадами, заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу на гнучкі.
Утворену згідно з цими принципами бригаду очолює керівник, який здійснює керівництво бригадою відповідно до концепції групової форми управління, що включає в себе взаємодопомога, взаємозамінність, особисту відповідальність, орієнтацію на запити споживачів, активна співпраця у вирішенні проблеми в цілому.
До складу кожної такої бригади повинні включатися фахівці з універсальними знаннями і навичками, здатні забезпечити гнучкість управління при зміні виконуваних завдань. Гнучкою має бути і система мотивації праці. Для цього в її основу закладається принцип економічно вигідного співробітництва, зацікавленості в зростанні доходів і прибутку, а оплату праці кожного члена бригади пов'язують із загальними результатами.
Ієрархія побудови бригадної оргструктури передбачає входження в саму верхню бригаду вищих менеджерів організації. За кожним з них закріплюється відповідальність за одне велике (основне) напрямок діяльності організації. На другому рівні кількість бригад визначається основними напрямками діяльності організації, тобто має бути їм рівним, і т.д. Кожній бригаді може бути надано статус самостійних госпрозрахункових одиниць (підрозділів).
Перевагами бригадної оргструктури управління є: підвищення якості обслуговування споживачів, прискорення процесів, пов'язаних з оновленням продукції та послуг, технології їх виробництва; орієнтація на відносно малоємкі сегменти ринку, націленість на боротьбу з конкурентами за ринки.
Цільова організаційна структура управління являє собою комбінацію декількох видів оргструктур. До неї слід вдаватися в тих випадках, коли мета є нетрадиційною. Так, в організаціях професійної освіти існує проблема межорганизационном кооперації, формування системи неперервної професійної освіти, інтеграції з галузями економіки. [8, c. 116-117]
Співвідносні характеристики базових категорій організації запропоновані до Додатка.

2. АНАЛІЗ ВИРОБНИЧОЇ СТРУКТУРИ ВАТ «ЧЕРМЕТРЕМОНТ»
2.1. Характеристика об'єкта дослідження
Повна назва - відкрите акціонерне товариство «Черметремонт»
Адреса - 223017, пос.Гатово, Мінський район, Республіка Білорусь р / р 3012000380019 у ф-ле ВАТ «Белпромстройбанк» по Мінській області, код 331 Унн 600068756 ОКПО 04775399 тел. 503-42-27, 503-41-77
Організаційно-правова форма - відкрите акціонерне товариство.
Форма власності - приватна з часткою власності держави у майні.
Історія підприємства починається з 1 січня 1981 року - моменту його створення, у складі якого були 4 управління (Ярославль, Рязань, Волгоград, Краснодар) і 5 госпрозрахункових ділянок (Казань, Куйбишев, Воронеж, Рига, Руставі).
З 1994 року підприємство перетворено в акціонерне товариство відкритого типу. Основними видами діяльності ВАТ «Черметремонт» є: ремонт технологічного устаткування підприємств «Втормет»: виготовлення песта нестандартізіровашюго обладнання та металоконструкцій для різних галузей промисловості Республіки Білорусь, реставрація та ремонт великогабаритних деталей, ремонт і виготовлення запасних частин до кранового обладнання, а також виготовлення різних модифікацій грейферів і широкої гами типорозмірів і конструкцій резервуарів двостінних для АЗС і складів ПММ. Як і раніше залишається актуальною діяльність підприємства з ремонту гідравлічних кран-маніпуляторів, що використовуються в лісовій та інших галузях промисловості.
Продукція, що випускається підприємством, є специфічною. Випуск її потребує:
· Наявність ліцензій Проматомнадзору;
· Високої кваліфікації інженерів і робітників різних
спеціальностей (гідравліка, електрозварників, верстатників);
· Наявності обладнання, що дозволяє обробляти
великогабаритні деталі;
· Наявності обладнання високої точності;
· Наявності спеціальних випробувальних стендів;
· Наявності дорогих матеріалів (склотекстоліт, бронзове
лиття, емаль-провід, мідна стрічка та інші).
Відкрите акціонерне товариство «Черметремонт» надає наступні послуги:
1. Монтаж, ремонт, наладка та обстеження (діагностування):
- Брухтопереробного обладнання (преси, ножиці);
- Вантажопідйомного обладнання (мостові і козлові крани, крани ЦПК, стрілові крани, кран-балки, підкранові шляхи) з видачею дозволу на подальшу експлуатацію.
2. Діагностування методом неруйнівного контролю:
- Зварних з'єднань трубопроводів;
- Посудин, що працюють під тиском і технологічних трубопроводів;
- Резервуарів ємністю до 100 м . куб.
- Вантажопідіймальних кранів мостового і стрілового типів.
3. Виготовлення:
- Нестандартного устаткування і металоконструкцій;
- Запасних частин до брухтопереробного обладнання;
- Резервуарів двостінних для зберігання нафтопродуктів та інших рідин;
- Навісів і трубопроводів для автозаправних станцій та дорожнього сервісу;
- Грейферів металевих гідравлічних і електромеханічних для навантаження (розвантаження) вантажів і сипучих матеріалів;
- Коробів (розкривних і перекидаються) для транспортування і складування вантажів;
- Стопорів канатних різної вантажопідйомності;
- Переобладнання автотранспорту з установкою маніпулятора для перевезення вантажів (ломовоз, лісовоз та ін.)
4. Ремонт:
- Вантажних електромагнітів М-22, М-42, М-62 та ін;
- Електродвигунів до 100 кВт (у т.ч. кранових)
- Маніпуляторів всіх типів.
5. Реставрація (наплавлення, механічна обробка):
- Великогабаритних деталей вагою до 100 т. У тому числі деталей обертання діаметром до 1100 мм ;
- Циліндрів діаметром до 400 мм , Довжиною 3000 мм ;
- Вантажних барабанів кранів, кранових коліс та ін;
6. Підготовка і переатестація зварників.
7. Надання транспортних послуг.
Послугами акціонерного товариства користуються підприємства і фірми
Республіки Білорусь, Російської Федерації, країни СНД і Балтії. Процентне співвідношення експорту різними країнами представлений на діаграмі 2.1.1.
\ S
Малюнок 10 Процентне співвідношення експорту різними країнами
Примітка. Джерело: дані підприємства є власною розробкою.
Основними споживачами продукції ВАТ «Черметремонт» є підприємства, які займаються збиранням і переробкою відходів чорних і кольорових металів, підприємства нафтової і газової помисли, підприємства лісового господарства, торфобрикетний завод, а також підприємства інших сфер народного господарства розміщують разові замовлення.
А тепер буде дана характеристика основних видів робіт.
1. Монтаж, ремонт, налагодження технологічного та підйомно-транспортного устаткування. Цей вид діяльності існує з моменту освоєння підприємства і не припиняється попит на нього до теперішнього часу. В акціонерному товаристві створені бригади, які виїжджають на місце робіт і виконують їх там до здачі устаткування в експлуатацію.
2. Двостінні резервуари для зберігання нафтопродуктів. Випуск резервуарів освоєно у 1998 році і заснований на технічних можливостях підприємства і тому факті, що на території Республіки Білорусь розпочато поетапне впровадження Євростандарт «подвійні стінки» полягають у заміні існуючих резервуарів для зберігання паливно-мастильних матеріалів, газу, отрутохімікатів і рідких мінеральних добрив на екологічно чисті резервуари з подвійною оболонкою.
3. Вантажозахоплювальні пристрої (грейфери). Види випускаються грейферів: механічні (поліпгрейфери), електромеханічні, гідравлічні, грейфери для сипучих вантажів.
4. Гідравлічні прес-ножиці. Це новий вид продукції, освоюваний нами, застосовується для холодного різання чорних металів все можливої ​​конфігурації.
5. Ремонт гідроманіпуляторів. Ділянка з їх ремонту організований в 1998 році, з огляду на великий попит роботи на даний вид роботи.
6. Ресторація і механообробка великогабаритних деталей. Встановлене на підприємством устаткування дозволяє обробляти деталі довжиною до 12 метрів і вагою до 40 тон.
7. Вантажні електромагніти. Їх використовують всі підприємства, робо-тануть з чорними металами, і потреба в їх ремонті не знижується.
Підприємства в основному працює на замовлення, що забезпечує прямі контакти з діловими партнерам, гарантований збут і своєчасне надходження грошових коштів. На кожен місяць формується портфель замовлень для окремо взятого виробничого підрозділу. Основною формою розрахунку є передоплата. У розмірі 50% і остаточний розрахунок на протязі декількох днів після повідомлення про готовність замовлення. Враховуючи специфіку роботи ВАТ «Черметремонт» попит на його продукцію і послуги носить сезонний відтінок за видами діяльності. Це, перш за все, пов'язано з особливостями роботи самого «Замовника». Монтаж технологічного устаткування і металоконструкцій, а так само монтажні роботи доцільніше проводити в теплу пору року, отже, з'являється велика потреба в цих послугах. Основні роботи по заготівлі деревини в лісових господарствах припадають на зимовий сезон, звідси підвищений попит на запасні частини і ремонтні роботи по гідроманіпулятором. Основні техніко-економічні показники за 2003-2004 рр.. представлені в таблиці 2.1.1.
Таблиця 2.1. Техніко-економічні показники виробництва


Показники

2003
2004
Темп зростання
1
2
3
4
Обсяг реалізації продукції (робіт, послуг), млн. руб. - Всього
У тому числі:
валовий товарообіг
з нього: оптовий товарообіг
роздрібний товарообіг
обсяг реалізації продукції
промислового характеру
обсяг інших послуг
з нього: платні послуги населенню
3909
15
15
3536
356
2
4700
20
20
4438
242
2
120,2
133,3
133,3
125,2
68,0
100,0

Обсяг випущеної продукції (робіт, послуг) у діючих цінах, млн. руб.
3292
4440
134,9
Обсяг випущеної продукції (робіт, послуг) у порівнянних цінах, млн. руб.
3448
4650
134,9
Обсяг зовнішньої торгівлі, млн. руб. - Всього
У тому числі:
експорт
імпорт
1329
1080
249
3290
2840
450
247,6
263,0
180,7
Прибуток від реалізації продукції (робіт, послуг), млн. руб.
265
370
139,6
Прибуток до оподаткування, млн. руб.
233
265
113,7
Чистий прибуток, млн. руб.
86
106
122,8
Собівартість продукції, млн. руб.
2851
3390
131,3

Витрати на рубль обсягу реалізації

0,729
0,723
99,4
Середньорічна вартість основних виробничих фондів, млн. руб.
3502
3850
109,9
Фондовіддача, млн.руб.
1,12
1,22
108,9
Фондомісткість, млн. руб.
0,9
0,82
91,1
Середньооблікова чисельність, чол - всього
У тому числі:
робочі
службовці
204
141
63
202
140
62
99,0
99,3
99,0
Фондоворуженності, чол
17,2
19,1
11,0
Продуктивність праці, млн. руб. / чол
19,16
23,27
121,5
Середньорічна вартість оборотних коштів, млн. руб.
458
518
113,1
Рентабельність продажів,%
6,8
7,9
116,8

Рентабельність виробництва,%
6,7
8,5
126,9
Рентабельність основних виробничих фондів,%
7,3
9,6
131,5
Рентабельність продукції,%
9,3
10,9
117,2
Примітка. Джерело: дані підприємства є власною розробкою.

Як видно з таблиці 2.1. обсяг реалізації продукції зріс в 1,2 при одночасному зниженні чисельності до 99,4%. Одним з показників, що свідчать про збільшення обсягу виробництва, є продуктивність праці, в зросла за аналізований період на 21,5%. Також скоротилися витрати на карбованець продукції з 0, 729 до 0,723. За аналізований період значно зріс імпорт (в 1,8 рази). Це свідчить про появу нових замовників і збільшення ринків збуту, а також потреби в нашій продукції в інших країнах.
Одним із завдань підприємства сьогодні є визначення рівня благополуччя для вироблення стратегії розвитку виробництва. Аналіз виконується на основі бухгалтерського балансу та додатки до нього. Для цього використовуються показники фінансового стану підприємства (таблиця 2.1.2.).
Таблиця 2.2. Показники фінансового стану підприємства

Показники
2003
2004
1
2
3
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
0,46
1,2
Коефіцієнт поточної ліквідності
2
1,7
Коефіцієнт загальної ліквідності
2,1
2
Коефіцієнт автономії
0,89
0,84
Коефіцієнт фінансового ризику
0,12
0,19
Коефіцієнт банкрутства
0,103
0,16

Коефіцієнт ділової активності
0,57
0,55

Коефіцієнт забезпеченості власними коштами
0,5
0,4
Коефіцієнт оборотності оборотного капіталу
0,32
0,4
Збори акціонерів
Наглядове збори
Генеральний директор
Головний інженер
Заст. головного інженера
Технічний відділ
Відділ технічного контролю
Будівельний ділянку
Відділ головного механіка
Відділ головного енергетика
Електротехнічна лабораторія
Головний зварник
Лабораторія зварювання,
дефектоскопії та випробування металів
Автотранспортний цех
Гол. інспектор з Від і ТБ - Начальник АХО
Господарський ділянку
Відділ кадрів
Відділ економічного прогнозування цін і заробітної плати
Відділ матеріально-технічного постачання
Їдальня
Заступник генерального директора з виробництва
Бюро маркетингу
Юрисконсульт
Головний бухгалтер
Бухгалтерія
Виробничо-диспетчерський відділ
Ремонтно-механічний цех
Електроремонтний цех
Цех з ремонту маніпуляторів, технологічного обладнання і кранів


3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМСТВА

Процес управління господарською діяльністю в організації пов'язані з прийнятої нею оргструктурою управління, яка зумовлює весь цикл управління. Основні дії, пов'язані з оргструктурою, - створення відділів і служб, визначення сфери управління, розподіл прав і обов'язків, - засновані на тій чи іншій теорії організації, відповідно до якої організація розглядається спроектованої для досягнення визначених цілей.
Основною характеристикою організації, як ми вже знаємо, є формальна оргструктура управління організації, тобто свідомо встановлений склад підрозділів, ієрархія посад, сукупність посадових інструкцій, внутрішньоорганізаційні положень, інструкцій і т.д.
Організаційна структура залежить від зовнішнього середовища організації. Вона будується у відповідності зі стратегічними цілями організації, визначається характером виробничого процесу, особливостями застосовуваної технології. Тому вона не є нерухомою, раз і назавжди заданої, може і повинна змінюватися. Організатор повинен уміти відчути необхідність реорганізації і бути готовим до її проведення.
Організаційна структура управління, незважаючи на те, що є статичною частиною системи управління, внаслідок динамічності самої системи управління також повинна розвиватися. Цей процес не повинен бути стихійним, і його слід здійснювати цілеспрямовано. Передбачається, що можна отримати всю необхідну інформацію і підвищити її ефективність шляхом заздалегідь спланованого зміни в комбінаціях окремих елементів організації, в їх внутрішні структури, у взаємозв'язку окремих елементів технології управління.
Організаційна структура управління має ряд особливостей, що відрізняють її від технічної системи. Основні з них такі:
• наявність людини (людина приймає рішення);
• багатоцільовий характер (багатокритеріальної);
• многосвязной елементів (складна система взаємодії).
Зміни в управлінських структурах, пов'язані зі змінами цілей організації, в основному визначаються двома групами факторів. По-перше, чинниками, що відображають необхідність формування та / або утримання конкурентних переваг на відповідних цільових ринках, а також розвитком НТП і можливостями використання його результатів для підвищення ефективності організації. По-друге, можливими (випробуваними практикою) формами і методами вдосконалення самих структур. Такі можливості передбачають:
• вдосконалення структур за рахунок внутрішніх резервів, включаючи децентралізацію, делегування повноважень на більш низькі рівні. Лінійні структури перетворюються в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління з одночасним (як правило) укрупненням функцій і скороченням підрозділів на одному ієрархічному рівні;
• заміну механістичних структур на адаптивні. Такий перехід є найбільш радикальною формою реорганізації структур, але для цього потрібен сильний лідер з командою;
• інтегрування (створення) різних форм адаптивних структур всередині механістичної структури, наприклад, шляхом створення венчурних інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, проектних груп та ін;
• створення конгломератних структур. У цьому випадку вище керівництво зберігає за собою тільки фінанси. Більшість конгломератів виникає за рахунок зовнішнього злиття компаній;
• формування структур майбутнього (модульні і атомістичні організації), які забезпечують загальну спрямованість на масову економіку при одночасній можливості виробництва і випуску нестандартних продуктів, орієнтованих на індивідуальне замовлення і обслуговування окремого споживача. Впровадження цих структур може бути реалізовано при переході від індустріальної фази організації виробництва з інформаційною.
Удосконалення організаційної структури управління набуває форми пошуку альтернативного рішення між централізацією і децентралізацією владних функцій. Бажання знайти прийнятне угоду між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити таку систему управління, яка характеризується централізованою розробкою вдосконалення підприємства та господарської політики з децентралізованим оперативним управлінням.
Для посилення функції управління використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури. Але найбільшу увагу заслуговує використання концепції стратегічних господарських підрозділів організації при проектуванні організаційних структур управління. Тут повною мірою реалізуються принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації процесу її реалізації, забезпечення гнучкості та адаптивності управління, залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.
Прийнятною моделлю для ВАТ «Черметремонт» в даний час могла б стати схема організаційної структури управління з використанням концепції стратегічних господарських підрозділів (схема З.1.). в основу організаційної структури управління покладена модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацій.
центри
прибутку
господарські
центри
прибутку
юридично самостійні
центри прибутку
стратегічні
господарські
підрозділи
Відділ стратегічного
планування
Функціональні служби

Керівництво

організацією
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 11. Схема структури організації, орієнтованої на стратегічне управління.
Застосування цієї моделі дозволить:
1. Створити сучасну організаційну структуру управління, адекватно і оперативно реагує на зміни в зовнішньому середовищі.
2. Реалізувати систему стратегічного управління, сприяючу ефективній діяльності організації в довгостроковій перспективі.
3. Звільнити керівництво об'єднання від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної з оперативним управлінням науково-виробничим комплексом.
4. Підвищити оперативність прийнятих рішень.
5. Залучити до підприємницьку діяльність всі підрозділи об'єднання, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість і конкурентоспроможність.
Верхній рівень управління при цій моделі може бути представлений типовою структурою управління чи іншої організаційно-правовою формою. У міру переходу на нову структуру управління істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного управління підрозділами і зосереджується на проблемах стратегічного управління економікою і фінансами об'єднання в цілому.
Особливістю цієї організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів та надання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку. Дані підрозділи являють собою напрям або групу напрямів наукової, виробничо-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками. Кожне самостійне підрозділ повинен мати свою власну мету, порівняно незалежну від інших.
Самостійне господарюючі підрозділ може являти собою відділення, філіал, групу цехів або окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожен напрям покладається на одного керівника - директора. Директор відповідає за стратегію, він повинен бути готовим відстоювати, в межах своїх повноважень, інтереси в галузі технологій, виробництва, капітальних вкладень. Разом з тим, при розподілі ресурсів між різними самостійними підрозділами план кожного з них повинен уточнюватися з метою збалансування інтересів організації в цілому.
Вибір структури стратегічного планування визначається багатьма чинниками: складністю організаційної структури підприємства, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування. Однак у всіх випадках доводиться вирішувати питання: чи повинна така підрозділ бути лінійним або штабним. Однозначної відповіді на це питання не може бути, тому що до його рішення в кожній організації потрібно підходити індивідуально.
У нашій моделі організаційною структурою управління самостійні господарюючі підрозділи являють собою середній рівень влади, через який реалізується стратегічне управління, на нижньому рівні управління знаходяться центри прибутку, що створюються на базі виробничих і функціональних підрозділів організації. Через ці центри реалізується оперативне управління виробництвом.
Запропонований шлях вдосконалення організаційної, структури управління дозволить ВАТ «Черметремонт» підвищити гнучкість управління, швидко реагувати на зміни попиту та інших факторів зовнішнього середовища, підвищити інтерес у співробітників до підприємницької діяльності, зберегти робочі місця.
Дана структура дозволить поступово здійснити перехід кадрів управлінців і фахівців з вищої ланки управління у самостійно господарюючі підрозділи і центри прибутку. Це пов'язано з постійною передачею цілого ряду функцій управління з вищої ланки в нижчі ланки і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами менеджерів і фахівців.
Нова організаційна структура зображена на малюнку 3.2.

Збори акціонерів
Наглядове збори
Генеральний директор
Головний інженер
Заст. головного інженера
Технічний відділ
Відділ технічного контролю
Будівельний ділянку
Відділ головного механіка
Відділ головного енергетика
Головний зварник
Автотранспортний цех
Гол. інспектор з Від і ТБ - Начальник АХО
Господарський ділянку
Відділ кадрів
Відділ економічного прогнозування цін і заробітної плати
Відділ матеріально-технічного постачання
Їдальня
Заступник генерального директора з виробництва
Бюро маркетингу
Юрисконсульт
Головний бухгалтер
Бухгалтерія
Виробничо-диспетчерський відділ
Ремонтно-механічний і електроремонтний цех
Цех з ремонту маніпуляторів, технологічного обладнання і кранів
Начальник відділу управління персоналом
Заступник директора з управління якістю
1
1 - стратегічні господарські підрозділи
2 - господарські центри прибутку
3 - юридично самостійні центри прибутку
2
3
2
Відділ стратегічного планування



ВИСНОВОК
При вивченні даної теми мною було розглянуто наступне:
1. Дано поняття організаційної структури підприємства і факторів її
визначальних. Проведено аналіз основних типів організаційних структур, виділені переваги і недоліки кожної з них.
2. Велику увагу було приділено принципам і методам формування
структур, вибору типу і комбінацій видів структур, та вивченню принципів їх побудови. Вивчення різновидів типів структур дозволило відзначити їх основні переваги і недоліки, які потрібно враховувати при вдосконаленні організаційних структур управління.
3. Дана характеристика досліджуваного об'єкта (ВАТ «Черметремонт»):
продукція, що випускається, основні техніко-економічні показники діяльності та фінансового стану підприємства.
4. Розглянуто організаційну структуру досліджуваного об'єкта,
визначено її вигляд. Аналіз діючої організаційної структури управління ВАТ «Черметремонт» показав, що дана структура близька до досконалості. Але вона централізована і відсутність гнучкості не дозволяє вирішувати сучасні завдання. Нові економічні умови, які потребують вирішення науково-виробничих завдань, зумовлених новими цілями функціонування привели до уповільнення термінів реалізації програм об'єднання.
5. Описані можливі шляхи вдосконалення організаційної
структури підприємства. Проведена оцінка можливих шляхів поліпшення структури управління. Чіткий організаційний механізм необхідний в умовах перебудови для підвищення ефективності управління.
6. Запропоновано можливий шлях вдосконалення організаційної
структури досліджуваного об'єкта - це модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Вершигора Є.Є. Менеджмент: Учеб. посібник. М.: ИНФРА-М, 1998. 256с.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. М.: Гардаріки, 2001. 528 з.
3. Гончаров В.І. Менеджмент: Учеб. посібник. Мн.: Місанта, 2003. 624 с.
4. Кабушкин Н.І. Організаційні форми і структура управління організацією / / Методи та принципи менеджменту. 2000. № 2. с. 105 - 118.
5. Климович Л.Х. Основи менеджменту: навчальний посібник для учнів ссузів. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.
6. Основи менеджменту: Учеб. для вузів / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А., Н.А. Кислякова та ін; Під ред. Д.Д. Вачугова. М.: Вищ. Школа, 2001. 367 с.
7. Основи менеджменту: Навчальний практ. посібник / І.В. Балдін, Н.П. Беляцкій, Л.В. Дорошек та ін Мн.: БГЕУ, 2002. 112 с.
8. Переверзєв М.П., ​​Шайденко Н.А., Басовский Л.Є. Менеджмент: Підручник. М.: ИНФРА-М, 2002. 288 с.
9. Шипунов В.Г., Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності: управління персоналом, управлінська міфологія, управління на підприємстві: Учеб. для середовищ. спец. навч. закладів. М.: Вищ. школа, 1999, 304 с.
10. Янчевський В.Г. Основи менеджменту: Учеб. посібник. Мн.: ТетраСистемс, 2004. 224 с.

ДОДАТОК
Таблиця 1. Співвідносні характеристики базових категорій організації [5, c. 118]
Тип організаційно-
Навколиш-
ної структури
ющая середу
Мета

Ресурси

Час
управління
Лінійно-
функціональний
Стабільна
Стабільна
Стабільні
Постійно
Лінійно-штабної
Стабільна
Малоізменчівая
Малоізменчівие
Постійно
Дивізіональної
Стабільна
Малоізменчівая;
Малоізменчівие
Постійно
великомасштабна
Проектний
Мінлива
Мінлива
Мінливі;
Обмежене
багатоцільові
досягненням
мети
Матричний
Мінлива
Мінлива;
Мінливі;
Обмежене
багатоцільова
багатоцільові
досягненням
мети
Бригадний
Мінлива
Мінлива;
Мінливі;
У міру досягнень-
багатоцільова
багатоцільові
вання мети
Цільовий
Стабільна;
Стабільна;
Стабільні;
У міру досягнень-
мінлива
мінлива
мінливі
вання мети
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
232.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Удосконалення організаційної структури управління ТОВ Галіон
Удосконалення організаційної структури управління Дитячого саду
Розробка організаційної структури служби управління персоналом
Удосконалення організаційної структури системи управління підприємством
Проектування організаційної структури управління машинобудівного підприємства
Аналіз організаційної структури та управління персоналом на ВАТ Азовзагалмаш
Аналіз організаційної культури та структури управління на ВАТ ЛуАЗ
Удосконалення організаційної культури та структури управління на ВАТ ЛуАЗ
Удосконалення організаційної структури управління підприємством у ринковій економіці
© Усі права захищені
написати до нас