У цьому контексті варто зазначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, які в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому. [2]
1.2 Типи організаційних структур
Організаційна структура передбачає розподіл функцій і повноважень на прийняття рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових організацію фірми.
Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (дрібна, середня, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер своєї продукції і технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера діяльності фірми (орієнтація на місцевий ринок, національний чи зовнішній ринок); масштаби закордонної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, у тому числі виробничих, збутових тощо); характер монополістичного об'єднання (концерн, фінансова група).
Організаційна структура фірми і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до умов, що змінюються.
Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють такі форми організаційних структур управління. [2]

Керівник

Лінійний керівник А (Функції а, б)

Лінійний керівник Б (Функції а, б)

Малюнок 4 Лінійна структура управління [1, с. 97].
Лінійна організаційна структура грунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління.
Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління з взаимоподчиненность органів у вигляді ієрархічної градації, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих.
Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.
Функціональна організаційна структура заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління.

Керівник

Функціональний керівник А (функції а)

Функціональний керівник Б (Функції б)

Виконавці
Малюнок 5 Функціональна структура управління [1, с. 98].
До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і т.д. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється в залежності від виду поставленої задачі.
Наприклад, робітник у цеху отримує доручення не від однієї людини (майстра), а від кількох штатних одиниць, тобто діє принцип багаторазової підпорядкованості. Тому таку організаційну структуру називають многолинейной.
Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.
У лінійно-функціональної оргструк турі, що поєднує принципи лінійного, функціонального і штабного управ ня, тісно переплітається виконання спеціальних функцій з системою підпорядкованих нення і відповідальності за безпосереднє рішення управлінських задач (ріс.1.3.3.).
В основі цієї структури лежить регламентація лінійних і функціональних свя зей. У ній лінійні керівники мають лінійними повноваженнями, а функ нальні - функціональними по відношенню до нижчестоящим лінійним ру никами та лінійними - по відношенню до своїх підлеглих. Лінійно-функціональні організаційні структури управління наибо леї ефективні в стабільній середовищі, розраховані на використання діючих технологій і сформовані ринки, сприяють ефективному виробництву стандартизованих товарів і послуг, орієнтовані на цінову конкурентоспро цію. Вони мають достоїнствами як лінійних, так і функціональних.
Недоліки лінійно-функціональної структури є порушення принципу єдиноначальності, труднощі в ухваленні та реалі зації узгоджених управлінських рішень. Жорстке розподіл праці сприяє посиленню зацікавленості кожного органу управління у виконанні тільки "своєї" функції, що характерно для функціональних під розділень. Тому при появі нових, нестандартних, складних, міжфункціональних завдань виникає необхідність у частих узгодженнях проектів рішень на вищому рівні управління. [7, с. 47]

Керівник

Функціональний керівник А (функції а)

Функціональний керівник Б (Функції б)

Лінійний керівник А (Функції а, б)

Лінійний керівник Б (Функції а, б)

Функціональний керівник А

Функціональний керівник Б

Функціональний керівник А

Функціональний керівник Б

Виконавці Виконавці
Малюнок 6 Лінійно-функціональна структура управління [7, с. 48]
При доповненні лінійно-функціональної структури штабним органом утворюється лінійно-штабна організаційна структура управління. [5, с. 38]
Лінійно-штабна (штабна) оргструктура управління також будується за принципом функціональної спеціалізації управ лінських праці, однак головним завданням менеджерів є до ординація дій функціональних служб в штабах різних рівнів і цим самим спрямування цих дій відповідно до загальних інтересів організації (рисунок 1.3.4) . [8, c. 113]
Штаб підпорядковується лінійному керівнику. Він не наді ляется правом приймати рішення, а лише виконує функції з мовного органу, який готує проекти рішень.

Керівник

Лінійний керівник А (Функції а, б)

Лінійний керівник Б (Функції а, б)

Штаб

А Б В

Штаб

Штаб

А

Б

У

А

Б

У

Виконавці Виконавці
Малюнок 7 Лінійно-штабна структура управління [7, с. 48]
Така структура завдяки об'єднанню функціональних спе ціалістів в одному органі управління забезпечує оперативність і якість рішень за рахунок їх всебічного обгрунтування. Вона практич но виключає суперечливі розпорядження і дозволяє звільняти дить лінійних керівників від діяльності з координації робо ти різних служб.
Головні переваги лінійно-штабної структури управління полягають у значному підвищенні ефективності вико ристання управлінського потенціалу для вирішення екстрених завдань.
Однак управлінські системи з лінійно-штабної структурою недостатньо ефективно вирішують нові завдання (перехід на випуск нової продукції, зміна технології і т.п.). Крім того, вимагають ся додаткові витрати на створення спеціальних рад, колле гий, комісій для координації та вироблення рішень.
Лінійно-штабна структура управління створюється для ліквідатори дації наслідків стихійних лих, оперативного вирішення неорганізованому дінарних завдань. [5, с. 38]
Дивізіональна структура управління.

Генеральний директор

Заст. ген. директо-ра з кадрів

Заст. ген. директо-ра з маркетингу

Заст. ген. директо-ра за фмнансам

Заст. ген. директо-ра з НДДКР

Виконавчий директор

Менеджер по направленню А

Менеджер по направленню Б

Менеджер по направленню У

Малюнок 8. Дивізійна структура управління [8, с. 114].
У результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, створюючи відділи, орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура управління) чи просторове єдність (регіональна структура управління).
Організаційна структура за продуктом передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво і збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в материнській компанії за окремими видами або групами продуктів і передачі їм повноважень з управління виробничими і збутовими дочірніми компаніями, розташованими як у своїй країні, так і за кордоном.
Організаційна структура по продукту поширена з масового переходу міжнародних фірм до децентралізованої структури управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.
Органічний тип. Цей тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичній організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відвертає подання про ефективність організації як "що організувалася" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, щоб забезпечити пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності.
У вхідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язок з правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відношень всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.
До такого типу відноситься матрична структура це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох видів: лінійної та програмно-цільовий. Відповідно до лінійної структурою (по вертикалі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: виробництва, збуту, постачання. Відповідно до програмно-цільовий структурою (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).
Матричні структури управління сприяють проведенню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням новітніх технологічних процесів і більш продуктивного технологічного устаткування, що веде до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому.
При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і многозаводскіх промислових комплексах, що випускають складну продукцію.

НДДКР

Керівник проекту № 1

Виконавці

Заступник

Проект № 2

Проект № 1

Виконавці

Заступник

Програма (Директор)

Постачання

Збут

Виробництво

По вертикалі По горизонталі

Керівник проекту № 2

Заступник

Виконавці

Малюнок 9 Матрична структура управління [4, с. 113]
При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і многозаводскіх промислових комплексах, що випускають складну продукцію.
Матрична структура управління включає: проектну структуру управління і проблемно-цільову структуру управління.
Типи матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибирати найбільш відповідну структуру з урахуванням масштабів і особливостей виробництва. Це найпростіші форми координації робіт, що розвитку в науково-дослідних організаціях; внутрішньофірмові і заводські проблемно-цільові форми управління, що застосовуються для вирішення локальних завдань; складні проектні та програмні (по продукту) матричні структури. Всі вони орієнтовані на прискорення та ефективне рішення поставленої конкретної мети.
Бригадна оргструктура управління являє собою многоуров невую ієрархічну систему бригад, кожна з яких складається з менеджерів і фахівців-виконавців.
Принципами освіти бригадних структур є такі тер: автономність роботи бригади, універсальність у складі персоналу бригади, самостійність у прийнятті рішень, самостійно ятельность в координації діяльності бригади з іншими бригада ми, заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу на гнучкі.
Утворену згідно з цими принципами бригаду очолюваних керівник, який здійснює керівництво бригадою відповідно до концепції групової форми управління, включаю щей в себе взаємодопомога, взаємозамінність, особисту відповідальність ність, орієнтацію на запити споживачів, активна співпраця у вирішенні проблеми в цілому.
До складу кожної такої бригади повинні включатися фахівці з універсальними знаннями і навичками, здатні забезпечити гинув кістка управління при зміні виконуваних завдань. Гнучкою має бути і система мотивації праці. Для цього в її основу закладається принцип економічно вигідного співробітництва, зацікавлений ності у зростанні доходів і прибутку, а оплату праці кожного члена бри гади пов'язують із загальними результатами.
Ієрархія побудови бригадної оргструктури передбачає входження в саму верхню бригаду вищих менеджерів організації ції. За кожним з них закріплюється відповідальність за одне круп ное (основне) напрямок діяльності організації. На другому рівні кількість бригад визначається основними напрямками діяльності організації, тобто має бути їм рівним, і т.д. Кожній бригаді може бути надано статус самостійних хозрас парних одиниць (підрозділів).
Перевагами бригадної оргструктури управління є: підвищення якості обслуговування споживачів, прискорення про процесів, пов'язаних з оновленням продукції та послуг, технології їх виробництва; орієнтація на відносно малоємкі сегменти ринку, націленість на боротьбу з конкурентами за ринки.
Цільова організаційна структура управління являє со бою комбінацію декількох видів оргструктур. До неї слід при бігати в тих випадках, коли мета є нетрадиційною. Так, в організаціях професійної освіти існує проблема межорганизационном кооперації, формування системи безперерв ної професійної освіти, інтеграції з галузями економіки. [8, c. 116-117]
Співвідносні характеристики базових категорій організації запропоновані в Додаток 1.

2. АНАЛІЗ ВИРОБНИЧОЇ СТРУКТУРИ ТОВ «ГАЛІОН»
2.1. Характеристика об'єкта дослідження
Товариство з обмеженою відповідальністю «Галіон» у своїй діяльності керується Статутом, зареєстрованим в Міністерстві юстиції м. Братська від 03.11.1997 року. Засновником ТОВ «Галіон» є Юридична особа в обличчя Бочкарьов В.Д. Засновник, в силу переважної участі в статутному капіталі товариства, має право визначати рішення, прийняті суспільством.
Товариство набуває статусу юридичної особи з моменту державної реєстрації.
Місце розташування ТОВ «Галіон» за адресою: Росія, Іркутська область, м. Братськ, вулиця Комунальна, 6.
Товариство діє відповідно до цивільного законодавства Російської федерації, федеральним законом «Про товариства з обмеженою відповідальністю», та іншими законодавчими та іншими актами Російської федерації.
Товариство має у власності відокремлене майно, відповідає за своїми зобов'язаннями цим майном, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки.
Товариство має свій самостійний баланс.
Товариство має свої печатки, штампи, фірмове найменування, може мати емблеми і товарні знаки.
Основними видами діяльності ТОВ «Галіон» є: ремонт технологічного устаткування підприємств: виготовлення песта нестандартізіровашюго обладнання та металоконструкцій для різних галузей про мисленні, реставрація та ремонт великогабаритних деталей лей, ремонт і виготовлення запасних частин до кранового обладнання, а також виготовлення різних модифікацій грейферів і широкої гами типорозмірів і конструкцій резервуарів двостінних для АЗС і складів ПММ. Як і раніше ос шається актуальною діяльність підприємства з ремонту гідравлічних кран-маніпуляторів, що використовуються в лісовій та інших галузях промисловості.
Продукція, що випускається підприємством, є специфічною. Випуск її потребує:
- Наявність ліцензій Проматомнадзору;
- Високої кваліфікації інженерів і робітників різних спеціальностей (гідравліка, електрозварників, верстатників);
- Наявності устаткування, що дозволяє обробляти великогабаритні деталі;
- Наявності обладнання високої точності;
- Наявності спеціальних випробувальних стендів.
ТОВ «Галіон» надає наступні послуги:
1. Монтаж, ремонт, наладка та обстеження (діагностування):
- Брухтопереробного обладнання (преси, ножиці);
- Автотехніки всіх видів;
- Вантажопідйомного обладнання (мостові і козлові крани, крани ЦПК, стрілові крани, кран-балки, підкранові шляхи) з видачею дозволу на подальшу експлуатацію.
2. Діагностування методом неруйнівного контролю:
- Зварних з'єднань трубопроводів;
- Посудин, що працюють під тиском і технологічних трубопроводів;
- Резервуарів ємністю до 100 м . куб.;
- Вантажопідіймальних кранів мостового і стрілового типів.
3. Виготовлення: - нестандартного устаткування і металоконструкцій;
- Запасних частин до брухтопереробного обладнання;
- Резервуарів двостінних для зберігання нафтопродуктів та інших рідин;
- Навісів і трубопроводів для автозаправних станцій та дорожнього сервісу;
- Грейферів металевих гідравлічних і електромеханічних для навантаження (розвантаження) вантажів і сипучих матеріалів;
- Коробів (розкривних і перекидаються) для транспортування і складування вантажів;
- Стопорів канатних різної вантажопідйомності;
- Переобладнання автотранспорту з установкою маніпулятора для перевезення вантажів (ломовоз, лісовоз та ін.)
4. Ремонт:
- Вантажних електромагнітів М-22, М-42, М-62 та ін;
- Електродвигунів до 100 кВт (у т.ч. кранових)
- Маніпуляторів всіх типів.
5. Реставрація (наплавлення, механічна обробка):
- Великогабаритних деталей вагою до 100 т. У тому числі деталей обертання діаметром до 1100 мм ;
- Циліндрів діаметром до 400 мм , Довжиною 3000 мм ;
- Вантажних барабанів кранів, кранових коліс та ін;
6. Підготовка і переатестація зварників.
7. Надання транспортних послуг.
За родом своєї діяльності підприємство співпрацює з різними підприємствами, розташованими на всій території Іркутської області.
В даний час метою ТОВ «Галіон» є:
- Збільшити обсяг замовлень з ремонту;
- Підвищити продуктивність праці;
- Знизити витрати виробництва;
- Стати екологічно безпечним підприємством з безпечними умовами праці;
- Стати підприємством, в якому люди будуть прагнути працювати.
Послугами ТОВ «Галіон» користуються підприємства і фірми м. Братська: Центральний район, п. Енергетик, правобережний район.
\ S Процентне співвідношення користування послугами представлено у вигляді діаграми (рис. 1).
Малюнок 1. - Процентне співвідношення користування послугами
Основними споживачами продукції ТОВ «Галіон» є підприємства, переробки відходів чорних і кольорових металів, підприємства лісового господарства, а також підприємства інших сфер народного господарства розміщують разові замовлення.
Підприємства в основному працює на замовлення, що забезпечує прямі контакти з діловими партнерам, гарантований збут і своєчасне надходження грошових коштів. На кожен місяць формується портфель замовлень для окремо взятого підрозділу. Основною формою розрахунку є передоплата. У розмірі 50% і остаточний розрахунок протягом декількох днів після повідомлення про готовність замовлення. Враховуючи специфіку роботи ТОВ «Галіон» попит на його послуги носить сезонний відтінок за видами діяльності. Це, перш за все, пов'язано з особливостями роботи самого «Замовника». Монтаж технологічного устаткування і металоконструкцій, а так само монтажні роботи доцільніше проводити в теплу пору року, отже, з'являється велика потреба в цих послугах. Основні роботи по заготівлі деревини в лісових господарствах припадають на зимовий сезон, звідси підвищений попит на ремонтні роботи з гідроманіпулятором. Основні техніко-економічні показники за 2006-2007 рр.. представлені в таблиці 2.
Таблиця 1.
Техніко-економічні показники виробництва *

Показники	2006	2007	Темп зростання
1	2	3	4
Обсяг реалізації (робіт, послуг), млн. руб., Всього У тому числі валовий товарообіг з нього: - Оптовий товарообіг - Роздрібний товарообіг - Обсяг реалізації продукції промислового характеру обсяг інших послуг з нього: платні послуги населенню	3909 15 15 3536 356 2	4700 20 20 4438 242 2	120,2 133,3 133,3 125,2 68,0 100,0
Прибуток від реалізації (робіт, послуг), млн. руб.	265	370	139,6
Прибуток до оподаткування, млн. руб.	233	265	113,7
Чистий прибуток, млн. руб.	86	106	122,8
Собівартість послуг, млн. руб.	2851	3390	131,3
Витрати на рубль обсягу реалізації	0,729	0,723	99,4
Середньорічна вартість основних виробничих фондів, млн. руб.	3502	3850	109,9
Фондовіддача, млн.руб.	1,12	1,22	108,9
Фондомісткість, млн. руб.	0,9	0,82	91,1
Середньооблікова чисельність, чол - всього У тому числі: - Робочі - Службовці	204 141 63	202 140 62	99,0 99,3 99,0
Фондоозброєність, чол	17,2	19,1	11,0
Продуктивність праці, млн. руб. / чол	19,16	23,27	121,5
Середньорічна вартість оборотних коштів, млн. руб.	458	518	113,1
Рентабельність продажів,%	6,8	7,9	116,8
Рентабельність виробництва,%	6,7	8,5	126,9
Рентабельність основних виробничих фондів,%	7,3	9,6	131,5
Рентабельність продукції,%	9,3	10,9	117,2

* Дані показники взяті з документації підприємства
Як видно з Таблиці 1. обсяг реалізації продукції зріс в 1,2 при одночасному зниженні чисельності до 99,4%. Одним з показників, що свідчать про збільшення обсягу виробництва, є продуктивність праці, в зросла за аналізований період на 21,5%. Також скоротилися витрати на карбованець продукції з 0, 729 до 0,723. За аналізований період значно зріс імпорт (в 1,8 рази). Це свідчить про появу нових замовників і збільшення ринків збуту, а також потреби в нашій продукції в інших країнах.
Одним із завдань підприємства сьогодні є визначення рівня благополуччя для вироблення стратегії розвитку виробництва.
Для підприємства, з-за широкого спектру виконуваних робіт, конку ренція існує з окремих видів послуг. Деякі види послуг на території РБ виробляє лише ТОВ «Галіон» (реставрація великогабаритних вузлів, ремонт гідроманіпу ізоляторів та ін.)
Сильними сторонами в конкурентній боротьбі ТОВ «Галіон» є: великий парк обладнання (унікальні верстати не зустрічається на пiдприємствi ях РБ), наявність технічної документації, хороша репутація на ринку, наявність висококваліфікованого технічного персоналу, гарантія якості і після продажне обслуговування. Є, звичайно, і слабкі сторони: недостатній досвід у виробництві та реалізації нових видів послуг; недостатні знання ринків інших областей (за номенклатурою і в цілому); географічне видалення окремих вуз замовників, що робить продукцію неконкурентоспроможною з-за транспортних витрат (м. Віхоревка , Тулун, Чуна), потреба в більш сильних каналах збуту послуг.
2.2. Особливості організаційної структури ТОВ «Галіон»
Структуру можна вибирати і зрозуміти тільки при широкому, комплексному підході до змін підприємства і його навколишнього середовища.
Як показує досвід, процес внесення корективів в організаційну структуру управління повинен передбачати:
- Систематичний аналіз функціонування організації, і її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або споріднених організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності;
- Розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури;
- Гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції щодо зміни;
- Послідовну реалізацію запланованих змін. Введення незначних змін має великі шанси на успіх, ніж зміни великого характеру;
- Заохочення підвищення рівня інформованості співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і, отже, посилить їхню відповідальність за намічені зміни.
Результатом розробки з застосуванням описаних вище методів стала наведена структурна схема управління підприємством, реалізована в ТОВ «Галіон» (Додаток 2.). Ця схема постійно змінюється в деталях. Ці зміни відображають безперервний процес адаптації підприємства до мінливих зовнішніх умов.
Організаційна структура управління повинна бути гнучкою і чутливо відкликати ся на всі зміни, що відбуваються як у зовнішній по відношенню до підприємства середовищі, так і всередині нього. Аналіз складу чисельності за останні кілька років показує, що в осінньо-зимові періоди чисельність робітників промислово-виробничого персоналу менше в порівнянні з річними періодами. При уве ліченіі замовлень відбувається збільшення чисельності персоналу, поява на не яких ділянках 2-х змінній роботи, при зменшенні замовлень відбувається природним жавна плинність кадрів, і персонал не набирається при наявності вакантних одиниць у штатному розкладі.
Чисельність робітників, що забезпечують основну і допоміжну діяч ность, в середньому становить 142 людини. Інженерно-технічний потенціал включає в себе 70 чоловік висококваліфікованих і грамотних керуєте лей, фахівців і службовців з вищою технічною освітою і економічним образова ням, а також зі середньоспеціальними освітою. У середньому за рік підвищують свою кваліфікацію на курсах підвищення кваліфікації та семінарах 3-4 людини.
Організаційна структура управління ТОВ «Галіон» є лінійно-функціональною.
Дана організаційна структура є раціональною в світлі реалізації по ставлених цілей і завдань суспільством. На підприємстві є три основні блоку керування:
1. Блок виробництва, що містить три основних цехи, виробничо-диспетчерський відділ, бюро маркетингу, підпорядкованих нують заступнику генерального директора з виробництва;
2. Блок технічного розвитку, що містить допоміжні служби (ремонтна служба ОГЕ і ОГМ, будівельна дільниця, автотранспортний ділянку, лабораторія зварювання, електротехнічна лабораторія, технічний відділ, відділ технічного, господарська служба), що забезпечують безперебійну роботу основного виробництва та підпорядкованих нують головному інженеру;
3. Блок управління та обліку, що включає в себе бухгалтерську службу, економіч ську службу, відділ кадрів, ВМТП, їдальню і підпорядкований генеральному ді ректору.
Кожен підрозділ працює відповідно до затверджених положень і посадовими інструкціями на кожного працівника.
Підприємство займається ремонтом і монтажем різного автоустаткування. Всього ці роботи становлять 191,428; млн. руб. В основному виробництво зосереджене в ремонтно-механічному цеху, що становить 158,5; млн. руб. тобто:
Ступінь централізації = (обсяг спеціалізованого виробництва) / (загальний обсяг таких робіт) = (158,5 / 191,428) = 0,82 (за даними 2007 року).
Перспективність розвитку виробництва на підприємстві зумовлена ​​досить потужним виробничим потенціалом підприємства, що має на своєму майданчику, практично, всі елементи замкнутого виробничого циклу.

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМСТВА
Процес управління господарською діяльністю в організації пов'язані з прийнятої нею оргструктурою управління, яка предопре чає весь цикл управління. Основні дії, пов'язані з орг структурою - створення відділів і служб, визначення сфери управ ня, розподіл прав і обов'язків засновані на тій чи іншій теорії організації, відповідно до якої організація рассмат риваются спроектованої для досягнення визначених цілей.
Основною характеристикою організації, як ми вже знаємо, яв ляется формальна оргструктура управління організації, тобто созна тельно встановлений склад підрозділів, ієрархія посад, сукупність посадових інструкцій, внутрішньоорганізаційні положень, інструкцій і так далі.
Організаційна структура залежить від зовнішнього середовища організації. Вона будується відповідно до стратегічні кими цілями організації, визначається характером про изводственной процесу, особливостями застосовуваної тих нології. Тому вона не є нерухомою, раз і на завжди заданої, може і повинна змінюватися. Організатор повинен уміти відчути необхідність реорганізації і бути готовим до її проведення.
Зміни в управлінських структурах, пов'язані зі змінами нями цілей організації, в основному визначаються двома груп пами факторів. По-перше, чинниками, що відображають необхід ність формування та / або утримання конкурентних переваг ществ на відповідних цільових ринках, а також розвитком науково-технічного виробництва і можливостями використання його результатів для підвищення ності організації. По-друге, можливими (оп робованнимі практикою) формами і методами вдосконалення тепло ня самих структур. Такі можливості передбачають:
- Вдосконалення структур за рахунок внутрішніх резервів, включаючи децентралізацію, делегування повноважень на більш низькі рівні. Лінійні структури перетворюються в більш пло кі за рахунок скорочення числа рівнів управління з одночасно ним, як правило, укрупненням функцій і скороченням підрозділів поділок на одному ієрархічному рівні;
- Заміну механістичних структур на адаптивні. Такий перехід є найбільш радикальною формою реорганізації структур, але для цього потрібен сильний лідер з командою;
- Інтегрування (створення) різних форм адаптивних структур всередині механістичної структури, наприклад, шляхом створення венчурних інноваційних відділів, бізнес - центрів, бригадних структур, проектних груп та інших;
- Формування структур майбутнього (модульні і атомісти етичні організації), які забезпечують загальну спрямованість на масову економіку при одночасній можливості виробниц ства і випуску нестандартних продуктів, орієнтованих на індивідуальне замовлення і обслуговування окремого споживача. Впровадження цих структур може бути реалізовано при переході від індустріальної фази організації виробництва до інформації ционной.
Удосконалення організаційної структури управління набуває форми пошуку альтернативного рішення між централізацією і децентралізацією владних функцій. Бажання знайти прийнятне угоду між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити таку систему управління, яка характеризується централізованою розробкою вдосконалення підприємства та господарської політики з децентралізованим оперативним управлінням.

3.1. Запропонований варіант щодо вдосконалення організаційної структури ТОВ «Галіон»
Для вирішення поставлених завдань, реорганізація організаційної структури управління в ТОВ «Галіон» орієнтована на пошук оптимального рішення між централізацією і децентралізацією владних функцій, що обумовлено необхідністю:
- Оперативно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі;
- Звільнити генерального директора ТОВ «Галіон» від повсякденної, рутинної роботи, пов'язаної з оперативним управлінням виробництвом;
- Встановити раціональні зв'язки між ланками і ступенями управління на всіх рівнях; мінімізувати число ступенів структури управління;
- Надавати повноваження на вирішення проблем того підрозділу апарату управління, яке має в своєму розпорядженні найбільшою інформацією з даного питання;
- Підвищити оперативність прийнятих рішень.
Для посилення функції управління використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури. Але найбільшу увагу заслуговує використання концепції стратегічних господарських підрозділів організації при проектуванні організаційних структур управління. Тут повною мірою реалізуються принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації процесу її реалізації, забезпечення гнучкості та адаптивності управління, залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.
Прийнятною моделлю для ТОВ «Галіон» в даний час могла б стати схема організаційної структури управління з використанням концепції стратегічних господарських підрозділів (рис. 2.). У основу організаційної структури управління покладена модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління. Диверсифікована компанія (компанія з декількома або багатьма стратегічними зонами господарювання). Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацій.

центри прибутку

господарські центри прибутку

юридично самостійні центри прибутку

стратегічні господарські підрозділи

Відділ стратегічного планування

Функціональні служби

Керівництво організацією

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 2. - Схема структури організації, орієнтованої на стратегічне управління
Застосування цієї моделі дозволить:
1. Створити сучасну організаційну структуру управління, адекватно і оперативно реагує на зміни в зовнішньому середовищі.
2. Реалізувати систему стратегічного управління, сприяючу ефективній діяльності організації в довгостроковій перспективі.
3. Звільнити керівництво об'єднання від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної з оперативним управлінням науково-виробничим комплексом.
4. Підвищити оперативність прийнятих рішень.
5. Залучити до підприємницьку діяльність всі підрозділи об'єднання, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість і конкурентоспроможність.
Верхній рівень управління при цій моделі може бути представлений типовою структурою управління чи іншої організаційно-правовою формою. У міру переходу на нову структуру управління істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного управління підрозділами і зосереджується на проблемах стратегічного управління економікою і фінансами об'єднання в цілому.
Особливістю цієї організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів та надання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку. Дані підрозділи являють собою напрям або групу напрямів наукової, виробничо-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками. Кожне самостійне підрозділ повинен мати свою власну мету, порівняно незалежну від інших.
Самостійне господарюючі підрозділ може являти собою відділення, філіал, групу цехів або окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожен напрям покладається на одного керівника - директора. Директор відповідає за стратегію, він повинен бути готовим відстоювати, в межах своїх повноважень, інтереси в галузі технологій, виробництва, капітальних вкладень. Разом з тим, при розподілі ресурсів між різними самостійними підрозділами план кожного з них повинен уточнюватися з метою збалансування інтересів організації в цілому.
Вибір структури стратегічного планування визначається багатьма чинниками: складністю організаційної структури підприємства, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування. Однак у всіх випадках доводиться вирішувати питання: чи повинна така підрозділ бути лінійним або штабним. Однозначної відповіді на це питання не може бути, так як до його рішення в кожній організації потрібно підходити індивідуально.
У нашій моделі організаційною структурою управління самостійні господарюючі підрозділи являють собою середній рівень влади, через який реалізується стратегічне управління, на нижньому рівні управління знаходяться центри прибутку, що створюються на базі виробничих і функціональних підрозділів організації. Через ці центри реалізується оперативне управління виробництвом.
Запропонований шлях вдосконалення організаційної, структури управління дозволить ТОВ «Галіон» підвищити гнучкість управління, швидко реагувати на зміни попиту та інших факторів зовнішнього середовища, підвищити інтерес у співробітників до підприємницької діяльності, зберегти робочі місця.
Нова організаційна структура зображена в Додатку 3.
Дана структура дозволить поступово здійснити перехід кадрів управлінців і фахівців з вищої ланки управління у самостійно господарюючі підрозділи і центри прибутку. Це пов'язано з постійною передачею цілого ряду функцій управління з вищої ланки в нижчі ланки і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами менеджерів і фахівців.

ВИСНОВОК
Проведення організаційних змін - це, мабуть, найбільш критична стадія процесу, тому що саме від грамотності впровадження нової оргструктури залежить успіх всього заходу. А, як відомо, погана реалізація здатна занапастити найкращу ідею.
Існує ряд принципів, спираючись на які можна ефективно і якісно провести процес організаційних перетворень.
Воля керівництва до проведення змін. Як показує практика, успішна реорганізація передбачає діяльну участь у процесі вищих посадових осіб компанії. Зовнішня і внутрішня PR-кампанія. Більшість людей сприймають зміни негативно, у всякому разі, спочатку. Тому серед співробітників необхідно вести «просвітницьку» роботу, роз'яснюючи позитивні моменти перетворень, розсіюючи сумніви і усуваючи нерозуміння з боку персоналу.
Навчання персоналу. Якщо перетворення пов'язані зі зміною функцій або порядку взаємодії співробітників (це найбільш типовий випадок), необхідно заздалегідь організувати навчання персоналу роботі в нових умовах. Слід переробити або створити нові посадові інструкції і регламенти роботи, провести відповідні тренінги, при необхідності - професійну пере-або підготовку.
Послідовність. Не всі проекти з оптимізації організаційної структури доводяться до кінця. Причини бувають різні: брак ресурсів, невдоволення персоналу, прийняття «половинчастих» рішень і тому подібне. По суті, така ситуація означає провал проекту, оскільки результат досягнутий не був: не можна перестрибнути прірву на 99%.
При вивченні даної теми мною було розглянуто наступне:
1. Дано поняття організаційної структури підприємства і факторів її визначальних. Проведено аналіз основних типів організаційних структур, виділені переваги і недоліки кожної з них.
2. Велику увагу було приділено принципам і методам формування структур, вибору типу і комбінацій видів структур, та вивченню принципів їх побудови. Вивчення різновидів типів структур дозволило відзначити їх основні переваги і недоліки, які потрібно враховувати при вдосконаленні організаційних структур управління.
3. Дана характеристика досліджуваного об'єкта (ТОВ «Галіон»): продукція, що випускається, основні техніко-економічні показники діяльності.
4. Розглянуто організаційну структуру досліджуваного об'єкта, визначено її вигляд. Аналіз діючої організаційної структури управління ТОВ «Галіон» показав, що дана структура близька до досконалості, але вона централізована, і відсутність гнучкості не дозволяє вирішувати сучасні завдання. Нові економічні умови, які потребують вирішення науково-виробничих завдань, зумовлених новими цілями функціонування, призвели до уповільнення термінів реалізації програм об'єднання.
5. Описані можливі шляхи вдосконалення організаційної структури підприємства. Проведена оцінка можливих шляхів поліпшення структури управління. Чіткий організаційний механізм необхідний в умовах перебудови для підвищення ефективності управління.
6. Запропоновано можливий шлях вдосконалення організаційної структури досліджуваного об'єкта - це модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління.
Мета роботи - вдосконалення організаційної структури ТОВ «Галіон» була досягнута.
Підводячи підсумки, можна зазначити, що процес вдосконалення організаційної структури компанії або групи компаній складається з трьох етапів, на кожному з яких виконується ряд робіт:
1) діагностика;
2) розробка нової оргструктури;
3) здійснення необхідних перетворень.
Слід, також, додати, що навіть спроектована оптимальним чином організаційна структура виявиться нежиттєздатною, якщо співробітники компанії недостатньо кваліфіковані й не мотивовані до досягнення поставлених цілей.

Використаної літератури
1. Баженов Ю. К. Менеджмент організації: метод. рекомендації з підготовки і захисту випускних квалікафіціонних робіт / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. - М: Дашков и к, 2007. - 168 с.
2. Бір С. Наука управління / С. Бір; пер. з англ. - 2-е вид. - М.: ЛКІ, 2007. - 120 с.
3. Боссіді Л. Мистецтво результативного управління / Л. Боссіді, Р. Чаран. - М: Добра книга, 2004. - 288 с.
4. Вебер М. Бізнес-обчислення: практика розрахунку основних показників / М. Вебер.; Пров. з нім. - М.: Омега-Л, 2007. - 143 с. - (TASCHEN GUIDE. Просто! Практично!).
5. Демидова А. В. Дослідження систем управління: конспект лекцій / А. В. Демидова. - М: Пріор-издат, 2005. - 96 с. - (На допомогу студенту).
6. Дятлов О. М. Загальний менеджмент: Концепції та коментарі: підручник для вузів / А. М. Дятлов, М. В. Плотніков, І. А. Мутовін. - К.:, 2007. - 400 с.
7. Інформаційні ресурси для прийняття рішень: навч. посібник для вузів / Веревченко А.П. [И др.]. - М.: Академічний проект; Єкатеринбург: Ділова книга, 2002. - 560 с. - (Gaudeamus).
8. Климович Л.Х. Основи менеджменту: навчальний посібник для учнів ссузів. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.
9. Костров А. В. Уроки інформаційного менеджменту: практикум: навч. посібник / А. В. Костров, Д. В. Александров. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 304 с.: Іл.
10. Кондратьєв В.В. 7 нот менеджменту: настільна книга керівника / Кондратьєв В.В., ред. - 6-е вид., Перераб. і доп. - М: Ексмо, 2007. - 832 с.
11. Никифоров А. Д. Управління якістю: навч. посібник для вузів / А. Д. Никифоров. - 2-е вид., Стер. - М.: Дрофа, 2006. - 719 с.: Іл. - (Вища освіта).
12. Новицький Н. І. Мережеве планування та управління виробництвом: учеб.-практ. посібник / Н. І. Новицький. - М.: Нове знання, 2004. - 159 с.
13. Паркінсон С.М. Закони Паркінсона: Збірник: Пер. з англ. / Укл. і авт. предисл. В. С. Муравйов. М.: Прогрес, 1989. - 448 с.
14. Петров Ю. А. Комплексна автоматизація управління підприємством: Інформаційні технології - теорія і практика / Ю. А. Петров, Є. Л. Шлімовіч, Ю. В. Ірюпін. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 160 с.: Іл.
15. Прохоров А. П. Російська модель управління / А. П. Прохоров. - М.: Ексмо, 2006. - 384 с. - (Бібліотека ЕКСПЕРТА).
16. Райченко А. В. Менеджмент: навч. посібник для середовищ. профес. освіти / А. В. Райченко, І. В. Хохлова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 368 с. - (Професійна освіта).

17. Райченко А. В. Загальний менеджмент: підручник для вузів / А. В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 384 с. - (Підручники для програми МВА).
18. Соріна Г. В. Основи прийняття рішень: навч. посібник для вузів / Г. В. Соріна. - М.: Економіст, 2006. - 192 с.
19. Семенов А. К. Етика менеджменту: навч. посібник / А. К. Семенов, Є. Л. Маслова. - М.: Дашков і К, 2006. - 272 с. - ISBN 5-94798-742-2: 113-00.
20. Управління проектами: від планування до оцінки ефективності: практ. посібник / Лапигін Ю.М., ред. - М.: Омега-Л, 2007. - 252 с.: Іл. - (Організація і планування бізнесу).
21. Фатхутдінов Р. А. Організація виробництва: підручник для вузів / Р. А. Фатхутдінов. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 544 с. - (Вища освіта).
22. Шубенкова Є.В. Т отальное управління якістю: навч. посібник для вузів / Є. В. Шубенкова. - М.: Іспит, 2005. - 256 с. - (Навчальний посібник для вузів).

ДОДАТОК 1
Таблиця 1. Співвідносні характеристики базових категорій організації [8, c. 118]

Тип організаційно- ної структури управління Навколиш- ющая середу Мета Ресурси Час Лінійно- функціональний Стабільна Стабільна Стабільні Постійно Лінійно-штабної Стабільна Малоізменчівая Малоізменчівие Постійно Дивізіональної Стабільна Малоізменчівая; Малоізменчівие Постійно великомасштабна Проектний Мінлива Мінлива Мінливі; Обмежене багатоцільові досягненням мети Матричний Мінлива Мінлива; Мінливі; Обмежене багатоцільова багатоцільові досягненням мети Бригадний Мінлива Мінлива; Мінливі; У міру досягнень- багатоцільова багатоцільові вання мети Цільовий Стабільна; Стабільна; Стабільні; У міру досягнень- мінлива мінлива мінливі вання мети

Генеральний директор

Головний інженер

Заст. головного інженера

Технічний відділ

Відділ технічного контролю

Будівельний ділянку

Відділ головного механіка

Відділ головного енергетика

Електротехнічна лабораторія

Головний зварник

Лабораторія зварювання, дефектоскопії та випробування металів

Автотранспортний цех

Гол. інспектор з Від і ТБ - Начальник АХО

Господарський ділянку

Відділ кадрів

Відділ економічного прогнозування цін і заробітної плати

Відділ матеріально-технічного постачання

Їдальня

Заступник генерального директора з виробництва

Бюро маркетингу

Юрисконсульт

Головний бухгалтер

Бухгалтерія

Виробничо-диспетчерський відділ

Ремонтно-механічний цех

Авторемонтний цех

Цех з ремонту маніпуляторів, технологічного обладнання і кранів

ДОДАТОК 2

Організаційна структура ТОВ «Галіон»

Генеральний директор

Головний інженер

Заст. головного інженера

Технічний відділ

Відділ технічного контролю

Будівельний ділянку

Відділ головного механіка

Відділ головного енергетика

Головний зварник

Автотранспортний цех

Гол. інспектор з Від і ТБ - Начальник АХО

Господарський ділянку

Відділ кадрів

Відділ економічного прогнозування цін і заробітної плати

Відділ матеріально-технічного постачання

Їдальня

Заступник генерального директора з виробництва

Бюро маркетингу

Юрисконсульт

Головний бухгалтер

Бухгалтерія

Виробничо-диспетчерський відділ

Ремонтно-механічний і Авторемонтний цех

Цех з ремонту маніпуляторів, технологічного обладнання і кранів

Начальник відділу управління персоналом

Заступник директора з управління якістю

1

1 - стратегічні господарські підрозділи 2 - господарські центри прибутку 3 - юридично самостійні центри прибутку

2

3

2

Відділ стратегічного планування

			ДОДАТОК 3
		Організаційна структура ТОВ «Галіон» після реструктуризації