ЗМІСТ
ВСТУП ................................................. .................................................. .... 3
1. ТЕОРЕТИЧНІ ПОНЯТТЯ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ .................... 6
1.1. Поняття і принципи побудови організаційної структури .............. 6
1.2. Типи організаційних структур ............................................... .............. 9
1.3. Види бюрократичних структур управління організацією ................. 12
1.4. Види органічних структур управління організацією ........................ 19
2. АНАЛІЗ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ УСТАНОВИ .......................... 23
2.1. Загальна характеристика «Дитячого саду загальнорозвиваючого виду № 64» 23
2.2. Аналіз персоналу ................................................ ....................................... 25
2.3. Аналіз структури та функцій управління ............................................. ... 28
3. УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ......... 32
3.1. Оцінка можливих шляхів удосконалення організаційної
структури управління ................................................ ...................................... 32
3.2. Рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури
системи управління МДОУ «Д / СОВ № 64 »........................................ ............ 34
ВИСНОВОК ................................................. ................................................ 39
Список використаної літератури ............................................... . 42
ДОДАТОК
ВСТУП
Управління - це особливий інтелектуальний вид діяльності, в якому зайнято величезна кількість людей, озброєних сучасної обчислювальної та організаційної технікою. Організація управління виступає як один з факторів трансформації економіки, через неї реалізується дію об'єктивних законів функціонування ринку; вона є організаційним початком всієї системи чинників радикальної реформи управління економікою.
Ключовою проблемою в організації управління є структура системи управління (оргструктура). Знаючи структуру, можна цілеспрямовано впливати на склад і зміст окремих елементів системи управління, приводячи її у відповідність до мінливих умов виробництва.
Через подолання дуже складних проблем, з великими труднощами наша країна здійснює перехід до ринкової економіки. Перехід Росії на нову систему господарювання, торкнувся підприємства всіх форм власності.
Управління бюджетними організаціями значно відрізняється від менеджменту комерційних структур. Разом з тим, в Росії існує значна кількість бюджетних організацій, багато з яких управляються і, як наслідок, діють неефективно.
Раніше керівники муніципальних підприємств навіть не замислювалися про конкуренцію, про підвищення ефективності роботи, про збільшення прибутку, оскільки підприємство не є власністю начальника або директора.
Більшість керівників, і спеціалістів підприємств, часто навіть тих, чия професійна підготовка включала вивчення менеджменту, поки, на жаль, не розуміють суті цієї сфери діяльності та знайомі лише з окремими функціями системи управління. Це відбувається, тому що менеджмент не дає готових рецептів для конкретних організацій в конкретний момент часу, він лише допомагає цілеспрямовано шукати нові рішення проблем.
Поняття організаційної структури містить у собі не тільки виконуються всередині неї завдання, але і координовану співробітниками діяльність за межами організації.
Вважається, що організація існує у зовнішньому середовищі, яка формує її стратегію, технологію, масштаб і рівень нововведень. Ці ситуаційні фактори, у свою чергу, визначають необхідну структуру, тобто структуру, яку має ухвалити організація для забезпечення виробничої діяльності.
Дуже велике значення грають: розробка організаційної структури системи управління, підходи до розподілу обов'язків, принципи створення перспективної організації і т.д.
Структура організації це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації
Мета роботи: розглянути, проаналізувати і знайти спосіб вдосконалення організаційної структури закладів дошкільної освіти.
Основними завданнями є:
1. Розглянути існуючі організаційні структури управління і планування в організації;
2. Здійснити організаційно-економічну характеристику та аналіз установи;
3. Проаналізувати концепцію розвитку закладу;
4. Розробити основні напрями вдосконалення організаційної структури управління установою.
Об'єктом дослідження виступає підприємство Муніципальне дошкільний навчальний заклад «Дитячий сад загальнорозвиваючого віда.N2 64».
Предметом дослідження є удосконалення організаційної структури управління установи.
У роботі 3 глави. У першому розділі дані теоретичні поняття структур управління, розкрито типи побудови та основні види організаційних структур.
У другому розділі дається загальна характеристика «Дитячого саду загальнорозвиваючого виду № 64», аналіз персоналу, організація оплати і дисципліна праці, аналіз структури і функцій управління.
У третьому розділі дані рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури загалом і основні шляхи підвищення організаційної структури в установі.
У курсовій роботі використані навчальні посібники, статті, присвячені виробничій структурі підприємств, документація об'єкта дослідження.
Застосування запропонованих рекомендацій у цій роботі підвищить ефективність праці керуючого персоналу та організаційну культуру прийнятих рішень управлінської діяльності.
1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА
1.1. Поняття і принципи побудови організаційної структури
Організаційна структура - один з основних елементів управління організацією. Вона характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами та працівниками організації. [4, c. 105]
Організаційна структура управління - це сукупність всіх елементів і ланок системи управління і встановлених між ними постійних зв'язків (малюнок 1.1.1). Вона висловлює певну технологію управлінської діяльності, процеси розподілу і кооперації праці в сфері управління, послідовність реалізації управлінських процедур. Вона також пов'язує структуру і функції управління. [9, c. 12]
Організаційна структура управління визначає субординацію і координацію виробничих підрозділів та управлінських служб організації.
Організаційна структура управління (оргструктура управління) являє собою поєднання окремих ланок у їх взаємозв'язку і супідрядне, що виконують різні функції управління організації, і характеризує собою один з базових елементів системи управління.
Оргструктура управління, її типи і параметри залежать від багатьох факторів і визначаються розміром організації, характером і типом виробництва, видом діяльності, рівнем внутрішньовиробничої спеціалізації і кооперації, характером і складністю продукції.
У першу чергу оргструктура управління визначається виробничою структурою організації. Разом з тим вона робить істотний вплив на зміну виробничої структури, оскільки ускладнення першого призводить до створення невиправданих цехів, дільниць і служб.
Організаційна структура органу (апарату) управління являє собою єдність підрозділів, кожен з яких призначений для виконання певних функцій з управління організацією та перебуває у взаємозв'язку і співпідпорядкованості іншими підрозділами.
Апарат управління організаційно будується таким чином, щоб в його структурі можна було виділити ланки і сходинки. [8, c. 110]
Малюнок 1. - Організаційна структура управління [5, с. 34].
Ланка апарату управління - це структурний підрозділ, що виконує певну функцію по здійсненню процесу управління.
Ступінь являє собою сукупність ланок управління на одному ієрархічному рівні управління. [8, c. 110]
Організаційна структура управління може бути двох-і багатоступінчастої (малюнок і 1.1.2 і 1.1.3).
Рісунок.2. - Двоступінчаста організаційна структура управління підприємством [7, c. 41]
Малюнок 3. - Багатоступінчата організаційна структура управління підприємством [7, с. 41].
Кількість ланок і ступенів в апараті управління організації визначається наступними факторами: виробничою структурою; характером, номенклатурою і обсягом продукції, що випускається (послуг, послуг); чисельністю працівників; рівнем механізації і автоматизації (комп'ютеризації) праці менеджерів і фахівців; складністю технологічного процесу виробництва; рівнем спеціалізації виробництва і ступенем розвитку кооперування.
При формуванні апарату управління слід мати на увазі, що його структура багато в чому визначає зміст, обгрунтованість і швидкість доведення до виконавців прийнятих рішень, достовірність та оперативність одержуваної інформації, зміст роботи керівників і виконавців і структурних підрозділів. Це означає, що апарат управління організацією повинен бути: по-перше, оперативний, тобто у встановлені терміни виконувати покладені на нього функції, по-друге, надійний, забезпечуючи однозначне достовірне відображення фактичного стану виробництва і результатів прийнятих рішень, по-третє, оптимальний, що означає забезпечення знаходження найкращих рішень техніко-технологічних, організаційно-економічних, соціальних та екологічних аспектів виробничо-господарської діяльності організації шляхом багатоваріантної їх опрацювання; нарешті, по-четверте, економічний, тобто якісно виконувати покладені на нього функції з найменшими витратами, забезпечуючи одночасно зниження адміністративно-управлінських витрат на виробництво і реалізацію продукції (послуг). [8, c. 111-112]
1.2. Типи організаційних структур
Типи організаційної структури управління пройшли складний шлях розвитку під впливом удосконалення виробничої структури підприємств, концентрації та спеціалізації діяльності, науково-технічного прогресу. Початок цього шляху характеризується появою лінійної організаційної структури управління, зміною її функціональної, потім заміною останньої лінійно-функціональною структурою управління і т.д.
Різноманіття внутрішніх і зовнішніх зв'язків організації, високий організаційно-технічний рівень і складність технології виробництва, розвиток концентрації, поглиблення спеціалізації, динамічні зміни зовнішнього середовища призвели до формування різних типів організаційних структур управління.
У сучасному менеджменті виділяють два типи організаційних структур управління - бюрократичний і органічний, кожен з яких має свої специфічні риси і, отже, сфери свого розвитку.
Бюрократичний тип оргструктури управління історично сформувався першим. Головними концептуальними положеннями раціональної бюрократії є наступні:
1. Організація - це перш за все порядок, вихідним моментом якого є трудова поведінка персоналу, спрямоване в певне русло.
2. Необхідна поведінка персоналу досягається регулюванням: розподілом завдань, розповсюдженням відповідної інформації, розмежуванням повноважень.
3. Загальний порядок регулювання досягається в результаті створення рівнів управління, що веде до формування рівнів ієрархії (ієрархічних зв'язків).
4. Переваги ієрархічної організації досягаються:
• тривалим періодом використання ефективних методів організації праці, загальних на різних рівнях управління;
• передбачуваністю поведінки членів організації, як у внутрішньому їх спілкуванні, так і при контактах із зовнішнім середовищем.
5. Обмеження поведінкового діапазону працівників діючими правилами (інструкціями), що створює передумови для однакового поведінки персоналу.
6. Використання загальних (типових) правил організаційної поведінки підвищує ефективність дій з координації в організації.
Головним у бюрократичних оргструктура управління є «посаду», а не «людина» з її індивідуальністю. У результаті організація, яка використовує бюрократичні оргструктури управління, стає «жорсткою», її розвиток можливий виключно завдяки заходам, проведених ззовні.
Крім того, функціональна спеціалізація елементів бюрократичного типу характеризується нерівномірністю і різноманітною швидкістю змін у своєму розвитку, що призводить до суперечностей між окремими частинами організації, до неузгодженості їх дій та інтересів. [8, с. 112-113]
Бюрократичний тип оргструктури управління має різновиди, серед яких можна виділити найбільш часто зустрічаються: лінійна, функціональна, лінійно-функціональну, лінійно-штабну, дивизиональную структури управління організацією.
У 60-х рр.. виникли більш гнучкі організаційні структури, які в порівнянні бюрократичними краще пристосовані до швидких змін умов господарського життя та впровадження техніко-технологічних нововведень. Вони отримали назву органічних, або адаптивних, структур. [6, с. 99]
Органічний тип оргструктур управління передбачає: імпровізацію управлінської діяльності замість планування; гнучкість структур замість жорсткості, пов'язаної правилами і нормативами; колегіальність у прийнятті рішень замість авторитарності; довіру серед персоналу замість влади. Крім того, інтегруючої метою такого типу організації є стратегія розвитку організації, правилами роботи персоналу апарату управління є принципи, розподіл обов'язків і роботи між персоналом визначається характером розв'язуваних проблем і, нарешті, в організації має місце постійна готовність до прогресивних змін. ВСТУП ................................................. .................................................. .... 3
1. ТЕОРЕТИЧНІ ПОНЯТТЯ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ .................... 6
1.1. Поняття і принципи побудови організаційної структури .............. 6
1.2. Типи організаційних структур ............................................... .............. 9
1.3. Види бюрократичних структур управління організацією ................. 12
1.4. Види органічних структур управління організацією ........................ 19
2. АНАЛІЗ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ УСТАНОВИ .......................... 23
2.1. Загальна характеристика «Дитячого саду загальнорозвиваючого виду № 64» 23
2.2. Аналіз персоналу ................................................ ....................................... 25
2.3. Аналіз структури та функцій управління ............................................. ... 28
3. УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ......... 32
3.1. Оцінка можливих шляхів удосконалення організаційної
структури управління ................................................ ...................................... 32
3.2. Рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури
системи управління МДОУ «Д / СОВ № 64 »........................................ ............ 34
ВИСНОВОК ................................................. ................................................ 39
Список використаної літератури ............................................... . 42
ДОДАТОК
ВСТУП
Управління - це особливий інтелектуальний вид діяльності, в якому зайнято величезна кількість людей, озброєних сучасної обчислювальної та організаційної технікою. Організація управління виступає як один з факторів трансформації економіки, через неї реалізується дію об'єктивних законів функціонування ринку; вона є організаційним початком всієї системи чинників радикальної реформи управління економікою.
Ключовою проблемою в організації управління є структура системи управління (оргструктура). Знаючи структуру, можна цілеспрямовано впливати на склад і зміст окремих елементів системи управління, приводячи її у відповідність до мінливих умов виробництва.
Через подолання дуже складних проблем, з великими труднощами наша країна здійснює перехід до ринкової економіки. Перехід Росії на нову систему господарювання, торкнувся підприємства всіх форм власності.
Управління бюджетними організаціями значно відрізняється від менеджменту комерційних структур. Разом з тим, в Росії існує значна кількість бюджетних організацій, багато з яких управляються і, як наслідок, діють неефективно.
Раніше керівники муніципальних підприємств навіть не замислювалися про конкуренцію, про підвищення ефективності роботи, про збільшення прибутку, оскільки підприємство не є власністю начальника або директора.
Більшість керівників, і спеціалістів підприємств, часто навіть тих, чия професійна підготовка включала вивчення менеджменту, поки, на жаль, не розуміють суті цієї сфери діяльності та знайомі лише з окремими функціями системи управління. Це відбувається, тому що менеджмент не дає готових рецептів для конкретних організацій в конкретний момент часу, він лише допомагає цілеспрямовано шукати нові рішення проблем.
Поняття організаційної структури містить у собі не тільки виконуються всередині неї завдання, але і координовану співробітниками діяльність за межами організації.
Вважається, що організація існує у зовнішньому середовищі, яка формує її стратегію, технологію, масштаб і рівень нововведень. Ці ситуаційні фактори, у свою чергу, визначають необхідну структуру, тобто структуру, яку має ухвалити організація для забезпечення виробничої діяльності.
Дуже велике значення грають: розробка організаційної структури системи управління, підходи до розподілу обов'язків, принципи створення перспективної організації і т.д.
Структура організації це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації
Мета роботи: розглянути, проаналізувати і знайти спосіб вдосконалення організаційної структури закладів дошкільної освіти.
Основними завданнями є:
1. Розглянути існуючі організаційні структури управління і планування в організації;
2. Здійснити організаційно-економічну характеристику та аналіз установи;
3. Проаналізувати концепцію розвитку закладу;
4. Розробити основні напрями вдосконалення організаційної структури управління установою.
Об'єктом дослідження виступає підприємство Муніципальне дошкільний навчальний заклад «Дитячий сад загальнорозвиваючого віда.N2 64».
Предметом дослідження є удосконалення організаційної структури управління установи.
У роботі 3 глави. У першому розділі дані теоретичні поняття структур управління, розкрито типи побудови та основні види організаційних структур.
У другому розділі дається загальна характеристика «Дитячого саду загальнорозвиваючого виду № 64», аналіз персоналу, організація оплати і дисципліна праці, аналіз структури і функцій управління.
У третьому розділі дані рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури загалом і основні шляхи підвищення організаційної структури в установі.
У курсовій роботі використані навчальні посібники, статті, присвячені виробничій структурі підприємств, документація об'єкта дослідження.
Застосування запропонованих рекомендацій у цій роботі підвищить ефективність праці керуючого персоналу та організаційну культуру прийнятих рішень управлінської діяльності.
1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА
1.1. Поняття і принципи побудови організаційної структури
Організаційна структура - один з основних елементів управління організацією. Вона характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами та працівниками організації. [4, c. 105]
Організаційна структура управління - це сукупність всіх елементів і ланок системи управління і встановлених між ними постійних зв'язків (малюнок 1.1.1). Вона висловлює певну технологію управлінської діяльності, процеси розподілу і кооперації праці в сфері управління, послідовність реалізації управлінських процедур. Вона також пов'язує структуру і функції управління. [9, c. 12]
Організаційна структура управління визначає субординацію і координацію виробничих підрозділів та управлінських служб організації.
Організаційна структура управління (оргструктура управління) являє собою поєднання окремих ланок у їх взаємозв'язку і супідрядне, що виконують різні функції управління організації, і характеризує собою один з базових елементів системи управління.
Оргструктура управління, її типи і параметри залежать від багатьох факторів і визначаються розміром організації, характером і типом виробництва, видом діяльності, рівнем внутрішньовиробничої спеціалізації і кооперації, характером і складністю продукції.
У першу чергу оргструктура управління визначається виробничою структурою організації. Разом з тим вона робить істотний вплив на зміну виробничої структури, оскільки ускладнення першого призводить до створення невиправданих цехів, дільниць і служб.
Організаційна структура органу (апарату) управління являє собою єдність підрозділів, кожен з яких призначений для виконання певних функцій з управління організацією та перебуває у взаємозв'язку і співпідпорядкованості іншими підрозділами.
|
Елементи організаційної структури |
Працівник управління - людина, яка виконує певну функцію управління |
Орган управління - група працівників, пов'язаних певними відносинами, які складаються з первинних груп |
Принципи формування організаційної структури |
Структура управління повинна відбивати мету і завдання фірми, бути підлеглій виробництву і змінюється разом з ним |
Повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління: останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються в напрямку більш високих рівнів управління |
Повноваження керівників обмежуються факторами зовнішнього середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтирами, прийнятими традиціями і нормами |
Важливе значення має реалізація принципу відповідності між функціями і уповноважили, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншого. |
Горизонтальні - носять характер погодження і є однорівневими |
Вертикальні - зв'язку підпорядкування, виникають при наявності декількох рівнів управління |
Лінійні зв'язки означають підпорядкування лінійним керівникам, тобто з усіх питань управління |
Зв'язки в структурі управління |
Малюнок 1. - Організаційна структура управління [5, с. 34].
Ланка апарату управління - це структурний підрозділ, що виконує певну функцію по здійсненню процесу управління.
Ступінь являє собою сукупність ланок управління на одному ієрархічному рівні управління. [8, c. 110]
Організаційна структура управління може бути двох-і багатоступінчастої (малюнок і 1.1.2 і 1.1.3).
Заводоуправління |
Ділянки |
Рісунок.2. - Двоступінчаста організаційна структура управління підприємством [7, c. 41]
Заводоуправління |
Виробництво (корпус) |
Цехи |
Ділянки |
Малюнок 3. - Багатоступінчата організаційна структура управління підприємством [7, с. 41].
Кількість ланок і ступенів в апараті управління організації визначається наступними факторами: виробничою структурою; характером, номенклатурою і обсягом продукції, що випускається (послуг, послуг); чисельністю працівників; рівнем механізації і автоматизації (комп'ютеризації) праці менеджерів і фахівців; складністю технологічного процесу виробництва; рівнем спеціалізації виробництва і ступенем розвитку кооперування.
При формуванні апарату управління слід мати на увазі, що його структура багато в чому визначає зміст, обгрунтованість і швидкість доведення до виконавців прийнятих рішень, достовірність та оперативність одержуваної інформації, зміст роботи керівників і виконавців і структурних підрозділів. Це означає, що апарат управління організацією повинен бути: по-перше, оперативний, тобто у встановлені терміни виконувати покладені на нього функції, по-друге, надійний, забезпечуючи однозначне достовірне відображення фактичного стану виробництва і результатів прийнятих рішень, по-третє, оптимальний, що означає забезпечення знаходження найкращих рішень техніко-технологічних, організаційно-економічних, соціальних та екологічних аспектів виробничо-господарської діяльності організації шляхом багатоваріантної їх опрацювання; нарешті, по-четверте, економічний, тобто якісно виконувати покладені на нього функції з найменшими витратами, забезпечуючи одночасно зниження адміністративно-управлінських витрат на виробництво і реалізацію продукції (послуг). [8, c. 111-112]
1.2. Типи організаційних структур
Типи організаційної структури управління пройшли складний шлях розвитку під впливом удосконалення виробничої структури підприємств, концентрації та спеціалізації діяльності, науково-технічного прогресу. Початок цього шляху характеризується появою лінійної організаційної структури управління, зміною її функціональної, потім заміною останньої лінійно-функціональною структурою управління і т.д.
Різноманіття внутрішніх і зовнішніх зв'язків організації, високий організаційно-технічний рівень і складність технології виробництва, розвиток концентрації, поглиблення спеціалізації, динамічні зміни зовнішнього середовища призвели до формування різних типів організаційних структур управління.
У сучасному менеджменті виділяють два типи організаційних структур управління - бюрократичний і органічний, кожен з яких має свої специфічні риси і, отже, сфери свого розвитку.
Бюрократичний тип оргструктури управління історично сформувався першим. Головними концептуальними положеннями раціональної бюрократії є наступні:
1. Організація - це перш за все порядок, вихідним моментом якого є трудова поведінка персоналу, спрямоване в певне русло.
2. Необхідна поведінка персоналу досягається регулюванням: розподілом завдань, розповсюдженням відповідної інформації, розмежуванням повноважень.
3. Загальний порядок регулювання досягається в результаті створення рівнів управління, що веде до формування рівнів ієрархії (ієрархічних зв'язків).
4. Переваги ієрархічної організації досягаються:
• тривалим періодом використання ефективних методів організації праці, загальних на різних рівнях управління;
• передбачуваністю поведінки членів організації, як у внутрішньому їх спілкуванні, так і при контактах із зовнішнім середовищем.
5. Обмеження поведінкового діапазону працівників діючими правилами (інструкціями), що створює передумови для однакового поведінки персоналу.
6. Використання загальних (типових) правил організаційної поведінки підвищує ефективність дій з координації в організації.
Головним у бюрократичних оргструктура управління є «посаду», а не «людина» з її індивідуальністю. У результаті організація, яка використовує бюрократичні оргструктури управління, стає «жорсткою», її розвиток можливий виключно завдяки заходам, проведених ззовні.
Крім того, функціональна спеціалізація елементів бюрократичного типу характеризується нерівномірністю і різноманітною швидкістю змін у своєму розвитку, що призводить до суперечностей між окремими частинами організації, до неузгодженості їх дій та інтересів. [8, с. 112-113]
Бюрократичний тип оргструктури управління має різновиди, серед яких можна виділити найбільш часто зустрічаються: лінійна, функціональна, лінійно-функціональну, лінійно-штабну, дивизиональную структури управління організацією.
У 60-х рр.. виникли більш гнучкі організаційні структури, які в порівнянні бюрократичними краще пристосовані до швидких змін умов господарського життя та впровадження техніко-технологічних нововведень. Вони отримали назву органічних, або адаптивних, структур. [6, с. 99]
Такий тип оргструктури управління ефективний в умовах, коли діяльність організації пов'язана з активною роботою щодо вдосконалення виробленої продукції і послуги урахуванням новітніх досягнень науки і техніки, оскільки в цьому випадку потрібен новий підхід до організаційних проблем. Невизначеність зовнішнього середовища, різноманіття впливають факторів, що визначають внутрішню структуру організації, обумовлює виникнення унікальних ситуацій, які не можуть бути вирішені в рамках жорсткої (бюрократичної) організації управління. Органічний тип оргструктур при такому підході забезпечує природне адаптивний розвиток організації, унікальність якої визначається зростаючим взаємодією з навколишнім середовищем і необхідністю вирішення виникаючих, часом нових проблем. [8, с. 115]
Основним принципом побудови таких структур є автономна можливість виконання цілей і завдань, а також швидке їх пристосування (адаптація) до змін. [6, с. 99]
Однією з можливих форм організації структури управління в таких умовах є створення гнучких, орієнтованих на вирішення проблем тимчасових систем, які об'єднуються в єдине ціле за допомогою менеджерів і фахівців, що здійснюють постановку, оцінку і рішення виникаючих задач. [8, с. 115]
Органічні організаційні структури управління більш прості, мають широку інформаційну мережу, менш формалізовані. Управління в органічних структурах децентралізоване. Для неї характерне невелике число рівнів управління, більш висока самостійність у прийнятті управлінських рішень на нижніх рівнях управління, партнерські взаємини менеджерів.
Органічні структури стали застосовуватися у періоди, коли різко зросла конкуренція. У цих умовах особливого значення стала набувати вчасна й адекватна реакція на зміну ринкових ситуацій, яка була неможлива при використанні жорстких традиційних структур. [5, с. 39]
Сьогодні великі організації використовують два типи адаптивних структур: проектну, матричну, бригадну і цільову. [6 с. 99]
1.3. Види бюрократичних структур управління організацією
Як вже зазначалося раніше основними видами бюрократичних структур управління є наступні: лінійна, функціональна, лінійно-функціональну, лінійно-штабну, дивизиональную структури управління організацією.
А тепер про кожного докладніше.
Лінійна структура управління має тільки вертикальні зв'язки між елементами і будується за принципом ієрархії (малюнок 1.3.1). Ця структура характеризується чітким единоначалием. Кожен працівник або керівник підпорядковується безпосередньо тільки одному вищестоящому особі і через нього пов'язаний з більш високими рівнями управління. Таким чином, в апараті управління створюється ієрархічна драбина по підпорядкованості та відповідальності.
Основними достоїнствами лінійної структури управління є відносна простота підбору керівників і реалізації функцій управління. Така організація управління забезпечує оперативність прийняття та реалізації управлінських рішень, єдність і чіткість розпорядництва і виключає дублювання повноважень і суперечливість розпоряджень.
До недоліків цього типу структур належать роз'єднаність горизонтальних зв'язків, можливість зайвої жорсткості. В умовах сучасного виробництва вони вимагають від керівника високого рівня універсальної підготовки, що в свою чергу обмежує масштаби очолюваного підрозділу і можливості керівника з ефективного управління ім. Крім того, велика перевантаження інформацією, множинність контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними організаціями призводить до того, що основний час керівника йде на вирішення оперативних завдань, а перспективним питань не приділяється достатньої уваги.
Лінійні структури характерні для невеликих організацій з чисельністю працівників до 500 чоловік з високим рівнем технологічної або предметної спеціалізації, при відсутності широких коопераційних зв'язків між організаціями. [5, с. 36-37]
Лінійний керівник А (Функції а, б) |
Лінійний керівник Б (Функції а, б) |
Виконавці Виконавці
Рисунок 4 - Лінійна структура управління [1, с. 97].
У функціональній структурі кожному керівникові делегуються повноваження в межах виконуваної функції (ріс.1.3.2) [5, c. 37]
Її сутність полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців. Фахівці одного профілю об'єднують в структурні підрозділи системи управління і приймають рішення, які обов'язкові для виробничих підрозділів. Таким чином, поряд з лінійною діє і функціональна організація. Виконавці перебувають у подвійному підпорядкуванні. Так, робітник зобов'язаний виконувати одночасно вказівки свого лінійної начальника і функціонального фахівця. При функціональній структурі управління лінійний керівник має можливість більше займатися питаннями оперативного управління, оскільки функціональні фахівці вивільняють його від вирішення спеціальних питань. Але команди управління надходять від багатьох функціональних служб в одне виробниче підрозділ або до одному виконавцю, і тому виникає проблема взаємного узгодження цих команд, що створює певні труднощі. Крім того, знижується відповідальність виконавців за виконання своїх обов'язків внаслідок знеособлення. [1, с. 98]
Керівник |
Функціональний керівник А (функції а) |
Виконавці
Рисунок 5 - Функціональна структура управління [1, с. 98].
У лінійно-функціональної оргструктуре, що поєднує принципи лінійного, функціонального і штабного управління, тісно переплітається виконання спеціальних функцій з системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє рішення управлінських завдань (ріс.1.3.3.).
В основі цієї структури лежить регламентація лінійних і функціональних зв'язків. У ній лінійні керівники мають лінійними повноваженнями, а функціональні - функціональними по відношенню до нижчестоящим лінійним керівникам та лінійними - по відношенню до своїх підлеглих. Лінійно-функціональні організаційні структури управління найбільш ефективні в стабільній середовищі, розраховані на використання діючих технологій і сформовані ринки, сприяють ефективному виробництву стандартизованих товарів і послуг, орієнтовані на цінову конкуренцію. Вони мають достоїнствами як лінійних, так і функціональних.
Недоліки лінійно-функціональної структури є порушення принципу єдиноначальності, труднощі в ухваленні та реалізації узгоджених управлінських рішень. Жорстке розподіл праці сприяє посиленню зацікавленості кожного органу управління у виконанні тільки "своєї" функції, що характерно для функціональних підрозділів. Тому при появі нових, нестандартних, складних, міжфункціональних завдань виникає необхідність у частих узгодженнях проектів рішень на вищому рівні управління. [7, с. 47] Лінійно-функціональна структура застосовується на середніх і великих промислових підприємствах, проектно-конструкторських і науково-дослідницьких організаціях з чисельністю від 500 до 3000 чоловік. [5, с. 38]
Керівник |
Функціональний керівник А (функції а) |
Функціональний керівник Б (Функції б) |
Лінійний керівник А (Функції а, б) |
Лінійний керівник Б (Функції а, б) |
Функціональний керівник А |
Функціональний керівник Б |
Функціональний керівник А |
Функціональний керівник Б |
Виконавці Виконавці
Малюнок 6 - Лінійно-функціональна структура управління [7, с. 48]
При доповненні лінійно-функціональної структури штабним органом утворюється лінійно-штабна організаційна структура управління. [5, с. 38]
Лінійно-штабна (штабна) оргструктура управління також будується за принципом функціональної спеціалізації управлінської праці, однак головним завданням менеджерів є координація дій функціональних служб в штабах різних рівнів і цим самим спрямування цих дій відповідно до загальних інтересів організації (малюнок 1.3.4). [8, c. 113]
Штаб підпорядковується лінійному керівнику (ЛР). Він не наділяється правом ухвалювати рішення, а лише виконує функції дорадчого органу, який готує проекти рішень.
Керівник |
Лінійний керівник А (Функції а, б) |
Лінійний керівник Б (Функції а, б) |
Штаб |
А Б В |
|
|
А |
Б |
У |
А |
Б |
У |
Виконавці Виконавці
Малюнок 7 - Лінійно-штабна структура управління [7, с. 48]
Така структура завдяки об'єднанню функціональних фахівців в одному органі управління забезпечує оперативність і якість рішень за рахунок їх всебічного обгрунтування. Вона практично виключає суперечливі розпорядження і дозволяє звільнити лінійних керівників від діяльності з координації роботи різних служб.
Головні переваги лінійно-штабної структури управління полягають у значному підвищенні ефективності використання управлінського потенціалу для вирішення екстрених завдань.
Однак управлінські системи з лінійно-штабної структурою недостатньо ефективно вирішують нові завдання (перехід на випуск нової продукції, зміна технології і т.п.). Крім того, потрібні додаткові витрати на створення спеціальних рад, колегій, комісій для координації та вироблення рішень.
Лінійно-штабна структура управління створюється для ліквідації наслідків стихійних лих, оперативного вирішення неординарних завдань. [5, с. 38]
Дивізіональна організаційна структура. Особливо явно нова організаційна структура проявляється на великих підприємствах з широкою номенклатурою товарів і послуг, що швидко змінюється технікою і технологією, що реагує на зміни потреб і попиту суспільства на новітні споживчі товари (малюнок 1.3.5).
Генеральний директор |
Заст. ген. директора з кадрів |
Заст. ген. директора з маркетингу |
Заст. ген. директора з фінансів |
Заст. ген. директора по НДДКР |
Виконавчий директор |
Менеджер по направленню А |
Менеджер по направленню Б |
Менеджер по направленню У |
Рисунок 8 - Дивізійна структура управління [8, с. 114]
Поділ функцій тепер не обмежується тільки за класичним принципом: виробництво - постачання - фінанси. На великих підприємствах підпорядковані їм відділення починають спеціалізуватися на виробництві якого-небудь одного продукту або збільшують асортимент і реалізацію всієї продукції. Це тягне за собою виникнення продуктової структури. Вихід підприємств з даною продукцією за межі свого регіону і навіть національні кордони веде до необхідності створювати територіальні структури. Непередбачуваність і нестабільність зовнішнього оточення вимагають від керівників створення інноваційної структури, де спеціальні відділи ведуть розробку, освоєння і підготовку до масового виробництва нових видів продукції чи послуг. На багатьох великих фірмах сфера збуту виросла в цілі відділи маркетингу, де основою структуризації є ринкові структури. Такі організаційні структури отримали певну самостійність і права розпоряджатись належними їм коштами не строго за інструкцією, а погодившись з у зовнішнім середовищем та внутрішніми можливостями. Зросла місцева ініціатива, яка й реалізується тими, хто виступає з нею, одночасно повністю відповідаючи за отриманий результат. З'явилася можливість швидше і результативніше відповідати на зміну обстановки, враховувати нові потреби.
Але дивізіональні структури, як і функціональні, не вільні від недоліків. Так, значно ускладнився процес контролю за діями нових структур. Негативні результати роботи можуть проявитися лише з часом, коли буде пізно виправляти становище зверху. Розширення горизонтальних зв'язків, при всій своїй позитивності, несе ослаблення вертикальних зв'язків. Можуть виникнути труднощі через дублювання і плутанини в мережі команд і управлінських рішень. Надмірна автономізація частин організації може призвести до повної втрати впливу з боку центральних структур, а отже, підпорядкування єдиним цілям та завданням.
1.4. Види органічних структур управління організацією
Перша з цієї групи - це матрична структура управління (малюнок 1.4.1).
|
|
|
|
|
|
|
|
Проект № 2 |
Заступник |
Виконавці |
Керівник проекту № 2 |
Заступник |
Виконавці |
Рисунок 9 - Матрична структура управління [4, с. 113]
У матричній структурі поєднується два види структур: лінійна програмно-цільова. По вертикалі (лінійна структура) будується управління по окремих сферах діяльності (виробництво, постачання, збут та ін.) По горизонталі (програмно-цільова структура) здійснюється управління програмами, проектами, темами.
При визначенні горизонтальних зв'язків призначається керівник програми (проекту) та його заступники з окремих тем, відповідальний виконавець у кожному спеціалізованому підрозділі й організується спеціальна служба управління програмою.
Робота забезпечується шляхом створення цільових підрозділів, де об'єднуються провідні фахівці для спільної розробки програми. Керівник програми визначає, що коли має бути зроблено, а хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу вирішує лінійний керівник.
Таким чином, матрична структура управління доповнила лінійно-функціональну організаційну структуру новими елементами. Це створило якісно новий напрям у розвитку програмно-цільових і проблемно-цільових форм управління. Ці форми сприяють піднесенню творчої ініціативи менеджерів у справі підвищення ефективності виробництва. Матричні структури управління сприяють перебудові виробництва на основі новітніх технологічних процесів і більш продуктивного обладнання. [1, c. 100]
Достоїнствами матричної структури є значні можливості ефективного використання кадрового потенціалу організації при постановці та вирішенні нових завдань. [5, с. 41]
Матричні, як і інші організаційні структури, також мають недоліки. У них нерідкі тенденції до анархії у зв'язку з нечітко поставленими правами і подвійний підпорядкованістю працівників. Виявляється групівщина і боротьба за лідерство у сфері науки, техніки і технології. Можуть мати місце снобізм і неприязнь між «верхніми» і «нижніми» ланками матриці в ході робіт. [6, c. 101]
Проектні оргструктури управління застосовуються в організаціях, зайнятих цілеспрямованими змінами в чинній або створюваній системі управління. Як правило, така система має кілька мінливих цілей, а процес управління нею включає визначення цілей і функцій, формування оргструктури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Формою реалізації проектної оргструктури управління є створення спеціального підрозділу, який працює протягом часу, необхідного для реалізації певної проблеми (проекту), наприклад, освоєння нових технологій навчання, виробництва. При такій формі оргструктури управління керівник проекту наділяється проектними повноваженнями і несе відповідальність за бізнес-планування, витрачання виділених коштів, матеріальну і моральну мотивацію працюючих, а головне, розробку концепції управління проектом - пріоритети, розподіл завдань і відповідальність за їх виконання.
Проектний тип оргструктури управління володіє великою гнучкістю і універсальністю, простотою, економічністю, а головне, дозволяє одночасно розробляти кілька проблем (проектів). Для виконання робіт з реалізації декількох проектів може створюватися штаб, що складається з керівників проектів. [8, c. 115-116]
Бригадна оргструктура управління являє собою багаторівневу ієрархічну систему бригад, кожна з яких складається з менеджерів і фахівців-виконавців.
Принципами освіти бригадних структур є наступні: автономність роботи бригади, універсальність у складі персоналу бригади, самостійність у прийнятті рішень, самостійність у координації діяльності бригади з іншими бригадами, заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу на гнучкі.
Утворену згідно з цими принципами бригаду очолює керівник, який здійснює керівництво бригадою відповідно до концепції групової форми управління, що включає в себе взаємодопомога, взаємозамінність, особисту відповідальність, орієнтацію на запити споживачів, активна співпраця у вирішенні проблеми в цілому.
До складу кожної такої бригади повинні включатися фахівці з універсальними знаннями і навичками, здатні забезпечити гнучкість управління при зміні виконуваних завдань. Гнучкою має бути і система мотивації праці. Для цього в її основу закладається принцип економічно вигідного співробітництва, зацікавленості в зростанні доходів і прибутку, а оплату праці кожного члена бригади пов'язують із загальними результатами.
Ієрархія побудови бригадної оргструктури передбачає входження в саму верхню бригаду вищих менеджерів організації. За кожним з них закріплюється відповідальність за одне велике (основне) напрямок діяльності організації. На другому рівні кількість бригад визначається основними напрямками діяльності організації, тобто має бути їм рівним, і т.д. Кожній бригаді може бути надано статус самостійних госпрозрахункових одиниць (підрозділів).
Перевагами бригадної оргструктури управління є: підвищення якості обслуговування споживачів, прискорення процесів, пов'язаних з оновленням продукції та послуг, технології їх виробництва; орієнтація на відносно малоємкі сегменти ринку, націленість на боротьбу з конкурентами за ринки.
Цільова організаційна структура управління являє собою комбінацію декількох видів оргструктур. До неї слід вдаватися в тих випадках, коли мета є нетрадиційною. Так, в організаціях професійної освіти існує проблема межорганизационном кооперації, формування системи неперервної професійної освіти, інтеграції з галузями економіки. [8, c. 116-117]
Підбиваючи разом першого розділу, можна зробити наступний висновок: організаційні структури управління, їх типи і параметри залежать від багатьох факторів і визначаються розміром організації, характером і типом виробництва, видом діяльності. Структура не є щось раз і назавжди дане. Вона постійно розвивається. Коли мова йде про організаційних структурах, маються на увазі розподіл і координація процесів праці. Структура організації - це сукупність методів розділення процесу праці на конкретні робочі завдання та координації їх виконання.
2. АНАЛІЗ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ УСТАНОВИ
2.1. Загальна характеристика «Дитячого саду загальнорозвиваючого виду № 64»
Муніципальне дошкільний навчальний заклад «Дитячий сад загальнорозвиваючого виду № 64», надалі іменоване «Установа», є правонаступником дитячого комбінату № 64, створеного на підставі рішення виконавчого комітету Братського міської Ради депутатів трудящих від 23.08.1968 № 377 та зареєстрованого як муніципальне дошкільний навчальний установа Адміністрацією міста Братська 28.02.1986 р. реєстраційний № 892.
Установа засноване на муніципальній власності з правом оперативного управління майном і фінансується власником повністю.
Установа є некомерційною організацією.
Установа у своїй діяльності підзвітний Департаменту освіти адміністрації міста Братська та Комітету з управління муніципальним майном адміністрації міста Братська.
Найменування Установи:
Повне офіційне найменування - Муніципальне дошкільний навчальний заклад «Дитячий сад загальнорозвиваючого віда.N2 64».
Скорочене найменування - МДОУ «Д / СОВ № 64».
Місце знаходження Установи:
Юридична адреса: Російська Федерація, Іркутська область, місто Братськ, житловий район Центральний, вулиця Кірова, 23 А.
Фактична адреса: Російська Федерація, Іркутська область, місто Братськ, житловий район Центральний, вулиця Кірова, 23 А.
Установа є юридичною особою, має самостійний баланс, особовий рахунок в органах казначейства, печатку встановленого зразка, бланки зі своїм найменуванням.
Засновником і власником майна Установи є муніципальне утворення міста Братська. Від імені муніципального утворення права власника здійснює адміністрація міста Братська в особі комітету з управління муніципальним майном адміністрації міста Братська, що діє на підставі Положення про комітет з управління муніципальним майном адміністрації міста Братська, затвердженого рішенням Думи міста Братська від 30.03.2007 № 309, надалі іменований «Засновник».
Метою створення Установи є надання населенню міста Братська у віці від 2-х місяців до 7 років послуг з надання загальнодоступного і безкоштовного дошкільної освіти та послуг з утримання дітей в установі відповідно до муніципальним завданням.
Основними завданнями Установи є:
- Охорона життя та зміцнення здоров'я дітей;
- Забезпечення інтелектуального, особистісного та фізичного розвитку кожної дитини з урахуванням її індивідуальних особливостей;
- Здійснення необхідної корекції відхилень у розвитку дитини;
- Залучення дітей до загальнолюдських цінностей;
- Взаємодія з сім'єю для надання допомоги у вихованні дітей, забезпечення повноцінного розвитку дитини.
Установа у своїй діяльності керується Конституцією Російської Федерації, законодавством Російської Федерації, Законом України «Про освіту», Типовим положенням про дошкільну освітньому закладі, нормативними правовими актами Російської Федерації та Іркутської області, муніципальними правовими актами органів місцевого самоврядування та цим Статутом.
Установа набуває право на ведення освітньої діяльності та пільги, встановлені законодавством Російської Федерації, з моменту видачі йому ліцензії у встановленому порядку.
Установа проходить державну акредитацію в порядку, встановленому Законом Російської Федерації «Про освіту».
Майно і фінанси Установи
Майно Установи закріплюється за одним Засновником на праві оперативного управління згідно з договором про передачу муніципального майна в оперативне управління.
Майно Установи є муніципальною власністю, формується за рахунок бюджетних і позабюджетних джерел.
Джерелами формування майна і фінансових коштів Установи є:
- Бюджетні та позабюджетні кошти; майно, передане Засновником;
- Майно та грошові кошти, передані Установі у вигляді дару, пожертвування або за заповітом;
- Дохід від платних додаткових освітніх та інших послуг;
- Кошти, отримані від приносить дохід діяльності та майно, придбане за рахунок цих доходів;
- Інші джерела відповідно до законодавства Російської Федерації.
Фінансування Установи здійснюється в установленому порядку за рахунок коштів бюджету відповідно до затвердженого бюджетного кошторису.
Залучення Установою додаткових коштів за рахунок добровільних пожертвувань фізичних і юридичних осіб та інших джерел відповідно до законодавства Російської Федерації не тягне за собою зниження нормативів і (або) абсолютних розмірів його фінансування за рахунок коштів Засновника.
Розвиток матеріально-технічної бази Установи здійснюється самим Установою в межах, закріплених за ним бюджетних та власних коштів.
2.2. Аналіз персоналу
В даний час в МДОУ «Д / СОВ № 64» система набору та підбору кадрів як така відсутня. Прийняття працівників здійснюється традиційними способами, такими як оголошення в періодичній пресі. Деяка частина працівників приймається за рекомендацією вже працюють в Установі.
Обліковий склад працівників дитячого саду включає понад 70 осіб.
Комплектування працівників Установи здійснюється відповідно до структури і штатний розклад Установи. Працівники Установи приймаються на роботу за трудовим договором. Для здійснення додаткових освітніх послуг, у тому числі платних, можуть залучатися особи на основі цивільно-правових договорів. На осіб, працюючих в Установі, поширюється законодавство про працю Російської Федерації.
На педагогічну роботу приймаються особи, які мають необхідну професійно-педагогічну кваліфікацію, відповідну вимогам кваліфікаційної характеристики за посадою і отриманою спеціальністю, підтверджену документами про освіту.
Порядок оплати праці працівників Установи визначається мером міста Братська. Мінімальний розмір заробітної плати повинен бути не менше встановленого законодавством Російської Федерації.
Працівники Установи мають право користуватися пільгами і несуть обов'язки відповідно до чинного законодавства, трудовим договором, локальними нормативними правовими актами.
Працівники Установи мають право на тривалий (до 1 року) відпустку.
Тривалий відпустку не оплачується і може надаватися педагогічному працівникові в будь-який час за умови, що його безперервний викладацький стаж на момент подачі заяви становить не менше 10 років, і вихід у відпустку негативно не позначиться на діяльності Установи.
Тривалий відпустка надається педагогічному працівнику за його заявою і оформляється наказом по Установі.
Тривалий відпустку завідувачу Установи оформляється Засновником.
За педагогічним працівником, які у тривалій відпустці, зберігається місце роботи (посада). Під час тривалої відпустки не допускається переклад педагогічного працівника на іншу роботу, а також звільнення його з ініціативи адміністрації Установи, за винятком ліквідації Установи.
За педагогічним працівником, які у тривалій відпустці, зберігається навантаження за умови, що за цей час не зменшив вісь кількість груп.
Педагогічному працівнику, хворому в період перебування у тривалій відпустці, тривалу відпустку підлягає продовженню на кількість днів непрацездатності, засвідчених лікарняним листом, або за погодженням з адміністрацією Установи переноситься на інший термін. Тривалий відпустку не продовжується і не переноситься, якщо педагогічний працівник у вказаний термін часу доглядав за хворим членом сім'ї.
Атестація співробітників Установи проводиться відповідно до загального порядку, передбаченого для проведення атестації службовців установ, організацій і підприємств, що знаходяться на бюджетному фінансуванні.
Заходи з охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії та гігієни застосовуються відповідно до нормативів і порядку, встановленого законами Російської Федерації, а також локальними нормативами.
Працівники Установи заохочуються за сумлінну і бездоганний працю, а також несуть матеріальну та дисциплінарну відповідальність за несумлінне виконання трудових обов'язків, передбачених посадовою інструкцією, трудовим договором відповідно до чинного законодавства Російської Федерації.
Працівники Установи підлягають обов'язковому соціальному і медичному страхуванню, мають право на пенсійне забезпечення та інші соціальні пільги.
Установа веде бухгалтерську, статистичну звітність та здійснює облік Фінансово-господарської діяльності в установленому законодавством України порядку.
Установа має право передати обов'язки з ведення обліку фінансово-господарської діяльності, бухгалтерської та статистичної звітності централізованої бухгалтерії Департаменту освіти адміністрації міста Братська.
Установа представляє Засновнику звіт про результати своєї діяльності за минулий період (півріччя, 9 місяців, рік) за формою і в строки, встановлені Засновником.
Установа представляє уповноваженим законодавством Російської Федерації органам інформацію, необхідну для оподаткування та ведення системи збору і обробки економічної інформації.
Контроль і ревізія діяльності Установи здійснюється Засновником спільно з Департаментом освіти адміністрації міста Братська, контрольно-ревізійними, податковими та іншими уповноваженими органами в межах їх компетенції.
Підсумки Фінансово-господарської діяльності розглядаються балансової комісією Засновника за участю освіти адміністрації міста Братська.
2. 3 Аналіз організаційно-управлінської структури
МДОУ «Д / СОВ № 64»
Структура управління МДОУ «Д / СОВ № 64» дуже проста, вона представлена нижче (малюнок 2.3.1).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Директор |
Батьківський комітет |
Опікунська рада |
Рада освітян |
Трудовий колектив |
Керівник щодо складання програм |
Головний бухгалтер |
Заступник з адміністративно госп. частини |
Бухгалтерія |
Експертно-консультативна служба |
Заст. з НМР |
Заст. з виховної роботи |
Техперсонал |
Малюнок 10. - Лінійно-функціональна структура
внутрідошкольного управління
Це пов'язано, перш за все з багаторічним застосуванням напрацьованої програмою надання послуг. Така структура передбачає не велику чисельність апарату управління, це можна побачити в таблиці 1.
Таблиця 1. - Чисельність АУП і фонд оплати праці
| Категорія службовців | Штатна чисельність, чол. | Середній ФОП без надбавок, тис.р. | Середній ФОП з персональними надбавками, тис.р. |
| АУП | 75 | 395 | 404 |
Завідувач діє на підставі укладеного з ним трудового договору, цього Статуту, законодавства Російської Федерації та Іркутської області, а також інших обов'язкових для нього нормативних правових актів.
Завідувач здійснює поточне керівництво діяльністю Установи, він підзвітний у своїй діяльності Засновнику та начальнику Департаменту освіти адміністрації міста Братська.
Завідувач Установи є головою Ради освітян Установи.
Формами самоврядування в Установі є Рада освітян, методична рада, батьківський комітет, загальні збори трудового колективу.
З метою розгляду складних педагогічних і методичних питань, питань організації освітнього процесу, вивчення і розгляду передового педагогічного досвіду в Установі діє Рада освітян.
Членами Ради освітян є всі педагоги, а також голова батьківського комітету Установи.
Головою Ради освітян Установи є завідувач Установи, який своїм наказом призначає на навчальний рік секретаря Ради.
Опікунська рада Установи представляє інтереси батьків (законних представників) вихованців, інших фізичних і юридичних осіб перед адміністрацією Установи.
Опікунська рада обирається на загальних зборах батьків Установи строком на один рік. Кількість членів, що обираються в опікунську раду, визначається загальними зборами.
Голова опікунської ради та його заступник обираються на першому засіданні опікунської ради більшістю голосів.
Засідання піклувальної ради проводяться в міру потреби відповідно до плану роботи, але не рідше одного разу на квартал. Позачергові засідання опікунської ради можуть скликатися на вимогу не менше половини членів опікунської ради.
Члени опікунської ради здійснюю свої функції на безоплатній основі.
Батьківський комітет Установи представляє інтереси батьків вихованців та інших фізичних і юридичних осіб перед адміністрацією Установи.
Батьківський комітет Установи обирається строком на один рік. До складу батьківського комітету входять батьки учнів по 1 особі від групи. Вибори представників у батьківський комітет Установи проходять відкритим голосуванням на групових батьківських зборах. Батьківський комітет Установи обирає зі свого складу голову, який керує роботою батьківського комітету.
Засідання батьківського комітету Установи проводяться в міру потреби відповідно до плану роботи, але не рідше одного разу на квартал.
На засіданнях батьківського комітету ведуться протоколи, які підписуються головою і секретарем батьківського комітету.
Рішення батьківського комітету, прийняті в межах його повноважень, доводяться до відома всіх зацікавлених осіб.
Трудовий колектив складають всі працівники Установи. Повноваження трудового колективу Установи здійснюються загальними зборами членів трудового колективу. Збори вважаються правомочними, якщо на ньому присутні не менше половини працівників Установи. Рішення загальних зборів приймається відкритим голосуванням. Рішення загальних зборів вважається прийнятим, якщо за нього проголосувало не менше половини присутніх і є обов'язковим для виконання всіма членами трудового колективу Установи.
Загальні збори трудового колективу збирається в міру необхідності, але не рідше 1 разу на півріччя.
Робота з дітьми вимагає від вихователя великого напруження сил і енергії, тому в колективі особливо важливі доброзичливість, тактовність і поважна вимогливість серед всіх учасників педагогічного процесу. Керівник, що виявляє шанобливе ставлення до особистості кожного педагога, враховує схильності, інтереси, можливості в поєднанні з розумною вимогливістю, домагається значно більших результатів, ніж той, який жорстко дотримується авторитарних методів управління. Один з найкращих способів підвищити інтерес до роботи і створити злагоджену команду - це повага до людей і делегування їм відповідальності і повноважень.
Керівник повинен чітко володіти ситуацією і бути провідником нового.
3. УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ
3.1. Оцінка можливих шляхів удосконалення організаційної структури управління
Існуюча організаційно-управлінська структура МДОУ «Д / СОВ № 64» є лінійно - функціональної за принципом своєї побудови і сильно централізованою. При такій структурі управління установою кожен підрозділ виконує чітко визначені функції в загальній ланцюжку виробничого процесу. По суті, це - конвеєр, і кожен підрозділ чітко знає свою роль у функціонуванні цього конвеєра: вихователь з реалізації програм розвитку розробляють, вихователі викладають і т.п. Подібна структура є оптимальною для:
· Компаній малого та середнього розміру;
· Для підприємств з обмеженою номенклатурою продукції.
Ця структура добре працює при стабільній економічній ситуації і призначена для виконання однотипних повторюваних операцій. МДОУ «Д / СОВ № 64» благополучно працював за такою схемою при стабільному ринку, у відповідності до затверджуваними рознарядками міста Братська. При зазначених умовах (і лише за них) система має такі переваги:
· Внутрішні організаційні зв'язки ясно окреслені;
· Система дозволяє підвищувати професійний рівень вихователів;
· Система управління та контролю щодо проста;
· Відносно низькі накладні витрати за умови повного завантаження виробничих потужностей.
Функціональна адміністративно-командна структура управління не відповідає тим економічним реаліям, в яких виявилося установа. Вона не забезпечує виконання завдань, що стоять перед ним, а саме:
· Вихід на сучасні умови праці;
· Створення умов для розвитку активності і відповідальності керівників окремих виробничих підрозділів за конкретні результати своєї роботи.
Функціональна структура несе в собі недоліки, які раніше не були визначальними, але в економічних умовах, стали серйозними і потребують негайного усунення.
Основними з них можна назвати:
· Відповідальність за результати роботи підприємства в цілому несе виключно керівник підприємства, а критерієм оцінки діяльності керівників структурних підрозділів є якість наданих послуг, рішення загальнорозвиваючих завдань і т.п. При цьому вони прагнуть дистанціюватися від відповідальності за фінансово-економічні результати діяльності підрозділу, і, крім того, традиційна система внутрішньофірмового обліку просто не дозволяє ці результати об'єктивно оцінювати;
· Структура "чинить опір" розширенню профільності надання сучасних освітніх послуг;
· Керівники спеціалізованих підрозділів орієнтовані на рутинну поточну роботу;
Структура управління МДОУ «Д / СОВ № 64», що проіснувала довгі роки, була типовою для багатьох дошкільних установ Росії. Вона цілком відповідала тим завданням, які стояли перед установою в умовах планової централізованої економіки, і цілком адекватно функціонувала. Зміна зовнішнього середовища зажадало відповідного коректування структури. Керівництво закладу (ще до появи зовнішніх консультантів) усвідомило той факт, що структуру управління муніципального дошкільного установою необхідно перетворювати в змішану, при якій кожен структурний підрозділ наділяється тій чи іншій ступенем самостійності, орієнтується на потреби певного ринку і стає бізнес - одиницею у складі компанії.
3.2. Рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури системи управління МДОУ «Д / СОВ № 64»
Рішення задачі з оптимізації структури управління вирішено побудувати на збільшенні швидкості всіх процедур збору і обробки інформації і створення такої організаційної моделі інформаційних потоків, яка дозволить класифікувати відомості за різними параметрами, забезпечуючи всю повноту інформаційного простору (від дошкільної установи в цілому до окремого вихованця). При цьому важливою умовою існування такого єдиного інформаційного простору є своєчасність оновлення його змісту.
На сьогоднішній день була проведена робота щодо вдосконалення організаційної структури управління. Найоптимальніше-перспективний варіант - це змішаний тип оргструктури внутрідошкольного управління (REF _Ref196232310 \ h \ * MERGEFORMAT Малюнок
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Завідувач |
Батьківський комітет |
Опікунська рада |
Рада освітян |
Трудовий колектив |
Заступник з НМР |
Заступник з НВР |
Заступник з ВР |
Головний бухгалтер |
Заступник з АГЧ |
Бухгалтерія |
МО вчителів-предметників |
МО класних керівників |
Організатори виховної роботи |
Керівник психолого-педагогічної служби |
Техперсонал |
Малюнок 11. - Змішана структура внутрідошкольного управління
Інформатизація дошкільної освіти являє собою процес впровадження досягнень інформатики та інформаційних технологій у навчання, управління освітою та наукові дослідження. Вона заснована на використанні комп'ютерних засобів, зберігання, переробки та подання інформації в різноманітному вигляді.
Саме інформаційні технології відкривають широку перспективу для найбільш адекватної реалізації моделей моніторингу в дошкільному закладі і шлях до побудови все більш повних моделей діяльності керівника та фахівців дошкільного закладу.
Організаційна структура установи з розвивається інформаційним середовищем має на увазі включення в якості обов'язкових блоків оргструктуру функціонально-орієнтованих зон [13; с.120]. Через запровадження в інформсреду дитячого саду інформаційно-комунікативної зони: медіацентру, ТБ-центру, вузла інтернет - необхідно відповідно включити до організаційної структури освітньої установи такі додаткові одиниці, як керівник медіацентру, методист медіатеки, відеоінженер, інженер вузла Інтернет. Таким чином, в організаційній структурі з'являється блок, пов'язаний з координацією дій і взаємодій оргструктур кожної функціонально-орієнтованої зони окремо і всіх їх, разом узятих, - блок інформаційної служби (REF _Ref195854442 \ h \ * MERGEFORMAT Малюнок
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник інформаційної служби |
Адміністратор мережі |
Диспетчер освітнього процесу |
Інженер бази даних |
Керівник прес-служби |
Методист вузла Інтернет |
Керівник медіацентру |
Інженер техобслуговування |
Малюнок 12. - Блок інформаційної служби
З одного боку, системна інтеграція блоку інформаційної служби в освітній процес вимагає значного розширення горизонталі, зміцнення горизонтальних зв'язків, посилення розвиваються інтеграційних процесів в створюваній оргструктуре, з іншого ж боку, враховуючи зростаючу при цьому роль коордінацінно-контролюючої функції управління, необхідно відзначити збільшення числа рівнів в ієрархії оргструктури, розширення управлінської вертикалі.
Після вдосконалення, структура управління дитячим садом містить наступні ланки (див. Додаток):
1 рівень - завідувач; рада педагогів, піклувальна рада, батьківський комітет, трудовий колектив;
2 рівень - експертно-консультативна служба визначення стратегії розвитку особистісно-орієнтованої педагогічної системи та інформсреди; заступники завідувача за напрямками; головний бухгалтер;
3 рівень - координаційно-методична рада, що регулює управління освітнім процесом у інформаційному середовищі дитячого саду, що включає в себе координаторів базової і профільної освіти, виховної та науково-методичної роботи, керівник інформаційної служби;
4 рівень - керівники служб щодо забезпечення системної інтеграції інтернету в освітній процес і ефективного функціонування педагогічної системи: керівники ланок оргструктури інформаційної служби: керівник медіацентру, адміністратор мережі, диспетчер освітнього процесу, інженер бази даних; керівник психолого-педагогічної служби, організатори виховної роботи;
5 рівень - керівники лабораторій: лабораторії мультимедіа та комп'ютерного відео, методист медіацентру, бібліотечна служба, інженер вузла Інтернет, web-майстер, інженер кабельного ТБ-центру, психологи, логопед, соціальний педагог, медична служба, вихователі і т.д.
Проектні та інші творчі групи мають свою оргструктуру, свої оргсвязі, згідно з вимогами до організації та самоврядності, які висуваються до об'єктів. Їх сфери відповідальності розмежовані. В якості керівників творчих груп або команд висуваються лідирують у професійному та організаційно-педагогічному плані керівника.
Таким чином, множинність цілей і стратегій керованого об'єкта породжує множинність оргструктур, варіативну розстановку органів управління, зміщення акцентів у їх функціонуванні.
Які вигоди можна очікувати від введення нової змішаної адміністративно-управлінської структури:
· Зміна мислення керівників установи;
· Зацікавленість керівників та персоналу у підвищенні професійного рівня, придбання практичних навичок роботи в умовах ринку;
Впровадження змішаної структури управління може призвести і до деяких негативних моментів, про які необхідно пам'ятати:
· Можуть виникати конфлікти між підрозділами при розподілі ресурсів;
· Окремі підрозділи можуть спробувати зосередити свою увагу не на стратегічних цілях розвитку всього підприємства, а на своїх короткострокових завданнях (одержання негайної вигоди).
Діюча структура управління в умовах постійної рутинної роботи з надання послуг, повної або часткової завантаженості окремих підрозділів стала морально застарілою і не відповідає сучасним вимогам.
Введено новий підрозділ з інформаційних технологій. Прийнято фахівці з нових інформаційних технологій.
Підбиваючи разом можна відзначити, випадки проведення реструктуризації вітчизняних підприємств досить рідкісні. Виникає маса управлінських, психологічних, етичних труднощів. Реформи при цьому, як правило, здійснюються обережно, поетапно. Керівництво, у свою чергу, повинно бути морально готовий до появи опозиції і до довгої, копіткої роботи з нею, що вимагає терпіння і витримки.
ВИСНОВОК
Категорія "структура" щодо соціально-економічних систем відбиває склад, будова економічного об'єкта, внутрішню форму системи. Наявність структури представляє невід'ємний атрибут всіх реально існуючих соціально-економічних систем, тому що структура надає їм цілісність.
Організаційна структура - це цілісна система, спеціально розроблена таким чином, щоб працюючі в її рамках люди могли найбільш ефективно досягти поставленої перед ними мети.
Структура, відбиває склад і співпідпорядкованість різних елементів, ланок і ступенів управління, що функціонують для досягнення визначеної мети, називається організаційною.
Структура організації (організаційна структура) - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Організаційна структура - це спосіб групування робіт та проведення лінії підпорядкування, об'єднує роботи.
Структура управління розглядається як необхідна форма реалізації функцій управління.
Функції і структура управління представляють дві нерозривно взаємопов'язані і взаємообумовлені сторони єдиного цілого - організації системи управління і виступають відповідно як зміст і форма процесу управління. Взаємозумовленість функцій і структури управління передбачає первинність функцій і вторинність структури управління. Однак первинність і вторинність функцій і структури відносні, а не абсолютні.
Оскільки призначення організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед організацією цілей, проектування структури має базуватися на стратегічних планах організації і змінних зовнішнього середовища, в якій вона здійснює свої операції. Структура організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з плином часу стратегія і зовнішнє середовище змінюються, то необхідні відповідні зміни і в організаційних структурах, застосування нових організаційних форм структур. Необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організаційної структури управління на основі системного підходу. Системність підходу до формування структури виявляється в наступному: не випустити з уваги жодної з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною; виявити і взаимоувязать стосовно до цих завдань всю систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління; дослідити та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління; забезпечити обмежене поєднання вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для даних умов співвідношення централізації і децентралізації в управлінні
У курсовій роботі були розглянуті поняття і типи організаційних структур управління, а також принципи їх побудови. З чого усвідомили, що структура управління організацією - упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносини, що забезпечують їх розвиток і функціонування як єдиного цілого. У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і завдання управління. Структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координацію по їх виконанню.
Далі, на основі документації дошкільного закладу, була висвітлена характеристика «Дитячого саду загальнорозвиваючого виду № 64»: сфера діяльності, форма власності, основні завдання закладу, майно установи і його фінансування. Проведено аналіз персоналу: списковий склад і принцип комплектування працівників. Дан аналіз організаційно-управлінської структури установи, визначено тип оргструктури управління установи, виявлено її гідності і недоліки. Расмотренного форми самоврядування в установі крім завідувача.
Структура управління МДОУ «Д / СОВ № 64», що проіснувала довгі роки, була типовою для багатьох дошкільних установ Росії. Вона цілком відповідала тим завданням, які стояли перед установою в умовах планової централізованої економіки, і цілком адекватно функціонувала. Зміна зовнішнього середовища зажадало відповідного коректування структури. Керівництво закладу (ще до появи зовнішніх консультантів) усвідомило той факт, що структуру управління муніципального дошкільного установою необхідно перетворювати в змішану, при якій кожен структурний підрозділ наділяється тій чи іншій ступенем самостійності, орієнтується на потреби певного ринку і стає бізнес - одиницею у складі компанії.
Після проведення роботи з розробки вдосконалення оргструктури управління установою, запропонований змішаний тип оргструктури внутрідошкольного управління, виявлена тенденція до проектування оргструктури інтегрально-диференційованого виду, яка формується за лінійно-функціональним і матричному принципу. Введено новий підрозділ з інформаційних технологій. Прийнято фахівці з нових інформаційних технологій.
Таким чином, була досягнута мета роботи - вдосконалення організаційної структури управління в муніципальному дошкільному закладі.
На додаток можна відзначити, що існуюча зовнішня обстановка вимагає, щоб організації були не тільки готові до будь-яких змін, але і здатні їм піддаватися. Іншими словами, необхідно динамічна рівновага. Очевидно, що для досягнення такої рівноваги організація повинна мати досить гнучку структуру. (Хоча гнучкість не гарантує пристосовності, тим не менш, вона необхідна для досягнення таких цілей).
Побудова гнучкої або володіє будь-якими іншими достоїнствами організаційної структури є однією з головних задач розробки структури.
Список використаної літератури
1. Шимко П.Д. Міжнародний фінансовий менеджмент. Навчальний посібник для студентів вузів, - М: Вища школа, 2007, 431 с.
2. Статут муніципального дошкільного освітнього закладу «Дитячий садок загальноосвітнього виду № 64», (нова редакція), 2008.
3. Андрєєв С.Н., Оцінка результативності діяльності некомерційних суб'єктів / / Некомерційні організації в Росії № 4 / 2005
4. Кабушкин Н.І. Організаційні форми і структура управління організацією / / Методи та принципи менеджменту. 2000. № 2. с. 105 - 118.
5. Климович Л.Х. Основи менеджменту: навчальний посібник для студентів вузів. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.
6. Основи менеджменту: Учеб. для вузів / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А., Н.А. Кислякова та ін; Під ред. Д.Д. Вачугова. М.: Вищ. Школа, 2001. 367 с.
7. Основи менеджменту: Навчальний практ. посібник / І.В. Балдін, Н.П. Беляцкій, Л.В. Дорошек та ін Мн.: БГЕУ, 2002. 112 с.
8. Переверзєв М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Є. Менеджмент: Підручник. М.: ИНФРА-М, 2002. 288 с.
9. Шипунов В.Г., Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності: управління персоналом, управлінська міфологія, управління на підприємстві: Учеб. для середовищ. спец. навч. закладів. М.: Вищ. школа, 2000, 304 с.
10. Янчевський В.Г. Основи менеджменту: Учеб. посібник. Мн.: ТетраСистемс, 2004. 224 с.
11. Закон Російської Федерації "Про освіту" від 10 липня 1992 року - http://www.consultant.ru/files/popular/000043.zip
12. Сайт Російської академії дошкоьного освіти сімейного виховання, http://vtk.al.ru/institut/
13. Курова М.М. Проектна діяльність у розвиненій інформаційному середовищі освітньої установи: Учеб. посібник для системи доп. проф. освіти. - М.: Федерація Інтернет освіти, 2002. 180с.14. Лафта Дж.К. Ефективність менеджменту організації. Навчальний посібник. - М.: Російська ділова література, 1999. 320с.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Вільямс, 2006. 672с., Іл.
16. Райзберг, Б.А. Сучасний економічний словник / Б.А. Райзберг, Л. Ш. Лозовський, Е.Б. Стародубцева. - 5-е вид.; Перероб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. 495с.
17. Коноко Д.Г. Рожков К.Л. Організаційна структура підприємств - 2-е вид. - М.: ІСАРП, 1999. 176 с.
18. Шекова Є.Л. Економіка та менеджмент некомерційних організацій. Навчальний посібник. С-Пб. - 2003. 154с.
19. Анопченко Т.Ю. Основи менеджменту: - М: Видавництво "Фенікс", 2007. 365 з.
20. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачова Н.І. Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузів / Науковий редактор А. А. Радугин .- М.: Центр, 2003. 108 с.
21. Сильченкове С.Г. Комп'ютеризація управління людськими ресурсами підприємства: Дис. канд. екон. наук: 08.00.05.-М.: РДБ, 2003 (З фондів Російської Державної бібліотеки).
22. Третьяков П.І., Біла К.Ю. Дошкільний навчальний заклад: управління за результатами. - М.: Нова школа, 2001. - 304 с., С. 44 - 55.
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Удосконалення організаційної структури управління ТОВ Галіон
Удосконалення організаційної структури системи управління підприємством
Удосконалення організаційної культури та структури управління на ВАТ ЛуАЗ
Удосконалення організаційної структури управління підприємством у ринковій економіці
Удосконалення організаційної структури управління зовнішньоекономічною діяльністю НУО Інтеграл
Удосконалення організаційної структури управління підприємством ТОВ Лісопромислова компанія
Удосконалення організаційної структури підприємства в умовах динамічного зміни конкурентного
Вибір оптимальної організаційної структури управління
Проектування організаційної структури управління машинобудівного підприємства