Недержавний освітній заклад
Липецький Еколого-гуманітарний інститут
Кафедра Державного і муніципального управління
Курсова робота
З навчальної дисципліни:
Теорія управління
На тему: Моделювання ефективної організаційної структури управління на прикладі підприємства «Камаз»
Виконав студентка гр.
Керівник:
доктор економічних наук,
Липецьк-2007
Зміст
Введення
1. Дослідження ефективної організаційної структури управління
1.1. Організаційна структура служби розвитку підприємства «Камаз»
1.2. Матричний функціональний класифікатор
1.3. Функціональна матриця
2. Аналіз організаційної структури управління
2.1. Функціонально-ресурсна матриця
2.2. Ефективність витрат на маркетингову діяльність
3. Оцінка та моделювання
3.1. Аналітична оцінка параметрів організаційної структури управління
3.2. Моделювання та оптимізація параметрів організаційної структури управління
3.3. Посадова інструкція інженера
Висновок
"Загальне положення про службу розвитку»
1) Цілі діяльності служби розвитку
2) Порядок управління діяльністю
Бібліографічний список джерел літератури
Введення
Для того, щоб в умовах товарно-грошових відносин і регульованого ринку на ділі була вирішена проблема впровадження сучасного господарського механізму діяльності підприємства, що забезпечує дієві внутрішні стимули для його розвитку та спонукають працювати на споживача, всіляко економити ресурси, широко застосовувати досягнення науки і техніки, найтіснішим чином пов'язувати інтереси підприємства з інтересами народного господарства, необхідна докорінна перебудова організаційних структур управління.
Традиційно сформовані принципи формування організаційних структур, коли до суб'єкту управління віднесено підрозділи, що займаються матеріально-технічним, ремонтним, транспортним забезпеченням, технічною підготовкою виробництва, збутом та іншими господарськими і забезпечують основне виробництво процесами, могли бути терпимі в рамках командно-адміністративних форм управління. Орієнтація ж на посилення економічних методів управління по-новому ставить проблему побудови та вдосконалення їхніх організаційних структур управління. Вони повинні створювати можливості для підвищення продуктивності управлінської праці, виключення втрат робочого часу при підготовці, оформленні, прийнятті та реалізації високоякісних рішень по всіх функцій управління: планування, організації, координації, регулювання, контролю, аналізу - на основі нетрадиційного підходу до формування суб'єкта (апарату ) і об'єкта управління підприємства, коли суб'єктом можуть функціонувати генеральний директор (директор), заст. Генерального директора - начальник відділу з планування, координації та регулювання виробництвом, зам.генерального директора - начальник відділу з організації та мотивації праці, заст. Генерального директора - начальник відділу контролю, оцінки та аналізу виробничо-господарської діяльності, а а об'єктами управління стають такі підрозділи і структурні одиниці: комерційний центр, що включає підрозділи маркетингу, фінансовий відділ, зовнішньоекономічних зв'язків, збуту, обліку; служба матеріально-технічного забезпечення; структурні одиниці, виробництва, цехи ділянки основного виробництва; служба реалізації та експлуатації продукції.
Метою діяльності підприємства є розвиток економічного потенціалу країни і забезпечення найбільш повного задоволення зростаючих матеріальних і духовних потреб людей. Для здійснення цієї мети підприємство забезпечує:
- Розвитку та підвищенню ефективності виробництва, його всебічну інтенсифікацію, прискорення науково-технічного прогресу, зростання продуктивності праці, ресурсозбереження, збільшення прибутку (доходу); соціальний розвиток колективу, формування сучасної матеріальної бази соціальної сфери, створення сприятливих умов для високопродуктивної праці, послідовне здійснення принципу розподілу по праці, соціальної справедливості, охорону і поліпшення навколишнього природного середовища;
- Самоврядування трудового колективу, створює глибоку особисту зацікавленість кожного працівника в хазяйському володінні і використання власності, його органічну причетність до справ колективу і держави.
Коротка історія:
В умовах планового соціалістичного суспільства залізничний, річковий та інші види транспорту утворюють єдину транспортну систему країни. Автомобільний транспорт - невід'ємна частина цієї системи.
В даний час на автомобільному транспорті зайнято понад 8 млн. чол. У 1981 р. Обсяг перевезень вантажів автомобільним транспортом країни склав 24 809 млн. т. (понад 90% перевезень вантажів всіма видами транспорту), а вантажообіг - 454 млрд. т км.
Однак швидкий розвиток автомобільного транспорту почалося тільки з 30-х років, коли було розпочато масовий випуск вітчизняних автомобілів. Це розвиток тривав і в наступні роки.
Зростання автомобільного транспорту нерозривно пов'язаний з розвитком автомобільної промисловості. До 1917 р. У Росії автомобільної промисловості майже не було. Деяких успіхів в її розвиток домоглися багато заводів світу в тому числі завод КАМАЗ. Всього з 1908 до 1915 р. Ним було випущено 120 автомобілів. Інтенсивний розвиток автомобільної промисловості відноситься до періоду1931-1932 рр..
Автомобіль КАМАЗ відомий, мабуть, усім. Машина ця стала легендарною - хоча і була створена вже в наш час.
1. Дослідження ефективної організаційної структури управління
1.1. Організаційна структура служби розвитку підприємства «Камаз»
1.2. Матричний функціональний класифікатор
Матричний функціональний класифікатор (МФК) служить для визначення структури та змісту функцій менеджменту, закріплених за кожним підрозділом апарату управління і управлінськими посадами.
У свою чергу, функціональна матриця (ФМ) являє собою один з основних інструментів дослідження в організаційному планування, що дозволяє чітко розмежувати права і обов'язки в системі управління.
Виділена в таблиці спеціальна функція 1''Науково-технічний розвиток''і основну функцію 3''Планування''можна представити для організації наступним чином:
(1-3):
- Вдосконалення техніки, технології, організації виробництва і управління;
- Підвищення якості продукції;
- Використання виробничих потужностей;
- Соціальний розвиток колективу;
- Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів.
Для двох вибраних функцій менеджменту потрібно визначити їх трудомісткість за рік за нормативами і зіставити ці дані з ефективними фондами часу працівників за аналогічний період.
Річна трудомісткість (Тр) функції 1-3
''Планування науково-технічного розвитку праці функціональних і лінійних менеджерів''за експертними оцінками складає 11000 год / м. Якщо прийняти річний ефективний фонд часу 1 фахівця (Fеф) рівним 1800 год / г, то спискова чисельність (Псп) підрозділу виконує функцію 1-3 дорівнюватиме:
Псп = Тр / Fеф = 11000/1800 = 6 чол.
Далі для формування структури управління підрозділи по розглянутих функцій формується ФМ.
1.3. Функціональна матриця
Умовні позначення дій менеджерів по здійсненню функцій управління підрозділом наступні:
В - вирішальний голос у колегіальному рішенні з правом підпису;
Р - вирішальний голос у колегіальному рішенні без права підпису;
Я - одноосібне рішення;
П - підготовка питання, планування;
Про - організація;
К - контроль;
З - узгодження, візування;
Т - виконання;
І - отримання та обробка інформації;
У - участь в роботі;
М - в роботі не бере участь і т.д.
З числа менеджерів (попередньої таблиці), їх прав і обов'язків структура управління організацією з урахуванням ієрархії (багаторівнева система управління) і норм керованості:
Головний інженер (Р i = 6 чол.)
Нач.отдела розвитку
(2 чол.)
науково-технічної відділ лабораторія наукової
(15 чол.) Організації
(8 чол.)
Товариств. бюро товариств. організації функціон-но Відповідальний.
(6 чол.) (20 чол.) Произв. подразд. виконає.
(5 чол.) (17 год)
2. Аналіз організаційної структури управління
2.1. Функціонально-ресурсна матриця
Функціонально-ресурсна матриця (ФРМ) служить для Визначення видів і величин ресурсів і величин, що виділяються для реалізації функцій менеджменту.
2.2. Ефективність витрат на маркетингову діяльність:
Еф = Зф / S
Еф 1 = 62000/120000 = 0,5%
Еф 2 = 85000/120000 = 0,7%
Еф 3 = 92000/120000 = 0,8%
Еф 4 = 65000/120000 = 0,5%
Великі витрати ресурсів на виконання поточних функцій управління та малі витрати ресурсів на виконання функцій пов'язаних з плануванням і стимулюванням діяльності.
3. Оцінка та моделювання
3.1. Аналітична оцінка параметрів організаційної структури управління
Оцінка раціональної чисельності адміністративно-управлінського персоналу та його корекція здійснюється за наступними показниками:
а) середній діапазон контролю (Dср) для вибраного підрозділу за формулою:
D сер = Чу-Р / Р
Чу - чисельність адміністративно-управлінського персоналу в підрозділах функціональних менеджерів, чол.;
Р - кількість керівників лінійних менеджерів, чол.
D сер = 6-2/2 = 2
б) визначення фактичної кількості рівнів управління (Rф) у підрозділах:
Rф = 4
в) розрахунок нормативної кількості управлінських рівнів (Rн) в організації за формулою:
D сер =
Rн = 1,3
3.2. Моделювання та оптимізація параметрів організаційної структури управління.
Оцінка рівня централізації з якої-небудь функції менеджменту проводиться з використанням коефіцієнта фактичної централізації (КЦП):
КЦП = Рв / Рв-Рн
де Рв - чисельність управлінських працівників з досліджуваної функції на верхньому рівні управління, підрозділів, чол.;
Рн - чисельність управлінських працівників з тієї ж функції на нижньому рівні управління, чол.
КЦП = 2 / 2 +1 = 2 / 3 = 0,6
Оптимальний (нормативний рівень) централізації функції менеджменту (КЦН) визначається за формулою:
КЦН = А × Р X × Y Z
де Р - чисельність адміністративного (виробничого) персоналу підрозділу, чол.;
x, y, z - параметри, Визначення в [2];
Y - Рівень механізації і автоматизації управлінської праці;
(Y = 3)
У торговельній діяльності А = 0,0490, Р ≤ 40.
Якщо Рв ≥ Рн, то: х = 0,7443; z = 0,8017
КЦН = 0,0490 ∙ 25 0,7443 ∙ 3 0,8017 = 0.96
Σ [КЦП-КЦН] = 0,4 ≤ 0,5 отже структура підрозділу виконується на хорошому рівні.
В основу моделювання рівня централізації управління закладаються показники гнучкості (Кг) апарату управління та його різноманітності (Кр).
Кг = Фв / Фв + Фн
де Фв - чисельність менеджерів на верхньому рівні управління, що мають дану функцію у своїй посадової інструкції, чол.;
Фн - те саме для менеджерів низового рівня управління;
Кр = Σ Фн / Рн
Кр = 2
3.3. Посадова інструкція інженера
Загальні положення:
1.1. Інженер відноситься до категорії фахівців, приймається і звільняється на роботу наказом директора підприємства за поданням Іванова І. В..
1.2. На посаду інженера I категорії призначається особа, які мають вищу професійну освіту і стаж роботи на посаді інженера II категорії не менше 3 років; на посаду інженера II категорії - вищу професійну освіту і стаж роботи на посаді інженера III категорії не менше 3 років; на посаду інженера III категорії: вища професійна освіта і стаж роботи на посаді інженера, без пред'явлення вимог до стажу роботи.
1.3. Інженер підпорядковується Іванову І.В.
1.4. У своїй діяльності інженер керується:
- Нормативними документами з питань виконуваної роботи;
- Методичними матеріалами, що стосуються відповідних питань;
- Статутом підприємства;
- Правилами трудового розпорядку;
- Наказами та розпорядженнями директора підприємства (безпосереднього керівника);
1.5. Інженер повинен знати:
- Директивні та розпорядчі документи, методичні та нормативні матеріали з питань виконуваної роботи;
- Перспективи технічного розвитку та особливості діяльності підприємства (підрозділів підприємства);
- Принципи роботи, технічні характеристики, конструктивні особливості розробляються і використовуваних технічних засобів, матеріалів та їх властивостей;
- Сучасні засоби обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку;
- Методи дослідження, правила та умови виконання робіт;
- Основні вимоги пред'являються до технічної документації, матеріалів, виробів;
- Чинні стандарти, технічні умови, положення та інструкції щодо складання та оформлення технічної документації;
- Методи проведення технічних розрахунків і визначення економічної ефективності досліджень та розробок;
- Досягнення науки і техніки, передовий вітчизняний та зарубіжний досвід у відповідній галузі діяльності;
- Основи економіки, організації праці та управління;
- Основи трудового законодавства;
- Правила і норми охорони праці.
1.6. Під час відсутності інженера його обов'язки виконує в установленому порядку призначається заступник, який несе повну відповідальність за їх належне виконання.
II. ФУНКЦІЇ
Не покладаються наступні функції:
2.1. Робота в галузі науково-технічної діяльності з проектування, будівництва, інформаційного обслуговування, організації виробництва, праці та управління.
2.2. Участь в дослідницькій роботі, розробка проектів програм підприємства з подальшим впровадженням результатів у виробництво.
2.3. Організація роботи з підвищення науково-технічних знань співробітників підприємства.
2.4. Методична та практична допомога з питань, що входять в його компетенцію.
2.5. Контроль за дотриманням встановлених вимог, діючих норм, правил і стандартів.
III. Посадові обов'язки
Для виконання покладених на нього функцій інженер підприємства зобов'язаний:
3.1. Виконувати з використанням засобів обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку роботи в галузі науково-технічної діяльності з проектування, будівництва, інформаційного обслуговування, організації виробництва, праці та управління, метрологічного забезпечення, технічного контролю і т.п.
3.2. Розробляти методичні та нормативні документи, технічну документацію, а також пропозиції та заходи щодо здійснення розроблених проектів і програм.
3.3. Проводити техніко-економічний аналіз, комплексно обгрунтовує прийняті і реалізовані рішення, вишукувати можливості скорочення циклу виконання робіт (послуг), сприяти підготовці процесу виконання, забезпеченню підрозділів підприємства необхідні і технічними даними, документами, матеріалами, обладнанням і т.п.
3.4. Брати участь у роботах з дослідження, розробки проектів і програм підприємства (підрозділів підприємства) б у проведенні заходів, пов'язаних з випробуваннями устаткування і впровадження його в експлуатацію, а також виконання робіт із стандартизації технічних засобів, систем, процесів, обладнання та матеріалів, у розгляд технічної документації та підготовці необхідних оглядів, відгуків, висновків з питань виконуваної роботи;
3.5. Вивчати і аналізувати інформацію, технічні дані показники і результати роботи, узагальнювати і систематизувати їх, проводити необхідні розрахунки, використовуючи сучасну електронно-обчислювальну техніку.
3.6. Складати графіки робіт, замовлення, заявки, інструкції, пояснювальні записки, карти, схеми, іншу технічну документацію, а також встановлену звітність за затвердженими формами і у визначені терміни.
3.7. Надавати методичну і практичну допомогу при реалізації проектів і програм, планів і договорів.
3.8. Здійснювати експертизу технічної документації, нагляд і контроль за станом і експлуатацією обладнання.
3.9. Стежити за дотриманням встановлених вимог, діючих норм, правил і стандартів.
3.10. Організовувати роботу з підвищення науково-технічних знань працівників.
3.11. Сприяти розвитку творчої ініціативи, раціоналізації, винахідництва, впровадженню досягнень вітчизняної та зарубіжної науки, техніки, використання передового досвіду, забезпечують ефективну роботу підприємства.
IV. ПРАВА
Інженер має право:
4.1. Знайомитися з проектами рішень керівництва підприємства, що стосуються його діяльності.
4.2. Вносити на розгляд керівництва пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної і обов'язками, що передбачені цією інструкцією.
4.3. Отримувати від керівників структурних підрозділів, фахівців інформацію та документи, необхідні для виконання своїх посадових обов'язків.
4.4. Залучати фахівців усіх структурних підрозділів до вирішення покладених на нього (якщо це передбачено положення про структурні підрозділи, якщо ні - то з дозволу керівника підприємства).
4.5. Вимагати від керівництва підприємства сприяння у виконанні своїх посадових обов'язків і прав.
V. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ
Інженер несе відповідальність:
5.1. За невиконання (неналежне виконання) своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, в межах, визначених чинним трудовим законодавством РФ.
5.2. За скоєні в процесі здійснення своєї діяльності, в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством РФ.
5.3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним трудовим, кримінальним та цивільним законодавством РФ.
Посадова інструкція розроблена відповідно до документа № 2 від 22 червня 1999 р .
Висновок
1. Коефіцієнт централізації не набагато перевищує значення нормативного коефіцієнта. Отже можна зробити висновок, що функція централізації на заводі «КамАЗ» на високому ступені і про відсутність необхідності в подальшій централізації.
2. Кг = 0,3 свідчить про досить гнучкою управлінням персоналом при виконання певної функції управління, про чітке розділення повноважень.
3. Кр = 2 свідчить про вузьку спеціалізацію менеджерів нижчого рівня. Мова йде про начальника відділу розвитку: він і хтось інший не можуть виконувати цю функцію.
"Загальне положення про службу розвитку»
Служба розвитку промислового підприємства є підрозділом заводу «КАМАЗ», що здійснює управління основній виробничо-господарською діяльністю. Для управління процесом розвитку того ж об'єкта, тобто управління програмою динамічної, багатоцільовий, з безперервно мінливим змістом і об'єктами робіт, в яких беруть участь численні фахівці різного профілю, лінійно-функціональні структури недостатньо пристосовані.
Управління в підсистемі грунтується на програмно-цільовому планування і охоплює всі базові напрямки розвитку продукції творче, організаційне, соціальне. Об'єктом управління в даному випадку є вся сукупність здійснюваних на підприємстві оргтехмероприятий незалежно від джерел їх виникнення, рівня ініціювання, контролю і звітності.
1) Цілі діяльності служби розвитку:
Метою функціонування підсистеми управління розвитком є забезпечення планомірного, збалансованого за напрямками процесу комплексного розвитку підприємства - досягнення ним у встановлені календарні терміни приросту економічних, виробничо-технічних, організаційних, соціальних параметрів, передбачених відповідним планом. У рамках цієї мети реалізуються основні завдання розвитку підприємства:
зростання його виробничого потенціалу на основі вдосконалення (в тому числі розширення, реконструкції, технічного переозброєння) діючої виробничо-технічної бази;
підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності (зростання продуктивності праці, зниження витрат на виробництво продукції, поліпшення якості виготовлення продукції та ін)
поліпшення споживчих властивостей і розширення (оновлення) асортименту продукції шляхом вдосконалення випускаються і освоєння виробництва нових виробів;
підвищення соціального потенціалу колективу на основі зростання виробничої, творчої та громадської активності працюючих, поліпшення умов їх праці та побуту.
2) Порядок управління діяльністю
Загальне керівництво розвитком здійснює головний інженер (у великих виробничих комплексах - директор з розвитку або технічний директор).
Вищим координаційно-дорадчим органом, що беруть участь у вирішенні завдань цілепокладання, вибору, напрямів, шляхів і методів досягнення поставлених цілей, планування та оцінки результатів розвитку підприємства, є науково-технічний (техніко-економічний) рада підприємства.
Організаційно-координуючим і виконавчим органом, який забезпечує реалізацію процесу управління розвитком підприємства, є відділ розвитку - спеціалізоване структурний підрозділ підприємства, що стоїть свою діяльність на програмно-цільовій основі.
Відділ очолює начальник, на великих підприємствах, в ПЗ, виробничих комплексах може бути введена посада: заступник головного інженера з розвитку - начальник відділу розвитку. До основних завдань підрозділи відносяться: прогнозування, перспективне і поточне планування розвитку підприємства, організація і координація робіт з розвитку, контроль і аналіз ходу і результатів робіт з виконання планів розвитку та включених до планів заходів; вироблення проектів керуючих впливів, спрямованих на посилення виявлених відхилень від планів; облік і звітність за результатами виконання планів розвитку; вдосконалення організації і методів управління розвитком підприємства.
Під методичним керівництвом відділу розвитку при вирішенні завдань, пов'язаних з розвитком підприємства, здійснюють свою діяльність громадські організації - лабораторії, бюро, групи техніко-економічного аналізу, соціологічних досліджень та ін, а також первинні організації ВТВР, НТО.
Створення служби розвитку підприємства не вимагає залучення додаткової чисельності працівників, оскільки вся перебудова ОСУ здійснюється за рахунок перерозподілу функцій (і відповідно працівників) між підрозділами існуючої системи управління підприємства.
Бібліографічний список
1. Московців В.В. Теорія управління. Практичний посібник для роботи студентів та виконання контрольних робіт. - Липецьк: ЛЕГІ, 2003 - 28 с.
2. Удосконалення організаційних структур управління підприємств і виробничих об'єднань. Міжгалузеві рекомендації. - Москва Економіка. 1991 - 108 с.
3. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М., 1996
4. Борисов А.Н. - прийняття рішень на основі не чітких моделей: прімериіспользованія.
5. Гольдштейн Г.Я. - стратегічний менеджмент та підприємництво: можливості процвітання.
6. Єфремов В.С. - стратегія бізнесу: концепція та метод планування.
7. Менеджмент організації - навчальний посібник Румянцева З.П.
8. Альберт М. - основа менеджменту.
Липецький Еколого-гуманітарний інститут
Кафедра Державного і муніципального управління
Курсова робота
З навчальної дисципліни:
Теорія управління
На тему: Моделювання ефективної організаційної структури управління на прикладі підприємства «Камаз»
Виконав студентка гр.
Керівник:
доктор економічних наук,
Липецьк-2007
Зміст
Введення
1. Дослідження ефективної організаційної структури управління
1.1. Організаційна структура служби розвитку підприємства «Камаз»
1.2. Матричний функціональний класифікатор
1.3. Функціональна матриця
2. Аналіз організаційної структури управління
2.1. Функціонально-ресурсна матриця
2.2. Ефективність витрат на маркетингову діяльність
3. Оцінка та моделювання
3.1. Аналітична оцінка параметрів організаційної структури управління
3.2. Моделювання та оптимізація параметрів організаційної структури управління
3.3. Посадова інструкція інженера
Висновок
"Загальне положення про службу розвитку»
1) Цілі діяльності служби розвитку
2) Порядок управління діяльністю
Бібліографічний список джерел літератури
Введення
Для того, щоб в умовах товарно-грошових відносин і регульованого ринку на ділі була вирішена проблема впровадження сучасного господарського механізму діяльності підприємства, що забезпечує дієві внутрішні стимули для його розвитку та спонукають працювати на споживача, всіляко економити ресурси, широко застосовувати досягнення науки і техніки, найтіснішим чином пов'язувати інтереси підприємства з інтересами народного господарства, необхідна докорінна перебудова організаційних структур управління.
Традиційно сформовані принципи формування організаційних структур, коли до суб'єкту управління віднесено підрозділи, що займаються матеріально-технічним, ремонтним, транспортним забезпеченням, технічною підготовкою виробництва, збутом та іншими господарськими і забезпечують основне виробництво процесами, могли бути терпимі в рамках командно-адміністративних форм управління. Орієнтація ж на посилення економічних методів управління по-новому ставить проблему побудови та вдосконалення їхніх організаційних структур управління. Вони повинні створювати можливості для підвищення продуктивності управлінської праці, виключення втрат робочого часу при підготовці, оформленні, прийнятті та реалізації високоякісних рішень по всіх функцій управління: планування, організації, координації, регулювання, контролю, аналізу - на основі нетрадиційного підходу до формування суб'єкта (апарату ) і об'єкта управління підприємства, коли суб'єктом можуть функціонувати генеральний директор (директор), заст. Генерального директора - начальник відділу з планування, координації та регулювання виробництвом, зам.генерального директора - начальник відділу з організації та мотивації праці, заст. Генерального директора - начальник відділу контролю, оцінки та аналізу виробничо-господарської діяльності, а а об'єктами управління стають такі підрозділи і структурні одиниці: комерційний центр, що включає підрозділи маркетингу, фінансовий відділ, зовнішньоекономічних зв'язків, збуту, обліку; служба матеріально-технічного забезпечення; структурні одиниці, виробництва, цехи ділянки основного виробництва; служба реалізації та експлуатації продукції.
Метою діяльності підприємства є розвиток економічного потенціалу країни і забезпечення найбільш повного задоволення зростаючих матеріальних і духовних потреб людей. Для здійснення цієї мети підприємство забезпечує:
- Розвитку та підвищенню ефективності виробництва, його всебічну інтенсифікацію, прискорення науково-технічного прогресу, зростання продуктивності праці, ресурсозбереження, збільшення прибутку (доходу); соціальний розвиток колективу, формування сучасної матеріальної бази соціальної сфери, створення сприятливих умов для високопродуктивної праці, послідовне здійснення принципу розподілу по праці, соціальної справедливості, охорону і поліпшення навколишнього природного середовища;
- Самоврядування трудового колективу, створює глибоку особисту зацікавленість кожного працівника в хазяйському володінні і використання власності, його органічну причетність до справ колективу і держави.
Коротка історія:
В умовах планового соціалістичного суспільства залізничний, річковий та інші види транспорту утворюють єдину транспортну систему країни. Автомобільний транспорт - невід'ємна частина цієї системи.
В даний час на автомобільному транспорті зайнято понад 8 млн. чол. У 1981 р. Обсяг перевезень вантажів автомобільним транспортом країни склав 24 809 млн. т. (понад 90% перевезень вантажів всіма видами транспорту), а вантажообіг - 454 млрд. т км.
Однак швидкий розвиток автомобільного транспорту почалося тільки з 30-х років, коли було розпочато масовий випуск вітчизняних автомобілів. Це розвиток тривав і в наступні роки.
Зростання автомобільного транспорту нерозривно пов'язаний з розвитком автомобільної промисловості. До 1917 р. У Росії автомобільної промисловості майже не було. Деяких успіхів в її розвиток домоглися багато заводів світу в тому числі завод КАМАЗ. Всього з 1908 до 1915 р. Ним було випущено 120 автомобілів. Інтенсивний розвиток автомобільної промисловості відноситься до періоду1931-1932 рр..
Автомобіль КАМАЗ відомий, мабуть, усім. Машина ця стала легендарною - хоча і була створена вже в наш час.
1. Дослідження ефективної організаційної структури управління
1.1. Організаційна структура служби розвитку підприємства «Камаз»
| Начальник відділу розвитку |
| Лабораторія наукової організації праці та управління |
| Функціональні, виробничі підрозділи |
| Відповідальні виконавці заходів |
| Науково-технічна бібліотека |
| Громадські оргнанізаціі (НТО, ВТВР та ін) |
| Громадське бюро, лабораторії, групи аналізу, НОТ, социалогические досліджень |
1.2. Матричний функціональний класифікатор
Матричний функціональний класифікатор (МФК) служить для визначення структури та змісту функцій менеджменту, закріплених за кожним підрозділом апарату управління і управлінськими посадами.
У свою чергу, функціональна матриця (ФМ) являє собою один з основних інструментів дослідження в організаційному планування, що дозволяє чітко розмежувати права і обов'язки в системі управління.
| № п / п | Спеціальні функції менеджменту | Основні функції менеджменту | ||||
| Пла- Ніро- вання | Орга- низу- ція | Коор-дина-ція | Кон-троль | Мотивація (Стиму- вання) | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. | Науково-технічний розвиток | X | ||||
| 2. | Розробка управлінських рішень | |||||
| 3. | Управлінське прогнозування | |||||
| 4. | Технічна підготовка виробництва | |||||
(1-3):
- Вдосконалення техніки, технології, організації виробництва і управління;
- Підвищення якості продукції;
- Використання виробничих потужностей;
- Соціальний розвиток колективу;
- Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів.
Для двох вибраних функцій менеджменту потрібно визначити їх трудомісткість за рік за нормативами і зіставити ці дані з ефективними фондами часу працівників за аналогічний період.
Річна трудомісткість (Тр) функції 1-3
''Планування науково-технічного розвитку праці функціональних і лінійних менеджерів''за експертними оцінками складає 11000 год / м. Якщо прийняти річний ефективний фонд часу 1 фахівця (Fеф) рівним 1800 год / г, то спискова чисельність (Псп) підрозділу виконує функцію 1-3 дорівнюватиме:
Псп = Тр / Fеф = 11000/1800 = 6 чол.
Далі для формування структури управління підрозділи по розглянутих функцій формується ФМ.
1.3. Функціональна матриця
| Вико- няемого функції або роботи | Перелік менеджерів | |||||
| гол. інже-нер | нач.отде-ла роз-ку | нач.одела науково-техніч.інф-ии | поч. лабора-торії | поч. загально-ного-ного бюро | нач.сані-тарно-произв. подразд. | |
| Досконалість-вання техніки, технологій, організації виробництва та управління | ВП ОК | ОКС ПР | УІ | ОК СІ | РВП КВ | РТ УО |
| Підвищення якості продукції | УР КС | РПО КТ | УІ | УДО КП | УІ | ТК |
| Використання виробничих потужностей | ВП ОК | УРП ОК | ІУК | У | РІ ПС | Р |
| Соціальний розвиток колективу | М | ВЯ ОК | У | М | КК ОР | УІ |
| Підготовка до підвищення кваліфікації кадрів | М | УП | М | УО ОК | УРП СІ | УРІ |
В - вирішальний голос у колегіальному рішенні з правом підпису;
Р - вирішальний голос у колегіальному рішенні без права підпису;
Я - одноосібне рішення;
П - підготовка питання, планування;
Про - організація;
К - контроль;
З - узгодження, візування;
Т - виконання;
І - отримання та обробка інформації;
У - участь в роботі;
М - в роботі не бере участь і т.д.
З числа менеджерів (попередньої таблиці), їх прав і обов'язків структура управління організацією з урахуванням ієрархії (багаторівнева система управління) і норм керованості:
Головний інженер (Р i = 6 чол.)
науково-технічної відділ лабораторія наукової
(15 чол.) Організації
(8 чол.)
Товариств. бюро товариств. організації функціон-но Відповідальний.
(6 чол.) (20 чол.) Произв. подразд. виконає.
(5 чол.) (17 год)
2. Аналіз організаційної структури управління
2.1. Функціонально-ресурсна матриця
Функціонально-ресурсна матриця (ФРМ) служить для Визначення видів і величин ресурсів і величин, що виділяються для реалізації функцій менеджменту.
| Ресурси | Функції менеджменту | |||
| Науково-технічний розвиток | Розробка управлінських рішень | Керув- тичне прогнозування | Технічна підготовка персоналу | |
| Людські | 15 | 6 | 8 | 6 |
| Матеріально-речові | 75 | 36 | 44 | 45 |
| Фінансові | 62000 | 85000 | 92000 | 65107 |
| Організаційні | 2 | 5 | 9 | 6 |
| Показники ефективності використання ресурсів | 0,5% | 0,7% | 0,8% | 0,5% |
Еф = Зф / S
Еф 1 = 62000/120000 = 0,5%
Еф 2 = 85000/120000 = 0,7%
Еф 3 = 92000/120000 = 0,8%
Еф 4 = 65000/120000 = 0,5%
Великі витрати ресурсів на виконання поточних функцій управління та малі витрати ресурсів на виконання функцій пов'язаних з плануванням і стимулюванням діяльності.
3. Оцінка та моделювання
3.1. Аналітична оцінка параметрів організаційної структури управління
Оцінка раціональної чисельності адміністративно-управлінського персоналу та його корекція здійснюється за наступними показниками:
а) середній діапазон контролю (Dср) для вибраного підрозділу за формулою:
D сер = Чу-Р / Р
Чу - чисельність адміністративно-управлінського персоналу в підрозділах функціональних менеджерів, чол.;
Р - кількість керівників лінійних менеджерів, чол.
D сер = 6-2/2 = 2
б) визначення фактичної кількості рівнів управління (Rф) у підрозділах:
Rф = 4
в) розрахунок нормативної кількості управлінських рівнів (Rн) в організації за формулою:
D сер =
Rн = 1,3
3.2. Моделювання та оптимізація параметрів організаційної структури управління.
Оцінка рівня централізації з якої-небудь функції менеджменту проводиться з використанням коефіцієнта фактичної централізації (КЦП):
КЦП = Рв / Рв-Рн
де Рв - чисельність управлінських працівників з досліджуваної функції на верхньому рівні управління, підрозділів, чол.;
Рн - чисельність управлінських працівників з тієї ж функції на нижньому рівні управління, чол.
КЦП = 2 / 2 +1 = 2 / 3 = 0,6
Оптимальний (нормативний рівень) централізації функції менеджменту (КЦН) визначається за формулою:
КЦН = А × Р X × Y Z
де Р - чисельність адміністративного (виробничого) персоналу підрозділу, чол.;
x, y, z - параметри, Визначення в [2];
Y - Рівень механізації і автоматизації управлінської праці;
(Y = 3)
У торговельній діяльності А = 0,0490, Р ≤ 40.
Якщо Рв ≥ Рн, то: х = 0,7443; z = 0,8017
КЦН = 0,0490 ∙ 25 0,7443 ∙ 3 0,8017 = 0.96
Σ [КЦП-КЦН] = 0,4 ≤ 0,5 отже структура підрозділу виконується на хорошому рівні.
В основу моделювання рівня централізації управління закладаються показники гнучкості (Кг) апарату управління та його різноманітності (Кр).
Кг = Фв / Фв + Фн
де Фв - чисельність менеджерів на верхньому рівні управління, що мають дану функцію у своїй посадової інструкції, чол.;
Фн - те саме для менеджерів низового рівня управління;
Кр = Σ Фн / Рн
Кр = 2
3.3. Посадова інструкція інженера
Загальні положення:
1.1. Інженер відноситься до категорії фахівців, приймається і звільняється на роботу наказом директора підприємства за поданням Іванова І. В..
1.2. На посаду інженера I категорії призначається особа, які мають вищу професійну освіту і стаж роботи на посаді інженера II категорії не менше 3 років; на посаду інженера II категорії - вищу професійну освіту і стаж роботи на посаді інженера III категорії не менше 3 років; на посаду інженера III категорії: вища професійна освіта і стаж роботи на посаді інженера, без пред'явлення вимог до стажу роботи.
1.3. Інженер підпорядковується Іванову І.В.
1.4. У своїй діяльності інженер керується:
- Нормативними документами з питань виконуваної роботи;
- Методичними матеріалами, що стосуються відповідних питань;
- Статутом підприємства;
- Правилами трудового розпорядку;
- Наказами та розпорядженнями директора підприємства (безпосереднього керівника);
1.5. Інженер повинен знати:
- Директивні та розпорядчі документи, методичні та нормативні матеріали з питань виконуваної роботи;
- Перспективи технічного розвитку та особливості діяльності підприємства (підрозділів підприємства);
- Принципи роботи, технічні характеристики, конструктивні особливості розробляються і використовуваних технічних засобів, матеріалів та їх властивостей;
- Сучасні засоби обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку;
- Методи дослідження, правила та умови виконання робіт;
- Основні вимоги пред'являються до технічної документації, матеріалів, виробів;
- Чинні стандарти, технічні умови, положення та інструкції щодо складання та оформлення технічної документації;
- Методи проведення технічних розрахунків і визначення економічної ефективності досліджень та розробок;
- Досягнення науки і техніки, передовий вітчизняний та зарубіжний досвід у відповідній галузі діяльності;
- Основи економіки, організації праці та управління;
- Основи трудового законодавства;
- Правила і норми охорони праці.
1.6. Під час відсутності інженера його обов'язки виконує в установленому порядку призначається заступник, який несе повну відповідальність за їх належне виконання.
II. ФУНКЦІЇ
Не покладаються наступні функції:
2.1. Робота в галузі науково-технічної діяльності з проектування, будівництва, інформаційного обслуговування, організації виробництва, праці та управління.
2.2. Участь в дослідницькій роботі, розробка проектів програм підприємства з подальшим впровадженням результатів у виробництво.
2.3. Організація роботи з підвищення науково-технічних знань співробітників підприємства.
2.4. Методична та практична допомога з питань, що входять в його компетенцію.
2.5. Контроль за дотриманням встановлених вимог, діючих норм, правил і стандартів.
III. Посадові обов'язки
Для виконання покладених на нього функцій інженер підприємства зобов'язаний:
3.1. Виконувати з використанням засобів обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку роботи в галузі науково-технічної діяльності з проектування, будівництва, інформаційного обслуговування, організації виробництва, праці та управління, метрологічного забезпечення, технічного контролю і т.п.
3.2. Розробляти методичні та нормативні документи, технічну документацію, а також пропозиції та заходи щодо здійснення розроблених проектів і програм.
3.3. Проводити техніко-економічний аналіз, комплексно обгрунтовує прийняті і реалізовані рішення, вишукувати можливості скорочення циклу виконання робіт (послуг), сприяти підготовці процесу виконання, забезпеченню підрозділів підприємства необхідні і технічними даними, документами, матеріалами, обладнанням і т.п.
3.4. Брати участь у роботах з дослідження, розробки проектів і програм підприємства (підрозділів підприємства) б у проведенні заходів, пов'язаних з випробуваннями устаткування і впровадження його в експлуатацію, а також виконання робіт із стандартизації технічних засобів, систем, процесів, обладнання та матеріалів, у розгляд технічної документації та підготовці необхідних оглядів, відгуків, висновків з питань виконуваної роботи;
3.5. Вивчати і аналізувати інформацію, технічні дані показники і результати роботи, узагальнювати і систематизувати їх, проводити необхідні розрахунки, використовуючи сучасну електронно-обчислювальну техніку.
3.6. Складати графіки робіт, замовлення, заявки, інструкції, пояснювальні записки, карти, схеми, іншу технічну документацію, а також встановлену звітність за затвердженими формами і у визначені терміни.
3.7. Надавати методичну і практичну допомогу при реалізації проектів і програм, планів і договорів.
3.8. Здійснювати експертизу технічної документації, нагляд і контроль за станом і експлуатацією обладнання.
3.9. Стежити за дотриманням встановлених вимог, діючих норм, правил і стандартів.
3.10. Організовувати роботу з підвищення науково-технічних знань працівників.
3.11. Сприяти розвитку творчої ініціативи, раціоналізації, винахідництва, впровадженню досягнень вітчизняної та зарубіжної науки, техніки, використання передового досвіду, забезпечують ефективну роботу підприємства.
IV. ПРАВА
Інженер має право:
4.1. Знайомитися з проектами рішень керівництва підприємства, що стосуються його діяльності.
4.2. Вносити на розгляд керівництва пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної і обов'язками, що передбачені цією інструкцією.
4.3. Отримувати від керівників структурних підрозділів, фахівців інформацію та документи, необхідні для виконання своїх посадових обов'язків.
4.4. Залучати фахівців усіх структурних підрозділів до вирішення покладених на нього (якщо це передбачено положення про структурні підрозділи, якщо ні - то з дозволу керівника підприємства).
4.5. Вимагати від керівництва підприємства сприяння у виконанні своїх посадових обов'язків і прав.
V. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ
Інженер несе відповідальність:
5.1. За невиконання (неналежне виконання) своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, в межах, визначених чинним трудовим законодавством РФ.
5.2. За скоєні в процесі здійснення своєї діяльності, в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством РФ.
5.3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним трудовим, кримінальним та цивільним законодавством РФ.
Посадова інструкція розроблена відповідно до документа № 2 від 22 червня
Висновок
1. Коефіцієнт централізації не набагато перевищує значення нормативного коефіцієнта. Отже можна зробити висновок, що функція централізації на заводі «КамАЗ» на високому ступені і про відсутність необхідності в подальшій централізації.
2. Кг = 0,3 свідчить про досить гнучкою управлінням персоналом при виконання певної функції управління, про чітке розділення повноважень.
3. Кр = 2 свідчить про вузьку спеціалізацію менеджерів нижчого рівня. Мова йде про начальника відділу розвитку: він і хтось інший не можуть виконувати цю функцію.
"Загальне положення про службу розвитку»
Служба розвитку промислового підприємства є підрозділом заводу «КАМАЗ», що здійснює управління основній виробничо-господарською діяльністю. Для управління процесом розвитку того ж об'єкта, тобто управління програмою динамічної, багатоцільовий, з безперервно мінливим змістом і об'єктами робіт, в яких беруть участь численні фахівці різного профілю, лінійно-функціональні структури недостатньо пристосовані.
Управління в підсистемі грунтується на програмно-цільовому планування і охоплює всі базові напрямки розвитку продукції творче, організаційне, соціальне. Об'єктом управління в даному випадку є вся сукупність здійснюваних на підприємстві оргтехмероприятий незалежно від джерел їх виникнення, рівня ініціювання, контролю і звітності.
1) Цілі діяльності служби розвитку:
Метою функціонування підсистеми управління розвитком є забезпечення планомірного, збалансованого за напрямками процесу комплексного розвитку підприємства - досягнення ним у встановлені календарні терміни приросту економічних, виробничо-технічних, організаційних, соціальних параметрів, передбачених відповідним планом. У рамках цієї мети реалізуються основні завдання розвитку підприємства:
зростання його виробничого потенціалу на основі вдосконалення (в тому числі розширення, реконструкції, технічного переозброєння) діючої виробничо-технічної бази;
підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності (зростання продуктивності праці, зниження витрат на виробництво продукції, поліпшення якості виготовлення продукції та ін)
поліпшення споживчих властивостей і розширення (оновлення) асортименту продукції шляхом вдосконалення випускаються і освоєння виробництва нових виробів;
підвищення соціального потенціалу колективу на основі зростання виробничої, творчої та громадської активності працюючих, поліпшення умов їх праці та побуту.
2) Порядок управління діяльністю
Загальне керівництво розвитком здійснює головний інженер (у великих виробничих комплексах - директор з розвитку або технічний директор).
Вищим координаційно-дорадчим органом, що беруть участь у вирішенні завдань цілепокладання, вибору, напрямів, шляхів і методів досягнення поставлених цілей, планування та оцінки результатів розвитку підприємства, є науково-технічний (техніко-економічний) рада підприємства.
Організаційно-координуючим і виконавчим органом, який забезпечує реалізацію процесу управління розвитком підприємства, є відділ розвитку - спеціалізоване структурний підрозділ підприємства, що стоїть свою діяльність на програмно-цільовій основі.
Відділ очолює начальник, на великих підприємствах, в ПЗ, виробничих комплексах може бути введена посада: заступник головного інженера з розвитку - начальник відділу розвитку. До основних завдань підрозділи відносяться: прогнозування, перспективне і поточне планування розвитку підприємства, організація і координація робіт з розвитку, контроль і аналіз ходу і результатів робіт з виконання планів розвитку та включених до планів заходів; вироблення проектів керуючих впливів, спрямованих на посилення виявлених відхилень від планів; облік і звітність за результатами виконання планів розвитку; вдосконалення організації і методів управління розвитком підприємства.
Під методичним керівництвом відділу розвитку при вирішенні завдань, пов'язаних з розвитком підприємства, здійснюють свою діяльність громадські організації - лабораторії, бюро, групи техніко-економічного аналізу, соціологічних досліджень та ін, а також первинні організації ВТВР, НТО.
Створення служби розвитку підприємства не вимагає залучення додаткової чисельності працівників, оскільки вся перебудова ОСУ здійснюється за рахунок перерозподілу функцій (і відповідно працівників) між підрозділами існуючої системи управління підприємства.
Бібліографічний список
1. Московців В.В. Теорія управління. Практичний посібник для роботи студентів та виконання контрольних робіт. - Липецьк: ЛЕГІ, 2003 - 28 с.
2. Удосконалення організаційних структур управління підприємств і виробничих об'єднань. Міжгалузеві рекомендації. - Москва Економіка. 1991 - 108 с.
3. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М., 1996
4. Борисов А.Н. - прийняття рішень на основі не чітких моделей: прімериіспользованія.
5. Гольдштейн Г.Я. - стратегічний менеджмент та підприємництво: можливості процвітання.
6. Єфремов В.С. - стратегія бізнесу: концепція та метод планування.
7. Менеджмент організації - навчальний посібник Румянцева З.П.
8. Альберт М. - основа менеджменту.