Міністерство освіти і науки України
Придніпровська академія будівництва та архітектури
Кафедра менеджменту, маркетингу та управління проектами
Контрольна робота
на уроках: «Стратегічний менеджмент»
на тему: "Вибір і реалізація Стартегия на прикладі кулінарного виробництва СМ« Еліт Центр »ТЗ Rainford»
Виконала: студентка гр. 6/8-2
Настенко Н.В.
Перевірив: Мищенко О.П.
Дніпропетровськ
2009
ЗМІСТ
Вступ
1. Теоретичні основи стратегічного управління
4. Аналіз базового ринку
4.1 Аналіз сильних і слабких сторін кулінарного виробництва СМ «Еліт Центр»
5. Аналіз цільового ринку фірми
5.1 Розробка стратегічної сегментації ринку і виділення цільових сегментів
5.2 Позиціонування товару у вибраному сегменті ринку
5.3 Вибір стратегії охоплення цільового ринку для преміум СМ «Еліт Центр»
6. Вибір стратегії
6.1 Вибір стратегії з використанням матриці БКГ
7. План стратегічного менеджменту
Висновок
Список літератури
Вступ
Найважливіша проблема будь-якого Українського підприємства (фірми), яке працює в ринкових умовах, - це проблема його виживання та забезпечення безперервного розвитку. Ефективне вирішення цієї проблеми полягає у створенні та реалізації конкурентних переваг, які значною мірою можуть бути досягнуті на основі грамотно розробленої та ефективної стратегії розвитку підприємства. Вибір стратегії складається з реалізації декількох етапів: аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища; вибір місії і стратегічних цілей; вибір і обгрунтування стратегії зростання та базової конкурентної стратегії. Призначення контрольної роботи - більш глибоке освоєння основних етапів, пов'язаних з формуванням відповідних стратегій.
Стратегія - це модель розміщення ресурсів, що дозволяє організації поліпшити результати її господарської діяльності. «Гарна» стратегія - це стратегія, яка нейтралізує загрози, використовує ринкові можливості, спираючись на свої сильні сторони і зміцнюючи свої слабкі сторони.
Стратегія - це модель взаємодії всіх ресурсів, що дозволяє організації найкращим способом виконати її місію і домогтися стійких конкурентних переваг.
Стратегія - це модель розміщення ресурсів, що дозволяє організації поліпшити результати її господарської діяльності. «Гарна» стратегія - це стратегія, яка нейтралізує загрози, використовує ринкові можливості, спираючись на свої сильні сторони і зміцнюючи свої слабкі сторони.
Стратегія - це модель взаємодії всіх ресурсів, що дозволяє організації найкращим способом виконати її місію і домогтися стійких конкурентних переваг.
1. Принципи і тенденції стратегічного управління
Змістом стратегічного менеджменту є:
- Визначення призначення та головних цілей бізнесу фірми;
- Аналіз зовнішнього середовища фірми;
- Аналіз її внутрішньої обстановки;
- Вибір і розробка стратегії фірми;
- Аналіз портфеля диверсифікованої фірми, проектування її організаційної структури;
- Вибір ступеня інтеграції та систем управління;
- Управління комплексом «стратегія - структура - контроль»;
- Визначення нормативів поведінки і політик фірми в окремих сферах її діяльності;
- Забезпечення зворотного зв'язку результатів і стратегії компанії;
- Вдосконалення стратегії, структури, управління.
Стратегічний аналіз вимагає чіткого розуміння з боку керівництва того, на якій стадії розвитку перебуває підприємство, перш ніж вирішувати, куди рухатися далі.
Ринкові цілі (або зовнішні програмні цілі): в області маркетингу та Public Relations, наприклад:
- Обсяг продажів в натуральному й у вартісному вираженні;
- Число клієнтів;
- Частка ринку.
Виробничі цілі (внутрішні програмні цілі) є наслідком ринкових. Включають в себе все, що необхідно для досягнення ринкових цілей (за винятком організаційних ресурсів).
Організаційні цілі - все, що стосується управління, структури та персоналу організації.
Фінансові цілі - пов'язують між собою всі цілі у вартісному вираженні:
- Чистий обсяг продажів (з «ринкових цілей»);
- Величина витрат (з «виробничих» і «організаційних» цілей);
- Валовий та чистий прибуток;
- Рентабельність продажів і т.п.
Стратегічний вибір включає формування і оцінку альтернативних напрямків розвитку підприємства. Приймається найбільш бажаний варіант.
Реалізація обраної стратегії передбачає коригування двох попередніх етапів. Діяльність керівництва спрямована на модернізацію (при необхідності) системи управління, приведення у відповідність із стратегічними цілями організаційної структури фірми, виділення необхідних ресурсів, а також на підготовку персоналу. Іншими словами, стратегічний менеджмент формується таким чином, щоб допомогти керівництву організації передбачати тенденції розвитку бізнесу, відслідковувати зовнішні впливи.
Розробка стратегії підприємства не обмежується витратами матеріальних і фінансових ресурсів, а також часу. Величезне значення мають інформаційні та інтелектуальні ресурси. Розробка та реалізація стратегічних рішень припускають володіння величезної інформацією - збирається, систематизована і аналізованої протягом всього часу ведення бізнесу.
Таблиця 1. - Методи і технології стратегічного менеджменту
Важливо пам'ятати, що наведений процес застосуємо як для великих, так і для середніх і малих підприємств, що виробляють продукцію або надають послуги. І хоча кожен етап стратегічного планування має специфіку для окремих типів підприємств, використання наскрізного стратегічного плану необхідно усім. Розглянемо докладніше завдання кожного етапу на прикладі виробничого ТПГ «Рейнфорд» СМ «Еліт-Центр»-кулінарний цех, м. Дніпропетровськ, ул.Серова, 7.
10 м2 . І характеризується наявність елітного асортименту відповідної групи в кожному відділі. Продукція відділу-кулінарії представлена досить широко, асортимент реалізованих виробів варіюється від 80-150 найменувань. Оновлення асортименту щотижня. Асортимент представлений стравами таких категорій:
· 1-е страви;
· 2-е страви;
· Страви з різних видів м'яса і риби;
· Гарніри;
· Салати;
· Борошняні вироби;
· Вироби з традиційних і тропічних овочів і фруктів.
Всі страви готуються в кращих традиціях і за сучасними технологіями української, європейської і японської кухні. Акцент зроблений на представленні страв з різних видів м'яса і риби; і подання різної кухні меню ресторанів міста а також постійним оновленням асортименту та високим рівнем обслуговування.
Придніпровська академія будівництва та архітектури
Кафедра менеджменту, маркетингу та управління проектами
Контрольна робота
на уроках: «Стратегічний менеджмент»
на тему: "Вибір і реалізація Стартегия на прикладі кулінарного виробництва СМ« Еліт Центр »ТЗ Rainford»
Виконала: студентка гр. 6/8-2
Настенко Н.В.
Перевірив: Мищенко О.П.
Дніпропетровськ
2009
ЗМІСТ
Вступ
1. Теоретичні основи стратегічного управління
2. Характеристика продукції і ринку збуту підприємства
3. Система цілей фірми4. Аналіз базового ринку
4.1 Аналіз сильних і слабких сторін кулінарного виробництва СМ «Еліт Центр»
5. Аналіз цільового ринку фірми
5.1 Розробка стратегічної сегментації ринку і виділення цільових сегментів
5.2 Позиціонування товару у вибраному сегменті ринку
5.3 Вибір стратегії охоплення цільового ринку для преміум СМ «Еліт Центр»
6. Вибір стратегії
6.1 Вибір стратегії з використанням матриці БКГ
7. План стратегічного менеджменту
Висновок
Список літератури
Вступ
Найважливіша проблема будь-якого Українського підприємства (фірми), яке працює в ринкових умовах, - це проблема його виживання та забезпечення безперервного розвитку. Ефективне вирішення цієї проблеми полягає у створенні та реалізації конкурентних переваг, які значною мірою можуть бути досягнуті на основі грамотно розробленої та ефективної стратегії розвитку підприємства. Вибір стратегії складається з реалізації декількох етапів: аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища; вибір місії і стратегічних цілей; вибір і обгрунтування стратегії зростання та базової конкурентної стратегії. Призначення контрольної роботи - більш глибоке освоєння основних етапів, пов'язаних з формуванням відповідних стратегій.
Стратегія - це модель розміщення ресурсів, що дозволяє організації поліпшити результати її господарської діяльності. «Гарна» стратегія - це стратегія, яка нейтралізує загрози, використовує ринкові можливості, спираючись на свої сильні сторони і зміцнюючи свої слабкі сторони.
Стратегія - це модель взаємодії всіх ресурсів, що дозволяє організації найкращим способом виконати її місію і домогтися стійких конкурентних переваг.
Стратегія - це модель розміщення ресурсів, що дозволяє організації поліпшити результати її господарської діяльності. «Гарна» стратегія - це стратегія, яка нейтралізує загрози, використовує ринкові можливості, спираючись на свої сильні сторони і зміцнюючи свої слабкі сторони.
Стратегія - це модель взаємодії всіх ресурсів, що дозволяє організації найкращим способом виконати її місію і домогтися стійких конкурентних переваг.
1. Принципи і тенденції стратегічного управління
Змістом стратегічного менеджменту є:
- Визначення призначення та головних цілей бізнесу фірми;
- Аналіз зовнішнього середовища фірми;
- Аналіз її внутрішньої обстановки;
- Вибір і розробка стратегії фірми;
- Аналіз портфеля диверсифікованої фірми, проектування її організаційної структури;
- Вибір ступеня інтеграції та систем управління;
- Управління комплексом «стратегія - структура - контроль»;
- Визначення нормативів поведінки і політик фірми в окремих сферах її діяльності;
- Забезпечення зворотного зв'язку результатів і стратегії компанії;
- Вдосконалення стратегії, структури, управління.
Основні складові стратегічного менеджменту.
Розглянемо основні етапи стратегічного менеджменту.Стратегічний аналіз вимагає чіткого розуміння з боку керівництва того, на якій стадії розвитку перебуває підприємство, перш ніж вирішувати, куди рухатися далі.
Ринкові цілі (або зовнішні програмні цілі): в області маркетингу та Public Relations, наприклад:
- Обсяг продажів в натуральному й у вартісному вираженні;
- Число клієнтів;
- Частка ринку.
Виробничі цілі (внутрішні програмні цілі) є наслідком ринкових. Включають в себе все, що необхідно для досягнення ринкових цілей (за винятком організаційних ресурсів).
Організаційні цілі - все, що стосується управління, структури та персоналу організації.
Фінансові цілі - пов'язують між собою всі цілі у вартісному вираженні:
- Чистий обсяг продажів (з «ринкових цілей»);
- Величина витрат (з «виробничих» і «організаційних» цілей);
- Валовий та чистий прибуток;
- Рентабельність продажів і т.п.
Стратегічний вибір включає формування і оцінку альтернативних напрямків розвитку підприємства. Приймається найбільш бажаний варіант.
Реалізація обраної стратегії передбачає коригування двох попередніх етапів. Діяльність керівництва спрямована на модернізацію (при необхідності) системи управління, приведення у відповідність із стратегічними цілями організаційної структури фірми, виділення необхідних ресурсів, а також на підготовку персоналу. Іншими словами, стратегічний менеджмент формується таким чином, щоб допомогти керівництву організації передбачати тенденції розвитку бізнесу, відслідковувати зовнішні впливи.
Розробка стратегії підприємства не обмежується витратами матеріальних і фінансових ресурсів, а також часу. Величезне значення мають інформаційні та інтелектуальні ресурси. Розробка та реалізація стратегічних рішень припускають володіння величезної інформацією - збирається, систематизована і аналізованої протягом всього часу ведення бізнесу.
Таблиця 1. - Методи і технології стратегічного менеджменту
| Вид робіт (операцій, дій) | Методи, підходи, технології |
| 1 | 2 |
| Ситуаційний аналіз Макрооточення організації: • економіка і політика; • технологія та екологія; • правове забезпечення; • демографія, суспільство. | • огляди, інформаційні узагальнення, проекти, звіти, бібліографічні довідки, статистичні реферати; • кабінетні дослідження, різноманітні методи сегментації, збору даних, аналізу та статистичної оцінки; • PEST-аналіз. |
| Безпосереднє оточення (зовнішні зв'язки, суб'єкти ринку): • замовники; • посередники; • конкуренти; • зовнішні впливи; • громадськість; • постачальники. | • аналіз ринкової позиції, ставлення до торгової марки і престижу організації; • аналіз конкуренції та інших впливів (кабінетні дослідження та безпосередні спостереження). |
| Власне організація: • результати реалізації цілей минулого стратегії; • оцінка стану маркетингової сукупності; • можливості, ресурси; • маркетингова інфраструктура. | • порівняльний аналіз «цілі - план - факт - оптимізація - відхилення»; • причинний аналіз, пірамідальна структура; • аналіз, бальна оцінка можливостей і здібностей; • інформаційна служба, бухгалтерський та оперативний облік. |
| Конфронтаційний аналіз (організація - конкуренція): ідентифікація слабких і сильних сторін на основі оцінки можливостей за допомогою інструментарію маркетингової сукупності. | • аналіз SWOT; • методи порівняльного аналізу. |
| 1 | 2 |
| Детальний аналіз параметрів маркетингової сукупності: • аналіз позицій стратегічних одиниць в області ринкових цін; • аналіз процесу продажів продукції, витрат і прибутку протягом життєвого циклу виробу; • аналіз частки торгових витрат; • аналіз циклу «продукція - ринок - товарообіг - прибуток - витрати». | • аналіз портфеля замовлень (за методикою Boston Consulting Group, Mc Kinsey, поєднання аналізу портфеля і надходження грошових коштів); • класифікація продукції за П. Друкеру; • метод аналізу збуту протягом життєвого циклу виробів; • АВС-аналіз, оптимум Парето. |
| Синтез: визначення актуальних проблемних областей, вузьких місць, обмежень, шансів, небезпек, ризиків. | • причинний аналіз; • аналіз SWOT, аналіз портфеля замовлень. |
| Прогнози та передбачення • динаміка оточення організації; • динаміка параметрів ринку; • динаміка параметрів організації. | • сценарій розвитку; • нормативний метод; • аналіз часових рядів, екстраполяція тенденцій, аналіз критичних зв'язків; • операційні дослідження, імітаційні моделі; • методи експертних оцінок Дельфі, мозковий атаки та ін |
| 1 | 2 |
| Планування цілей • місія організації, її ідентифікація, шлях розвитку; • вибір цільового ринку (сегментів і локальних ринків); • профілювання пропозицій; • цільові пріоритети, цільові траєкторії; • масштаби цілей (техніко-економічна оцінка, ефективність з урахуванням часових і просторових параметрів). | • портфель замовлень (план); • SWOT (план); • моделі прийняття рішень, методи оцінки варіантів; • операційні дослідження, моделювання; • аналіз ризику; • методи творчого мислення при вартісному аналізі; • методи експертних оцінок. |
| План стратегічних операцій • виділення стратегічних підприємницьких підрозділів; • типова стратегія зростання, конкурентна стратегія; • стратегічні операції за допомогою інструментарію маркетингової сукупності; • ідентифікація та оцінка потенційно вузлових проблем і ризиків; • корекція на основі зворотного зв'язку. | • портфель замовлень (план); • SWOT (план); • операційні дослідження, моделювання; • методи теорії запасів, теорії масового обслуговування (черг); • методи мережевого аналізу; • аналіз ризику; • метод мозкової атаки, інші методи вартісного аналізу; • методи експертних оцінок. |
2. Характеристика продукції і ринку збуту підприємства
Даний супермаркет невеликий представляє ТМ «Rainford» у центральній частині міста для задоволення купівельних потреб і смаків найвимогливіших клієнтів і не має аналогів в торговельних мереж конкурентів. Даний супермаркет позиціонується як магазин для забезпечених, заможних людей вищого і середнього соціально шару. На 1-му поверсі розміщені відділи продуктів харчування, кулінарія, кафе «Millenium» і виробничі цехи та підсобні помещенія.На 2-м - магазини модного одягу. Продуктові відділи (елітні вина, рибний, хліб, молочна продукція, овочі, фрукти) розміщені дуже компактно і за площею не перевищує 7 -· 1-е страви;
· 2-е страви;
· Страви з різних видів м'яса і риби;
· Гарніри;
· Салати;
· Борошняні вироби;
· Вироби з традиційних і тропічних овочів і фруктів.
Всі страви готуються в кращих традиціях і за сучасними технологіями української, європейської і японської кухні. Акцент зроблений на представленні страв з різних видів м'яса і риби; і подання різної кухні меню ресторанів міста а також постійним оновленням асортименту та високим рівнем обслуговування.
Табл. 2. Порівняльна характеристика різних торгових мереж м. Дніпропетровська за наявними відділам-кулінарії.
Відтак із переліченого вище і даної таблиці можна сказати що при порівняльній характеристиці відділів-кулінарії представлених в різних торгових конкуруючих мережах, ТМ «Rainford» одна з небагатьох представників даного сегмента ринку яка відповідає аналізувати вимоги в повному обсяг. У практиці торгівлі це дає величезну перевагу по-перше це звичайно ж максимальний рівень присутності в районах міста, достатній асортимент реалізованих кулінарних виробів і широкий спектр характеристик цих виробів (різні кухні, різні рецептури). Це величезна перевага для показника конкурентоспроможності даної торгової мережі, а також для подальшого росту, розвитку, розширення кола споживачів і відповідно зростання прибутку. Тому концепція «масовості присутності в районах міста, багатого асортименту та високих стандартів обслуговування» це «три кити» даної торгової мережі та його супермаркетів, яким зокрема є СМ «Еліт-Центр» реалізує цю концепцію повною мірою, щодо масовості присутності в районах міста, можна сказати що для даного району міста цей супермаркет розташований дуже вдало, до найближчого конкурента з відділом-кулінарії, СМ Varus (ТЦ «МІСТ») порядку 2.5 км тому охоплення центральної території в такому обсязі забезпечує даний супермаркет достатнім кількістю покупців. Щодо багатого асортименту-ця лінія загальної концепції дотримується на технологічному рівні кулінарного цеху, а високі стандарти обслуговування забезпечує адміністратори і обслуговуючий персонал торгового залу.
1.Задоволення потреб населення в кулінарних виробах високої якості.
2.Главной стратегічною метою є максимізація прибутку.
«Дерево цілей» для кулінарного цеху супермаркету «Еліт-Центр».
Опис «дерева цілей»:
Головною стратегічною метою є максимізації прибутку.
«Дерево цілей побудовано за функціонально-тимчасовому ознакою». Головну мету буде досягнуто за коштами трьох довгострокових цілей (3-5 років):
підвищення конкурентоспроможності;
підвищення ефективності виробництва;
розширення ринку.
У свою чергу довгострокову мету підвищення конкурентоспроможності досягається за рахунок середньострокових цілей (1-3 роки):
Підвищення якості товарів і послуг. | № п / п | Найменування мережі супермаркетів | Рівень присутності в районах міста | Асортимент відділу-кулінарії | Рівень обслуговування | |||
| Кількість страв | Українська кухня | Європейська та др.ку-хні | Стандар тний | Високий | |||
| 1 | ТЗ супермаркетів «Брусниця» | max | 20-40 | + | - | + | |
| 2 | ТЗ супермаркетів «Varus» | max | 80-150 | + | - | + | |
| 3 | ТЗ супермаркетів «Велика Кишеня» | min | 80-120 | + | - | + | |
| 4 | ТЗ супермаркетів «Фуршет» | max | 80-120 | + | - | + | |
| 5 | ТМ «Rainford» | max | 80-120 | + | + | + | + |
3. Система цілей фірми
ТПГ «Рейнфорд» СМ «Еліт-Центр» - цех кулінарії, починаючи з 2007 року працює на ринку кулінарної продукції - власних підприємств супермаркетів ТЗ. Отже систему цілей я хотіла б представити найбільш детально. При описі цілей у даній роботі я намагалася дотримуватися головні ліній стратегії мого підприємства:1.Задоволення потреб населення в кулінарних виробах високої якості.
2.Главной стратегічною метою є максимізація прибутку.
«Дерево цілей» для кулінарного цеху супермаркету «Еліт-Центр».
Опис «дерева цілей»:
Головною стратегічною метою є максимізації прибутку.
«Дерево цілей побудовано за функціонально-тимчасовому ознакою». Головну мету буде досягнуто за коштами трьох довгострокових цілей (3-5 років):
підвищення конкурентоспроможності;
підвищення ефективності виробництва;
розширення ринку.
У свою чергу довгострокову мету підвищення конкурентоспроможності досягається за рахунок середньострокових цілей (1-3 роки):
Цю мету підприємство буде досягати вдосконаленням технологій, тобто заміною на більш нове обладнання та ремонт. Так само для цієї мети буде застосовуватися інструмент - підвищення кваліфікації персоналу.
Підвищувати кваліфікацію буде проходити по 3-м напрямам:
1. Спеціальна програма для підвищення кваліфікації персоналу організовані відділом кадрів спільно з Головним департаментом виробництва;
2. Навчання декількох фахівців-кухарів 4 розряду (2 з кожної зміни), для того щоб вони надалі навчив інший персонал.
3. Запрошення на підприємство фахівця-зав.производством інших підрозділів мережі (кафе, ресторанів) щоб він навчав на місці персонал виробництва.
Удосконалення асортиментної політики. Удосконалювати даний напрямок кулінарного цеху будуть зав. виробництвом і технолог Головного департаменту шляхом аналізу асортиментної політики конкурентів та інших підприємств харчування мають статус престижних ресторанів для клієнтів VIP-класу, та у відповідності з отриманими даними і даними передових технологій у харчовій промисловості формувати даний напрямок у кулінарному цеху супермаркету «Еліт-Центр».
Удосконалення цінової політики. Удосконалення цінової політики організовано за методом аналізу собівартості виготовлення продукції, вартості сировини, додаткових витрат і витрат, податкових ставок, цін супермаркетів-конкурентів, цін на аналогічну продукцію в ресторанах міста та інших закладах громадського харчування та у відповідності з даними критеріями проводити ціноутворення своїх цін, прагнучи до головної стратегічної мети і місії. За допомогою встановлення ціни на товар компанія будуть вирішувати наступні цілі:
1. Охоплення намічену частку ринку (щокварталу-10%).
2. Збільшення попиту на продукцію.
3. Максимізація прибутку.
4. Встановлення цінових бар'єрів для нових конкурентів.
При реалізації даних цілей буде ретельно зважуватися можливість мого підприємства по відношенню до сили конкурентів. Основною зброєю у разі витіснення конкурентів будуть - асортимент кулінарної продукції преміум-класу за оптимальними цінами, в районі цін конкурентів. Цінова політика орієнтована на покупця із середніми та високими доходами, який може собі дозволити продукцію найкращої якості. Так ціни на ринку супермаркетів мають відділи-кулінарії, на моєму підприємство будуть трохи вище (у межах 15% -20%), а на ринку ресторанів і кафе середнього і VIP-класу нижче (на 15-25%).
Довгострокова мета підвищення ефективності виробництва буде досягається за рахунок середньострокових цілей:
Зниження собівартості. Зниження собівартість буде відбуватися за рахунок зниження змінних витрат, постійні витрати залишаються на одному рівні і ростуть тільки змінні витрати, отже питома вага собівартості знижуватиметься.
· Збільшення обсягу виробництва.
· Удосконалення матеріально-технічного постачання.
Довгострокова мета розширення ринку. Торгової мережею «Rainford» буде досягатися за рахунок середньостроковій мети - організації в інших великих супермаркетах Україна даної торгової мережі кулінарії преміум-класу (Київ, Запоріжжя). Для цього будуть досліджено ринок подібних підприємств харчування в крупних містах України. У нових кулінарних відділах також буде надаватися вже готова продукція заданого рівня. Для того, щоб утриматися на новому ринку торговельної мережа «Rainford» на чолі з маркетологом Головного департаменту будуть використовувати такі методи залучення покупців:
1. Преса (газети, журнали).
2. Друкована реклама (каталоги, проспекти, візитки).
3. Засоби масової інформації (інтернет, радіо, ТВ).
4. Реклама на транспорті, і на рекламних вивісках районів міста.
Головною стратегічною метою мого підрозділу є збалансована робота бухгалтерії з іншими підрозділами кулінарного цеху та подання звітності відповідної реальним фактам.
Ця мета буде досягатися за рахунок реалізації наступних цілей:
1. Проведення перевірка відповідності комп'ютерних даних-реальним фактам (мінімум 1 раз / міс).
2. Проведення нарад з координації роботи предпрятие з керівництвом підрозділу.
3. Розподіл відповідальності за надання в бухгалтерію неправдивої інформації пов'язаної з різними товарно-господарськими операціями підрозділи.
4. Проведення співбесід з координації роботи виробництва з старшим технічним персоналом.
5. Підготовка фінансових звітів керівництву підрозділу про продажі, асортименті продукції, підприємства та його загальних економічних показниках.
6. Роз'яснення інформації керівництву підрозділу міститься у фінансових звітах, акцентуючи увагу на проблемах та досягненнях підрозділи.
7. Обгрунтування необхідності / або недоцільність управлінських рішень згідно з даними фінансових звітів і співбесід з технічним персоналом.
4. Аналіз базового ринку
Весь ринок кулінарної продукції можна оцінити приблизно в 2000 тонн на рік. Ринок не сезонний, пік продажу припадає на період з вересня по січень, і з березня по червень.Основна проблема ринку - якість сировини й якість уже готової продукції а також дуже мінливий попит.
Для всіх сегментів ринку конкурентна ситуація складається приблизно однаково, на ринку діють одні й ті ж виробники даної продукції в основному це відділи кулінарій при магазинах торгових мереж, які займають більшу чи меншу частку в різних сегментах.
Ринок, знаходиться на стадії «зростання».
Діаграма 1. Співвідношення частки ринку супермаркетів з власним кулінарним виробництвом між основними його представниками.
1. З усіх виробників власної кулінарної продукції в Дніпропетровську, на даний момент найбільшим є ТОВ «Рейнфорд».
Всього в місті розташовано 15 магазинів цієї торгової мережі, кожен з яких має в своєму складі відділ-кулінарії.
Сфера інтересів кулінарних підприємств поширюється на людей із середнім достатком.
Виробничий процес-безперервний, операції-паралельні.
Супермаркет преміум класу «Еліт центр» та продукція його кулінарних підприємств в основному орієнтована на споживача з рівнем достатку - високий, вище середнього. Розташований він у районі парку ім. Л. Глоби (Кіровський район м. Дніпропетровська), район відноситься до частини міста як культурно-діловий район.
Основною особливістю торгової мережі є наявність в арсеналі її магазинів торгового супермаркету преміум-класу крім наявних стандартних представників торговельної мережі.
2. ТОВ «Фоззі-Ост» СМ «Сільпо» (10 магазинів). Торгова мережа має магазинами з відділами кулінарії стандартного класу для середнього рівня покупців.
Виробничий процес - безперервний.
Супермаркети торгової мережі присутні в різних районах міста.
Асортимент кулінарної продукції стандартний у всіх супермаркетах мережі, середнього рівня якості в середньому від 60-90 страв у меню.
Виробничі потужності менше ніж у попередніх компаній.
На даний момент компанія має певні заборгованості з оплати постачальникам сировини.
На даний момент становлять небезпеку.
3. ТОВ «Омега» СМ «Варус» (5 магазинів). Торгова мережа має магазинами з відділами кулінарії стандартного класу для середнього рівня покупців.
Виробничий процес-безперервний, періодичний.
Супермаркети торгової мережі присутні в різних районах міста.
Торгова мережа дуже динамічна, молода.
Асортимент кулінарної продукції стандартний у всіх супермаркетах мережі, середнього рівня якості в середньому від 60-120 страв у меню.
На даний момент компанія активно продає свої активи, зазнає деякі проблеми з інвестиціями.
На даний момент становлять небезпеку.
4.ООО «Український ритейл» СМ «Брусниця» (4 магазини) та мережу СМ «Фуршет» (4 магазини), СМ «Велика кишеня» (2 магазини). Молоді торгові мережі.
Спосіб виробництва - періодичний. Потужності значно менше ніж у попередніх представників. Якість задовільний. Асортимент страв від 40-50 в меню.
Торговельні мережі займають невеликий обсяг ринку. Їх магазини розташовані у спальних районах віддалених від центру міста.
На даний момент не становлять небезпеку.
4.1 Аналіз сильних і слабких сторін кулінарного виробництва СМ «Еліт Центр»
(Таблиця 4.).
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
| Наявність кваліфікованого персоналу, який має досвід роботи в даній області | Низька ефективність продажу товару за безготівковим розрахунком. |
| Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів та сировини | Бюрократична система управління та реагування на проблемні ситуації |
| Зручне місце розташування підприємства щодо районів з середньою концентрацією споживачів. | Невисокий технологічний рівень наявного дрібного устаткування, що скорочує можливості виробництва. |
| Близькість до транспортних магістралей. | Роз'єднаність при плануванні роботи на кулінарних підприємствах від економічно-обгрунтованих передумов |
| Управління закупівлями сировини для виробництва. | Дрібна площа виробничого цеху. |
| Наявність індивідуальних програмних продуктів для ведення бухгалтерії, складу та фінансової аналітики в цілому. | Відсутність поділу на виробничі відділення: гарячий, холодний, борошняний. |
| Висока якість продукції, що відповідає рівню вище середнього | Висока плинність кадрів через відсутність роботи з кадрами по їх побажань і проблем. |
| Наявність грамотного начальника виробництва, технолога і товарознавця | Нечітка регламентація ведення бухгалтерського та складського обліку виробничих процесів. |
| Наявність ділових контактів зі структурами, здатними підтримувати просування проекту на всіх етапах його реалізації. | Відсутність системного керівництва процесами, застосовуваний метод-ручне управління. |
| Завойована частка - 38% ринку | Повільна окупність витрат і дуже мінливий попит. |
| Зовнішні сприятливі можливості | Зовнішні загрози підприємству |
| Розширення торгової мережі після придбання магазинів мережі «Велика ложка». | Нестабільна політична ситуація. |
| Позитивні тенденції зростання попиту | Нестабільність господарського, податкового, банківського та інших законодавств в Україні |
| Становлення ринкових відносин в Україні | Тиск з боку підприємств громадського харчування та фаст-фуду. |
| Можливість одержання товарного кредиту від постачальників сировини | |
| Існування організації за допомогою власного капіталу. |
- Практично всі слабкі сторони в більшості своїй пов'язані з відсутністю чіткого висококваліфікованого менеджменту, системи управління. Підприємство рухається буквально «з натхнення». Тут важливим моментом виявляється не сама відсутність чіткого менеджменту як такого, а те що ця проблема є однаково вражає всі рівні підприємства і виробничий і кадровий та бухгалтерсько-фінансовий. Для зменшення частки таких проблем необхідна робота з вироблення для початку хоча б основних 2-3 пріоритетів керівництва на різних рівнях організації, і подальша оперативна робота з інтенсифікації ефективності роботи за пріоритетами у міру поліпшення даної ситуації. Також важливим моментом в організації для ліквідації подібних проблем необхідно зафіксувати основні «блокуючі елементів у системі організації, що призводить до подібних проблем» для їх подальшої трансформації або ліквідації.
- Щодо роботи бухгалтерського і складського обліку а також аналітичного планування для виробничих процесів можна сказати наступне, що робота в цій галузі вимагає не тільки багато сил для обробки інформації та аналізу але також у плані постановки і донесення до керівництва наявної економічної ситуації в області ресурсів і витрат виробництва. Але, тим не менш, дана проблематичність ситуації ще не означає зупинку по цьому напрямку, навпаки для досягнення позитивних результатів та успішної діяльності відділ аналітики та бухгалтерії повинен бути невтомний при підготовці звітів та їх представлення керівництву і постійної координації економічних показників з виробничими та вимогами відділу маркетингу ;
- Щодо виробничої оснащеності площею і засобами праці, я вважаю що вони носять суто тимчасовий характер і не обгрунтовані концепцією «мінімізації витрат у всьому і тотальної економії ресурсів» і подібні проблеми мають місце на підприємствах різного життєвого циклу але особливо гостро вони стоять перед початківцями, як наприклад виробничий цех СМ «Еліт-Центр». Оснащеність залежить від рівня фінансування й також продиктована темпами окупності витрат. У даному випадку ми маємо дуже повільну окупність витрат. Шлях виходу: управління ресурсами і витратами з метою їх оптимізації та зниження до мінімуму. Виконавці: відділ аналітики та бухгалтерії, директор підприємства, технолог виробництва.5. Аналіз цільового ринку фірми і вибір стратегії його охоплення
5.1 Розробка стратегії сегментації ринку і виділення цільових сегментів
В основі концепції ринкової сегментації лежать дві теоретичні посилки: визнання гетерогенної природи товарних ринків, тобто розгляд ринку не як єдиного цілого, а як суму окремих сегментів, що відображають специфічні варіації попиту різних категорій Споживачів, диференціація продукції і методів її збуту.Сегментація ринку - основний метод маркетингу, за допомогою якого підприємство ділить його з урахуванням результатів аналізу за певними ознаками на деякі сегменти Споживачів. Вона здійснюється для подальшого виділення цільових сегментів, що вимагають різного підходу в стратегії розробки нових видів продукції, організації товароруху, реклами і стимулювання збуту.
Стратегія сегментації ринку дозволяє підприємству, враховуючи свої сильні і слабкі сторони при виборі методів маркетингу, вибрати ті з них, які забезпечать концентрацію ресурсів саме в тих сферах діяльності, де підприємство має максимальні переваги або, принаймні, мінімальні недоліки. При виділенні сегментів і виборі цільового з них слід завжди враховувати масштаб ринку і складаються тенденції на ньому.
Результати аналізу практичної діяльності американських компаній показав, що невдачі їхньої ринкової діяльності пов'язані з наступними причинами:
· Неправильний вибір ринкового сегмента, на який направлялися маркетингові зусилля фірми.
· Надмірна сегментація, яка виливається в надмірну диференціацію продукції, економічно невиправдану.
· Підвищена концентрація на одному ринковому сегменті при ігноруванні інших, не менш перспективних категорій Споживачів.
Величина частки підприємства на конкретному товарному ринку (ринкова квота підприємства) є найважливішим чинником його комерційного успіху. Збільшення ринкової частки підприємства супроводжується, як правило, зростанням частки її прибутку (ріст частки ринку на 10% забезпечує збільшення норми прибутку в середньому на 5%). У той же час для різних галузей промисловості вплив ринкової частки на норму прибутку підприємства неоднаково. Так, у галузях, які виробляють предмети тривалого користування, норма прибутку "ринкових лідерів" на 28% вище, ніж у підприємств з мінімальною часткою ринку. Аналогічний показник для галузей, які виробляють предмети першої необхідності.
Існують два традиційних підходу до розробки стратегії сегментування:
-Розпочати з дослідження кон'юнктури, що склалася ринку на традиційні види продукції, виявлення фактичних і потенційних Споживачів та відмінностей їх відносини до нових видів продукції;
-Розпочати з формування уявлення про те, які змінні характеризують той чи інший сегмент Споживачів.
Сегмент ринку - це Споживачі, в масі своїй однаково реагують на заходи підприємства щодо формування попиту і стимулювання збуту. Виділення сегментів на ринках продукції виробничо-технічного призначення може бути засноване на масштабах діяльності Споживача, географічному положенні, галузевої приналежності, а так само характері діяльності Споживача, як підприємства (імпортер, виробник, обробляє підприємство та інше) або чисельності персоналу, в межах деякої вилки .
Вибираючи той чи інший підхід до проведення сегментації, можна керуватися наступними критеріями:
- Важливість сегмента для підприємства;
- Кількісні показники (ємність даного сегмента ринку, ринкова ніша);
- Доступність освоєння сегмента для підприємства;
- Прибутковість продукції;
- Захищеність від конкуренції (вже завойовані позиції, що сформувався позитивний імідж підприємства);
- Можлива ефективність роботи в цьому сегменті на перспективу.
- Розглянемо найбільш популярні види сегментації ринку.
Географічна сегментація - спосіб розподілу ринку за групами споживачів за географічними ознаками. Цей метод найбільш ефективний у разі відмінностей культур або кліматичних умов в регіонах збуту, що мають принципове значення для використання продукції.
Демографічна - спосіб розподілу ринку за групами споживачів за ознаками стать, вік, національність, склад сім'ї, річний дохід, віросповідання та ін
Геодемографический - спосіб розподілу ринку за групами споживачів виходячи зі статистичних даних про чисельність населення в регіональному розрізі.
Психографічна сегментація - спосіб розподілу ринку за Споживачам в залежності від їх приналежності до суспільного класу, способу життя і характеристикам особистості.
Сегментація за типом поведінки - групування Споживачів за мотивами здійснення покупок, інтенсивності споживання, ставлення до продукції. Тут традиційно виділяють, перш за все, споживачів з двома граничними типами поведінки:
- Суперконсерватори люди - виступаючі проти будь-яких змін, зберігають відданість своїм звичкам та уподобаннями. Вони можуть належати до різних верств - від високого до низького. У них практично відсутня творча уява і естетичне сприйняття. Вони складають зазвичай від 11 до 15%;
- Суперноватори - люди схильні до ризику і експерименту. Це, як правило, високооплачувана категорія Споживачів, але складова не більше 3% потенційної ємності ринку.
Сегментація по виду продукції - спосіб розподілу ринку за функціональними і технічними параметрами виробленої продукції. Даний вид є похідним від сегментації за групами споживачів, оскільки виділення сегментів за окремими параметрами виробленої продукції являє собою облік в іншій формі запитів і переваг Споживачів.
Сегментація по фірмах-замовникам - спосіб розподілу ринку засобів виробництва з урахуванням специфічних проблем Замовника в області закупівлі засобів виробництва, а також умов оплати, методів розрахунку, централізації і децентралізації постачання засобів виробництва.
Сегментація за основним конкурентам - спосіб розподілу по виробникам аналогічної продукції. В якості критеріїв: вид потреб, що задовольняються продукцією конкурентів і організації ними збутової діяльності.
Сегментація ринку як споживчої, так і виробничої продукції можлива також виходячи з відгуків Споживачів про якість, фірмову марку, ціною, організації сервісного обслуговування, рекламі та організації просування на ринок.
Сегментація може носити і цілеспрямований характер у відповідності з установкою керівництва підприємства (наприклад, мати справу тільки з оптовими Споживачами або виробниками оригінального устаткування і т.д.). Як правило, такий підхід випливає з результатів аналізу минулої діяльності, що проводиться з метою визначення сегментів, де вдалося досягти оптимального співвідношення між обсягом продажу і прибутком, а так само для прогнозування подальшого розвитку збутової діяльності.
Таблиця 5.
Сегментація ринку кулінарії з ціновою категорією вище середньої.
| Найменування критеріїв сегмента | Характеристика сегмента споживачів | ||
| Кількість проживає населення. | Кількість працюючого персоналу різних рівнів | Кількість споживачів відділу-кулінарії | |
| 350 чол / день | 150 чол / день | 150 чол / день | |
| Рівень доходів | 5000-10000 грн/1чел. | 2500-10000 грн / 1 чол. | |
| Вік | 25-70 років | 25-50 років | |
| Характеристики соціального розшарування споживачів | Сімейні пари, домогосподарки, студенти, гості міста. | Менеджери вищої, середньої ланки, службовці, власники дрібних фірм і їх заступники. | |
Основними факторами вибору цільових сегментів в даному випадку є їхня прибутковість та відповідність ресурсам і можливостям фірми.
Дана стратегія характеризується значно меншим ризиком при можливому скороченні будь-якого із сегментів.
Недоліками даної стратегії є сильна диференціація зусиль і коштів фірми.
5.2 Позиціонування товару у вибраному сегменті ринку
У вибраному сегменті 1 можна визначити наступні переваги і мотиви Споживачів:- Невисока ціна
- Географічна близькість
З цієї точки зору позицію нашого товару у цьому сегменті можна представити в такому вигляді:
Ціна |
Відстань |
Виробники інших регіонів України |
Виробники в області |
Ми |
Продаж напівфабрикатів |
Перебуваючи, в центральній частині області інтересів фірма отримує перевагу в тому, що при середній ціні ми можемо запропонувати свою продукцію Покупцеві «ближче» і доступнішим для нього.
Для сегменту 2 характерні наступні переваги:
- Можливість надання широкого асортименту високої якості;
- Можливість отримання продукції в різних районах міста, преміум продукції-у центрі.
Наші позиції на цьому ринку можна відобразити наступним чином:
Ціна |
Асортимент |
Домашня продукція |
Ресторани міста |
Ми |
Через досить великих обсягів виробництва у нашої фірми є можливості забезпечити Покупців необхідним асортиментом продукції. Крім того, наявна в розпорядженні підприємства торгова мережа дозволяє забезпечити задоволення купівельних здібностей практично в кожному районі міста. Для сегменту 3 можна визначити два критерії вибору покупцями того чи іншого виробника:
- Ціна;
- Якість і асортимент.
Відобразимо позиції нашого товару у цьому сегменті ринку
Ціна |
Якість, асортимент |
Ресторани міста |
Ми |
Невеликі торгові мережі |
У даному сегменті ринку ми маємо перевагу в тому, що використовуючи безперервний технологічний процес і високий контроль якості вироблюваної продукції ми можемо запропонувати нашим споживачам кулінарну продукцію високої якості за гідною ціною. Причому для споживачів продукції стандартної середньої якості ми пропонуємо купувати нашу продукцію в стандартних магазинах торговельної мережі а для бажаючих долучиться до продукції преміум класу відправиться до супермаркету «Еліт центр» на Сєрова, 7.
5.3 Вибір стратегії охоплення цільового ринку для преміум СМ «Еліт-Центр»
Наступний етап, після сегментації ринку і позиціонування в кожному із сегментів, необхідно розробити стратегію охоплення цього ринку.
З трьох можливих стратегій для нас найбільш доцільною є стратегія концентрованого маркетингу.
Особливості даної стратегії полягають в намірі фірми-виробника задовольнити потреби значної ринкової частки й орієнтується на значний ринковий потенціал. Тобто суть даної стратегії полягає в тому, щоб виробляти певний асортимент продукції, яка розрахована на певний сегмент ринку.
Дана стратегія в разі кулінарного виробництва СМ «Еліт центр», обгрунтована такими передумовами:
· Сегмент досить великий для отримання прибутку.
· Сегмент має високий потенціал для розвитку.
· Сегмент не принесе успіху більшості конкурентів.
· Фірма, що концентрується на сегменті, має кваліфікацію та ресурси, необхідними для ефективного обслуговування сегменту.
· Фірма, що концентрується на сегменті, може захистити себе від конкурентів за рахунок сталих добрих відносин з клієнтами і кращих можливостей обслуговування покупців у сегменті.
Застосування особливих методів концентрування при обслуговуванні цільової ринкової ніші є основою захисту від п'яти конкуруючих сил. Конкуренти не мають рівних можливостей обслуговування цільової клієнтури фірми, яка застосовує стратегію концентрування. Особливі прийоми фірми, яка застосовує стратегію концентрування, дають їй перевагу в конкуренції, що перешкоджає впровадженню в її ринкову нішу.
Для виконання такої стратегії та враховуючи високу мінливість попиту, підприємство повинно дотримуватися наступних напрямків:
1. Досить широкий, але не «роздутий» асортимент пропонованої продукції, різних товарних груп для забезпечення задоволення різних запитів покупців.
2. Економічний курс на ефективне управління та мінімізацію витрат і аналітику прибутковості різних асортиментних груп, для більш ефективного управління асортиментом.
6. Вибір стратегії
Для вибору потрібної стратегії управління фірми ми використовуємо спосіб:
- Вибір стратегії за методом побудова матриці зростання (ринкової частки) - матриці БКГ.
Згідно з планом розвитку підприємства і намітилися тенденцій на ринку супермаркетів з продажем власної кулінарної продукції максимальне зростання ринку збуту складе 30%. Можливе максимальне зменшення - 12%.
1. Для побудови матриці БКГ відкладемо максимальне і мінімальне значення зміни ринку збуту на вертикальній осі матриці. Отриманий діапазон є можливим діапазоном зміни ринку.
2. На горизонтальній осі матриці відкладемо діапазон змін росту ринкової частки стратегічних господарських одиниць підприємства. Плановане максимально збільшення ринкової частки становить 2 рази, мінімальна 1,25.
3. Отримане поле матриці ділимо на чотири квадранти:
· Горизонтальна лінія розділу буде проходити через середнє по підприємству значення зміни росту ринку, що становить 15%;
· Вертикальна лінія проходить через ту точку значення відносної ринкової частки, в якій починають діяти ефект дослідної кривої. За нашими даними цією точкою буде значення 1,3
- Схе 1 - 19% і 0,8
- Схе 2 - 30% і 1,8
- Схе 3 - 13,5% и1, 5
- Схе 4 - 10% і 0
Матриця зростання частки ринку кулінарного відділу СМ «Еліт Центр»
Аналізуючи матрицю можна визначити, що в портфелі фірми є всі чотири види схе, які визначаються по матриці БКГ:
- Схе 2 - «Зірка»;
- Схе 3 - «БлагоДійна корова»;
- Схе 1 - «Знак питання»;
- Схе 4 - «Собака».
Для кожної з схе набору виберемо стратегію розвитку.
Для схе 2 - стратегію підтримки конкурентних переваг;
Для схе 3 - стратегію підтримки існуючого положення;
Для схе 1 - стратегію розвитку та інтенсифікації зусиль;
Для схе 4 - виключити зі складу портфеля бізнесу фірми.
Так буде виглядати матриця зростання фірми «Галактика» у разі виконання прогнозованих стратегічних перетворень і дій.
7. План стратегічного менеджменту
Проаналізувавши можливі стратегії розвитку для кожної з схе, що входять до бізнес портфель фірми складемо план стратегічного менеджменту для однієї з них. - Схе 2.
Для здійснення цілей нашої фірми в даному сегменті ринку пропонується наступна програма дій:
1. Провести рекламну кампанію, яка була б спрямована конкретно на споживача, що працює в цьому сегменті ринку: адресна розсилка проспектів і пропозицій по великих підприємствах, які споживають нашу продукцію.
2. Розробити цінову стратегію, з метою створення привабливих умов для покупця у разі оплати в «годину-пік», або в період ланчу (з 10-00 до 12-00).
3. Для поліпшення якості продукції частина прибутку направити на розвиток виробництва: придбання більш ефективного оборудованія.Еті інвестиції дозволять збільшити якість продукції.
4. Вести активну маркетингову політику щодо впровадження реалізації за безготівковим розрахунком категорію «комплекс обідів» для службовців близько розташованих компаній.
5. Розробка чіткого регламенту аналізу та обліку виробничих процесів кулінарного підприємства, щотижнева підготовка та оприлюднення керівництву кулінарного підприємства і супермаркету звітів з наявністю фінансово-економічних показників роботи підприємства. Пошук виходів із ситуацій і шляхів подолання небажаних економічних ситуацій при виробництві і збуті продукції.
Висновок
У даній роботі я постаралася максимально точно і конкретно описати економічні умови роботи кулінарного виробництва на ринку збуту кулінарної продукції преміум класу.
Підійти комплексно до оцінки зовнішніх і внутрішніх сторін підприємства, сильних і слабких, проаналізувати ринок в цілому і виділити бажані сегменти роботи даного підприємства.
Для вироблення стратегічних рішень і рекомендацій я провела аналіз продукції підприємства використовуючи матрицю БКГ а також зробивши акцент на тому що дана стратегія орієнтована на концентрацію зусиль на певному сегменті ринку, чия купівельна спроможність здатна не тільки окупити витрати, нехай і не дуже швидко, але забезпечити певний рівень прибутку для організації.
Я вважаю стратегію концентрації найбільш оптимальним рішенням управління для реалізації діяльності і збуту продукції на даному сегменті, тому що виробничі потужності підприємства та ресурси цілком відповідають тим високим вимогам які пред'являються до виробників на даному сегменті ринку.
2. Аналоуі, Фархад Стратегічний менеджмент малих і середніх підприємств: Підручник .- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-400 с.
3. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. 2-е видання, перероб. і додат. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.
4. Гребін'як Лоуренс Дж. Як змусити працювати вашу стратегію. - Дн-ськ.: "Баланс Бізнес-Букс», 2006.-352 с.
5. Єфремов В.С. Стратегічне планування в бізнес-системах .- М.: Финпресс, 2001 .- 240 с.
6. Кондрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Уч. посібник.-К.: Знання, 2006.-366 с.
7. Коробейников О.Л. та ін Стратегічне поведінка: від розробки до реалізації / / Менеджмент у Росії і за кордоном .- 2002 .- № 3, с.88-129.
8. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М: Новосибірськ: Сибірська угода, 2002. - 288 с.
9. Мищенко О.П. Стратегічне управління: Навчальний посібник. - Дніпропетровськ.: Вид-во ДУЕП, 2003. - 332 с.
1. Для побудови матриці БКГ відкладемо максимальне і мінімальне значення зміни ринку збуту на вертикальній осі матриці. Отриманий діапазон є можливим діапазоном зміни ринку.
2. На горизонтальній осі матриці відкладемо діапазон змін росту ринкової частки стратегічних господарських одиниць підприємства. Плановане максимально збільшення ринкової частки становить 2 рази, мінімальна 1,25.
3. Отримане поле матриці ділимо на чотири квадранти:
· Горизонтальна лінія розділу буде проходити через середнє по підприємству значення зміни росту ринку, що становить 15%;
· Вертикальна лінія проходить через ту точку значення відносної ринкової частки, в якій починають діяти ефект дослідної кривої. За нашими даними цією точкою буде значення 1,3
6.1 Вибір стратегії з використанням матриці БКГ
Для схе фірми ці показники відповідно:- Схе 1 - 19% і 0,8
- Схе 2 - 30% і 1,8
- Схе 3 - 13,5% и1, 5
- Схе 4 - 10% і 0
Матриця зростання частки ринку кулінарного відділу СМ «Еліт Центр»
2,0 |
1,25 |
0 |
30% |
-12% |
15% |
СХЕ1 |
СХЕ2 |
СХЕ3 |
СХЕ4 |
Аналізуючи матрицю можна визначити, що в портфелі фірми є всі чотири види схе, які визначаються по матриці БКГ:
- Схе 2 - «Зірка»;
- Схе 3 - «БлагоДійна корова»;
- Схе 1 - «Знак питання»;
- Схе 4 - «Собака».
Для кожної з схе набору виберемо стратегію розвитку.
Для схе 2 - стратегію підтримки конкурентних переваг;
Для схе 3 - стратегію підтримки існуючого положення;
Для схе 1 - стратегію розвитку та інтенсифікації зусиль;
Для схе 4 - виключити зі складу портфеля бізнесу фірми.
2,0 |
1,25 |
0 |
30 |
-12 |
15 |
СХЕ1 |
СХЕ2 |
СХЕ3 |
СХЕ4 |
Так буде виглядати матриця зростання фірми «Галактика» у разі виконання прогнозованих стратегічних перетворень і дій.
7. План стратегічного менеджменту
Проаналізувавши можливі стратегії розвитку для кожної з схе, що входять до бізнес портфель фірми складемо план стратегічного менеджменту для однієї з них. - Схе 2.
Для здійснення цілей нашої фірми в даному сегменті ринку пропонується наступна програма дій:
1. Провести рекламну кампанію, яка була б спрямована конкретно на споживача, що працює в цьому сегменті ринку: адресна розсилка проспектів і пропозицій по великих підприємствах, які споживають нашу продукцію.
2. Розробити цінову стратегію, з метою створення привабливих умов для покупця у разі оплати в «годину-пік», або в період ланчу (з 10-00 до 12-00).
3. Для поліпшення якості продукції частина прибутку направити на розвиток виробництва: придбання більш ефективного оборудованія.Еті інвестиції дозволять збільшити якість продукції.
4. Вести активну маркетингову політику щодо впровадження реалізації за безготівковим розрахунком категорію «комплекс обідів» для службовців близько розташованих компаній.
5. Розробка чіткого регламенту аналізу та обліку виробничих процесів кулінарного підприємства, щотижнева підготовка та оприлюднення керівництву кулінарного підприємства і супермаркету звітів з наявністю фінансово-економічних показників роботи підприємства. Пошук виходів із ситуацій і шляхів подолання небажаних економічних ситуацій при виробництві і збуті продукції.
Висновок
У даній роботі я постаралася максимально точно і конкретно описати економічні умови роботи кулінарного виробництва на ринку збуту кулінарної продукції преміум класу.
Підійти комплексно до оцінки зовнішніх і внутрішніх сторін підприємства, сильних і слабких, проаналізувати ринок в цілому і виділити бажані сегменти роботи даного підприємства.
Для вироблення стратегічних рішень і рекомендацій я провела аналіз продукції підприємства використовуючи матрицю БКГ а також зробивши акцент на тому що дана стратегія орієнтована на концентрацію зусиль на певному сегменті ринку, чия купівельна спроможність здатна не тільки окупити витрати, нехай і не дуже швидко, але забезпечити певний рівень прибутку для організації.
Я вважаю стратегію концентрації найбільш оптимальним рішенням управління для реалізації діяльності і збуту продукції на даному сегменті, тому що виробничі потужності підприємства та ресурси цілком відповідають тим високим вимогам які пред'являються до виробників на даному сегменті ринку.
Список літератури:
1. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління / Пер. з англ. Під ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Пітер, 2002. - 544 с.2. Аналоуі, Фархад Стратегічний менеджмент малих і середніх підприємств: Підручник .- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-400 с.
3. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. 2-е видання, перероб. і додат. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.
4. Гребін'як Лоуренс Дж. Як змусити працювати вашу стратегію. - Дн-ськ.: "Баланс Бізнес-Букс», 2006.-352 с.
5. Єфремов В.С. Стратегічне планування в бізнес-системах .- М.: Финпресс, 2001 .- 240 с.
6. Кондрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Уч. посібник.-К.: Знання, 2006.-366 с.
7. Коробейников О.Л. та ін Стратегічне поведінка: від розробки до реалізації / / Менеджмент у Росії і за кордоном .- 2002 .- № 3, с.88-129.
8. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М: Новосибірськ: Сибірська угода, 2002. - 288 с.
9. Мищенко О.П. Стратегічне управління: Навчальний посібник. - Дніпропетровськ.: Вид-во ДУЕП, 2003. - 332 с.