МОСКОВСЬКИЙ ГУМАНІТАРНО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ
Калузький філія
Курсова робота
З дисципліни: Інноваційний менеджмент.
На тему: Вибір стратегії інноваційного проекту
Дата здачі: «_____» _______2007г. Оцінка :_______
Дата захисту: «_____»_______ 2007р. Підпис :_______
Калуга 2007р.
Зміст
Введення
Глава 1. Вибір інноваційної стратегії
1.1. Значення вибору стратегії
1.2. Методи вибору інноваційної стратегії
Глава 2. Вибір стратегії інноваційного проекту на прикладі Інноваційної компанії Фісонік
2.1. Загальна характеристика та історія розвитку Інноваційної компанії Фісонік
2.2. Стратегічні напрямки інноваційного проекту
2.3. Організація виконання проекту
2.4. Особливості стратегії інноваційного проекту
2.5. Схема фінансування і механізми підтримки
Глава 3. Економічний стан Інноваційної компанії Фісонік на сучасному етапі.
3.1. Оцінка ефективності інноваційного проекту
3.2. Пропозиції
Висновок
Список літератури
Введення
Актуальність даної теми обумовлена тим, що без чіткого вибору стратегії інноваційного проекту неможливо визначити подальші шляхи розвитку організації. Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Фірма може виявитися в кризі, якщо не зуміє передбачати обставини, що змінюються і відреагувати на них вчасно. Чітко сформульована стратегія важлива для просування нововведень. Стратегія означає взаємопов'язаний комплекс дій в ім'я зміцнення життєздатності та міці цього підприємства (фірми) по відношенню до його конкурентів.
Проблеми вибору стратегії інноваційного проекту:
1. Адміністративно-організаційна.
2. Науково-дослідницька.
3. Юридична і правова.
4. Виробнича.
5. Торгово-збутова.
6. Фінансово-економічна.
Мета роботи: навчитися правильно вибирати і аналізувати стратегію інноваційного проекту.
Завданнями дослідження є:
1. Вивчити значення вибору стратегії інноваційного проекту.
2. Виділити типи інноваційних стратегій.
3. Навчитися правильному вибору стратегії інноваційного проекту на прикладі Інноваційної компанії Фісонік.
4. Оцінити ефективність стратегії інноваційного проекту.
Предметом дослідження є вибір стратегії інноваційного проекту.
Об'єктом дослідження є стратегія інноваційного проекту.
Інформаційною базою курсової роботи є підручники Фатхудінова Р.А., Ільєнкова С.Д.,., КСУ, а також інша додаткова література.
Глава 1. Вибір інноваційної стратегії
1.1. Значення вибору стратегії
Стратегія - це детальний всебічний комплексний план досягнення поставлених цілей.
Все більше число фірм визнає необхідність стратегічного планування та активно впроваджує його. Це обумовлено зростаючою конкуренцією. Доводиться жити не тільки сьогоднішнім днем, але передбачати і планувати можливі зміни, щоб вижити і виграти в конкурентній боротьбі.
З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведення досліджень і розробок та інших форм інноваційної діяльності.
Стратегічне планування переслідує дві основні мети:
1. Ефективний розподіл і використання ресурсів. Це так звана "внутрішня стратегія". Планується використання обмежених ресурсів, таких, як капітал, технології, люди. Крім того, здійснюється придбання підприємств у нових галузях, вихід із небажаних галузей, добір ефективного "портфеля" підприємств.
2. Адаптація до зовнішнього середовища. Ставиться завдання забезпечити ефективне пристосування до зміни зовнішніх чинників (економічні зміни, політичні чинники, демографічна ситуація й ін).
Стратегічне планування грунтується на проведенні численних досліджень, зборі та аналізі даних. Це дозволяє не втратити контроль за ринком. При цьому слід враховувати, що в сучасному світі обстановка стрімко змінюється. Отже, стратегія повинна бути розроблена так, щоб при необхідності її можна було ліквідувати.
Розробка стратегії починається з формулювання загальної цілі організації. Вона повинна бути зрозуміла будь-якій людині. Постановка цілі грає важливу роль у зв'язках фірми з зовнішнім середовищем, ринком, споживачем. [1]
Загальна мета організації повинна враховувати:
¨ основний напрямок діяльності фірми;
¨ робочі принципи у зовнішньому середовищі (принципи торгівлі; відносини до споживача; ведення ділових зв'язків);
¨ культура організації, її традиції, робочий клімат.
При виборі цілі потрібно враховувати два аспекти: хто є клієнтами фірми і які потреби вона може задовольнити.
Після постановки загальної мети здійснюється другий етап стратегічного планування - конкретизація цілей. Наприклад, можуть бути визначені такі головні цілі:
1. Прибутковість - домогтися в поточному році рівня чистого прибутку 5 млн. д.е.
2. Ринки (обсяг продажів, частка ринку, впровадження в нові лінії). Наприклад, довести частку ринку до 20% або довести обсяг продажів до 40 тисяч штук.
3. Продуктивність. Наприклад, середній годинниковий виробіток на одного робітника 8 од ..
4. Продукція (загальний обсяг випуску, випуск нових товарів або зняття деяких моделей із виробництва й ін.)
5. Фінансові ресурси (розмір і структура капіталу; співвідношення власного і позикового капіталу; розмір оборотного капіталу та ін.)
6. Виробничі потужності, будинки і споруди. Наприклад, побудувати нові складські приміщення площею 4000 кв. метрів.
7. НДДКР і впровадження нових технологій. Основні показники, технологічні характеристики, вартість, терміни впровадження.
8. Організація - зміни в організаційній структурі і діяльності. Наприклад. Відкрити представництво фірми у визначеному регіоні.
9. Людські ресурси (їхнє використання, спрямування, навчання і т.п.).
10. Соціальна відповідальність. Наприклад, виділити певні кошти на обладнання лікарні.
Щоб мета могла бути досягнута, потрібно виходити з таких принципів:
1. Чітка і конкретна формулювання мети, виражена в конкретних вимірниках (грошових, натуральних, трудових).
2. Кожна мета повинна бути обмежена в часі, заданий термін її досягнення (наприклад, налагодити серійний випуск нової моделі м'ясорубки до кінця 3-го кварталу). Цілі можуть бути довгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до 5 років) і короткостроковими (до 1 року). Цілі уточнюються з урахуванням змін обстановки і результатів контролю.
3. Цілі мають бути досяжними.
4. Цілі не повинні заперечувати один одного.
Стратегічне планування спирається на ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми:
¨ оцінюються зміни, що відбуваються або можуть відбутися в планованому періоді;
¨ виявляються фактори, які загрожують позиціям фірми;
¨ досліджуються фактори, сприятливі для діяльності фірми.
Процеси і зміни в зовнішньому середовищі роблять життєво важливий вплив на фірму. Основні проблеми, пов'язані із зовнішнім середовищем - економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція.
Особливо важливим чинником є конкуренція. Тому необхідно виявити основних конкурентів і з'ясувати їх ринкові позиції (частка ринку, обсяги продажів, цілі і т.д.). [2]
Доцільно провести дослідження за такими напрямками:
1. Оцінити поточну стратегію конкурентів (їх поведінку на ринку; прийоми просування товарів і т.п.).
2. Дослідити вплив зовнішнього середовища на конкурентів.
3. Спробувати зібрати відомості про науково-технічних розробках суперників та іншу інформацію і скласти прогноз майбутніх дій конкурентів і намітити шляхи протидії.
Ретельне вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і порівняння їхні результати з власними показниками дозволить краще продумати стратегію конкурентної боротьби.
До серйозних чинників зовнішнього середовища відносяться соціально-поведінкові та екологічні чинники. Фірма повинна враховувати зміни в демографічній ситуації, освітньому рівні й ін Аналіз внутрішнього середовища проводиться з метою виявлення сильних і слабких сторін у діяльності фірми.
Стратегія є відправним пунктом теоретичних і емпіричних досліджень. Організації можуть відрізнятися тим, наскільки їхні керівники, що приймають ключові вирішення, зв'язали себе зі стратегією використання нововведень. Якщо вище керівництво підтримують спроби реалізувати нововведення, можливість того, що нововведення буде прийнято до впровадження в організації, зростає. В міру залучення в процес прийняття рішень вищого керівництва значення стратегічних і фінансових цілей зростає.
Розроблена стратегія рідко буває чисто формальною і базується частково на оцінках і інтуїції декількох співробітників із вищого керівництва. Розробка стратегії здійснюється за наступною схемою:
Багато стратегії виникають після ідеї, пов'язаної з нововведенням.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис. 1. Фази стратегічного планування
Фаза А є найбільш складною. Механізм її реалізації наочно представлений на схемі:
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис. 2. Формулювання стратегії
Виділяють такі типи інноваційних стратегій: [3]
1. Наступальна - характерна для фірм, грунтують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона властива малим інноваційним фірмам.
2. Оборонна - спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Головна функція такої стратегії - активізувати співвідношення "витрати - результат" в інноваційному процесі. Така стратегія вимагає інтенсивних НДДКР. До такої стратегії можуть вдаватися як великі, так і середні компанії.
3. Імітаційна - використовується фірмами, що мають сильні ринкові і технологічні позиції. Імітаційна стратегія застосовується фірмами, які є піонерами у випуску на ринок тих чи інших нововведень. При цьому копіюються основні споживчі властивості (але не обов'язково технічні особливості) нововведень, випущених на ринок малими інноваційними фірмами або фірмами-лідерами. Інноваційна стратегія виходить із принципу "час - гроші". У Росії до них можна віднести великі комплекси оборонної і цивільної промисловості.
4. Стратегія «ніші» - полягає у пристосуванні до вузьких сегментів широкого ринку (нішах) шляхом спеціалізованого випуску нової або модернізованої продукції з унікальними характеристиками. У «нішової» (патентної) стратегії чітко простежуються дві складові: ставка на диференціацію продукції і необхідність зосередити максимум зусиль на вузькому сегменті ринку. Фірми - патієнти можуть бути різних розмірів: малі, середні і зрідка навіть великі. Для таких компаній, як правило, характерні середні витрати на НДДКР.
Вибір інноваційної стратегії з урахуванням життєвого циклу продукту враховує наступне: [4]
1. Зародження. Цей переломний момент характеризується появою зародка нової системи в середовищі старої або вихідної, що перетворює її в материнську і вимагає перебудови всієї життєдіяльності.
2. Народження. Тут перелом полягає в тому, що реально з'являється нова система, що сформувалася в значній мірі за образом і подобою систем, її породили.
3. Твердження. Переломом є виникнення сформувалася (дорослої) системи, яка починає на рівних конкурувати з створеними раніше, в тому числі і батьківської. Сформована система прагне самоствердитися і готова до того, щоб покласти початок появі нової системи.
4. Стабілізація. Перелом у вступі системи в такий період, коли вона вичерпує свій потенціал подальшого зростання і близька до зрілості.
5. Спрощення. Переломний момент, що складається на початку «в'янення» системи, у появі перших симптомів того, що вона пройшла «апогей» свого розвитку: молодість і зрілість вже позаду, а попереду старість.
6. Падіння. У багатьох випадках відзначається зниження більшості значимих показників життєдіяльності системи, що і становить суть перелому.
7. Вихід. Цей переломний момент характеризується завершенням зниження більшості значимих показників життєдіяльності системи. Вона як би повертається до свого вихідного стану і готується до переходу в новий стан.
8. Деструктуризація. Перелом виражається в зупинці всіх процесів життєдіяльності системи та або у використанні її в іншій якості, або в проведенні технології утилізації.
Далі йде локальний рівень, що визначає НТП, тобто до рівня фірми, виробництва і т. д. Згідно сучасній економічній науці, в кожен конкретний період часу конкурентоспроможна виробнича одиниця (фірма, підприємство), що спеціалізується на випуску продукції для задоволення певної суспільної потреби, змушена працювати над товаром, що належать до трьом поколінням техніки - який іде, пануючому і народжується (перспективного).
Кожне покоління техніки проходить у своєму розвитку відокремлений життєвий цикл. Нехай фірма у відрізок часу від t 1 до t 3 працює над трьома поколіннями техніки А, В, С, послідовно змінюють один одного (рис. 3). На стадії зародження і початку зростання випуску продукту В (момент t 1) витрати на його виробництво ще великі, попит же поки що малий, що обмежує економічно виправданий обсяг виробництва. У цей момент обсяг випуску продукту А (попереднього покоління) є досить великим, а продукт З ще взагалі не випускається. На стадії стабілізації випуску продукції покоління В (момент t 2, етапи насичення, зрілості і стагнації) його технологія повністю освоєна; попит дуже великий. Це період максимального обсягу випуску і найбільшої сукупної прибутковості даного продукту. Випуск продукту А впав і продовжує падати (діаграма «б»). З появою і розвитком нового покоління техніки (продукту С), що забезпечує ще більш ефективне виконання тієї ж функції, починається падіння попиту на продукт В (момент t 3) - обсяг його виробництва і прибуток, їм принесена, скорочуються (діаграма «в»), покоління ж техніки А взагалі існує лише як релікта.
\ S
Рис. 3. Цикли випуску змінюють один одного продуктів (А, В, С)
Проте визначальним у формуванні конкурентоспроможної науково-технічної політики підприємства (фірми) є та обставина, що кошти в розвиток та освоєння продукту потрібно вкладати значно раніше, ніж буде отриманий реальний ефект у вигляді завоювань міцний позицій на ринку. Тому стратегічне планування науково-технічної політики вимагає достовірного виявлення і прогнозування тенденцій розвитку кожного покоління відповідної техніки на всіх стадіях його життєвого циклу. Необхідно знати, в який момент пропоноване до освоєння покоління техніки досягне максимуму розвитку, коли до цієї стадії прийде конкуруючий продукт, коли доцільно почати освоєння, коли - розширення, а коли настане спад виробництва.
Повний цикл життя окремого покоління техніки (від перших наукових розробок принципу дії до зняття з промислового виробництва) в умовах ринкової економіки, як правило, формується різноспрямованими зусиллями безлічі підприємств і фірм. Він охоплює як мінімум три приватних циклу: науковий, винахідницький та виробничий. Названі цикли протягом життя одного покоління техніки один за одним послідовно, але з деяким взаємним накладанням в часі.
Численними дослідженнями доведено, що між цими циклами є статистичний зв'язок через часовий лаг, рівний певного средневероятному проміжку часу. Цей лаг розташовується між моментом появи технічного рішення (або між моментом оформлення, реєстрації технічної ідеї, проекту і т.д., наприклад, отриманням патенту на винахід) і моментом максимального обсягу використання цієї ідеї, проекту і т.д. у промисловості. У зв'язку з цим науково-технічна політика підприємства (фірми) повинна ретельно відстежувати вітчизняні та світові тенденції розвитку науки і техніки. Щоб успішно вирішити цю задачу, потрібно вміти аналізувати потоки документів (інформації).
Існуючий методичний апарат виявлення світових і вітчизняних тенденцій розвитку науки і техніки на базі аналізу масивів документів в кінцевому рахунку можна звести до таких п'яти методів: [5]
1. Метод структурно-морфологічного аналізу.
Цей метод призначений для виявлення внутрішнього складу предметної області, фіксації появи принципово нових розробок (ідей, технічних рішень і т.п.), що дозволяє обгрунтовано формувати стратегію НТП на подотраслевом рівні.
2. Метод визначення характеристик публікаційної активності.
Його специфіка пов'язана з тим що потік документів веде себе як система, підкоряючись циклічному розвитку; відстежуючи ці цикли, можна визначити, на якому етапі життєвого циклу знаходиться предметна область в тій чи іншій країні. Це дає можливість пропонувати коректні рекомендації з формування НТП на галузевому рівні.
3. Метод базується на виявленні груп патентних документів з сімейством патентів-аналогів великої потужності, або просто метод патиентов-аналогів. Його сутність виходить з того, що фірми патентують за кордоном тільки ті ідеї, які мають практичну значимість. Тому, виявляючи напрямки, в яких потужність патиентов-аналогів зростає швидше, вдається тим самим встановлювати спрямованість діяльності провідних фірм у розвитку виробничого потенціалу.
4. Метод термінологічного та лексичного аналізу.
Термінологічний аналіз базується на припущенні про те, що при використанні дослідниками ідей з інших галузей знань відбувається зміна термінологічного апарату. Це пов'язано з великими структурними зрушеннями, які спочатку не відстежуються ніякими іншими методами. Тому метод термінологічного аналізу дозволяє виявити зародження принципових інновацій на ранніх етапах і спрогнозувати спрямованість очікуваних змін. Лексичний аналіз текстів аналогічний терминологическому аналізу; розходження лише в тому, що розглядаються не конкретні терміни, а словосполучення (лексичні одиниці).
5. Метод показників грунтується на тому, що кожна технічна система описується набором показників, які в міру науково-технічного прогресу вдосконалюються, що відбивається в документах. Вивчаючи динамічні характеристики показників технічних систем, можна отримати чітке уявлення про тенденції, наявних у світовій та вітчизняній практиці та наукових дослідженнях.
Висновок
У цьому розділі ми з'ясували, що вибір стратегії є найважливішою складовою інноваційного менеджменту. Ми розглянули чотири типи інноваційної стратегії, а також з'ясували стадії життєвого циклу продукту.
Глава 2. Вибір стратегії інноваційного проекту на прикладі Інноваційної компанії Фісонік
2.1. Загальна характеристика та історія розвитку Інноваційної компанії Фісонік
Основним напрямком діяльності Інноваційної компанії Фісонік (ІКФ), є здійснення комерціалізації інновацій в області енергозберігаючих технологій. Сюди включається розробка ноу-хау, забезпечення захисту інтелектуальної власності, проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, організація серійного виробництва і, нарешті, реалізація продукції.
Устаткування під зареєстрованою торговою маркою «Фісонік» представляє енергозберігаючу техніку нового покоління. Запатентовані компанією Фісонік технології забезпечують значну економію енергоресурсів, оптимізацію технологічних процесів, зниження масогабаритних характеристик, швидку окупність і дають можливість ефективного використання устаткування Фісонік там, де застосування ежекторів і інжекторів неефективно або неможливе.
Найбільша ефективність від впровадження досягається при використанні апаратів «Фісонік» для знову споруджуваних або реконструюються. У цих випадках капітальні та експлуатаційні витрати щодо існуючих проектних рішень скорочуються в кілька разів.
Компанія утворена в травні 1999 р. у формі товариства з обмеженою відповідальністю. Серед початкових засновників компанії був професор, д.т.н. В.В. Фісенко - один з авторів струменевих трансзвукових технологій. Засновники і початкове керівництво ІКФ виявилися не в змозі реально виконувати практичні завдання, поставлені перед компанією. Неефективно витрачено початкові фінансові вкладення.
З метою підвищення ефективності оперативної діяльності компанії генеральним директором в грудні 1999 р. був призначений СВ. Тішкін, який мав досвід керівництва складними конгломератами компаній і мережевих структур.
З травня 2001р., Після виведення В.В. Фісенко зі складу засновників та підписання з ним договору про виключну ліцензію на використання винаходів, компанія починає новий етап свого розвитку. Закінчено формування групи менеджерів, в першу чергу наукового менеджменту. Засновниками сформована головне завдання цього етапу: принципово змінити підхід до механізмів збуту продукції, підготувати перехід від виконання разових замовлень окремих споживачів до широкомасштабного впровадження технологій Фісонік в різних галузях економіки шляхом їх включення у федеральні, регіональні і галузеві програми енергозбереження. Це завдання на сьогоднішній день успішно виконана, створені практично всі необхідні передумови для початку масової реалізації продукції.
З метою оптимізації діяльності за різними науково-технічних напрямків, в травні 2001 р. було засновано ЗАТ «ФПГ« Нові технології ». Засновниками прийнято рішення, що основними напрямками діяльності ІКФ є розробка і виробництво теплообмінного обладнання, обладнання для розігріву в'язких середовищ, обладнання для харчової, хімічної і фармацевтичної промисловості, в той час як ФПГНТ спеціалізується на нових розробках для нафтопереробки, а також на технологіях безреагентної обробки води та інших рідких середовищ. Фактично ІКФ і ФПГНТ є однією компанією: у них спільний адресу, загальні номери телефонів і факсів, в обох компаніях працює один і той же персонал.
У 2002 р. технології Фісонік включені у Федеральну цільову програму «Енергоефективна економіка». Проведена державна експертиза Міністерства економіки РФ, отримані висновки відповідних міністерств і відомств про унікальність і конкурентоспроможності обладнання Фісонік.
Діяльність компанії підтримав Раду з проблем національної безпеки при голові Державної Думи РФ, а також спікер Держдуми Г.М. Селезньов у письмових зверненнях на ім'я Президента В. В. Путіна, в Уряд РФ, на адресу керівників регіонів і природних монополій.
Компанія стала ексклюзивним користувачем патентів (російських і міжнародних), якими захищені технології Фісонік. Завершено основні науково-дослідні роботи і сформовано план НДДКР. Отримано основні патенти, сертифікати і ліцензії, підписаний ліцензійний договір з одним із авторів патентів. Налагоджено серійне виробництво обладнання, розроблені маркетингова і збутова політика, регіональна політика, науково-технічна політика. Набрано високопрофесійна команда керівників та середньої менеджерської ланки, що володіють необхідним досвідом і знаннями для розробки та реалізації подібних масштабних програм і проектів.
Фактично ІКФ стала управляючою компанією холдингу, який формується з підприємств і фірм, що спеціалізуються на реалізації окремих проектів і напрямів діяльності. В знову створюваних компаніях ІКФ воліє володіти контрольними пакетами акцій і здійснювати управління.
2.2. Стратегічні напрямки інноваційного проекту
Стратегія розвитку інноваційного проекту «Фісонік» реалізується у таких основних напрямках:
Адміністративно-організаційна:
Ø розробка проекту Фісонік;
Ø розробка загальної довгострокової стратегії розвитку та окремих;
Ø (короткострокових і середньострокових) планів;
Ø розробка та подання регіональних, галузевих і між народних проектів і програм;
Ø просування проекту і входять до нього окремих підпроектів і програм з одержанням необхідної підтримки в офіційних ін станціях на регіональному, федеральному та міжнародному рівнях;
Ø установа дочірніх підприємств, змішаних товариств, участь у асоціаціях, об'єднаннях, консорціумах та інших організаційно-правових формах юридичних осіб.
Науково-дослідницька:
Ø розробка нових технологій і нових видів обладнання;
Ø проведення необхідних для цього досліджень, експериментів, випробувань і аналізів.
Юридична і правова:
Ø захист прав інтелектуальної власності (патенти, сертифікати, товарні знаки) на території РФ і за кордоном;
Ø підготовка юридичної бази у відносинах з інвесторами, під ком, клієнтами, будь-якими іншими партнерами, задіяними у розробці та реалізації проекту.
Виробнича:
Ø забезпечення високоефективного і безперебійного виробництва обладнання під торговою маркою «Фісонік» та іншими патентування товарними знаками;
Ø диверсифікація виробництва, підбір підприємств-виробників для нових видів продукції.
Торгово-збутова:
Ø створення власної збутової та сервісної інфраструктури для і реалізації виробленої товарної продукції;
Ø проведення торгових, експортно-імпортних, лізингових та інших комерційних операцій;
Ø оптовий і роздрібний продаж, монтаж та технічне обслуговування,
Ø маркетинг, реклама і т. п.
Фінансово-економічна:
Ø пошук джерел і організація довгострокового фінансування проекту та його складових в РФ і за кордоном;
Ø організація короткострокового кредитування поточної діяльності компанії й окремих проектів;
Ø проведення операцій, пов'язаних з придбанням, залученням, продажем і розміщенням різних фінансових і фондових інструментів в будь-яку прийняту міжнародною практикою формі.
2.3. Організація виконання проекту
Реалізація проекту вимагала вдосконалення планування та звітності. Однією з основ успішного розвитку компанії і важливою складовою частиною адміністративного управління є система планування і звітності для підрозділів і співробітників, формування якої завершено у 2002р. Розроблені стандартні форми місячного і тижневого плану / звіту. Система документообігу та розпоряджень керівництва узгоджена з системою планування та звітності. Відпрацьована система моніторингу виконання запланованих заходів, а також система контролю виконання доручень керівництва.
У структурі компанії виділено підрозділи, що відповідають за основні напрямки діяльності:
v виробничо-технічний департамент;
v науково-дослідний департамент;
v комерційний департамент;
v інвестиційно-фінансовий департамент;
v адміністративний департамент.
Атестація співробітників стала невід'ємною частиною діяльності компанії. Перша атестація співробітників була проведена в грудні 2001 р. з метою встановлення відповідності займаним посадам та визначення результативності та корисності кожного співробітника для компанії. Атестація проводилася на підставі методики та критеріїв оцінки персоналу, затверджених засновниками. За результатами атестації кожного співробітника були видані укладення-рекомендації.
У ході виконання проекту компанією налагоджено ділове співробітництво з цілим рядом державних, промислових, комерційних і громадських структур, з такими як, Міністерство енергетики, Адміністрації суб'єктів Російської Федерації, регіональні енергетичні комісії, регіональні центри енергозбереження, Центр енергозбереження РАТ «ЄЕС Росії», банк « Діалог - Оптім ».
2.4. Особливості стратегії інноваційного проекту
Сучасний інноваційний проект проривного характеру представляє собою систему, що складається з двох взаємопов'язаних підсистем - «матеріальної» (спрямованої безпосередньо на виробничо-технологічний процес здійснення конкретного новаторського проекту) та «нематеріальної», об'єктом якої є інновації в самому організаційно-управлінському механізмі, в його бізнес -оболонці.
У рамках реалізації стратегії розвитку проекту була розроблена раціональна бізнес-оболонка для реалізації соціально значущих інноваційних проектів проривного характеру, що представляє собою постійно розвивається корпоративну, науково-виробничо-фінансову, економічну структуру, яка видозмінюється в ході реалізації інноваційного проекту.
Основними характеристиками такий бізнес-оболонки є:
v перехід від компаній, що базуються на традиційних ресурсах, до компаній, що базуються на знаннях та інформації;
v перехід від відносно стабільних традиційних структур до компаній-мереж, до гнучким організаціям без жорстких кордонів;
v об'єднання компаній на основі інтеграційних процесів і глобальних інформаційних систем в стратегічні альянси. Виявлено етапи процесу реалізації великих соціально значущих інноваційних проектів проривного характеру:
v експертний етап, в рамках якого відбувається взаємний пошук автора проекту та інноваційного менеджера, здійснюється взаємна експертиза їх здібностей, відбір технологій з точки зору їх комерціалізації та потенційного ефекту;
v інвестиційний етап, в рамках якого відбувається первинне інвестування у створення бізнес-оболонки, в розробку маркетингової стратегії, а також у первинне виробництво;
v етап просування проекту, в рамках якого відбувається проникнення на нові ринки, їх освоєння, адаптація технології під нові завдання. Основні засоби просування проекту - це підготовка необхідних документів, розвиток мережі проекту, цільові презентації.
v вихід з проекту, в рамках якого інноваційний менеджер і автор проекту здійснюють підготовку до продажу і безпосередньо продаж проекту.
Як відносно самостійна була розроблена фінансова стратегія, основними характеристиками якої є:
Ø використання широкого спектру джерел фінансування - від державного бюджету всіх рівнів і міжнародних організацій до комерційних підприємств і недержавних фондів;
Ø програмний характер фінансування, при якому фіксуються цілі, етапи, плановані результати, способи контролю та засоби моніторингу;
Додати в блог або на сайт
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
148.2кб. | скачати
Схожі роботи:
Впровадження інноваційного проекту в медицині
Оцінка ефективності інноваційного проекту
Оцінка економічної ефективності інноваційного проекту
Розробка інноваційного проекту розвитку підприємства
Дослідження економічної ефективності інноваційного проекту
Особливості бізнес плану інноваційного проекту 2
Обгрунтування та оцінка ефективності інноваційного проекту
Особливості бізнес плану інноваційного проекту
Комплексна оцінка ефективності інноваційного проекту
Калузький філія
Курсова робота
З дисципліни: Інноваційний менеджмент.
На тему: Вибір стратегії інноваційного проекту
Дата здачі: «_____» _______2007г. Оцінка :_______
Дата захисту: «_____»_______ 2007р. Підпис :_______
Калуга 2007р.
Зміст
Введення
Глава 1. Вибір інноваційної стратегії
1.1. Значення вибору стратегії
1.2. Методи вибору інноваційної стратегії
Глава 2. Вибір стратегії інноваційного проекту на прикладі Інноваційної компанії Фісонік
2.1. Загальна характеристика та історія розвитку Інноваційної компанії Фісонік
2.2. Стратегічні напрямки інноваційного проекту
2.3. Організація виконання проекту
2.4. Особливості стратегії інноваційного проекту
2.5. Схема фінансування і механізми підтримки
Глава 3. Економічний стан Інноваційної компанії Фісонік на сучасному етапі.
3.1. Оцінка ефективності інноваційного проекту
3.2. Пропозиції
Висновок
Список літератури
Введення
Актуальність даної теми обумовлена тим, що без чіткого вибору стратегії інноваційного проекту неможливо визначити подальші шляхи розвитку організації. Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Фірма може виявитися в кризі, якщо не зуміє передбачати обставини, що змінюються і відреагувати на них вчасно. Чітко сформульована стратегія важлива для просування нововведень. Стратегія означає взаємопов'язаний комплекс дій в ім'я зміцнення життєздатності та міці цього підприємства (фірми) по відношенню до його конкурентів.
Проблеми вибору стратегії інноваційного проекту:
1. Адміністративно-організаційна.
2. Науково-дослідницька.
3. Юридична і правова.
4. Виробнича.
5. Торгово-збутова.
6. Фінансово-економічна.
Мета роботи: навчитися правильно вибирати і аналізувати стратегію інноваційного проекту.
Завданнями дослідження є:
1. Вивчити значення вибору стратегії інноваційного проекту.
2. Виділити типи інноваційних стратегій.
3. Навчитися правильному вибору стратегії інноваційного проекту на прикладі Інноваційної компанії Фісонік.
4. Оцінити ефективність стратегії інноваційного проекту.
Предметом дослідження є вибір стратегії інноваційного проекту.
Об'єктом дослідження є стратегія інноваційного проекту.
Інформаційною базою курсової роботи є підручники Фатхудінова Р.А., Ільєнкова С.Д.,., КСУ, а також інша додаткова література.
Глава 1. Вибір інноваційної стратегії
1.1. Значення вибору стратегії
Стратегія - це детальний всебічний комплексний план досягнення поставлених цілей.
Все більше число фірм визнає необхідність стратегічного планування та активно впроваджує його. Це обумовлено зростаючою конкуренцією. Доводиться жити не тільки сьогоднішнім днем, але передбачати і планувати можливі зміни, щоб вижити і виграти в конкурентній боротьбі.
З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведення досліджень і розробок та інших форм інноваційної діяльності.
Стратегічне планування переслідує дві основні мети:
1. Ефективний розподіл і використання ресурсів. Це так звана "внутрішня стратегія". Планується використання обмежених ресурсів, таких, як капітал, технології, люди. Крім того, здійснюється придбання підприємств у нових галузях, вихід із небажаних галузей, добір ефективного "портфеля" підприємств.
2. Адаптація до зовнішнього середовища. Ставиться завдання забезпечити ефективне пристосування до зміни зовнішніх чинників (економічні зміни, політичні чинники, демографічна ситуація й ін).
Стратегічне планування грунтується на проведенні численних досліджень, зборі та аналізі даних. Це дозволяє не втратити контроль за ринком. При цьому слід враховувати, що в сучасному світі обстановка стрімко змінюється. Отже, стратегія повинна бути розроблена так, щоб при необхідності її можна було ліквідувати.
Розробка стратегії починається з формулювання загальної цілі організації. Вона повинна бути зрозуміла будь-якій людині. Постановка цілі грає важливу роль у зв'язках фірми з зовнішнім середовищем, ринком, споживачем. [1]
Загальна мета організації повинна враховувати:
¨ основний напрямок діяльності фірми;
¨ робочі принципи у зовнішньому середовищі (принципи торгівлі; відносини до споживача; ведення ділових зв'язків);
¨ культура організації, її традиції, робочий клімат.
При виборі цілі потрібно враховувати два аспекти: хто є клієнтами фірми і які потреби вона може задовольнити.
Після постановки загальної мети здійснюється другий етап стратегічного планування - конкретизація цілей. Наприклад, можуть бути визначені такі головні цілі:
1. Прибутковість - домогтися в поточному році рівня чистого прибутку 5 млн. д.е.
2. Ринки (обсяг продажів, частка ринку, впровадження в нові лінії). Наприклад, довести частку ринку до 20% або довести обсяг продажів до 40 тисяч штук.
3. Продуктивність. Наприклад, середній годинниковий виробіток на одного робітника 8 од ..
4. Продукція (загальний обсяг випуску, випуск нових товарів або зняття деяких моделей із виробництва й ін.)
5. Фінансові ресурси (розмір і структура капіталу; співвідношення власного і позикового капіталу; розмір оборотного капіталу та ін.)
6. Виробничі потужності, будинки і споруди. Наприклад, побудувати нові складські приміщення площею 4000 кв. метрів.
7. НДДКР і впровадження нових технологій. Основні показники, технологічні характеристики, вартість, терміни впровадження.
8. Організація - зміни в організаційній структурі і діяльності. Наприклад. Відкрити представництво фірми у визначеному регіоні.
9. Людські ресурси (їхнє використання, спрямування, навчання і т.п.).
10. Соціальна відповідальність. Наприклад, виділити певні кошти на обладнання лікарні.
Щоб мета могла бути досягнута, потрібно виходити з таких принципів:
1. Чітка і конкретна формулювання мети, виражена в конкретних вимірниках (грошових, натуральних, трудових).
2. Кожна мета повинна бути обмежена в часі, заданий термін її досягнення (наприклад, налагодити серійний випуск нової моделі м'ясорубки до кінця 3-го кварталу). Цілі можуть бути довгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до 5 років) і короткостроковими (до 1 року). Цілі уточнюються з урахуванням змін обстановки і результатів контролю.
3. Цілі мають бути досяжними.
4. Цілі не повинні заперечувати один одного.
Стратегічне планування спирається на ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми:
¨ оцінюються зміни, що відбуваються або можуть відбутися в планованому періоді;
¨ виявляються фактори, які загрожують позиціям фірми;
¨ досліджуються фактори, сприятливі для діяльності фірми.
Процеси і зміни в зовнішньому середовищі роблять життєво важливий вплив на фірму. Основні проблеми, пов'язані із зовнішнім середовищем - економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція.
Особливо важливим чинником є конкуренція. Тому необхідно виявити основних конкурентів і з'ясувати їх ринкові позиції (частка ринку, обсяги продажів, цілі і т.д.). [2]
Доцільно провести дослідження за такими напрямками:
1. Оцінити поточну стратегію конкурентів (їх поведінку на ринку; прийоми просування товарів і т.п.).
2. Дослідити вплив зовнішнього середовища на конкурентів.
3. Спробувати зібрати відомості про науково-технічних розробках суперників та іншу інформацію і скласти прогноз майбутніх дій конкурентів і намітити шляхи протидії.
Ретельне вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і порівняння їхні результати з власними показниками дозволить краще продумати стратегію конкурентної боротьби.
До серйозних чинників зовнішнього середовища відносяться соціально-поведінкові та екологічні чинники. Фірма повинна враховувати зміни в демографічній ситуації, освітньому рівні й ін Аналіз внутрішнього середовища проводиться з метою виявлення сильних і слабких сторін у діяльності фірми.
Стратегія є відправним пунктом теоретичних і емпіричних досліджень. Організації можуть відрізнятися тим, наскільки їхні керівники, що приймають ключові вирішення, зв'язали себе зі стратегією використання нововведень. Якщо вище керівництво підтримують спроби реалізувати нововведення, можливість того, що нововведення буде прийнято до впровадження в організації, зростає. В міру залучення в процес прийняття рішень вищого керівництва значення стратегічних і фінансових цілей зростає.
Розроблена стратегія рідко буває чисто формальною і базується частково на оцінках і інтуїції декількох співробітників із вищого керівництва. Розробка стратегії здійснюється за наступною схемою:
Багато стратегії виникають після ідеї, пов'язаної з нововведенням.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Формулювання стратегії (постановка цілі) |
А |
Додання стратегії форми |
Б |
Оцінка і контроль |
У |
Рис. 1. Фази стратегічного планування
Фаза А є найбільш складною. Механізм її реалізації наочно представлений на схемі:
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Цілі і установки 1 |
Зовнішній аналіз (сильні та слабкі сторони) 3 |
Зовнішній аналіз (шанси і небезпека) 2 |
Формулювання стратегії 4 |
Рис. 2. Формулювання стратегії
1.2. Методи вибору інноваційної стратегії
Основу вироблення інноваційної стратегії становлять теорія життєвого циклу продукту, ринкова позиція фірми і нею науково-технічна політика.Виділяють такі типи інноваційних стратегій: [3]
1. Наступальна - характерна для фірм, грунтують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона властива малим інноваційним фірмам.
2. Оборонна - спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Головна функція такої стратегії - активізувати співвідношення "витрати - результат" в інноваційному процесі. Така стратегія вимагає інтенсивних НДДКР. До такої стратегії можуть вдаватися як великі, так і середні компанії.
3. Імітаційна - використовується фірмами, що мають сильні ринкові і технологічні позиції. Імітаційна стратегія застосовується фірмами, які є піонерами у випуску на ринок тих чи інших нововведень. При цьому копіюються основні споживчі властивості (але не обов'язково технічні особливості) нововведень, випущених на ринок малими інноваційними фірмами або фірмами-лідерами. Інноваційна стратегія виходить із принципу "час - гроші". У Росії до них можна віднести великі комплекси оборонної і цивільної промисловості.
4. Стратегія «ніші» - полягає у пристосуванні до вузьких сегментів широкого ринку (нішах) шляхом спеціалізованого випуску нової або модернізованої продукції з унікальними характеристиками. У «нішової» (патентної) стратегії чітко простежуються дві складові: ставка на диференціацію продукції і необхідність зосередити максимум зусиль на вузькому сегменті ринку. Фірми - патієнти можуть бути різних розмірів: малі, середні і зрідка навіть великі. Для таких компаній, як правило, характерні середні витрати на НДДКР.
Вибір інноваційної стратегії з урахуванням життєвого циклу продукту враховує наступне: [4]
1. Зародження. Цей переломний момент характеризується появою зародка нової системи в середовищі старої або вихідної, що перетворює її в материнську і вимагає перебудови всієї життєдіяльності.
2. Народження. Тут перелом полягає в тому, що реально з'являється нова система, що сформувалася в значній мірі за образом і подобою систем, її породили.
3. Твердження. Переломом є виникнення сформувалася (дорослої) системи, яка починає на рівних конкурувати з створеними раніше, в тому числі і батьківської. Сформована система прагне самоствердитися і готова до того, щоб покласти початок появі нової системи.
4. Стабілізація. Перелом у вступі системи в такий період, коли вона вичерпує свій потенціал подальшого зростання і близька до зрілості.
5. Спрощення. Переломний момент, що складається на початку «в'янення» системи, у появі перших симптомів того, що вона пройшла «апогей» свого розвитку: молодість і зрілість вже позаду, а попереду старість.
6. Падіння. У багатьох випадках відзначається зниження більшості значимих показників життєдіяльності системи, що і становить суть перелому.
7. Вихід. Цей переломний момент характеризується завершенням зниження більшості значимих показників життєдіяльності системи. Вона як би повертається до свого вихідного стану і готується до переходу в новий стан.
8. Деструктуризація. Перелом виражається в зупинці всіх процесів життєдіяльності системи та або у використанні її в іншій якості, або в проведенні технології утилізації.
Далі йде локальний рівень, що визначає НТП, тобто до рівня фірми, виробництва і т. д. Згідно сучасній економічній науці, в кожен конкретний період часу конкурентоспроможна виробнича одиниця (фірма, підприємство), що спеціалізується на випуску продукції для задоволення певної суспільної потреби, змушена працювати над товаром, що належать до трьом поколінням техніки - який іде, пануючому і народжується (перспективного).
Кожне покоління техніки проходить у своєму розвитку відокремлений життєвий цикл. Нехай фірма у відрізок часу від t 1 до t 3 працює над трьома поколіннями техніки А, В, С, послідовно змінюють один одного (рис. 3). На стадії зародження і початку зростання випуску продукту В (момент t 1) витрати на його виробництво ще великі, попит же поки що малий, що обмежує економічно виправданий обсяг виробництва. У цей момент обсяг випуску продукту А (попереднього покоління) є досить великим, а продукт З ще взагалі не випускається. На стадії стабілізації випуску продукції покоління В (момент t 2, етапи насичення, зрілості і стагнації) його технологія повністю освоєна; попит дуже великий. Це період максимального обсягу випуску і найбільшої сукупної прибутковості даного продукту. Випуск продукту А впав і продовжує падати (діаграма «б»). З появою і розвитком нового покоління техніки (продукту С), що забезпечує ще більш ефективне виконання тієї ж функції, починається падіння попиту на продукт В (момент t 3) - обсяг його виробництва і прибуток, їм принесена, скорочуються (діаграма «в»), покоління ж техніки А взагалі існує лише як релікта.
|
|
|
|
|
|
Рис. 3. Цикли випуску змінюють один одного продуктів (А, В, С)
Проте визначальним у формуванні конкурентоспроможної науково-технічної політики підприємства (фірми) є та обставина, що кошти в розвиток та освоєння продукту потрібно вкладати значно раніше, ніж буде отриманий реальний ефект у вигляді завоювань міцний позицій на ринку. Тому стратегічне планування науково-технічної політики вимагає достовірного виявлення і прогнозування тенденцій розвитку кожного покоління відповідної техніки на всіх стадіях його життєвого циклу. Необхідно знати, в який момент пропоноване до освоєння покоління техніки досягне максимуму розвитку, коли до цієї стадії прийде конкуруючий продукт, коли доцільно почати освоєння, коли - розширення, а коли настане спад виробництва.
Повний цикл життя окремого покоління техніки (від перших наукових розробок принципу дії до зняття з промислового виробництва) в умовах ринкової економіки, як правило, формується різноспрямованими зусиллями безлічі підприємств і фірм. Він охоплює як мінімум три приватних циклу: науковий, винахідницький та виробничий. Названі цикли протягом життя одного покоління техніки один за одним послідовно, але з деяким взаємним накладанням в часі.
Численними дослідженнями доведено, що між цими циклами є статистичний зв'язок через часовий лаг, рівний певного средневероятному проміжку часу. Цей лаг розташовується між моментом появи технічного рішення (або між моментом оформлення, реєстрації технічної ідеї, проекту і т.д., наприклад, отриманням патенту на винахід) і моментом максимального обсягу використання цієї ідеї, проекту і т.д. у промисловості. У зв'язку з цим науково-технічна політика підприємства (фірми) повинна ретельно відстежувати вітчизняні та світові тенденції розвитку науки і техніки. Щоб успішно вирішити цю задачу, потрібно вміти аналізувати потоки документів (інформації).
Існуючий методичний апарат виявлення світових і вітчизняних тенденцій розвитку науки і техніки на базі аналізу масивів документів в кінцевому рахунку можна звести до таких п'яти методів: [5]
1. Метод структурно-морфологічного аналізу.
Цей метод призначений для виявлення внутрішнього складу предметної області, фіксації появи принципово нових розробок (ідей, технічних рішень і т.п.), що дозволяє обгрунтовано формувати стратегію НТП на подотраслевом рівні.
2. Метод визначення характеристик публікаційної активності.
Його специфіка пов'язана з тим що потік документів веде себе як система, підкоряючись циклічному розвитку; відстежуючи ці цикли, можна визначити, на якому етапі життєвого циклу знаходиться предметна область в тій чи іншій країні. Це дає можливість пропонувати коректні рекомендації з формування НТП на галузевому рівні.
3. Метод базується на виявленні груп патентних документів з сімейством патентів-аналогів великої потужності, або просто метод патиентов-аналогів. Його сутність виходить з того, що фірми патентують за кордоном тільки ті ідеї, які мають практичну значимість. Тому, виявляючи напрямки, в яких потужність патиентов-аналогів зростає швидше, вдається тим самим встановлювати спрямованість діяльності провідних фірм у розвитку виробничого потенціалу.
4. Метод термінологічного та лексичного аналізу.
Термінологічний аналіз базується на припущенні про те, що при використанні дослідниками ідей з інших галузей знань відбувається зміна термінологічного апарату. Це пов'язано з великими структурними зрушеннями, які спочатку не відстежуються ніякими іншими методами. Тому метод термінологічного аналізу дозволяє виявити зародження принципових інновацій на ранніх етапах і спрогнозувати спрямованість очікуваних змін. Лексичний аналіз текстів аналогічний терминологическому аналізу; розходження лише в тому, що розглядаються не конкретні терміни, а словосполучення (лексичні одиниці).
5. Метод показників грунтується на тому, що кожна технічна система описується набором показників, які в міру науково-технічного прогресу вдосконалюються, що відбивається в документах. Вивчаючи динамічні характеристики показників технічних систем, можна отримати чітке уявлення про тенденції, наявних у світовій та вітчизняній практиці та наукових дослідженнях.
Висновок
У цьому розділі ми з'ясували, що вибір стратегії є найважливішою складовою інноваційного менеджменту. Ми розглянули чотири типи інноваційної стратегії, а також з'ясували стадії життєвого циклу продукту.
Глава 2. Вибір стратегії інноваційного проекту на прикладі Інноваційної компанії Фісонік
2.1. Загальна характеристика та історія розвитку Інноваційної компанії Фісонік
Основним напрямком діяльності Інноваційної компанії Фісонік (ІКФ), є здійснення комерціалізації інновацій в області енергозберігаючих технологій. Сюди включається розробка ноу-хау, забезпечення захисту інтелектуальної власності, проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, організація серійного виробництва і, нарешті, реалізація продукції.
Устаткування під зареєстрованою торговою маркою «Фісонік» представляє енергозберігаючу техніку нового покоління. Запатентовані компанією Фісонік технології забезпечують значну економію енергоресурсів, оптимізацію технологічних процесів, зниження масогабаритних характеристик, швидку окупність і дають можливість ефективного використання устаткування Фісонік там, де застосування ежекторів і інжекторів неефективно або неможливе.
Найбільша ефективність від впровадження досягається при використанні апаратів «Фісонік» для знову споруджуваних або реконструюються. У цих випадках капітальні та експлуатаційні витрати щодо існуючих проектних рішень скорочуються в кілька разів.
Компанія утворена в травні 1999 р. у формі товариства з обмеженою відповідальністю. Серед початкових засновників компанії був професор, д.т.н. В.В. Фісенко - один з авторів струменевих трансзвукових технологій. Засновники і початкове керівництво ІКФ виявилися не в змозі реально виконувати практичні завдання, поставлені перед компанією. Неефективно витрачено початкові фінансові вкладення.
З метою підвищення ефективності оперативної діяльності компанії генеральним директором в грудні 1999 р. був призначений СВ. Тішкін, який мав досвід керівництва складними конгломератами компаній і мережевих структур.
З травня 2001р., Після виведення В.В. Фісенко зі складу засновників та підписання з ним договору про виключну ліцензію на використання винаходів, компанія починає новий етап свого розвитку. Закінчено формування групи менеджерів, в першу чергу наукового менеджменту. Засновниками сформована головне завдання цього етапу: принципово змінити підхід до механізмів збуту продукції, підготувати перехід від виконання разових замовлень окремих споживачів до широкомасштабного впровадження технологій Фісонік в різних галузях економіки шляхом їх включення у федеральні, регіональні і галузеві програми енергозбереження. Це завдання на сьогоднішній день успішно виконана, створені практично всі необхідні передумови для початку масової реалізації продукції.
З метою оптимізації діяльності за різними науково-технічних напрямків, в травні 2001 р. було засновано ЗАТ «ФПГ« Нові технології ». Засновниками прийнято рішення, що основними напрямками діяльності ІКФ є розробка і виробництво теплообмінного обладнання, обладнання для розігріву в'язких середовищ, обладнання для харчової, хімічної і фармацевтичної промисловості, в той час як ФПГНТ спеціалізується на нових розробках для нафтопереробки, а також на технологіях безреагентної обробки води та інших рідких середовищ. Фактично ІКФ і ФПГНТ є однією компанією: у них спільний адресу, загальні номери телефонів і факсів, в обох компаніях працює один і той же персонал.
У 2002 р. технології Фісонік включені у Федеральну цільову програму «Енергоефективна економіка». Проведена державна експертиза Міністерства економіки РФ, отримані висновки відповідних міністерств і відомств про унікальність і конкурентоспроможності обладнання Фісонік.
Діяльність компанії підтримав Раду з проблем національної безпеки при голові Державної Думи РФ, а також спікер Держдуми Г.М. Селезньов у письмових зверненнях на ім'я Президента В. В. Путіна, в Уряд РФ, на адресу керівників регіонів і природних монополій.
Компанія стала ексклюзивним користувачем патентів (російських і міжнародних), якими захищені технології Фісонік. Завершено основні науково-дослідні роботи і сформовано план НДДКР. Отримано основні патенти, сертифікати і ліцензії, підписаний ліцензійний договір з одним із авторів патентів. Налагоджено серійне виробництво обладнання, розроблені маркетингова і збутова політика, регіональна політика, науково-технічна політика. Набрано високопрофесійна команда керівників та середньої менеджерської ланки, що володіють необхідним досвідом і знаннями для розробки та реалізації подібних масштабних програм і проектів.
Фактично ІКФ стала управляючою компанією холдингу, який формується з підприємств і фірм, що спеціалізуються на реалізації окремих проектів і напрямів діяльності. В знову створюваних компаніях ІКФ воліє володіти контрольними пакетами акцій і здійснювати управління.
2.2. Стратегічні напрямки інноваційного проекту
Стратегія розвитку інноваційного проекту «Фісонік» реалізується у таких основних напрямках:
Адміністративно-організаційна:
Ø розробка проекту Фісонік;
Ø розробка загальної довгострокової стратегії розвитку та окремих;
Ø (короткострокових і середньострокових) планів;
Ø розробка та подання регіональних, галузевих і між народних проектів і програм;
Ø просування проекту і входять до нього окремих підпроектів і програм з одержанням необхідної підтримки в офіційних ін станціях на регіональному, федеральному та міжнародному рівнях;
Ø установа дочірніх підприємств, змішаних товариств, участь у асоціаціях, об'єднаннях, консорціумах та інших організаційно-правових формах юридичних осіб.
Науково-дослідницька:
Ø розробка нових технологій і нових видів обладнання;
Ø проведення необхідних для цього досліджень, експериментів, випробувань і аналізів.
Юридична і правова:
Ø захист прав інтелектуальної власності (патенти, сертифікати, товарні знаки) на території РФ і за кордоном;
Ø підготовка юридичної бази у відносинах з інвесторами, під ком, клієнтами, будь-якими іншими партнерами, задіяними у розробці та реалізації проекту.
Виробнича:
Ø забезпечення високоефективного і безперебійного виробництва обладнання під торговою маркою «Фісонік» та іншими патентування товарними знаками;
Ø диверсифікація виробництва, підбір підприємств-виробників для нових видів продукції.
Торгово-збутова:
Ø створення власної збутової та сервісної інфраструктури для і реалізації виробленої товарної продукції;
Ø проведення торгових, експортно-імпортних, лізингових та інших комерційних операцій;
Ø оптовий і роздрібний продаж, монтаж та технічне обслуговування,
Ø маркетинг, реклама і т. п.
Фінансово-економічна:
Ø пошук джерел і організація довгострокового фінансування проекту та його складових в РФ і за кордоном;
Ø організація короткострокового кредитування поточної діяльності компанії й окремих проектів;
Ø проведення операцій, пов'язаних з придбанням, залученням, продажем і розміщенням різних фінансових і фондових інструментів в будь-яку прийняту міжнародною практикою формі.
2.3. Організація виконання проекту
Реалізація проекту вимагала вдосконалення планування та звітності. Однією з основ успішного розвитку компанії і важливою складовою частиною адміністративного управління є система планування і звітності для підрозділів і співробітників, формування якої завершено у 2002р. Розроблені стандартні форми місячного і тижневого плану / звіту. Система документообігу та розпоряджень керівництва узгоджена з системою планування та звітності. Відпрацьована система моніторингу виконання запланованих заходів, а також система контролю виконання доручень керівництва.
У структурі компанії виділено підрозділи, що відповідають за основні напрямки діяльності:
v виробничо-технічний департамент;
v науково-дослідний департамент;
v комерційний департамент;
v інвестиційно-фінансовий департамент;
v адміністративний департамент.
Атестація співробітників стала невід'ємною частиною діяльності компанії. Перша атестація співробітників була проведена в грудні 2001 р. з метою встановлення відповідності займаним посадам та визначення результативності та корисності кожного співробітника для компанії. Атестація проводилася на підставі методики та критеріїв оцінки персоналу, затверджених засновниками. За результатами атестації кожного співробітника були видані укладення-рекомендації.
У ході виконання проекту компанією налагоджено ділове співробітництво з цілим рядом державних, промислових, комерційних і громадських структур, з такими як, Міністерство енергетики, Адміністрації суб'єктів Російської Федерації, регіональні енергетичні комісії, регіональні центри енергозбереження, Центр енергозбереження РАТ «ЄЕС Росії», банк « Діалог - Оптім ».
2.4. Особливості стратегії інноваційного проекту
Сучасний інноваційний проект проривного характеру представляє собою систему, що складається з двох взаємопов'язаних підсистем - «матеріальної» (спрямованої безпосередньо на виробничо-технологічний процес здійснення конкретного новаторського проекту) та «нематеріальної», об'єктом якої є інновації в самому організаційно-управлінському механізмі, в його бізнес -оболонці.
У рамках реалізації стратегії розвитку проекту була розроблена раціональна бізнес-оболонка для реалізації соціально значущих інноваційних проектів проривного характеру, що представляє собою постійно розвивається корпоративну, науково-виробничо-фінансову, економічну структуру, яка видозмінюється в ході реалізації інноваційного проекту.
Основними характеристиками такий бізнес-оболонки є:
v перехід від компаній, що базуються на традиційних ресурсах, до компаній, що базуються на знаннях та інформації;
v перехід від відносно стабільних традиційних структур до компаній-мереж, до гнучким організаціям без жорстких кордонів;
v об'єднання компаній на основі інтеграційних процесів і глобальних інформаційних систем в стратегічні альянси. Виявлено етапи процесу реалізації великих соціально значущих інноваційних проектів проривного характеру:
v експертний етап, в рамках якого відбувається взаємний пошук автора проекту та інноваційного менеджера, здійснюється взаємна експертиза їх здібностей, відбір технологій з точки зору їх комерціалізації та потенційного ефекту;
v інвестиційний етап, в рамках якого відбувається первинне інвестування у створення бізнес-оболонки, в розробку маркетингової стратегії, а також у первинне виробництво;
v етап просування проекту, в рамках якого відбувається проникнення на нові ринки, їх освоєння, адаптація технології під нові завдання. Основні засоби просування проекту - це підготовка необхідних документів, розвиток мережі проекту, цільові презентації.
v вихід з проекту, в рамках якого інноваційний менеджер і автор проекту здійснюють підготовку до продажу і безпосередньо продаж проекту.
Як відносно самостійна була розроблена фінансова стратегія, основними характеристиками якої є:
Ø використання широкого спектру джерел фінансування - від державного бюджету всіх рівнів і міжнародних організацій до комерційних підприємств і недержавних фондів;
Ø програмний характер фінансування, при якому фіксуються цілі, етапи, плановані результати, способи контролю та засоби моніторингу;
Ø інтегрально-поворотний характер фінансування, при якому діють різні схеми повернення інвестицій і допускаються інвестиції в демонстраційні об'єкти з метою просування всього проекту в цілому.
2.5. Схема фінансування і механізми підтримки
Запропонована схема фінансування інновацій полягає в отриманні синергетичного ефекту від раціонального поєднання інвестицій різної спрямованості з різних джерел. Це вимагає раціонального поєднання обсягів та джерел фінансування проекту в залежності від характеру інновацій, а також етапу реалізації нововведення.
А. Особливості фінансування проектів різного рівня значущості.
Якщо нововведення має федеральну значимість, то основний принцип взаємовідносин з венчурними підприємствами такий: спочатку покажіть свою дієздатність в області нововведень, доведіть їх ефективність, а потім ми (держава), можливо, оплатимо ваші витрати. Часто ці проекти робляться для подальшого просування. Створюються демонстраційні об'єкти, часто за власний рахунок.
Якщо технологія вузько локальна, то застосовується галузева програма (наприклад, програма енергозбереження). На основі цього всі суб'єкти і галузі розробляють свої програми енергозбереження. Держава дає 5-7% загального обсягу фінансування. Решта грошей надають комерційні структури (60%) і позабюджетні джерела фінансування (30%).
Для реалізації окремих проектів можуть використовуватися міжнародні програми, а саме глобальний екологічний фонд ООН, міжнародні регіональні фонди (фонд «Скандинавія», що поширює свою дію на Мурманську, Архангельську області та ін.) Також до числа фінансових джерел входять засоби (в тому числі гранти) великих корпорацій.
Б. Особливості фінансування проектів різного ступеня завершеності.
Якщо мова йде про проект, в основі якого закладена нова наукова ідея і не є ні дослідного зразка, ні досвіду промислового виробництва, то для реалізації такої необхідно залучати венчурний капітал.
Якщо є наукова ідея, доведена до налагодження дослідно-промислового виробництва, то в цьому випадку можна розраховувати на кошти державного бюджету, які йдуть в першу чергу на компенсацію витрат на впровадження в господарську практику.
Якщо налагоджено дрібносерійне виробництво, разом з участю державного капіталу в першу чергу слід спиратися на формування корпоративного капіталу з різних джерел.
Схема фінансових потоків, що виникають в ході просування нововведень, виглядає наступним чином: імпульс для початку здійснення соціально значимих інноваційних проектів проривного характеру дає держава. Державне рішення про підтримку даної наукової ідеї виявляється у вигляді включення її у федеральну цільову програму. (Наприклад, для Фісонік-технологій таким стимулом стало включення даного проекту у федеральну цільову програму енергозбереження.)
Державне фінансування - це скоріше моральна, а не матеріальна підтримка інноваційного проекту, оскільки з цього каналу можна розраховувати на отримання всього лише 5-7% загального обсягу інвестицій в проект. Фінансування з державного бюджету-це індикатор високої народногосподарської значимості ідеї.
Інше джерело - власні кошти ініціаторів проекту, а також інших організацій, зацікавлених у його реалізації. Частка цього джерела інвестицій становить близько половини загального обсягу необхідних вкладень.
Мова йде як про засоби галузей виробників, так і великих споживачів продукції проекту.
Третя складова частина інвестицій - комерційні засоби, залучені на кредитній основі (їх частка становить близько 30%).
Ще одну частину можуть формувати кошти міжнародних організацій, зацікавлених у реалізації ідеї проривного характеру (до 3-5%).
Механізми підтримки інноваційного проекту включають в себе ряд моментів, а саме: політичну підтримку інноваційних проектів проривного характеру з боку державних органів влади різного рівня, встановлення раціональних, партнерських взаємин з виробниками і споживачами інноваційної продукції, залучення професійних консультантів для ефективної реалізації соціально значущих інноваційних проектів проривного характеру.
А. Державна підтримка інноваційної діяльності полягає у визначенні пріоритетних цілей розвитку, відпрацювання механізмів правового стимулювання інновацій, аж до прямої фінансової підтримки окремих інновацій національного масштабу.
Відповідно до принципів ринкових відносин державні органи не можуть безпосередньо встановлювати контакти і сприяти бізнес-структурам, однак вони можуть надати сприяння ефективній реалізації соціально значущих проектів інноваційного характеру іншим чином. Так, програма впровадження Фісонік-технологій у різних секторах економіки Росії була розглянута і схвалена Експертно-консультативною радою з проблем національної безпеки Державної Думи (рішення № 13-101 від 30.09.99).
Слід, однак, підкреслити, що головний напрямок підтримки інноваційних проектів з боку Уряду РФ - створення правової основи для реалізації програми «Енергозбереження на основі Фісонік-технологій» та інших подібного роду проектів, що мають високу соціальну значущість.
Обгрунтована інвестиційна політика держави, стимулювання і регулювання найважливіших інноваційних процесів, а в окремих випадках і пряма участь держави у нововведеннях мають велике значення для розвитку виробництва і споживання суспільно важливих продуктів і послуг.
Для досягнення успіхів у комерціалізації потрібна особлива стратегія в просуванні проекту в органах влади. Головним інструментом просування може бути презентація проекту.
Б. Партнерські відносини з виробниками і споживачами даного виду продукції (послуг), а також з конкурентами.
Взаємовідносини з виробниками і споживачами інноваційних технологій будуються на переконанні в необхідності співпраці, "базується на розрахунку ефективності даного інноваційного проекту, з метою одержання прямої фінансової підтримки проекту. При цьому застосовується весь набір прийнятих у світі критеріїв: чиста приведена вартість, внутрішня норма прибутковості, термін окупності.
Взаємовідносини з конкурентами - виробниками подібного роду інноваційних технологій встановлюються з урахуванням ролі і місця конкурента в даному сегменті ринку нововведень. Тут можливі різні схеми поведінки, починаючи з домовленостей про розподіл сфер впливу, до жорсткої конкурентної боротьби за допомогою різних механізмів як ринкового, так і організаційного типу.
Особливе місце займає проблема встановлення чітко визначених взаємовідносин менеджерів з авторами ідеї проекту, що передбачає не тільки вирішення юридичних питань, патентів, але разом з тим обмеження втручання власника наукової ідеї в процес просування проекту.
Якщо на стадії «розкрутки» проекту необхідно паритетну участь обох сторін у просуванні інновацій, то на стадії комерціалізації необхідно передбачити можливість виведення автора оригінальної ідеї з управління проектом (поділ праці). У будь-якому випадку необхідно жорстке розмежування ролей, прав, обов'язків в процесі стратегічного управління проектом.
В. Для ефективної реалізації інноваційних проектів необхідне залучення спеціалістів у галузі управління і конкретно - управління нововведеннями. Сферами залучення професійних консультантів є: підтримка інноваційного процесу з боку державних чиновників різного рівня, використання послуг інноваційних менеджерів - фахівців з організації та управління інноваціями, послуг технологічних брокерів, отримання консалтингової допомоги з боку юристів-правознавців.
Однією з найскладніших проблем є встановлення чітких взаємовідносин менеджера з власником інтелектуального продукту. Практика реалізації проекту Фісонік та інших аналогічних проектів довела, що пріоритетне місце автора оригінальної ідеї у визначенні стратегії інноваційного проектування допустимо тільки на початковому етапі реалізації нововведення. Надалі на перший план виступає менеджер. На етапі комерціалізації проекту автор повинен «відійти вбік» і отримувати своє «роялті». На завершальній стадії визначальне місце належить юристу. Таким чином, ми бачимо, що без науково обгрунтованого стратегічного менеджменту реалізація нововведення проривного характеру неможлива, наскільки хороша не була б наукова ідея. У процесі реалізації інноваційного проекту необхідно враховувати специфіку даної діяльності в конкретній сфері організації проекту, важливо створити відповідну бізнес-оболонку, налагодити взаємодію з органами влади і з широким колом партнерів, формуючи особливі мережеві форми співробітництва.
Висновок
У цьому розділі ми розглянули стратегію інноваційного проекту на прикладі Інноваційної компанії Фісонік. Ми з'ясували, що в умовах ринкової економіки ІКФ повинна уважно стежити за появою нових технологій і планувати їхнє впровадження у виробництва, щоб не відставати від конкурентів.
Глава 3. Економічний стан Інноваційної компанії Фісонік на сучасному етапі
3.1. Оцінка ефективності інноваційного проекту
Оцінку ефективності проекту проведемо за наступними критеріями:
1. Чиста приведена вартість проекту:
де
r - норма дисконту;
n - число періодів реалізації проекту;
2. Внутрішня норма прибутковості визначається шляхом рішення наступного рівняння:
3. Модифікованої норми прибутковості:
4. Індексу рентабельності:
Розрахуємо чисту теперішню вартість проекту:
NPV = 306684 - 270000 = 36684> 0
Візьмемо ставку дисконтування при якій проект не вигідний (наприклад 20%) і розрахуємо NPV.
NPV = 259902 - 270000 = -10098 <0 
Де А - ставка дисконтування, яка дає позитивну NPV;
В - ставка дисконтування, яка дає негативну NPV;
а - величина позитивної NPV при ставці А;
Ь - величина негативної NPV при ставці В.
Знайдемо модифіковану норму прибутковості:
Розрахуємо індекс рентабельності:
Уявімо отримані показники ефективності в таблиці:
Так як NPV більше нуля, то проект вигідний і його можна прийняти. IRR = 18,27% показує очевидну ефективність проекту при вартості капіталу в 12%. Модифікована ставка прибутковості вище вартості залученого капіталу, тому проект вигідний. Індекс рентабельності більше 1, означає, що грошові надходження від потоку проекту перевищують необхідні витрати.
Згідно з проведеними розрахунками, проект є ефективним.
3.2. Пропозиції
У результаті аналізу виконаної роботи ми пропонуємо Інноваційної компанії Фісонік звернути уваги на ряд таких моментів:
1 Підвищений увагу приділяти уваги об'єктів Фісонік на екологічну обстановку в країні.
2 Залучити до співпраці талановитих співробітників з фірм своїх конкурентів.
3 Розробляти нові технології з урахуванням того, щоб продукція, що випускається була дешевшою та конкурентоспроможною.
4 Запровадити премії та гранди для найбільш результативних фахівців.
5 Залучити інвестиції із зарубіжних країн і СНД.
Висновок
У процесі виконання курсової роботи нам вдалося виконати поставлені перед собою цілі та завдання:
1. Вивчили значення вибору стратегії інноваційного проекту. З'ясували, що вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності.
2. Виділили чотири типи інноваційної стратегії.
3. Навчилися правильному вибору стратегії інноваційного проекту на прикладі Інноваційної компанії Фісонік. З'ясували, що вибір стратегії означає взаємопов'язаний комплекс дій в ім'я зміцнення життєздатності та міці цього підприємства (фірми) по відношенню до його конкурентів.
Таким чином, можна зробити наступні основні висновки.
1. У умовах сучасної конкуренції, скорочення життєвого циклу товарів і послуг, розвитку нових різнохарактерних технологій, одним з основних умов формування конкурентної стратегічної перспективи промислового підприємства усе більше стає його інноваційна активність.
2. Ефективність проведення інноваційних розробок залежить від стану інноваційного потенціалу підприємства, основу якого складають інтелектуальні, матеріальні, фінансові, кадрові, інфраструктурні та інші ресурси. Для постійного впровадження нових товарів або нових технологій підприємства можуть створити власне інноваційний підрозділ. Актуальність використання такого підходу обумовлена рядом причин, в тому числі: проблемами науково-технічного комплексу, економією ресурсів, підвищенням ефективності кінцевого результату.
3. Підприємства, які формують стратегію на основі інноваційного підходу, тобто головною метою стратегічного плану ставлять освоєння нових технологій, випуск нових товарів і послуг, мають можливість завоювати лідерські позиції на ринку, зберегти високі темпи розвитку, скоротити рівень витрат, домогтися високих показників прибутку.
4. У результаті проведеного дослідження щодо Інноваційної компанії Фісонік можна зробити висновок, що інноваційна діяльність, здійснювана компанією, вигідна, і інноваційний проект можна прийняти. IRR = 18,27% показує очевидну ефективність проекту при вартості капіталу в 12%. Модифікована ставка прибутковості також вище вартості залученого капіталу, тому проект вигідний. Індекс рентабельності більше 1, означає, що грошові надходження від потоку проекту перевищують необхідні витрати.
Згідно з проведеними розрахунками, проект є ефективним.
Список літератури
1. Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996р. С.208
2. Валдайцев С.В. Оцінка бізнесу та інновації. М.: Інформаційно-видавничий дім «Філін», 1997р. С.336
3. Волкова О. В. Економіка підприємства: Підручник: 2-е вид., - М.: ИНФРА-М, 2000р. С.295
4. 3авліна П. М. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник Мінделі. - СПб.: Наука, 2000. С.325
5. Ільєнкова С. Д., Гохберг Л. М, Інноваційний менеджмент: Підручник /. - М.: ЮНИТИ, 1997р. С.311
6. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р.М. Підприємство в нестабільному економічному середовищі: ризики, стратегії, безпека / Під загальною ред. С. А. Панова. - М.: Економіка, 1997. С.391
7. Ковальов Г.Д. Основи інноваційного менеджменту. - М., ЮНІТІ, 1999. С.179
8. Круглова Н. Ю. Інноваційний менеджмент / Під наук. Ред. Д. С. Львова. - М.: Ступінь, 1997р. С.401
9. Мединський В.Г., Шаршукова Л.Г. Інноваційне підприємництво. - М., Інфра-М, 1997. С.289
10.Морозов Ю. П. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С.357
11. Оголева. Л. Н.. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. -М.: ИНФРА-М, 2001р. С.236
12. Швандер В.А., Горфинкель В.Я. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. -М.: ЮНИТИ, 2004р. С.398
13.Фатхутдінов Р. А. Виробничий менеджмент: Підручник: 4-е вид., Перераб. і доп. - СПб.: Пітер, 2004р. С.421
14. Фатхутдінов Р. А. Інноваційний менеджмент: Підручник: 5-е вид., Перераб. і доп. - М.: Справа, 2005р. С.448
15.Юданов А. Ю. Конкуренція. Теорія і практика: Навчальний посібник: 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Тандем, 2000р. С.401
2.5. Схема фінансування і механізми підтримки
Запропонована схема фінансування інновацій полягає в отриманні синергетичного ефекту від раціонального поєднання інвестицій різної спрямованості з різних джерел. Це вимагає раціонального поєднання обсягів та джерел фінансування проекту в залежності від характеру інновацій, а також етапу реалізації нововведення.
А. Особливості фінансування проектів різного рівня значущості.
Якщо нововведення має федеральну значимість, то основний принцип взаємовідносин з венчурними підприємствами такий: спочатку покажіть свою дієздатність в області нововведень, доведіть їх ефективність, а потім ми (держава), можливо, оплатимо ваші витрати. Часто ці проекти робляться для подальшого просування. Створюються демонстраційні об'єкти, часто за власний рахунок.
Якщо технологія вузько локальна, то застосовується галузева програма (наприклад, програма енергозбереження). На основі цього всі суб'єкти і галузі розробляють свої програми енергозбереження. Держава дає 5-7% загального обсягу фінансування. Решта грошей надають комерційні структури (60%) і позабюджетні джерела фінансування (30%).
Для реалізації окремих проектів можуть використовуватися міжнародні програми, а саме глобальний екологічний фонд ООН, міжнародні регіональні фонди (фонд «Скандинавія», що поширює свою дію на Мурманську, Архангельську області та ін.) Також до числа фінансових джерел входять засоби (в тому числі гранти) великих корпорацій.
Б. Особливості фінансування проектів різного ступеня завершеності.
Якщо мова йде про проект, в основі якого закладена нова наукова ідея і не є ні дослідного зразка, ні досвіду промислового виробництва, то для реалізації такої необхідно залучати венчурний капітал.
Якщо є наукова ідея, доведена до налагодження дослідно-промислового виробництва, то в цьому випадку можна розраховувати на кошти державного бюджету, які йдуть в першу чергу на компенсацію витрат на впровадження в господарську практику.
Якщо налагоджено дрібносерійне виробництво, разом з участю державного капіталу в першу чергу слід спиратися на формування корпоративного капіталу з різних джерел.
Схема фінансових потоків, що виникають в ході просування нововведень, виглядає наступним чином: імпульс для початку здійснення соціально значимих інноваційних проектів проривного характеру дає держава. Державне рішення про підтримку даної наукової ідеї виявляється у вигляді включення її у федеральну цільову програму. (Наприклад, для Фісонік-технологій таким стимулом стало включення даного проекту у федеральну цільову програму енергозбереження.)
Державне фінансування - це скоріше моральна, а не матеріальна підтримка інноваційного проекту, оскільки з цього каналу можна розраховувати на отримання всього лише 5-7% загального обсягу інвестицій в проект. Фінансування з державного бюджету-це індикатор високої народногосподарської значимості ідеї.
Інше джерело - власні кошти ініціаторів проекту, а також інших організацій, зацікавлених у його реалізації. Частка цього джерела інвестицій становить близько половини загального обсягу необхідних вкладень.
Мова йде як про засоби галузей виробників, так і великих споживачів продукції проекту.
Третя складова частина інвестицій - комерційні засоби, залучені на кредитній основі (їх частка становить близько 30%).
Ще одну частину можуть формувати кошти міжнародних організацій, зацікавлених у реалізації ідеї проривного характеру (до 3-5%).
Механізми підтримки інноваційного проекту включають в себе ряд моментів, а саме: політичну підтримку інноваційних проектів проривного характеру з боку державних органів влади різного рівня, встановлення раціональних, партнерських взаємин з виробниками і споживачами інноваційної продукції, залучення професійних консультантів для ефективної реалізації соціально значущих інноваційних проектів проривного характеру.
А. Державна підтримка інноваційної діяльності полягає у визначенні пріоритетних цілей розвитку, відпрацювання механізмів правового стимулювання інновацій, аж до прямої фінансової підтримки окремих інновацій національного масштабу.
Відповідно до принципів ринкових відносин державні органи не можуть безпосередньо встановлювати контакти і сприяти бізнес-структурам, однак вони можуть надати сприяння ефективній реалізації соціально значущих проектів інноваційного характеру іншим чином. Так, програма впровадження Фісонік-технологій у різних секторах економіки Росії була розглянута і схвалена Експертно-консультативною радою з проблем національної безпеки Державної Думи (рішення № 13-101 від 30.09.99).
Слід, однак, підкреслити, що головний напрямок підтримки інноваційних проектів з боку Уряду РФ - створення правової основи для реалізації програми «Енергозбереження на основі Фісонік-технологій» та інших подібного роду проектів, що мають високу соціальну значущість.
Обгрунтована інвестиційна політика держави, стимулювання і регулювання найважливіших інноваційних процесів, а в окремих випадках і пряма участь держави у нововведеннях мають велике значення для розвитку виробництва і споживання суспільно важливих продуктів і послуг.
Для досягнення успіхів у комерціалізації потрібна особлива стратегія в просуванні проекту в органах влади. Головним інструментом просування може бути презентація проекту.
Б. Партнерські відносини з виробниками і споживачами даного виду продукції (послуг), а також з конкурентами.
Взаємовідносини з виробниками і споживачами інноваційних технологій будуються на переконанні в необхідності співпраці, "базується на розрахунку ефективності даного інноваційного проекту, з метою одержання прямої фінансової підтримки проекту. При цьому застосовується весь набір прийнятих у світі критеріїв: чиста приведена вартість, внутрішня норма прибутковості, термін окупності.
Взаємовідносини з конкурентами - виробниками подібного роду інноваційних технологій встановлюються з урахуванням ролі і місця конкурента в даному сегменті ринку нововведень. Тут можливі різні схеми поведінки, починаючи з домовленостей про розподіл сфер впливу, до жорсткої конкурентної боротьби за допомогою різних механізмів як ринкового, так і організаційного типу.
Особливе місце займає проблема встановлення чітко визначених взаємовідносин менеджерів з авторами ідеї проекту, що передбачає не тільки вирішення юридичних питань, патентів, але разом з тим обмеження втручання власника наукової ідеї в процес просування проекту.
Якщо на стадії «розкрутки» проекту необхідно паритетну участь обох сторін у просуванні інновацій, то на стадії комерціалізації необхідно передбачити можливість виведення автора оригінальної ідеї з управління проектом (поділ праці). У будь-якому випадку необхідно жорстке розмежування ролей, прав, обов'язків в процесі стратегічного управління проектом.
В. Для ефективної реалізації інноваційних проектів необхідне залучення спеціалістів у галузі управління і конкретно - управління нововведеннями. Сферами залучення професійних консультантів є: підтримка інноваційного процесу з боку державних чиновників різного рівня, використання послуг інноваційних менеджерів - фахівців з організації та управління інноваціями, послуг технологічних брокерів, отримання консалтингової допомоги з боку юристів-правознавців.
Однією з найскладніших проблем є встановлення чітких взаємовідносин менеджера з власником інтелектуального продукту. Практика реалізації проекту Фісонік та інших аналогічних проектів довела, що пріоритетне місце автора оригінальної ідеї у визначенні стратегії інноваційного проектування допустимо тільки на початковому етапі реалізації нововведення. Надалі на перший план виступає менеджер. На етапі комерціалізації проекту автор повинен «відійти вбік» і отримувати своє «роялті». На завершальній стадії визначальне місце належить юристу. Таким чином, ми бачимо, що без науково обгрунтованого стратегічного менеджменту реалізація нововведення проривного характеру неможлива, наскільки хороша не була б наукова ідея. У процесі реалізації інноваційного проекту необхідно враховувати специфіку даної діяльності в конкретній сфері організації проекту, важливо створити відповідну бізнес-оболонку, налагодити взаємодію з органами влади і з широким колом партнерів, формуючи особливі мережеві форми співробітництва.
Висновок
У цьому розділі ми розглянули стратегію інноваційного проекту на прикладі Інноваційної компанії Фісонік. Ми з'ясували, що в умовах ринкової економіки ІКФ повинна уважно стежити за появою нових технологій і планувати їхнє впровадження у виробництва, щоб не відставати від конкурентів.
Глава 3. Економічний стан Інноваційної компанії Фісонік на сучасному етапі
3.1. Оцінка ефективності інноваційного проекту
Оцінку ефективності проекту проведемо за наступними критеріями:
1. Чиста приведена вартість проекту:
де
r - норма дисконту;
n - число періодів реалізації проекту;
2. Внутрішня норма прибутковості визначається шляхом рішення наступного рівняння:
3. Модифікованої норми прибутковості:
4. Індексу рентабельності:
Розрахуємо чисту теперішню вартість проекту:
| Період | Сумарні витрати | Сумарні надходження | Коефіцієнт дисконтування при ставці 12% | Дисконтовані витрати | Дисконтовані надходження |
| 0 | -270000 | 1,000 | -270000 | ||
| 1 | 95740 | 0,893 | 85482 | ||
| 2 | 95740 | 0,797 | 76323 | ||
| 3 | 95740 | 0,712 | 68146 | ||
| 4 | 120740 | 0,636 | 76732 | ||
| Разом | -270000 | 407960 | -270000 | 306684 |
Візьмемо ставку дисконтування при якій проект не вигідний (наприклад 20%) і розрахуємо NPV.
| Період | Сумарні витрати | Сумарні надходження | Коефіцієнт дисконтування при ставці 20% | Дисконтовані витрати | Дисконтовані надходження |
| 0 | -270000 | 1,000 | -270000 | ||
| 1 | 95740 | 0,833 | 79783 | ||
| 2 | 95740 | 0,694 | 66486 | ||
| 3 | 95740 | 0,579 | 55405 | ||
| 4 | 120740 | 0,482 | 58227 | ||
| Разом | -270000 | 407960 | -270000 | 259902 |
Де А - ставка дисконтування, яка дає позитивну NPV;
В - ставка дисконтування, яка дає негативну NPV;
а - величина позитивної NPV при ставці А;
Ь - величина негативної NPV при ставці В.
Знайдемо модифіковану норму прибутковості:
| Період | Сумарні витрати | Сумарні надходження | Коефіцієнт дисконтування витрат | Коефіцієнт дисконтування надходжень | Дисконтовані витрати | Дисконтовані надходження |
| 0 | -270000 | 1,000 | 1,574 | -270000 | 0 | |
| 1 | 95740 | 0,893 | 1,405 | 134508 | ||
| 2 | 95740 | 0,797 | 1,254 | 120096 | ||
| 3 | 95740 | 0,712 | 1,120 | 107229 | ||
| 4 | 120740 | 0,636 | 1,000 | 120740 | ||
| Разом | -270000 | 407960 | -270000 | 482573 |
Розрахуємо індекс рентабельності:
Уявімо отримані показники ефективності в таблиці:
| Найменування критерію | Значення критерію |
| Чиста приведена вартість (NVP) | 36684 |
| Внутрішня норма прибутковості (IRR) | 18,27% |
| Модифікована внутрішня норма прибутковості (MIRR) | 15,62% |
| Індекс рентабельності (Р I) | 1,14 |
Згідно з проведеними розрахунками, проект є ефективним.
3.2. Пропозиції
У результаті аналізу виконаної роботи ми пропонуємо Інноваційної компанії Фісонік звернути уваги на ряд таких моментів:
1 Підвищений увагу приділяти уваги об'єктів Фісонік на екологічну обстановку в країні.
2 Залучити до співпраці талановитих співробітників з фірм своїх конкурентів.
3 Розробляти нові технології з урахуванням того, щоб продукція, що випускається була дешевшою та конкурентоспроможною.
4 Запровадити премії та гранди для найбільш результативних фахівців.
5 Залучити інвестиції із зарубіжних країн і СНД.
Висновок
У процесі виконання курсової роботи нам вдалося виконати поставлені перед собою цілі та завдання:
1. Вивчили значення вибору стратегії інноваційного проекту. З'ясували, що вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності.
2. Виділили чотири типи інноваційної стратегії.
3. Навчилися правильному вибору стратегії інноваційного проекту на прикладі Інноваційної компанії Фісонік. З'ясували, що вибір стратегії означає взаємопов'язаний комплекс дій в ім'я зміцнення життєздатності та міці цього підприємства (фірми) по відношенню до його конкурентів.
Таким чином, можна зробити наступні основні висновки.
1. У умовах сучасної конкуренції, скорочення життєвого циклу товарів і послуг, розвитку нових різнохарактерних технологій, одним з основних умов формування конкурентної стратегічної перспективи промислового підприємства усе більше стає його інноваційна активність.
2. Ефективність проведення інноваційних розробок залежить від стану інноваційного потенціалу підприємства, основу якого складають інтелектуальні, матеріальні, фінансові, кадрові, інфраструктурні та інші ресурси. Для постійного впровадження нових товарів або нових технологій підприємства можуть створити власне інноваційний підрозділ. Актуальність використання такого підходу обумовлена рядом причин, в тому числі: проблемами науково-технічного комплексу, економією ресурсів, підвищенням ефективності кінцевого результату.
3. Підприємства, які формують стратегію на основі інноваційного підходу, тобто головною метою стратегічного плану ставлять освоєння нових технологій, випуск нових товарів і послуг, мають можливість завоювати лідерські позиції на ринку, зберегти високі темпи розвитку, скоротити рівень витрат, домогтися високих показників прибутку.
4. У результаті проведеного дослідження щодо Інноваційної компанії Фісонік можна зробити висновок, що інноваційна діяльність, здійснювана компанією, вигідна, і інноваційний проект можна прийняти. IRR = 18,27% показує очевидну ефективність проекту при вартості капіталу в 12%. Модифікована ставка прибутковості також вище вартості залученого капіталу, тому проект вигідний. Індекс рентабельності більше 1, означає, що грошові надходження від потоку проекту перевищують необхідні витрати.
Згідно з проведеними розрахунками, проект є ефективним.
Список літератури
1. Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996р. С.208
2. Валдайцев С.В. Оцінка бізнесу та інновації. М.: Інформаційно-видавничий дім «Філін», 1997р. С.336
3. Волкова О. В. Економіка підприємства: Підручник: 2-е вид., - М.: ИНФРА-М, 2000р. С.295
4. 3авліна П. М. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник Мінделі. - СПб.: Наука, 2000. С.325
5. Ільєнкова С. Д., Гохберг Л. М, Інноваційний менеджмент: Підручник /. - М.: ЮНИТИ, 1997р. С.311
6. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р.М. Підприємство в нестабільному економічному середовищі: ризики, стратегії, безпека / Під загальною ред. С. А. Панова. - М.: Економіка, 1997. С.391
7. Ковальов Г.Д. Основи інноваційного менеджменту. - М., ЮНІТІ, 1999. С.179
8. Круглова Н. Ю. Інноваційний менеджмент / Під наук. Ред. Д. С. Львова. - М.: Ступінь, 1997р. С.401
9. Мединський В.Г., Шаршукова Л.Г. Інноваційне підприємництво. - М., Інфра-М, 1997. С.289
10.Морозов Ю. П. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С.357
11. Оголева. Л. Н.. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. -М.: ИНФРА-М, 2001р. С.236
12. Швандер В.А., Горфинкель В.Я. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. -М.: ЮНИТИ, 2004р. С.398
13.Фатхутдінов Р. А. Виробничий менеджмент: Підручник: 4-е вид., Перераб. і доп. - СПб.: Пітер, 2004р. С.421
14. Фатхутдінов Р. А. Інноваційний менеджмент: Підручник: 5-е вид., Перераб. і доп. - М.: Справа, 2005р. С.448
15.Юданов А. Ю. Конкуренція. Теорія і практика: Навчальний посібник: 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Тандем, 2000р. С.401
[1] Ковальов Г.Д. Основи інноваційного менеджменту. - М., ЮНІТІ, 1999,-стор.171
[2] Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996. - 208 с.
[3] Ільєнкова С. Д.,. Гохберг Л. М, Інноваційний менеджмент: Підручник /. - М.: ЮНИТИ, 1997.
[4] Фатхутдінов Р. А. Виробничий менеджмент: Підручник: 4-е вид., Перераб. і доп. - СПб.: Пітер, 2004.
[5] Ільєнкова С. Д.,. Гохберг Л. М, Інноваційний менеджмент: Підручник /. - М.: ЮНИТИ, 1997.
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Впровадження інноваційного проекту в медицині
Оцінка ефективності інноваційного проекту
Оцінка економічної ефективності інноваційного проекту
Розробка інноваційного проекту розвитку підприємства
Дослідження економічної ефективності інноваційного проекту
Особливості бізнес плану інноваційного проекту 2
Обгрунтування та оцінка ефективності інноваційного проекту
Особливості бізнес плану інноваційного проекту
Комплексна оцінка ефективності інноваційного проекту