Курсовий проект
"Вибір стратегії фірми методом SPACE"Зміст
Введення
1. Методика SPACE
2. Діагностика стратегічного положення фірми
3. Рекомендації щодо вибору стратегії фірми
Введення
Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття.
Усі компанії в умовах жорсткої конкуренції, швидко мінливої ситуації повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ у компанії, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволила б їм встигати за змінами, що проходять в їх оточенні. Важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливому середовищі.
Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, як не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого. У той же час є ряд основних моментів, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах здійснення стратегічного управління. Звичайно, завжди слід пам'ятати, що стратегічне управління-це в першу чергу продукт творчості вищого керівництва, але в той же час можна говорити і про певну теорії стратегічного управління, знання якої дозволяє більш ефективно здійснювати управління організацією.
У даній роботі ми розглянемо підприємство ГАЗ, (Горьковський автомобільний завод).
1. Методика SРАСЕ
Одним з інструментів діагностики положення фірми в ринковому "просторі" є методика, яка в англійській абревіатурі так і називається SРАСЕ (простір) = Stгаtеgiс Роsition аnd Aсtion Еvаluation (стратегічна оцінка положень і дій). В основі методики лежить аналіз положення фірми та умов її функціонування за чотирьох координатах: конкурентна перевага фірми, її фінансове положення, привабливість галузі і, нарешті, стабільність економічного середовища.
Система, в якій виконується оцінка стратегічних позицій компанії, утворюється чотирма координатними осями:
1) потенціал компанії,
2) конкурентні переваги компанії,
3) потенціал галузі,
4) умови бізнесу.
|
|
|
|
Кожен стратегічний квадрант відповідає одній з чотирьох можливих стратегічних ліній компанії:
1. Дотримуватися наступальних стратегій,
2. Дотримуватися консервативної лінії поведінки,
3. Дотримуватися лінії збереження своєї компанії,
4. Дотримуватися лінії боротьби за збереження своїх позицій.
На наш погляд підприємство дотримується наступальних стратегій, що відповідає агресивної позиції.
Агресивна позиція
|
|
|
Ця позиція характерна для привабливих галузей в стабільному оточенні. Аналізована фірма має безперечне конкурентну перевагу і може зберегти його з використанням наявного фінансового потенціалу.
Критичний фактор - здатність протистояти появі нових конкурентів.
Рекомендовані стратегії:
1) пошук кандидатів на поглинання у власній і суміжній галузях;
2) збільшення частки ринку;
3) концентрація ресурсів на продуктах, що забезпечують найбільшу перевагу над конкурентами. На наш погляд підприємство дотримується стратегії 3.
Поведінка фірми: - це поведінка розвідника. Прагнення дослідити якомога більше альтернатив, нежорстких, децентралізований контроль, не завжди повне використання ресурсів.
2. Діагностика стратегічного положення фірми
У цій таблиці ми даємо експертні оцінки за такими чинниками.
Фактори, що визначають привабливість (силу) галузі
| Потенціал зростання | Низький | 5 | Високий |
| Потенційна прибутковість | Низька | 5 | Висока |
| Фінансова стабільність | Низька | 4 | Висока |
| Технологічне know-how | Просте | 1 | Складне |
| Використання ресурсів | Неефективне | 1 | Ефективне |
| Капіталомісткість | Висока | 1 | Низька |
| Легкість входження на ринок | Легко | 4 | Складно |
| Продуктивність, використання ресурсів | Низька | 1 | Висока |
Примітки для експертної оцінки факторів, що визначають привабливість галузі
Параметри галузі (чинники, що визначають її привабливість) в методиці SРАСЕ використовуються наступні.
Потенціал зростання - пов'язаний з оцінкою загальної ємності ринку і наявністю відповідних виробничих ресурсів.
Потенційна прибутковість - оцінка норми прибутку, яка може скластися в галузі.
Фінансова стабільність - маються на увазі умови функціонування середнього, типового підприємства даної галузі.
Технологічне know-how - якісна характеристика рівня технологічної експертизи, необхідної для роботи в галузі.
Використання ресурсів - оцінка ефективності використання ресурсів на підприємствах галузі (в порівнянні з іншими галузями).
Капіталомісткість
Легкість входження на ринок - якісна оцінка фактора з урахуванням всього комплексу дій, які повинні бути зроблені для входження на ринок: здійснення одноразових капітальних витрат, створення іміджу, і т.д.
Продуктивність, використання потужностей
Фактори, що визначають конкурентну перевагу фірми
| Частка ринку | Мала | 3 | Велика |
| Якість продукту | Низьке | 1 | Чудова |
| Стадія життєвого циклу продукту | Пізня | 1 | Рання |
| Цикл заміни продукту | Змінний | 1 | Фіксований |
| Прихильність споживачів | Низька | 3 | Висока |
| Використання виробничих потужностей у конкурентів | Мінімальна | 6 | Мінімальна |
| Технологічне know-how | Мале | 1 | Велике |
| Ступінь вертикальної інтеграції | Низька | 5 | Висока |
| Інші: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Примітки для експертної оцінки факторів, що визначають конкурентну перевагу фірми
Конкурентна перевага фірми характеризується наступними показниками:
Частка ринку це відносна частка ринку, яка може бути виміряна відношенням обсягу продажів за певний період до обсягу продажів вашого провідного конкурента.
Якість продукту - відносна експертна оцінка якості Вашого продукту в порівнянні з продукцією Ваших конкурентів.
Стадія життєвого циклу продукту поняття, широко використовується в стратегічному плануванні. У більшості випадків прийнято виділяти чотири стадії: стадію введення (звану також зародження), стадію зростання, стадію зрілості і стадію занепаду (старіння).
Стадія введення продукту на ринок характеризується насамперед поширенням серед потенційних споживачів обізнаності про існування нового продукту. Диференціації продукту в цей період мала.
Попит нееластичний за ціною. Економія на масштабах виробництва незначна. Ставлення постійних витрат на виробництво продукту до змінних як правило відносно мало.
Стадія зростання характеризується швидким зростанням обсягів продажів. Зростає диференціація продуктів конкурентів. Зростає економія на масштабах виробництва і ставлення постійних витрат до змінних. Попит стає все більш еластичним за ціною.
Стадія зрілості характеризується високим ступенем диференціації продукту, вираженої сегментацією ринку, значною економією на масштабах виробництва, високими значеннями відносини постійних витрат до змінних і еластичності попиту за ціною.
Стадія занепаду характеризується інтенсифікацією цінової конкуренції, виключно високою еластичністю попиту за ціною, зменшуваним ставленням постійних витрат до змінних при збереженні значної економії на масштабах виробництва.
У методиці SPACE життєвий цикл продукту аналогічно іншим показниками оцінюється за шкалою 0-6, що дає можливим більш тонко оцінювати становище в розглянутому вимірі.
Цикл заміни продукту - характеристика ступеня визначеності терміну життя продукту (тривалості його життєвого циклу).
Прихильність споживачів характеристика ступеня вірності клієнтів торговій марці (зауважимо, що така вірність може бути достигаемости за рахунок різних способів і мова йде в даному випадку про кінцевий результат).
Використання виробничих потужностей у конкурентів.
Технологічне ноу-хау характеристика технологічної експертизи (знань, досвіду), що знаходиться у винятковому розпорядженні даної компанії.
Ступінь вертикальної інтеграції під вертикальною інтеграцією розуміється об'єднання в рамках однієї фірми ланок однієї і тієї ж виробничого ланцюга. Наприклад, виробник меблів набуває лісозаготівельний бізнес (зворотна вертикальна інтеграція), або меблевий магазин (пряма вертикальна інтеграція).
Фактори, що визначають фінансове становище фірми
| Віддача на вкладення (ROI) | Низька | 5 | Висока |
| Фінансовий важіль | Незбалансований | 1 | Збалансований |
| Ліквідність | Незбалансована | 3 | Збалансована |
| Ступінь задоволення потреб у капіталі | Низька | 5 | Висока |
| Потік платежів на користь фірми | Малий | 5 | Великий |
| Простота виходу з ринку | Важко | 0 | Легко |
| Ризикованість бізнесу | Висока | 1 | Низька |
| Оборотність запасів | Повільна | 2 | Швидка |
| Інші: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Примітки для експертної оцінки факторів
фінансового стану підприємства
Фінансове становище фірми характеризується такими показниками.
Віддача на вкладення (ROI) стандартна фінансова характеристика.
Обчислюється як відношення прибутку до вкладеного капіталу (власному).
Фінансовий важіль - вимірюється співвідношенням власних і позикових коштів.
Ліквідність - як вимірник можна скористатися показниками поточної або абсолютної ліквідності. Варто підкреслити, що максимальна ліквідність не є абсолютне благо і можна говорити про її оптимальному, збалансованому рівні, також як і у випадку з фінансовим важелем.
Ступінь задоволення потреб у капіталі - якісна оцінка ступеня задоволення потреби фірми в капіталі. Може бути зроблена обчисленням відносини наявного капіталу до необхідного.
Потік платежів на користь фірми - маються на увазі реальні перерахування коштів.
Простота виходу з ринку - під нею розуміється величина фінансових втрат, пов'язаних з відходом з ринку і перепрофілюванням компанії.
Ризикованість бізнесу оцінка повинна враховувати як ринкові, так і політичні фактори ризику в діяльності компанії.
Оборотність запасів - один з можливих додаткових факторів в оцінці діяльності компанії.
Фактори, що визначають стабільність середовища
| Технологічні зміни | Багато | 5 | Мало |
| Темп інфляції | Високий | 5 | Низький |
| Варіація попиту | Велика | 1 | Мала |
| Розкид цін конкуруючих продуктів | Великий | 3 | Малий |
| Бар'єри (обмеження) для входження на ринок | Мало | 0 | Багато |
| Тиск конкурентів | Висока | 1 | Мале |
| Еластичність попиту | Еластичний | 3 | Нееластичний |
| Інші: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Примітки для експертної оцінки факторів, що визначають стабільність середовища
Фактори, що визначають стабільність середовища, в методиці наступні.
Технологічні зміни - якісна оцінка множинності відбуваються технологічних нововведень.
Темп інфляції.
Варіація попиту - характеристика стабільності попиту.
Розкид цін конкуруючих продуктів - важлива характеристика ступеня зрілості ринку і рівня цінової конкуренції.
Бар'єри (обмеження) для входження на ринок - необхідні ліцензії, вимоги до кваліфікації, виняткові права, вже надані іншим фірмам і т.д.
Тиск конкурентів - загальна характеристика рівня конкуренції в галузі.
Еластичність попиту за ціною - статистично оцінюється ступінь впливу зміни ціни на попит.
Графічна інтерпретація стратегічного положення фірми
Після того, як усі ці Фактори оцінки (для цього використовуються підсумки вищенаведених таблиць), отримані за чотирма узагальненим координатам вимірювання, наносяться; на графік. Будується геометрична Фігура шляхом з'єднання; точок. Знаходиться центр тяжкості отриманої Фігури і з'єднується вектором з центру системи координат.
Потім переходять до аналізу графіка і його інтерпретації Разом з інтерпретацією визначаються основні стратегії використовуються підприємством з таким стратегічним положенням.
3. Рекомендації щодо вибору стратегії фірми
У залежності від тих позицій, які в даний час займає компанія, можуть вибиратися точкова, лінійна, просторова чи портфельні стратегії.
Точкові стратегії вибираються, як правило, на найближчу перспективу і орієнтуються чітко на займану компанією стратегічну позицію, в той час як інші типи стратегій розробляються виходячи з аналізу вектора зміщення стратегічної позиції. Виходячи з аналізу вектора зміщення ми отримали лінійну.
Для вибору стратегій слід використовувати додаток 1 і 2.
| III (1) | I (1) | III (1) / II (1 - 2-3) / I (1-2) | III (1-2-3) / II (1-2) / I (1-2) | III (1-2-3) / II (1-2) | III (1-2-3) |
| II (1-2-3) / III (1) | II (1-2-3) | II (1-2) | II (1-2) / I (1-2) | II (1-2) | II ( |
| I (1-2) / II (1-2-3) / III (1) | I (1-2) / II (1-2-3) | I (1-2) | I (1-2) | I (1 | I (1-2) / II (1-2) / III (1-2-3) |
| I (1) / II (1-2-3) / III (1-2) | I (1) / II (1-2-3) | I (1) | I (1) | I (1) / II (1) | I (1) |
| II (1-2-3) / III (1-2) | II (1-2-3) | II (1) / I (1) | II (1) | ||
| III (1-2) | III (1-2) / II (1-2-3) / I (1) | III (1-2) / II (1) / I (1) | III (1-2) / II (1) | III (1-2) |
1. Розвиток продукту компанії на першому етапі з подальшим переходом до захоплення ринку, або
2. Спочатку розвиток ринку, а потім його захоплення, або
3. Перехід до захоплення через горизонтальну диверсифікацію компанії.
Лінійної стратегії відповідає певний обрій, в який потрапляє позиція компанії. Наприклад, якщо позиція компанії виявляється в першому горизонті квадранта "боріться'', то підходящою буде стратегія, орієнтована на створення компанією спільних підприємств. У нас потрапляння позицій компанії в третій горизонт квадранта" наступайте "доцільніше буде рекомендувати використання прямої і / або зворотній.
Просторові стратегії являють собою комбінації різноманітних стратегій, що знаходяться в різних квадрантах, але на однакових горизонтах систем (див. малюнок вище).
Портфельні стратегії являють собою збалансований набір окремих точкових стратегій, націлений на те, щоб здійснити радикальну зміну стратегічної позиції компанії.
ПОТЕНЦІАЛ КОМПАНІЇ
ОЦІНКА УМОВ БІЗНЕСУ
Наприклад, якщо метою змінити позицію компанії з «квадрант" потягнути "III (1-2) / II (1-2-3)» на позицію «квадрант" замріть "II (1-2-3) / I (1 - 2) ", то варіантом" портфеля "стратегій в даному випадку може бути:
1. Скорочення компанії.
2. Конгломеративна диверсифікація.
3. Реорганізація компанії.
4. Розвиток нового продукту.
5. Захоплення ринку.
6. Горизонтальна інтеграція.
Додаток 1
Види точкових стратегій компанії
Додаток 2
Умови вибору стратегій
З вищесказаного наше підприємство буде мати наступну точкову стратегію - це Концентрична диверсифікація. Її зміст-організація нових виробництв, що збігаються з основним профілем.
Портфельні стратегії являють собою збалансований набір окремих точкових стратегій, націлений на те, щоб здійснити радикальну зміну стратегічної позиції компанії.
ПОТЕНЦІАЛ КОМПАНІЇ
| III (1) | III (1) / I | III (1) / II (1 - 2-3) / I (1-2) | III (1-2-3) / II (1-2) / I (1-2) | III (1-2-3) / II (1-2) | III (1-2-3) |
| II (1-2-3) / III (1) | II (1-2-3) | II (1-2) | II (1-2) / I (1-2) | II (1-2) | II ( |
| I (1-2) / II (1-2-3) / III (1) | I (1-2) / II (1-2-3) | I (1-2) | I (1-2) | I (1 | I (1-2) / II (1-2) / III (1-2-3) |
| I (1) / II (1-2-3) / III (1-2) | I (1) / II (1-2-3) | I (1) | I (1) | I (1) / II (1) | I (1) |
| II (1-2-3) / III (1-2) | II (1-2-3) | II (1) / I (1) | II (1) | ||
| III (1-2) | III (1-2) / II (1-2-3) / I (1) | III (1-2) / II (1) / I (1) | III (1-2) / II (1) | III (-2) |
Наприклад, якщо метою змінити позицію компанії з «квадрант" потягнути "III (1-2) / II (1-2-3)» на позицію «квадрант" замріть "II (1-2-3) / I (1 - 2) ", то варіантом" портфеля "стратегій в даному випадку може бути:
1. Скорочення компанії.
2. Конгломеративна диверсифікація.
3. Реорганізація компанії.
4. Розвиток нового продукту.
5. Захоплення ринку.
6. Горизонтальна інтеграція.
Додаток 1
Види точкових стратегій компанії
| Стратегія | Зміст |
| à Пряма інтеграція | à Придбання у власність або одержання сильного контролю за роботою дистриб'юторів і продавців |
| à Зворотній інтеграція | à Прагнення отримати у власність або під свій контроль постачальників сировини |
| à Горизонтальна інтеграція | à Прагнення отримати у власність або під свій контроль своїх конкурентів |
| à Захоплення ринку | à Прагнення збільшити частку своєї продукції на традиційних ринках |
| à Розвиток ринку | à Виведення своєї продукції на ринок в нових географічних районах |
| à Розвиток продукту | à Прагнення збільшити обсяг реалізації через покращення або модифікацію своєї продукції |
| à Концентрична диверсифікація | à Організація нових виробництв, що збігаються з основним профілем компанії |
| à конгломеративна диверсифікація | à Організація випуску нової продукції, яка не співпадає з основним профілем компанії |
| à Горизонтальна диверсифікація | à Організація випуску нової, непрофільної продукції, але для традиційних споживачів |
| à Спільне підприємство | à Об'єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом |
| à Скорочення | à Перегрупування виробництв з метою скорочення витрат для зупинки процесу падіння обсягу реалізації |
| à Відторгнення | à Продаж відділення або частині організації |
| à Ліквідація | à Продаж всіх активів компанії |
| à Комбінування | à Використання декількох стратегій одночасно |
Додаток 2
Умови вибору стратегій
| Стратегія | Умови вибору |
| à Пряма інтеграція | à Коли дистриб'ютори продукції компанії дороги, незговірливі або слабкі для того, щоб задовольняти запитам компанії à Коли можливості дистриб'юторів обмежені в сенсі створення для компанії стратегічних переваг у конкурентній боротьбі à Коли компанія конкурує у швидко зростаючої галузі і очікується продовження розширення ринків збуту продукції à Коли компанія має і капітал, і персонал, необхідні для того, щоб справитися із завданнями дистриб'юції своєї власної продукції à Коли стабільність виробництва особливо цінна; це пов'язано з тим, що в такому випадку через власну систему дистрибуції легше передбачати потребу ринку в продукції, що випускається компанією продукції à Коли чинні дистриб'ютори і продавці компанії отримують дуже високий відсоток прибутку; в цьому разі за допомогою прямої інтеграції компанія може серйозно збільшити сою прибуток і за рахунок зниження витрат обігу істотно знизити кінцеву ціну на свою продукцію, посиливши, таким чином свої конкурентні позиції |
à Зворотній інтеграція | à Коли постачальники компанії дороги, незговірливі або слабкі для того, щоб задовольняти запитам компанії à Коли число постачальників обмежено в порівнянні з кількістю конкурентів à Коли компанія конкурує у швидко зростаючої галузі і очікується продовження розширення ринків збуту продукції à Коли компанія має і капітал, і персонал, необхідні для того, щоб впоратися з завданнями організації поставок сировини і матеріалів для свого виробництва à Коли особливу цінність мають стабільні ціни на сировину та матеріали; через зворотній інтеграцію виникає можливість стабілізувати ці ціни à Коли постачальники компанії отримують високий відсоток прибутку, що свідчить про те, що бізнес на поставках матеріалів в даній галузі є вартим підприємством à Коли компанія потребує швидких постачання сировини і матеріалів |
| à Горизонтальна інтеграція | à Коли компанія може стати, по суті, монополістом у певному регіоні без залучення особливої підтримки місцевої влади або сильної конкурентної боротьби à Коли компанія конкурує в зростаючої галузі à Коли збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги à Коли у компанії є достатні та капітальні, і трудові ресурси, щоб успішно впоратися з завданнями свого розширення à Коли конкуренти компанії допускають помилки через брак досвіду управління або відсутності особливих ресурсів, якими володіє компанія |
| à Захоплення ринку | à Коли існуючі ринки не насичені продукцією компанії à Коли норма споживання продукції компанії у традиційних споживачів може незабаром істотно зрости à Коли частка на ринку головних конкурентів компанії знижувалася в той час, як загальна промислова реалізація аналогічної продукції зростала à Коли збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги |
| à Розвиток ринку | à Коли з'являються нові недорогі, надійні канали збуту продукції à Коли компанія дуже досягає успіху в своєму бізнесі à Коли існують нові не опрацьовані або не насичені ринки à Коли компанія має необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб впоратися з розширенням кола своїх комерційних операцій à Коли у компанії є запас виробничих потужностей à Коли основна галузь компанії розвивається досить швидко |
| à Розвиток продукту | à Коли компанія випускає достатньо успішні продукти, що знаходяться у стадії зрілості життєвого циклу продукту; ідея полягає в тому, щоб привернути увагу цілком задоволених споживачів спробувати новий (покращений) продукт компанії à Коли компанія конкурує в галузі промисловості, яка характеризується швидкими технологічними змінами à Коли основні конкуренти компанії пропонують продукцію кращої якості за порівнянної ціною à Коли компанія конкурує в галузі, що розвивається високими темпами à Коли компанія відрізняється своїми науково-дослідними та проектними можливостями |
| à Концентрична диверсифікація | à Коли компанія конкурує в галузі промисловості, що не має зростання, або має дуже низькі темпи зростання à Коли додавання нових, але, в той же час, профільних, продуктів могло б істотно поліпшити реалізацію традиційної продукції à Коли нові профільні продукти можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами à Коли вводяться нові профільні продукти мають сезонні коливання попиту і ці коливання знаходяться в протифазі з коливаннями фінансових циклів і спадів компанії à Коли традиційні продукти компанії знаходяться у стадії вмирання по їхньому життєвому циклі à Коли компанія має в своєму розпорядженні сильної управлінської командою |
| à конгломеративна диверсифікація | à Коли в базовій галузі компанії відбувається щорічне зниження обсягів реалізації і прибутку à Коли компанія має в своєму розпорядженні капіталом і управлінськими кадрами, необхідними для того, щоб почати конкурувати в новій галузі à Коли у компанії є можливість скупити непрофільний для неї бізнес, який, як їй здається, представляє надійний об'єкт для інвестицій à Коли існує фінансову взаємодію між купується й здобуває фірмами à Коли існуючі ринки для продукції компанії цілком насичені |
| à Горизонтальна диверсифікація | à Коли додавання нових, але, в той же час, непрофільних, продуктів могло б істотно поліпшити реалізацію традиційної продукції à Коли компанія конкурує у високо конкурентною і / або не розвивається галузі, в якій достатньо низька норма прибутку і доходу à Коли традиційні канали дистрибуції продукції компанії можуть бути використані для просування на ринок нової продукції для традиційних споживачів à Коли реалізація нової продукції за часом буде проходити в протифазі з вже випускаються компанією продуктами |
| à Спільне підприємство | à Коли компанія об'єднується з державною або відкритою акціонерною компанією à Коли національна компанія об'єднується з іноземною à Коли дві або більше компаній, що спеціалізуються в різних областях, об'єднуються, щоб доповнювати один одного à Коли який-небудь проект є потенційно дуже вигідним, але в даний час вимагає надлишкових ресурсів і ризику à Коли кілька малих компаній мають багато неприємностей від конкуренції з великою компанією à Коли існує потреба швидкого введення нової технології |
| à Скорочення | à Коли у компанії є чітке уявлення про свій бізнес, але протягом значного періоду часу вона не змогла досягти поставлених перед нею цілей à Коли компанія є одним з найбільш слабких конкурентів у галузі à Коли компанія неефективна, низькоприбуткових, має персонал з низьким середнім рівнем трудової дисципліни і випробовує на собі тиск з боку акціонерів à Коли протягом досить тривалого періоду часу компанія не змогла використати зовнішні можливості, мінімізувати зовнішні труднощі, витягти стратегічні переваги з сильних сторін своєї діяльності та подолати слабкі сторони à Коли компанія росла так швидко й сильно, що тепер необхідна деяка внутрішня реорганізація |
| à Відторгнення | à Коли стратегія скорочення компанії не принесла бажаного ефекту à Коли якесь відділення компанії вимагає значно більше ресурсів для підтримки своєї конкурентоспроможності, ніж компанія може забезпечити à Коли якесь відділення є відповідальним за загальне падіння ефективності компанії в цілому à Коли якесь відділення погано кореспондується з усією іншою компанією, оскільки це може призводити до необхідності роботи компанії на абсолютно різних ринках, з абсолютно не схожими споживачами та ін à Коли в дуже короткий проміжок часу компанії необхідно отримати велику кількість готівкових грошей à Коли набирає чинності антимонопольне законодавство |
| à Ліквідація | à Коли ні стратегія скорочення, ні стратегія відторгнення не призвела до бажаного результату à Коли компанія стоїть на межі банкрутства; в процесі ліквідації компанії може бути отримана максимально можлива сума готівкових грошей за її активи à Коли акціонери компанії можуть мінімізувати свої втрати шляхом продажу її активів |
| à Комбінування | à Використання декількох стратегій одночасно |