Аналіз альтернатив і вибір стратегії

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

    Аналіз альтернатив і вибір стратегії

    Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення й аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число альтернативних стратегій. На другому - стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна стратегія. На третьому - аналізуються альтернативи в рамках загальної вибраної загальної стратегії фірми і оцінюються за ступенем придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.

    Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому - стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Об'єктом такого аналізу є СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає отримати вихід. Спочатку формується набір СЗГ, потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗГ, інакше рішення по них втратять повноту і здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, які відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з точки зору розвитку, норми прибутку, стабільності і технології, а це дозволяє вирішити, як організація збирається конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну номенклатуру продукції, з якою збирається вийти на ринок в даній області.

    Вибір стратегії - центральний момент стратегічного планування. Часто організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягти своєї мети декількома шляхами:

    1. Знизити ціни на продукцію.

    1. Продавати товар через більше число магазинів.

    1. Представити на ринок нову модель.

    1. Через рекламу представити більш привабливий образ товару і т.д.

    Кожен шлях відкриває різні можливості. Таким чином організація може зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій.

    Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються від "досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію).

    Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується в динамічно розвинутих галузях з швидко міняється. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року.

    Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями найрідше. Для неї характерно встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації набувають стійку тенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.

    Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання розглянутих стратегій - обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегії дотримуються частіше за все великі організації, які активно функціонують в декількох галузях.

    Кожна їх вищезазначених стратегій являє собою базову стратегію, яка, в свою чергу, має безліч альтернативних варіантів.

    Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом.

    Існує кілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їх оцінки. Один з таких прийомів може бути успішно використаний в наших умовах для вироблення загальної стратегії організації. На рис. 1 (див. Додаток) представлена ​​матриця "можливостей по товарах / ринкам", яка дає уявлення про концепцію загальної стратегії. Вироблені за допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають подальшому доведенні одним із способів до повної адекватності цілям розвитку фірми. У матриці представлені всі продукти і всі ринки, незалежно від того, існують вони або тільки проектуються. Кожен квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію і її елементи.

    Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або "покращуй те, що вже робиш". Організація прагне розширити збут товарів, що випускаються на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як встановлення конкурентоспроможних цін, наступальна реклама або інтенсифікація просування товарів і т.п.

    Квадрант II показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, що випускається вже досить довго продукції. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки.

    Квадрант III - означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для сформованих і давно освоєних ринків.

    Квадрант IV - стратегія диверсифікації.

    Реалізація стратегії диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає повної впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона буде користуватися увагою покупців.

    Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті стратегії. Частіше за все загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих стратегій.

    Наступний етап вироблення стратегії полягає в тому, щоб довести загальну стратегію до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути самими різними. Для цього використовують цілі і задачі розвитку, всі види стратегічної інформації.

    Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії, яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому. Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання - однозначної і ясної, оскільки вибрана стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва та надає глибоке вплив на всі прийняті ним рішення. Тому обрана альтернатива ретельно досліджується і оцінюється. При цьому повинні братися до уваги численні чинники: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, чинник часу і так далі.

    ДОДАТОК Рис. 1

    Т

    РИНКИ

    Про

    існуючі

    нові

    В

    сущест

    I Стратегія - "покращуй те, що

    III Стратегія розвитку ринку

    А

    вующие

    ти вже робиш "

    Р

    але

    II Стратегія розробки нових

    IV Стратегія диверсифікації

    И

    ші

    продуктів

    Список використаної літератури 1. Менеджмент організації, М., 1995

    Структура управління організацією, орієнтована на вирішення стратегічних проблем

    олее ніж двадцятирічний досвід функціонування систем стратегічного планування і управління на найбільших фірмах підтвердив досить високу їх ефективність. Однак до кінця 70-х років чітко проявився ряд недоліків стратегічного планування. Головна причина полягає в тому, що в більшості компаній впровадження стратегічного планування здійснювалося в рамках морально застарілих організаційних структур управління, без суттєвої перебудови форм і методів управління, систем контролю. Керівники середньої ланки управління, як і раніше головну увагу приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного управління. У результаті відбувався як би відрив організації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Сучасний етап перебудови організаційних структур управління фірмами, орієнтованими на ринок і на створення структур стратегічного менеджменту, набуває форму пошуку "золотої середини" між централізацією і децентралізацією владних функцій.

    Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити систему стратегічного управління, яка характеризується централізованою розробкою стратегії і господарської політики і децентралізованим оперативним управлінням.

    Організаційні структури, що сприяють реалізації принципів стратегічного планування і управління на практиці, розвивалися еволюційно, по мірі розвитку самої концепції стратегічного менеджменту. для цілей посилення функції стратегічного управління використовують:

    1. групи нововведень;

    1. програмно-цільовий підхід;

    1. матричні структури.

    Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур управління організаціями.

    У ній повною мірою реалізуються принципи:

    1. централізації розробки стратегії;

    1. децентралізації процесу її реалізації;

    1. забезпечення гнучкості управління;

    1. забезпечення адаптивності управління;

    1. залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.

    Розглянемо принципову схему організаційної структури управління з використанням концепції стратегічного господарського підрозділу (рис. 1, див. Додаток). В основу організаційної структури управління АТ покладена концептуальна модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією і дозволяє:

    1. Створити сучасну організаційну структуру управління, адекватно і оперативно реагує на зміни в зовнішньому середовищі;

    1. Реалізувати систему стратегічного управління, сприяючу ефективній діяльності організації в довгостроковій перспективі;

    1. Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної з оперативним управлінням виробництвом;

    1. Підвищити оперативність прийнятих рішень;

    1. Залучити в підприємницьку діяльність широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентноздатність фірми.

    Верхній рівень управління в даній моделі представлений типовою структурою управління АТ (або іншою структурою, відповідною організаційно-правовій формі фірми). У міру переходу на нову структуру управління істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного управління виробництвом і зосереджується на проблемах стратегічного порядку, управлінні економікою і фінансами організації в цілому.

    Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) і придання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СХП являє собою напрям або групу напрямів виробничо-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і так далі. Кожне СГП повинно мати свою власну генеральну мету, порівняно незалежну від цілей інших СГП. СГП може являти собою відділення, філіал, групу цехів або окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожен напрям як в коротко-, так і довгостроковій перспективі покладається на одного керівника-директора.

    Організаційну структуру, що забезпечує функцію стратегічного управління в організації, утворять відділ стратегічного планування на вищому рівні управління і сукупність СГП, до складу яких входять власні служби стратегічного планування.

    Досвід показує, що практично можливо створити 3 види служб стратегічного планування:

  1. Сильна центральна служба планування, що розробляє стратегії для всієї організації і її підрозділів;
  2. Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичної допомоги і координації діяльності планових служб СГП і підрозділів організації;
  3. Децентралізована служба стратегічного планування, в якій повноваження і відповідальність за розробку стратегії повністю покладається на керівників СГП.

Вибір тієї або іншої структури стратегічного планування визначається багатьма чинниками: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і т.п.

У моделі організаційної структури управління СХП займають середній рівень влади, через який реалізується стратегічне управління. На нижньому поверсі управління знаходяться центри прибутку (ЦП), що створюються на базі виробничих і функціональних підрозділів організації; і через них реалізується оперативне управління виробництвом. Всі ЦП можна підрозділити на 2 групи: ЦП, що увійшли і не увійшли до складу СХП.

ЦП, включені в склад СГП, як правило, повинні являти собою структурні виробничі підрозділи по переділах (цехи, дільниці, функціональні служби), тісно пов'язані в технологічні ланцюжки по одному з основних напрямів діяльності. Ці ЦП функціонують на правах госп. розрахунку різного ступеня самостійності у складі СХП. Можливе виділення з цієї групи ЦП і окремих юридично самостійних утворень, якщо це виправдано економічно.

ЦП, що не увійшли СХП, також можна розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, що володіють юридичною самостійністю; підрозділи, безпосередньо підлеглі керівництву організації, діючі на умовах хоз. розрахунку.

Розглянута структура управління передбачає поступове "переливання" кадрів управлінців і фахівців з вищої ланки управління в СГП і ЦП. Це пов'язано з поступовою передачею цілого ряду функцій управління СГП і ЦП і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами менеджерів і фахівців, у першу чергу, в області економіки та фінансів.

Швидке наростання змін у зовнішньому середовищі організації, загострення конкурентної боротьби на внутрішньому і зовнішньому ринках роблять особливо актуальними розробку і впровадження систем стратегічного управління. Вирішення цього завдання слід здійснювати поступово, шляхом впровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного управління з подальшою обов'язковою їх ув'язкою в добре структуровану і формалізовану систему.

ДОДАТОК Рис. 1 Керівництво організації функціональні служби організації


відділ стратегічного

планування Стратегічні господарські підрозділи

Центри прибутку

(ЦП)

Юридично самостійні

ЦП

Госпрозрахункові

ЦП

Список використаної літератури 1. Менеджмент організації, М., 1995

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Астрономія | Реферат
36.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Аналіз альтернатив управлінських рішень
Вибір рекламної стратегії
Вибір стратегії інноваційного проекту
Вибір інноваційної стратегії фірми
Вибір стратегії діяльності підприємства
Вибір стратегії фірми методом SPACE
Вибір маркетингової стратегії та оцінка її ефективності
Вибір довгострокової стратегії розвитку Росії
Вибір і реалізація маркетингової стратегії малого підприємства
© Усі права захищені
написати до нас