Стратегічний підхід до організаційного
розвитку фірми
1. Принципи побудови структури управління фірми, адекватної її антикризової стратегії
Найбільш важливі і загальні для більшості країн світу макроструктурні зміни виражаються у зростанні глобалізації та інтернаціоналізації економіки, в структурних перебудовах і зростанні темпів НТП, у галузевих зрушеннях, відповідної адаптації ринків праці і розмірів компаній. Характер структурних змін визначив і відповідне оновлення арсеналу управлінських методів, поява тенденції до гнучкості, децентралізації та інтеграції, а також орієнтації на зростання інновацій, активне підприємництво і розширення участі трудящих в управлінні.
Виділяються наступні тенденції у змінах структур організацій:
· Надання більшої автономії підрозділам компаній через формування структур, орієнтованих на продукт, освіта «центрів прибутку»;
· Розмивання традиційних бар'єрів між підрозділами за рахунок створення організацій, побудованих за типом матриці, де нижчий працівник підпорядкований двом керівникам високого рангу за програмою і по функції;
· Розвиток дублюючих підрозділів і виробництв з метою розвитку конкуренції;
· Розвиток «внутрішнього підприємництва» для активізації інновацій;
· Формування відділів ризикового (підприємницького) капіталу для інвестицій у нововведення поза рамками основних обов'язків підрозділів та спеціалістів;
· Розвиток більш стійких і тривалих зв'язків з субконтрактним організаціями, коли останні беруть участь в дизайні та виробництві нових продуктів або компонентів до них;
· Введення структур, які заохочують більш демократичні відносини між профспілками та менеджментом, розвиток гуртків якості, гуртків продуктивності, систем участі у прибутках, представництво робітників у радах директорів компаній і ін
Демократизація управління призводить до формування структури, званої фахівцями «одежною вішалкою». Така структура - наслідок прагнення посилити представницький характер вищої управлінської ланки, включивши до нього власників, менеджерів, робітників, представників банків, місцевої влади, університетів, юристів. При цьому різко скорочується найбільш бюрократичне середня ланка управління. Функції останнього частково замінюються комп'ютерами, а частково делегуються низовому ланці (майстрам, бригадирам і робочим).
Дедалі більшого поширення набувають нестандартні форми організації праці:
неповний робочий день;
скорочений робочий тиждень;
розподіл однієї посади або роботи на двох;
зміна відпусток;
робота на дому;
гнучкий графік робочого часу.
Перехід від масового промислового виробництва до нової індустрії, заснованої на інтенсивному обміні інформацією, ставить питання про шляхи розвитку сучасних організаційних структур. Існують концепції «неофордізма», «глобального фордизму», «постфордизму» і концепцію гнучкої спеціалізації, в рамках яких формулюються основні засади організаційних структур майбутнього.
Неофордізм заснований на представленні, що традиційні організаційні структури пристосуються до інформаційного вибуху. Нові технології поступово будуть знову доведені до такого стану, коли не буде потрібен висококваліфікований робітник. «Глобальний фордизм» передбачає збереження колишніх структур і, перш за все, у країнах третього світу. На відміну від неофордістов прихильники цієї теорії бачать вихід із стагнації у зростанні споживання.
Слідом за проникненням фордівських методів організації масового виробництва в такі країни, як Мексика, Бразилія, Ірак, Південна Корея, Тайвань, посилиться боротьба робітників за підвищення заробітної плати, збільшиться споживання, зросте попит на світових ринках, тобто виникає додатковий стимул економічного зростання розвинених країн. Концепція «постфордизму» виходить з того, що старі форми організації повністю зжили себе. Мікроелектроніка, біотехнологія, нові композиційні матеріали ведуть до «дематеріалізації» виробництва. Ера постфордизму грунтується на колективних формах організації, кількість самостійних спеціальностей відносно невелике, робочі взаємозамінні. Колективні форми організації сприяють зростанню продуктивності праці, зменшують небезпеку саботажу, широко розвинених при фордівських методах організації.
Особливо гостро в нових умовах постає питання про гарантії зайнятості та соціальної захищеності. Прихильники концепції «гнучкої спеціалізації» вважають, що суть що відбувається перебудови економіки полягає у відмові від масового виробництва і перехід до гнучкої спеціалізації, заснованої на високій кваліфікації робітників, вільному поширенні інформації та в рамках фірми, і між фірмами.
«Фуджітсуізм», за назвою компанії Fujitsu Ltd., Потіснила в 1980 р. IBM Japan з першого місця серед виробників комп'ютерів, включає в себе нову систему зв'язків виробника і споживача (виробництво максимально наближається до споживача, таким чином, товарні запаси зменшуються, скорочуються транспортні витрати), активізацію інноваційного процесу, нові методи стимулювання попиту. Освоєння автоматизованого виробництва включає в себе і створення нового робочого місця, нової робочої атмосфери, систему постійного росту кваліфікації, встановлення тісних зв'язків з науково-дослідними центрами, зокрема, через ротацію кадрів.
Очікується, що в нових умовах знову зросте роль менеджменту. Якісна підготовка фахівців з управління в значній мірі залежить від психології, досвіду роботи і активності самих учнів. Оптимальним варіантом підвищення кваліфікації є усвідомлене самим учнем раціональне поєднання процесу навчання з менеджерської діяльністю. Процес навчання важливий як для підрозділів, так і фірм в цілому. Навчається організація заохочує прагнення до навчання як у своїх керівників, так і у рядових працівників і реагує на зміну умов діяльності активно і творчо.
Вважається важливим, щоб лідери успішно працюючих компаній активно цікавилися настроями і роботою людей поза своїх фірм, за рахунок чого вони зможуть уникнути обмеженості «групового мислення» всередині своїх організацій. Важливу роль сьогодні відіграють зміни характеру зайнятості. Частка постійних працівників знижується. В даний час у Великобританії 1 / 3 всієї робочої сили зайнята власним бізнесом, працює за сумісництвом або тимчасово. За оцінками, до кінця наступного 10-річчя частка таких працівників досягне 1 / 2.
Постійний високооплачуваний персонал постійно скорочується. Самі роботи (у деяких випадках до 80% вартості виробленої компанією продукції або послуг) виконуються залучаються за контрактом фахівцями або робітниками. За рахунок цього досягається економія на пільгах працівникам (пенсії, відпустки, лікарняні тощо). Новий індивідуалізм відповідає сучасній психології людей. Серед керівного складу великих компаній також спостерігається прагнення до відкриття власного бізнесу.
Така ж тенденція спостерігається і в Росії.
Проведені нами дослідження підтверджують необхідність приведення організаційної структури фірми у відповідність з конкретними вимогами стратегії. Встановлено, що зміни у стратегії організації призводять до виникнення нових адміністративних проблем, які, у свою чергу, вимагають нової чи видозміненої структури для успішної реалізації нової стратегії. Результати вивчення наочно підтвердили, що структура фірми розвивається разом з розвитком стратегії, але тільки з того моменту, коли неефективність діяльності та внутрішні проблеми вже приводять до необхідності зміни структури. Проведений аналіз також показав, що розробка нової стратегії викликає появу адміністративних проблем, зниження прибутковості і погіршення виконання різних операцій, перехід до більш прийнятною організаційній структурі, підвищення рівня прибутковості і поліпшення виконання стратегії. Здоровий глузд диктує необхідність переоцінки менеджерами внутрішньої структури фірми за будь-яких змінах стратегії. Нова стратегія тягне за собою появу нових або відрізняються від існуючих ключових видів діяльності, потребує нових навичок, і якщо даний факт буде проігноровано, то виникло в зв'язку з цим невідповідність між стратегією і структурою приведе до проблем реалізації стратегії.
У міру того як фірми перетворюються з компаній, що здійснюють один вид діяльності, в комплексні підприємства, які орієнтуються на вертикальну інтеграцію, географічну експансію і стратегії диверсифікації, їх організаційні структури розвиваються, починаючи з одноосібного управління одним менеджером і далі, переходячи до створення функціональних відділів, виробничих підрозділів і децентралізованих бізнес - одиниць. Компанії, що здійснюють один вид діяльності, зазвичай тяжіють до організації навколо функціональних відділів. Фірми з вертикальною інтеграцією в якості основних блоків при побудові своєї структури управління використовують виробничі підрозділи, кожне з яких здійснює одну з основних операцій ланцюжка (виробництво сировини, компонентів, збірка, оптова торгівля, роздрібна торгівля); кожен підрозділ, представлене в цьому ланцюжку цінностей, може виступати в якості центру прибутку. Компанії з широкою географією діяльності зазвичай орієнтуються на регіональні підрозділи, кожне з яких несе відповідальність за прибутки та збитки на певній території. Типовими блоками структури диверсифікованої компанії є окремі бізнес - одиниці, при цьому право прийняття рішень на рівні цих бізнес - одиниць делегується їхнім менеджерам. Кожне господарське підрозділ функціонує як незалежний центр прибутку, при цьому штаб-квартира корпорації забезпечує виконання підтримують операцій для всіх бізнес - одиниць.
Існують п'ять формальних підходів до приведення структури у відповідність зі стратегією. Ці підходи розглядають:
· Функціональну спеціалізацію;
· Організацію за географічним принципом;
· Децентралізовані господарські підрозділи (лінійна структура управління);
· Стратегічні бізнес - одиниці (дивізіональна структура управління);
· Матричні структури, котрі володіють рисами єдиноначальності та визначення стратегічних пріоритетів.
Кожен з типів організаційних структур управління має стратегічні переваги і недоліки і, як правило, вимагає додаткових формальних і неформальних організаційних заходів для того, щоб краще координувати роботу в цілому.
Виділення спеціалізованих функцій як основи для побудови структури приводить до найкращих результатів там, де ланцюжок цінностей компанії складається з чітко окреслених спеціалізованих навичок, досвіду і ноу-хау. У цьому випадку персонал функціональних підрозділів, що складається з експертів у своїй сфері діяльності, дозволяє:
використовувати ефект кривої досвіду або можливості економії на масштабах виробництва, що виникають при функціональному розподілі праці та застосуванні спеціалізованих технологій і обладнання;
накопичувати глибокі знання у важливій виробничій сфері діяльності. Коли певні успіхи в одній або більше функціональних областях призводять до підвищення ефективності виробництва або до виникнення організаційних ноу-хау, це стає основою конкурентної переваги. Організація компанії на основі виділення географічних районів або територій є загальноприйнятою структурною формою для підприємств, що працюють на різних географічних ринках чи обслуговуючих великі території. Географічна організаційна структура добре підходить для компаній, які втілюють у життя різні стратегії в різних регіонах.
Хоча функціональні відділи та регіональні підрозділи є стандартними елементами організаційних схем для однопрофільних підприємств, в багатопрофільної корпорації основними структурними блоками є відокремлені види діяльності. Влада над кожним господарським підрозділом зазвичай передається менеджерам виробничої бізнес - одиниці. При такому підході генеральні директори виконують свої функції в кожному господарському підрозділі; вони мають право формулювати та реалізовувати ділову стратегію, ініціювати дії щодо поліпшення роботи, повністю відповідають за кінцеві результати. Кожна відособлена бізнес - одиниця діє як самостійний центр прибутку і організована навколо різних функціональних і географічних одиниць, що відповідають вимогам ділової стратегії, ключових процедур і виробництва. У диверсифікованих компаніях основою структурної побудови є бізнес - одиниця: кожне господарське підрозділ діє як відокремлений центр прибутку. Децентралізовані бізнес - одиниці можуть перешкоджати успіху стратегії профільної диверсифікації до тих пір, поки специфічні організаційні заходи щодо координації однотипних дій та споріднених господарських підрозділів не будуть проведені.
Альтернативно цьому підходу корпоративні керівники можуть розвивати систему заохочень для менеджерів бізнес - одиниць, змушує їх працювати разом, повністю використовуючи вигоди стратегічного відповідності. Якщо відносини стратегічного відповідності передбачають передачу досвіду або технології від одного господарського підрозділу іншому, то корпоративне керівництво може організувати переклад людей, що володіють необхідними знаннями і ноу-хау, з одного підприємства на інше і може організувати єдині команди зі співробітників різних бізнес - одиниць, щоб відкрити дорогу передовим технологіям, управлінським ноу-хау і профільним навичкам між різними підприємствами. Типова децентралізована структура управління, орієнтується на бізнес - одиниці. Стратегічні бізнес - групи вимагають створення відповідної організаційної структури управління. У широко диверсифікованих компаніях кількість децентралізованих бізнес - одиниць може бути така велика, що сфера контролю буде занадто великою для одного виконавчого директора. У цьому випадку може бути корисно об'єднати споріднені підприємства в бізнес - групу і передати функції управління нею одній особі, яка безпосередньо відповідає за роботу бізнес - групи та звітує перед виконавчим директором. Такий підхід хоча і призводить до створення проміжного рівня управління між керівниками виробництвом і виконавчим директором компанії, тим не менш, може поліпшити стратегічне планування і координацію різноманітних інтересів компанії на вищому рівні керівництва. Це пояснює як популярність концепції груп віце-президентів серед багатопрофільних компаній, так і створення стратегічних бізнес - груп (СБГ).
СБГ - це об'єднання суб'єктів бізнесу, засноване на єдності деяких важливих стратегічних елементів для всіх членів групи. Такими елементами можуть бути: співпадаючий набір конкурентів, близькі за змістом ланцюжка цінностей, наявність потреби в глобальній конкуренції, яскраво виражені деякі види конкурентної переваги (низькі витрати або диференціація), загальні ключові фактори успіху, єдині можливості технологічного зростання.
Матрична форма організаційної структури передбачає наявність двох гілок влади, двох каналів управління бюджетом, двох джерел забезпечення діяльності та винагороди. Відмінною рисою матричної структури є те, що керівництво бізнесом і керівництво функцією або процесом перетинаються (утворюючи при цьому матрицю), і відповідальність за прийняття рішень в кожному елементі (клітині) матриці ділиться між менеджерами бізнесу, / проектів /, венчурних команд і менеджерами функціональних підрозділів і процесів. У матричній структурі система підпорядкування носить двоїстий характер: з одного боку, підрозділи, що займаються бізнес, а з іншого - підрозділи компанії, що виконують певні функції. Результатом цього є компроміс між функціональною спеціалізацією (проектування, наукові дослідження і розробки, виробництво, маркетинг, фінанси) і орієнтацією на певний вид продукції або діяльності. розвитку фірми
1. Принципи побудови структури управління фірми, адекватної її антикризової стратегії
Найбільш важливі і загальні для більшості країн світу макроструктурні зміни виражаються у зростанні глобалізації та інтернаціоналізації економіки, в структурних перебудовах і зростанні темпів НТП, у галузевих зрушеннях, відповідної адаптації ринків праці і розмірів компаній. Характер структурних змін визначив і відповідне оновлення арсеналу управлінських методів, поява тенденції до гнучкості, децентралізації та інтеграції, а також орієнтації на зростання інновацій, активне підприємництво і розширення участі трудящих в управлінні.
Виділяються наступні тенденції у змінах структур організацій:
· Надання більшої автономії підрозділам компаній через формування структур, орієнтованих на продукт, освіта «центрів прибутку»;
· Розмивання традиційних бар'єрів між підрозділами за рахунок створення організацій, побудованих за типом матриці, де нижчий працівник підпорядкований двом керівникам високого рангу за програмою і по функції;
· Розвиток дублюючих підрозділів і виробництв з метою розвитку конкуренції;
· Розвиток «внутрішнього підприємництва» для активізації інновацій;
· Формування відділів ризикового (підприємницького) капіталу для інвестицій у нововведення поза рамками основних обов'язків підрозділів та спеціалістів;
· Розвиток більш стійких і тривалих зв'язків з субконтрактним організаціями, коли останні беруть участь в дизайні та виробництві нових продуктів або компонентів до них;
· Введення структур, які заохочують більш демократичні відносини між профспілками та менеджментом, розвиток гуртків якості, гуртків продуктивності, систем участі у прибутках, представництво робітників у радах директорів компаній і ін
Демократизація управління призводить до формування структури, званої фахівцями «одежною вішалкою». Така структура - наслідок прагнення посилити представницький характер вищої управлінської ланки, включивши до нього власників, менеджерів, робітників, представників банків, місцевої влади, університетів, юристів. При цьому різко скорочується найбільш бюрократичне середня ланка управління. Функції останнього частково замінюються комп'ютерами, а частково делегуються низовому ланці (майстрам, бригадирам і робочим).
Дедалі більшого поширення набувають нестандартні форми організації праці:
неповний робочий день;
скорочений робочий тиждень;
розподіл однієї посади або роботи на двох;
зміна відпусток;
робота на дому;
гнучкий графік робочого часу.
Перехід від масового промислового виробництва до нової індустрії, заснованої на інтенсивному обміні інформацією, ставить питання про шляхи розвитку сучасних організаційних структур. Існують концепції «неофордізма», «глобального фордизму», «постфордизму» і концепцію гнучкої спеціалізації, в рамках яких формулюються основні засади організаційних структур майбутнього.
Неофордізм заснований на представленні, що традиційні організаційні структури пристосуються до інформаційного вибуху. Нові технології поступово будуть знову доведені до такого стану, коли не буде потрібен висококваліфікований робітник. «Глобальний фордизм» передбачає збереження колишніх структур і, перш за все, у країнах третього світу. На відміну від неофордістов прихильники цієї теорії бачать вихід із стагнації у зростанні споживання.
Слідом за проникненням фордівських методів організації масового виробництва в такі країни, як Мексика, Бразилія, Ірак, Південна Корея, Тайвань, посилиться боротьба робітників за підвищення заробітної плати, збільшиться споживання, зросте попит на світових ринках, тобто виникає додатковий стимул економічного зростання розвинених країн. Концепція «постфордизму» виходить з того, що старі форми організації повністю зжили себе. Мікроелектроніка, біотехнологія, нові композиційні матеріали ведуть до «дематеріалізації» виробництва. Ера постфордизму грунтується на колективних формах організації, кількість самостійних спеціальностей відносно невелике, робочі взаємозамінні. Колективні форми організації сприяють зростанню продуктивності праці, зменшують небезпеку саботажу, широко розвинених при фордівських методах організації.
Особливо гостро в нових умовах постає питання про гарантії зайнятості та соціальної захищеності. Прихильники концепції «гнучкої спеціалізації» вважають, що суть що відбувається перебудови економіки полягає у відмові від масового виробництва і перехід до гнучкої спеціалізації, заснованої на високій кваліфікації робітників, вільному поширенні інформації та в рамках фірми, і між фірмами.
«Фуджітсуізм», за назвою компанії Fujitsu Ltd., Потіснила в 1980 р. IBM Japan з першого місця серед виробників комп'ютерів, включає в себе нову систему зв'язків виробника і споживача (виробництво максимально наближається до споживача, таким чином, товарні запаси зменшуються, скорочуються транспортні витрати), активізацію інноваційного процесу, нові методи стимулювання попиту. Освоєння автоматизованого виробництва включає в себе і створення нового робочого місця, нової робочої атмосфери, систему постійного росту кваліфікації, встановлення тісних зв'язків з науково-дослідними центрами, зокрема, через ротацію кадрів.
Очікується, що в нових умовах знову зросте роль менеджменту. Якісна підготовка фахівців з управління в значній мірі залежить від психології, досвіду роботи і активності самих учнів. Оптимальним варіантом підвищення кваліфікації є усвідомлене самим учнем раціональне поєднання процесу навчання з менеджерської діяльністю. Процес навчання важливий як для підрозділів, так і фірм в цілому. Навчається організація заохочує прагнення до навчання як у своїх керівників, так і у рядових працівників і реагує на зміну умов діяльності активно і творчо.
Вважається важливим, щоб лідери успішно працюючих компаній активно цікавилися настроями і роботою людей поза своїх фірм, за рахунок чого вони зможуть уникнути обмеженості «групового мислення» всередині своїх організацій. Важливу роль сьогодні відіграють зміни характеру зайнятості. Частка постійних працівників знижується. В даний час у Великобританії 1 / 3 всієї робочої сили зайнята власним бізнесом, працює за сумісництвом або тимчасово. За оцінками, до кінця наступного 10-річчя частка таких працівників досягне 1 / 2.
Постійний високооплачуваний персонал постійно скорочується. Самі роботи (у деяких випадках до 80% вартості виробленої компанією продукції або послуг) виконуються залучаються за контрактом фахівцями або робітниками. За рахунок цього досягається економія на пільгах працівникам (пенсії, відпустки, лікарняні тощо). Новий індивідуалізм відповідає сучасній психології людей. Серед керівного складу великих компаній також спостерігається прагнення до відкриття власного бізнесу.
Така ж тенденція спостерігається і в Росії.
Проведені нами дослідження підтверджують необхідність приведення організаційної структури фірми у відповідність з конкретними вимогами стратегії. Встановлено, що зміни у стратегії організації призводять до виникнення нових адміністративних проблем, які, у свою чергу, вимагають нової чи видозміненої структури для успішної реалізації нової стратегії. Результати вивчення наочно підтвердили, що структура фірми розвивається разом з розвитком стратегії, але тільки з того моменту, коли неефективність діяльності та внутрішні проблеми вже приводять до необхідності зміни структури. Проведений аналіз також показав, що розробка нової стратегії викликає появу адміністративних проблем, зниження прибутковості і погіршення виконання різних операцій, перехід до більш прийнятною організаційній структурі, підвищення рівня прибутковості і поліпшення виконання стратегії. Здоровий глузд диктує необхідність переоцінки менеджерами внутрішньої структури фірми за будь-яких змінах стратегії. Нова стратегія тягне за собою появу нових або відрізняються від існуючих ключових видів діяльності, потребує нових навичок, і якщо даний факт буде проігноровано, то виникло в зв'язку з цим невідповідність між стратегією і структурою приведе до проблем реалізації стратегії.
У міру того як фірми перетворюються з компаній, що здійснюють один вид діяльності, в комплексні підприємства, які орієнтуються на вертикальну інтеграцію, географічну експансію і стратегії диверсифікації, їх організаційні структури розвиваються, починаючи з одноосібного управління одним менеджером і далі, переходячи до створення функціональних відділів, виробничих підрозділів і децентралізованих бізнес - одиниць. Компанії, що здійснюють один вид діяльності, зазвичай тяжіють до організації навколо функціональних відділів. Фірми з вертикальною інтеграцією в якості основних блоків при побудові своєї структури управління використовують виробничі підрозділи, кожне з яких здійснює одну з основних операцій ланцюжка (виробництво сировини, компонентів, збірка, оптова торгівля, роздрібна торгівля); кожен підрозділ, представлене в цьому ланцюжку цінностей, може виступати в якості центру прибутку. Компанії з широкою географією діяльності зазвичай орієнтуються на регіональні підрозділи, кожне з яких несе відповідальність за прибутки та збитки на певній території. Типовими блоками структури диверсифікованої компанії є окремі бізнес - одиниці, при цьому право прийняття рішень на рівні цих бізнес - одиниць делегується їхнім менеджерам. Кожне господарське підрозділ функціонує як незалежний центр прибутку, при цьому штаб-квартира корпорації забезпечує виконання підтримують операцій для всіх бізнес - одиниць.
Існують п'ять формальних підходів до приведення структури у відповідність зі стратегією. Ці підходи розглядають:
· Функціональну спеціалізацію;
· Організацію за географічним принципом;
· Децентралізовані господарські підрозділи (лінійна структура управління);
· Стратегічні бізнес - одиниці (дивізіональна структура управління);
· Матричні структури, котрі володіють рисами єдиноначальності та визначення стратегічних пріоритетів.
Кожен з типів організаційних структур управління має стратегічні переваги і недоліки і, як правило, вимагає додаткових формальних і неформальних організаційних заходів для того, щоб краще координувати роботу в цілому.
Виділення спеціалізованих функцій як основи для побудови структури приводить до найкращих результатів там, де ланцюжок цінностей компанії складається з чітко окреслених спеціалізованих навичок, досвіду і ноу-хау. У цьому випадку персонал функціональних підрозділів, що складається з експертів у своїй сфері діяльності, дозволяє:
використовувати ефект кривої досвіду або можливості економії на масштабах виробництва, що виникають при функціональному розподілі праці та застосуванні спеціалізованих технологій і обладнання;
накопичувати глибокі знання у важливій виробничій сфері діяльності. Коли певні успіхи в одній або більше функціональних областях призводять до підвищення ефективності виробництва або до виникнення організаційних ноу-хау, це стає основою конкурентної переваги. Організація компанії на основі виділення географічних районів або територій є загальноприйнятою структурною формою для підприємств, що працюють на різних географічних ринках чи обслуговуючих великі території. Географічна організаційна структура добре підходить для компаній, які втілюють у життя різні стратегії в різних регіонах.
Хоча функціональні відділи та регіональні підрозділи є стандартними елементами організаційних схем для однопрофільних підприємств, в багатопрофільної корпорації основними структурними блоками є відокремлені види діяльності. Влада над кожним господарським підрозділом зазвичай передається менеджерам виробничої бізнес - одиниці. При такому підході генеральні директори виконують свої функції в кожному господарському підрозділі; вони мають право формулювати та реалізовувати ділову стратегію, ініціювати дії щодо поліпшення роботи, повністю відповідають за кінцеві результати. Кожна відособлена бізнес - одиниця діє як самостійний центр прибутку і організована навколо різних функціональних і географічних одиниць, що відповідають вимогам ділової стратегії, ключових процедур і виробництва. У диверсифікованих компаніях основою структурної побудови є бізнес - одиниця: кожне господарське підрозділ діє як відокремлений центр прибутку. Децентралізовані бізнес - одиниці можуть перешкоджати успіху стратегії профільної диверсифікації до тих пір, поки специфічні організаційні заходи щодо координації однотипних дій та споріднених господарських підрозділів не будуть проведені.
Альтернативно цьому підходу корпоративні керівники можуть розвивати систему заохочень для менеджерів бізнес - одиниць, змушує їх працювати разом, повністю використовуючи вигоди стратегічного відповідності. Якщо відносини стратегічного відповідності передбачають передачу досвіду або технології від одного господарського підрозділу іншому, то корпоративне керівництво може організувати переклад людей, що володіють необхідними знаннями і ноу-хау, з одного підприємства на інше і може організувати єдині команди зі співробітників різних бізнес - одиниць, щоб відкрити дорогу передовим технологіям, управлінським ноу-хау і профільним навичкам між різними підприємствами. Типова децентралізована структура управління, орієнтується на бізнес - одиниці. Стратегічні бізнес - групи вимагають створення відповідної організаційної структури управління. У широко диверсифікованих компаніях кількість децентралізованих бізнес - одиниць може бути така велика, що сфера контролю буде занадто великою для одного виконавчого директора. У цьому випадку може бути корисно об'єднати споріднені підприємства в бізнес - групу і передати функції управління нею одній особі, яка безпосередньо відповідає за роботу бізнес - групи та звітує перед виконавчим директором. Такий підхід хоча і призводить до створення проміжного рівня управління між керівниками виробництвом і виконавчим директором компанії, тим не менш, може поліпшити стратегічне планування і координацію різноманітних інтересів компанії на вищому рівні керівництва. Це пояснює як популярність концепції груп віце-президентів серед багатопрофільних компаній, так і створення стратегічних бізнес - груп (СБГ).
СБГ - це об'єднання суб'єктів бізнесу, засноване на єдності деяких важливих стратегічних елементів для всіх членів групи. Такими елементами можуть бути: співпадаючий набір конкурентів, близькі за змістом ланцюжка цінностей, наявність потреби в глобальній конкуренції, яскраво виражені деякі види конкурентної переваги (низькі витрати або диференціація), загальні ключові фактори успіху, єдині можливості технологічного зростання.
Не існує досконалої чи ідеальної організаційної структури. Всі базові структури мають свої сильні та слабкі сторони стосовно стратегії. Для того щоб провести роботу щодо приведення структури у відповідність із стратегією на належному рівні, виконавці стратегії повинні вибрати базову структуру; при необхідності модифікувати її, щоб вона відповідала специфіці діяльності компанії, і потім доповнити цю структуру всіма механізмами координації та комунікації, які потрібні для ефективного виконання стратегії компанії. Реальна дійсність часто диктує необхідність брати до уваги існуючі відносини співпідпорядкованості, внутрішню політику, психологію особистості та інші характерні особливості ситуації на фірмі, однак при цьому завжди повинні превалювати фактори, що визначають співвідношення "стратегія - структура".
Пітер Друкер, один з найбільших фахівців в області менеджменту, узагальнив проблеми, пов'язані з організаційною структурою фірми [101].
Багато сучасних компанії сьогодні перебудовують свою традиційну ієрархічну структуру, засновану на функціональній спеціалізації і централізованій системі вертикального підпорядкування.
Така структура придатна, коли:
всі види діяльності можна поділити на прості, повторювані операції, яким можна легко і швидко навчити, а потім ефективно виробляти їх у масовому порядку;
істотні вигоди забезпечують функціональна спеціалізація менеджерів і підвищення їх професіоналізму у своїй галузі;
потреби споживачів у достатній мірі стандартні, що дозволяє легко знайти способи і розробити шляхи їх задоволення.
Але традиційна структура стає свого роду гальмом у розвитку тих видів діяльності, де переваги споживачів концентруються не на стандартизованих товари, а на товарах, зроблених на замовлення і які мають особливі властивості, де скорочується тривалість життєвого циклу товарів, де більш гнучкі виробничі методи змінюють масове виробництво, де споживачі віддають перевагу індивідуальний підхід, де високі темпи технологічних змін, де ринкові умови мінливі. Перебудова стратегічно важливого бізнесу з метою координації діяльності різних відділів та скорочення роздробленості функцій між ними, а також з метою зниження бюрократичних накладних витрат довела свою спроможність як дієвого механізму побудови організації. Організація процесу має настільки ж велике значення, як і функціональна спеціалізація. Проведення в життя обраної стратегії здійснюється значно ефективніше, коли робота відділів, між якими розподілено робота з виконання стратегічно значущих і ключових видів діяльності, належним чином скоординована і інтегрована.
Компанії, які перебудували деякі зі своїх бізнес - процесів, в результаті прийшли до об'єднання раніше незалежних операцій і завдань в єдине завдання, що доручаються одному співробітнику, і до інтегрування завдань для передачі їх командам виконавців. Потім слід реорганізація - природний результат об'єднання завдань і перегляду змісту завдань. Досвід компаній, успішно здійснили перебудову і реструктуризацію свого бізнесу відповідно до обраної стратегії, рекомендує боротися з роздробленістю і зайвими накладними витратами наступним чином:
· Скласти загальну схему бізнес - процесу, включаючи зв'язки з іншими видами діяльності в ланцюжку цінностей;
· Спробувати спростити процес, по можливості виключаючи з нього певні ділянки і аналізуючи можливість модернізації залишилися;
· Визначити, які ділянки процесу можуть бути автоматизовані; розглянути питання про впровадження передових технологій, які можуть забезпечити нові можливості і виграш від високої продуктивності в майбутньому;
· Оцінити кожну ділянку процесу (кожен вид діяльності) на предмет його важливості відносно стратегії; стратегічно важливі ділянки повинні бути оцінені з точки зору можливості стати кращими в галузі або в світі;
· Зважити всі "за" і "проти" щодо виведення за межі компаній тих видів діяльності, які не є основними і не вносять істотного внеску в організаційні можливості та створення головних достоїнств;
· Розробити нову структуру для виконання залишилися видів діяльності; реорганізувати персонал відповідно до нової організаційною структурою.
Перебудова, якщо вона грамотно здійснена, може дати величезний виграш у продуктивності і організаційних можливостях.
Не можна обійти увагою той факт, що перебудова в сукупності з передовими технологіями офісними, наділенням працівників повноваженнями, використанням самоврядних робочих команд забезпечує менеджерів компанії новими можливостями в області розробки організаційних структур. Організаційну ієрархічну структуру можна зробити більш плоскою, скоротивши число рівнів середньої ланки управління. Відповідальність за виконання та право прийняття рішень можна передати на більш низькі рівні і за межі компанії тим підрозділам, які безпосередньо контактують зі споживачами. Стратегічно важливі операції можуть бути уніфіковані, а час і витрати на їх виконання скорочені, при цьому вони повинні відповідати вимогам та очікуванням споживачів. Існує кілька непорушних правил, які дозволяють організувати виконання роботи відповідно до існуючої стратегією. Організаційна структура кожної фірми має свої характерні особливості і відображає попередні їй організаційні структури даної фірми, думку керівництва про найкращу системі підпорядкування і звітності, політику призначення на посаду і розподілу завдань і різні внутрішні фактори. Більш того, кожна стратегія базується на конкретному наборі ключових факторів успіху та видах діяльності в ланцюжку цінностей. Таким чином, організаційна структура фірми повинна відповідати розв'язуваним фірмою стратегічним завданням. Наступні рекомендації допомагають приведення структури у відповідність зі стратегією:
Чітке визначення основних видів діяльності та ключових ланок у ланцюжку цінностей, які мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії, і як основних елементів організаційної структури;
Якщо всі аспекти стратегічно значущого виду діяльності не можуть в силу якихось причин бути передані у відання одного менеджера, встановлюються зв'язки між підрозділами і забезпечується необхідна координація;
Визначення обсягу влади (кола повноважень), необхідної для керівництва кожним підрозділом (організаційної одиницею), при цьому забезпечується ефективний баланс між перевагами централізації і децентралізації;
Визначення тих неосновних видів діяльності, які можуть здійснюватися поза компанії більш успішно і ефективно, ніж власне компанією.
Однією з найважливіших завдань стратегічного менеджменту є створення найбільш ефективної організаційної структури, адекватної в кожній конкретній ситуації станом внутрішнього і зовнішнього середовища організації, особливо в кризових умовах розвитку економіки. Оскільки середовище діяльності в силу об'єктивних ринкових умов неодмінно зазнає змін, природно виникає необхідність змін організаційної структури.
Однак проводити структурні зміни дуже важко, так як ці зміни пов'язані з переміщенням, звільненням і найманням працівників. Всякі переміщення персоналу представляють собою непросту задачу. Ускладнення пов'язані з соціальними, психологічними, технологічними та іншими проблемами, що виникають при зміні або заміні працівників. У силу такого роду ускладнень організаційні структури є малорухомими, а це в свою чергу робить їх консервативними. Це означає, що організаційна структура відповідає ділової ситуації тільки в період її створення.
У результаті, в менеджменті завжди присутні одночасно дві протилежні завдання: необхідність постійно змінювати організаційну структуру і, з іншого боку, труднощі з переміщенням і адаптацією персоналу, при яких знижується якість роботи.
У процесі проведеного системного аналізу корпорації МСС встановлено, що її організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіл між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до вдосконалення системи управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.
Організаційна структура управління корпорацією визначається багатьма об'єктивними факторами й умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми, виробничий профіль фірми, характер діяльності та її технологія, сфера діяльності фірми.
У нашому випадку факторами, що впливають на організаційну структуру компанії, є:
а) Управлінська культура:
· Стиль управління;
· Процес прийняття рішень;
· Діапазон контролю;
· Якість і здатності персоналу.
б) Стан бізнесу:
· Форма власності;
· Поведінка конкурентів;
· Поведінка споживачів;
· Становище в життєвому циклі.
в) Навколишнє середовище:
· Географічне положення і місцеві звичаї;
· Особливості законодавства;
· Інформаційні потоки і технічне оснащення.
г) Розмір і технологія:
· Рівень диверсифікації;
· Рівень технічної оснащеності;
· Номенклатура товарів і послуг;
· Тип виробництва та галузеві особливості;
· Обсяг виробництва або послуг;
· Кількість зайнятих працівників.
Для прикладу був проведений аналіз існуючої організаційної структури Підрозділи корпорації МСС, що об'єднує всі комерційні служби.
Основними завданнями Підрозділу є:
· Отримання максимального власного доходу від існуючої телекомунікаційної мережі;
· Визначення пріоритетів подальшого розвитку мережі та послуг, що надаються компанією.
У свою чергу, підзадачі є:
· Якісне обслуговування і утримання від переходу до конкурентів існуючих клієнтів;
· Залучення нових клієнтів і організація процесів обслуговування;
· Розвиток існуючих і введення нових послуг / проектів;
· Встановлення тарифів / стратегія ціноутворення;
· Планування діяльності всієї компанії;
· Організація праці, розвиток персоналу компанії;
· Підвищення ефективності бізнесу компанії, включаючи оптимізацію прямих і експлуатаційних витрат.
Заступник Генерального директора з комерції |
Помічник |
Відділ продажів Директор |
Центр по роботі з абонентами Директор |
На рис. 12 показана організаційна структура Підрозділи.
Рис. 12. Організаційна структура управління (первісна).
У Додатках 1 - 4 наведені структури служб, що входять до складу Підрозділу.
За своїм типом структура Підрозділи є лінійно - штабний. У цілому в компанії впроваджена лінійно - функціональна структура (члени Правління компанії є керівниками служб і одночасно керівниками за напрямками діяльності компанії в цілому).
Керівником Підрозділу є Заступник генерального директора з комерції. У його безпосередньому підпорядкуванні знаходяться три директори відділів та один керівник сектору. Директорам відділів відповідно підпорядковуються керівники секторів.
Відділ продажів включає один сектор розвитку агентської мережі, в секторі працює 11 чоловік.
Центр обслуговування абонентів (ЦОА) складається з 4-х секторів. У ЦОА працюють 38 чоловік.
Відділ маркетингу та розвитку бізнесу складається з 3 секторів, в яких працює 17 чоловік. Плюс до цього в безпосередньому підпорядкуванні Заступника генерального директора з комерції знаходиться сектор організації праці та розвитку персоналу, що складається з 4 чоловік.
Витрати на персонал підрозділу складають 67 980 рублів на місяць.
Сектор організації праці та розвитку персоналу - 4 500 рублів.
Відділ продажів - 9 520 рублів.
Сектор розвитку агентської мережі - 7805 рублів.
Центр обслуговування абонентів - 29 665 рублів.
Сектор оперативного обслуговування абонентів - 7880 рублів.
Сектор довідково-інформаційного обслуговування абонентів -
8 930 рублів.
Сектор обслуговування генеральних і важливих абонентів - 4230
рублів.
Сектор інформаційно-аналітичний - 6365 рублів.
Відділ маркетингу та розвитку бізнесу - 21 035 рублів.
Сектор маркетингових зв'язків - 7 570 рублів.
Сектор розвитку послуг і нових проектів - 4 625 рублів.
Сектор планування та економічного аналізу - 6 620 рублів.
Керівництво - 3 260 рублів.
У цілому, існуюча структура підрозділу дозволяє вирішувати поставлені перед ним завдання. Однак, як показав аналіз, існують недоліки, що не дозволяють найбільш ефективно використовувати ресурси компанії. До таких недоліків відносяться наступні:
1. Заступник генерального директора, що одночасно є членом Правління компанії, працює менш ефективно, керуючи керівниками секторів безпосередньо. Виникає крайня необхідність створення середньої ланки для вирішення завдань компанії.
2. Спостерігається неефективне використання однієї директорської позиції - директора відділу продажів. Директор відділу продажів має всього одного підлеглого - керівника сектора розвитку агентської мережі. Ця ситуація склалася історично у зв'язку з минулою реконструкцією бізнесу компанії, але на даний момент є неефективною з точки зору управління.
3. Відділ маркетингу та розвитку бізнесу є зараз надто обтяженим підрозділом, важким для управління. Особливо негативно впливає на це те, що у відділі зосереджені дві не завжди сумісні функції: маркетингу і загальнокорпоративного стратегічного планування.
4. В інформаційно - аналітичному секторі ЦОА зосереджені різні функції, які більш логічно підходять для суміжних підрозділів. Доцільність збереження даного сектора як самостійного підрозділу сумнівна.
5. В існуючій структурі норма керованості у відділах дуже різна і не виправдовується вмістом функціональної діяльності. З наведених даних випливає, що 5,8 чол. на одного менеджера трохи нижче норми для аналогічних організацій, яка за деякими іноземних джерел, наприклад [41], складає в середньому 7,5 людини. При цьому спостерігається значна нерівномірність - у відділі продажів норма дорівнює 1, а в секторі довідкової інформації 15.
Виникає необхідність відрегулювати розподіл повноважень і норми керованості у відділах та секторах.
Виходячи з аналізу існуючої організаційної структури, зовнішнього середовища діяльності компанії, запропоновано здійснити реструктуризацію підрозділів.
Нова вдосконалена структура управління представлена на рис.13.
У свою чергу, структура окремих служб показана на Рис. 14, 15, 16.
На основі проведеного аналізу з урахуванням розглянутих вище теоретичних матеріалів розроблені пропозиції щодо вдосконалення організаційної структури. Вони полягають у наступному:
1. Утворити відділ, до складу якого увійдуть сектор планування та економічного аналізу і сектор організації праці та розвитку персоналу. Ввести позицію директора відділу, безпосередньо підпорядковується Заступнику генерального директора. Виключити позицію
Заступник Генерального директора з комерції |
Відділ маркетингу і продажів Директор |
Відділ планування та розвитку персоналу Директор |
Центр обслуговування абонентів Директор |
Помічник |
керівника сектора планування та економічного аналізу.
Рис.13. Удосконалена структура управління.
2. Підпорядкувати сектор розвитку агентської мережі директора відділу маркетингу.
3. Виключити позицію директора відділу продажів.
4. Скоротити по одному працівнику в секторах маркетингових зв'язків, розвитку агентської мережі, планування та економічного аналізу.
5. Виключити зі структури ЦОА Інформаційно - аналітичний сектор. Скоротити позицію керівника сектора, працівників сектора перевести в суміжні сектори.
Реалізація даних пропозицій щодо вдосконалення структури призвела до:
· Скорочення позицій 5-ти співробітників (2-х керівників секторів, 3-х фахівців);
· Скорочення витрат на персонал на 8% (на 5438 руб.) Щомісяця;
· Покращення керованості підрозділу;
· Покращення взаємодії всередині підрозділу.
Реалізація пропозицій щодо вдосконалення структури управління, відповідної нової стратегії, дозволила Підрозділу:
скоротити витрати на персонал на 40%;
Відділ маркетингу
і продажів
Директор
Сектор маркетингових
зв'язків
Керівник
Сектор розвитку послуг і нових проектів Керівник
Спеціаліст з корпоративного продажу
Провідний спеціаліст з реклами та зв'язків з громадськістю
Провідний фахівець з нових проектів
Спеціаліст з корпоративного продажу
Старший фахівець із просування нових проектів
Спеціаліст по роботі з дилерами
Спеціаліст з абонентської документації
Старший фахівець з новим послуг / проектам
Спеціаліст з абонентського обладнання
Старший технік по абонентському обладнанню
Старший спеціаліст з реклами
Старший фахівець з інформаційної підтримки та маркетингових досліджень
Спеціаліст з координації проектів
Рис.14. Структура відділу маркетингу і продажів
успішно виконувати завдання, що стоять перед Підрозділом, незважаючи на проведене скорочення персоналу; Відділ маркетингу і продажів Директор |
Сектор маркетингових зв'язків Керівник |
Сектор розвитку послуг і нових проектів Керівник |
Спеціаліст з корпоративного продажу |
Провідний спеціаліст з реклами та зв'язків з громадськістю |
Провідний фахівець з нових проектів |
Спеціаліст з корпоративного продажу |
Старший фахівець із просування нових проектів |
Спеціаліст по роботі з дилерами |
Спеціаліст з абонентської документації |
Старший фахівець з новим послуг / проектам |
Спеціаліст з абонентського обладнання |
Старший технік по абонентському обладнанню |
Старший спеціаліст з реклами |
Старший фахівець з інформаційної підтримки та маркетингових досліджень |
Спеціаліст з координації проектів |
зберегти найбільш кваліфікованих і цінних для компанії працівників з відповідною моральної та матеріальної мотивацією.
Відділ планування та розвитку персоналу Директор |
Сектор планування та економічного аналізу (Без керівника) |
Сектор організації праці і розвитку персоналу (Без керівника) |
Провідний економіст з планування та аналізу господарської діяльності |
Провідний економіст з праці та заробітної плати |
Провідний фахівець з тарифних планів і роботі з зовнішніми компаніями |
Старший спеціаліст з науково-технічної інформації та навчання персоналу |
Ріс.15.Структура відділу планування та розвитку персоналу
Центр обслуговування абонентів Директор |
Сектор обслуговування генеральних абонентів Керівник |
Сектор довідково - інформаційного Обслуговування абонентів Керівник |
Сектор оперативного обслуговування абонентів Керівник |
Старший спеціаліст по роботі з письмовими скаргами абонентів |
Спеціаліст - представник по роботі з генеральними абонентами |
Старший спеціаліст-представник |
Провідний спеціаліст - експерт |
Спеціаліст - представник по роботі з генеральними абонентами |
Спеціаліст - представник по роботі з генеральними абонентами |
Старший спеціаліст-представник |
Старший спеціаліст-представник |
Старший спеціаліст-представник |
Старший спеціаліст-представник |
Спеціаліст - представник |
Старший спеціаліст по абонентській інформації |
Старший технік з ведення документів |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Спеціаліст - представник |
Рис.16. Структура центру обслуговування абонентів |
2 Організаційна культура та її роль в стратегічному менеджменті корпорації
У сучасній літературі організаційна культура трактується як набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через «символічні» засоби духовного і матеріального внутріорганізаційного оточення.
Відносини між культурою і результатами роботи організації залежать багато в чому від змісту тих цінностей, які затверджуються конкретною культурою в організації. Так, компанія, в якій ігнорують людину, будь то постачальник, працівник або споживач, швидше за все, далека від успіху.
Розрізняють суб'єктивну і об'єктивну організаційну культуру.
Суб'єктивна організаційна культура виходить з поділюваних співробітниками образів, припущень, віри і очікувань, а також з групового сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами і ролями. Сюди включають ряд елементів «символіки», особливо її духовної частини. Суб'єктивна організаційна культура є основою формування управлінської культури, тобто стилів керівництва та рішення керівниками проблем, їх поведінки в цілому. Це створює відмінність між схожими на вигляд організаційними культурами. Наприклад, дві компанії можуть заявляти про якісне обслуговування клієнтів. Але кінцевий результат буде багато в чому залежатиме від того, як буде здійснюватися керівництво цим процесом.
Об'єктивна організаційна культура - це фізичне оточення створюване в організації: сам будинок і його дизайн, місце розташування, обладнання та меблі, кольору й обсяг простору, зручності, їдальня, кімнати прийому, стоянки для автомобілів і самі автомобілі. Все це в тій чи іншій мірі відображає цінності, яких дотримується дана організація.
Організаційну культуру корпорації можна розглянути на підставі наступних десяти характеристик:
1. Усвідомлення себе і свого місця в організації. Одні культури цінують приховування співробітником своїх внутрішніх настроїв, інші - заохочують їх зовнішній прояв, в одних випадках незалежність і творчість проявляється через співробітництво, а в інших - через індивідуалізм.
2. Комунікаційна система та мова спілкування. Використання усній, письмовій, невербальної комунікації, «телефонного права» і відкритості комунікації відрізняється від групи до групи, від організації до організації; жаргон, абревіатури, жестикуляції варіюються залежно від галузевої, функціональної та територіальної приналежності організації.
3. Зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі. Різноманітність уніформ та спецодягу, ділових стилів, охайності, косметика, зачіска і т.п. підтверджують наявність безлічі микрокультура.
4. Що і як їдять люди, звички і традиції у цій галузі. Організація харчування працівників, включаючи наявність або відсутність таких місць на підприємстві; люди приносять з собою їжу або відвідують кафетерій всередині або поза організації; дотація харчування; періодичність і тривалість харчування; їдять чи співробітники різних рівнів разом або окремо і т.п.
5. Усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання. Ступінь точності і відносності часу у працівників; дотримання часового розпорядку та заохочення за це.
6. Взаємовідносини між людьми. За віком і статтю, статусом і влади, мудрості й інтелекту, досвіду і знань, рангом і протоколу, релігії і громадянством тощо; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхи їх вирішення.
7. Цінності (як набір орієнтирів у тому, що таке добре і що таке погано) і норми (як набір пропозицій і очікувань щодо певної поведінки), які люди цінують у своїй організаційній життя (своє становище, титули або саму роботу і т.п. ) і як ці цінності зберігаються.
8. Віра у що-то і ставлення чи прихильність до чогось. Віра в керівництво, успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етична поведінка, у справедливість і т.п.; ставлення до колег, до клієнтів і конкурентам, до зла і насильства, агресії тощо; вплив релігії та моралі .
9. Процес розвитку працівника і научіння. Бездумне або усвідомлене виконання роботи; покладається на інтелект або силу; процедури інформування працівників; визнання або відмова від примату логіки в міркуваннях і діях; абстракція і концептуалізація в мисленні або заучування; підходи до пояснення причин.
10. Трудова етика і мотивування. Ставлення до роботи і відповідальність по роботі, поділ і заміщення роботи; чистота робочого місця; звички по роботі; оцінка роботи і винагорода; ставлення «людина-машина», індивідуальна або групова робота; просування по роботі.
Вищевказані характеристики культури корпорації взяті разом відображають і надають сенс концепції організаційної культури.
Говорити про організаційну культуру як монолітному феномен не доводиться. Це тільки одна культура на організацію. Тим не менш, необхідно розуміти, що в одній організації може бути багато «локальних» культур. При цьому мається на увазі одна, переважна у всій організації, культура і культура її частин (рівнів, підрозділів, професійних, регіональних, національних, вікових, статевих та інших груп). Ці різні субкультури можуть співіснувати під дахом однієї загальної культури.
Зовнішнє середовище значно впливає на організацію, однак дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, можуть мати дуже різні культури, тому що вони по-різному вирішують дві дуже різні проблеми: зовнішня адаптація (що повинно бути зроблено організацією і як це має бути зроблено) і внутрішня інтеграція (як співробітники організації вирішують свої щоденні, пов'язані з їх роботою і життям в організації проблеми).
Кожна компанія має свій, тільки їй властивий організаційний стиль. У кожної фірми існує своя філософія і принципи, особливі методи вирішення проблем і прийняття рішень, своя ділова практика, свій кодекс цінностей, що мають найбільше значення для даної компанії, а також особлива система внутрішніх взаємин. Перераховані вище компоненти утворюють поняття «корпоративна культура», найбільш повно виражає так званий дух корпорації.
У цьому випадку основними принципами корпоративної культури компанії МСС є: задоволення потреб споживачів, підтримка низького рівня витрат, робоча етика, традиційні щотижневі наради в штаб-квартирі компанії, що проводяться з метою обміну ідеями та аналізу проблем, обов'язок менеджерів відвідувати торгові точки і розмовляти з покупцями , а також розгляд пропозицій від працівників компанії.
Корпоративна культура компанії пов'язана з цінностями організації, переконаннями, традиціями, стилем роботи та внутрішньої середовищем організації.
Менеджери компанії МСС постійно підкреслюють важливість основних понять, які характеризують стиль компанії: якість, сервіс, рівень цін. Персонал компанії постійно звертає увагу на деталі і шляхи забезпечення основних складових бізнесу компанії.
Основою корпоративної культури є переконання і філософія в компанії, яка визначає, як їй вести справи, з обгрунтуванням причин, чому це повинно виконуватися саме таким чином, а не інакше. Зокрема, корпоративна культура МСС проявляється в системі цінностей і принципів ведення справи, визначених керівництвом компанії, в етичних нормах і офіційній політиці (особливо по відношенню до працівників, акціонерам, покупцям), в традиціях організації, в міжособистісних відносинах, практики контролю за роботою персоналу , в чітких установках і кредо компанії, відносно до працівників компанії і в особливій внутрішній сфері фірми. Все це соціальні сили, дію деяких з них зовсім непомітно, але, тим не менш, вони об'єднують у собі і визначають поняття «культура організації».
Переконання компанії МСС та її ділова практика, що лежать в основі корпоративної культури, формуються на основі різних джерел. Це окремі особистості, робочі групи, відділи або підрозділи компанії від самого низу до вершини ієрархічної піраміди. Досить часто основні компоненти корпоративної культури асоціюються з ім'ям засновника компанії або перших керівників, які звели їх у ранг філософії компанії, встановили набір принципів, якими організація повинна слідувати, розробили політику, стратегію і ведення компанії. З плином часу менеджери та працівники компанії також починають дотримуватися цих основних принципів, а знову прийшли на роботу змушені адаптуватися до них і наслідувати їх професійним цінностям і досвіду. Корпоративна культура МСС є продуктом внутрішніх соціальних сил; вона являє собою взаємозалежну систему цінностей і норм поведінки, що превалюють в даній компанії.
Принципи корпоративної культури можуть бути спрощені шляхом підбору нових членів команди, чиї цілі і поведінку відповідають стилю компанії, шляхом систематичного ознайомлення нових працівників з основними принципами фірми, а також постійним згадуванням основних цінностей компанії в розмовах з молодшим персоналом, в оповіданнях, що стосуються історії фірми, регулярному заохочення тих, хто дотримується основних норм корпоративної культури, і покаранням тих, хто порушує їх.
Але в той же час, корпоративна культура МСС не є статичною, раз і назавжди встановленою формою взаємовідносин у компанії. Кризи і зміни, що відбуваються в економіці, нерідко призводять до пошуку нових методів ведення справ, нових поведінкових стандартів.
Зміна лідерів і керівництва компанії також може призвести до виникнення нових ціннісних орієнтирів і практики, яка змінить культуру фірми. Причиною змін у концепції корпоративної культури часто є впровадження компанії в нову сферу бізнесу, завоювання нових ринків та її швидке зростання, що супроводжується збільшенням чисельності персоналу.
Незважаючи на те, що поняття «корпоративна культура» зазвичай розглядають як єдине ціле, в корпорації МСС існують і так звані субкультури.
Основні цінності компанії, принципи, методи ведення справи значно змінюються в залежності від відділу, географічного розташування, підрозділу компанії чи господарської одиниці. Причому згадані субкультури можуть вступати в протиріччя один з одним у разі, якщо стилі менеджменту, філософія бізнесу та принципи ведення господарської діяльності в окремих підрозділах компанії занадто різні.
Сильна корпоративна культура і її тісний зв'язок зі стратегією фірми є потужними важелями управління персоналом з метою покращення його роботи.
Якщо культура фірми суперечить принципам діяльності, необхідним для досягнення стратегічного успіху, в неї вносяться зміни, причому робиться це якомога швидше, так як тривалий і глибокий конфлікт між основними положеннями культури і стратегії фірму послаблює і може повністю зруйнувати всі зусилля менеджерів по реалізації обраної стратегії .
Тісний зв'язок між корпоративною культурою і стратегією є дієвим способом управління персоналом, що допомагає підвищити ефективність його роботи у відповідності зі стратегією компанії. У корпорації МСС це досягається двома шляхами:
умови роботи, створені з урахуванням повної відповідності культури компанії процесу ефективної реалізації стратегії, забезпечують співробітників системою правил, що визначають, як їм здійснювати діяльність усередині компанії і як працювати, розуміючи свої безпосередні завдання. Працівники корпорації з досить високоорганізованої культурою не витрачають час даремно на з'ясування, що і як їм потрібно робити - їх корпоративна культура має цілою системою правил, звичок і чітких установок, що визначають поведінку співробітників у цілому. В організаціях зі слаборозвиненою корпоративною культурою ніколи немає зв'язку стратегії з культурою, відсутні чіткі установки і атмосфера невизначеності роботи призводять до невпевненості співробітника і марне витрачання його зусиль;
високоорганізована культура, підтримуюча стратегію, перетворює роботу на спосіб життя, виховуючи і мотивуючи співробітників; вона має свою структуру, свої норми і свою систему цінностей, а також забезпечує прихильність персоналу ідеалам корпорації. У результаті співробітники краще розуміють, що вони повинні і чого не повинні робити, і докладають усіх зусиль для того, щоб домогтися більшого успіху для фірми.
Для впровадження в життя стратегічного плану корпоративна культура повинна йти паралельно зі стратегічною лінією корпорації. Оптимальною умовою є робоче середовище, що функціонує разом з корпоративною стратегією таким чином, що робота зі стратегічних напрямків ведеться з найбільшою ефективністю.
При створенні корпоративної культури, яка чинить великий вплив на реалізацію стратегії компанії МСС, враховувалося три фактори:
наявність сильного лідера, який встановлює принципи, визначає основні цінності і норми поведінки, що є цілком виправданими з точки зору задоволення потреб покупця, умов конкуренції та стратегії;
твердий намір керівництва компанії діяти відповідно до встановлених традиціями, при цьому прийняття рішень відбувається на основі принципів корпоративної культури;
прояв постійної турботи про покупців і співробітників компанії.
Тривалий лідерство компанії МСС у певній сфері бізнесу - на ринку стільникового зв'язку, невелика чисельність персоналу, тривале перебування на посаді керівництва компанії також сприяють створенню міцних традицій корпоративної культури.
В умовах постійних змін, що відбуваються на ринку, здатність швидкого впровадження нових виробничих методів і зміни стратегії є необхідною умовою для утримання компанією лідируючих позицій протягом тривалого часу. Але для цього потрібно такий тип корпоративної культури, який допомагав би компанії адаптуватися до нових умов ринку.
У компанії МСС існує два відмітних ознаки адаптируемой культури:
наявність керівництва, що приділяє більше уваги вічним принципам ведення бізнесу і тим, хто є істинним капіталом організації: споживачів, працівників компанії, постачальникам, ніж будь-якої конкретної стратегії або діловій практиці;
наявність менеджерів, здатних піти на ризик, експеримент, інновацію, зміну стратегії, коли це необхідно для задоволення інтересів корпорації.
В умовах адаптируемой культури всі члени корпорації впевнені в тому, що керівництво зможе використовувати будь-яку можливість, яка здатна принести користь компанії. При цьому вони відчувають себе причетними до всіх рішень, що приймаються компанією, і намагаються зробити все необхідне для забезпечення її процвітання. Менеджери зазвичай беруть всі пропозиції, що надходять від працівників, відкрито обговорюють нові ідеї і беруть на себе ризик прийняття рішення для створення нових конкурентних переваг компанії. Підприємництво заохочується і винагороджується. Стратегії та традиційні методи ведення діяльності постійно зазнають зміни, необхідні для адаптації до швидко мінливих умов ринку. Керівництво компанії проводить ці зміни тільки тоді, коли вони дійсно неминучі, дотримуючись при цьому основних принципів ведення бізнесу. Адаптується культура всіляко сприяє просуванню по службових сходах тих менеджерів і працівників компанії, які здатні генерувати нові корисні ідеї.
Адаптується корпоративна культура - найнадійніший союзник керівництва при реалізації стратегії.
В умовах адаптируемой культури керівництво компанії виявляє постійну турботу про всіх учасників діяльності фірми - споживачах, співробітників, постачальників, прагнучи при цьому найбільш повно задовольнити всі їхні потреби. Жодна категорія учасників не може бути проігнорована; таке справедливе ставлення до всіх є одним з основних принципів прийняття рішень у компанії МСС.
Коли стратегія визначена, менеджери, які займаються її проведенням, дбають про те, щоб привести корпоративну культуру у сувору у відповідність до обраної стратегії і утримувати її надалі в такому стані.
Приведення корпоративної культури у відповідності зі стратегією являє собою досить складну задачу. Першим кроком є з'ясування того, які аспекти діючої культури є стратегічно підтримують, а які ні. Далі менеджери чесно і відкрито говорять з усіма зацікавленими сторонами про ті аспекти культури, які необхідно змінити. Розмова підкріплюється видимими діями щодо зміни корпоративної культури. Дії, які доступні для розуміння кожного, дозволяють створити нову культуру, більшою мірою відповідну стратегії.
Постійно перебуваючи біля витоків народження стратегії, особисто займаючись формуванням нових відносин і обгрунтуванням нових підходів, менеджер переконує співробітників, що їх зусилля дуже важливі. За розмовами та планами йдуть реальні кроки по досягненню цілей. Дії, що повинні бути повноцінними, чітко визначеними і безпомилково вказують на прихильність керівництва нової корпоративної культури і новим підходам ведення справ. Домагаються в корпорації МСС декількома способами. Один з них полягає у здійсненні кількох швидких успішних операцій із тим, щоб показати виграш від змін у стратегії та культурі, тим самим, роблячи даний приклад заразливим для інших. Проте швидкі результати не такі важливі для загального успіху, як створення солідної компетентної команди, психологічно готової найкращим чином реалізувати стратегію фірми. Найбільший ефект при створенні корпоративної культури мають такі дії, як заміна менеджера, який дотримується традиційних стереотипів, на керуючого «нової хвилі»; зміна відпрацьованої політики і практики роботи, що перешкоджають проведенню нових ініціатив; здійснення серйозних організаційних перетворень; значні зміни в методах присудження нагород і способи просування по службових сходах, безпосередньо залежать від досягнутих стратегічних результатів: перегляд бюджету, що дозволяє перерозподілити кошти зі старих проектів і програм в нові сфери діяльності.
Вище керівництво компанії МСС особисто бере участь у створенні орієнтованої на стратегію корпоративної культури.
Мета з'єднання стратегії і культури носить довгостроковий характер. Потрібен час, щоб нові переконання виникли і відклалися в умах службовців. Чим більше організація, чим більше нові переконання, тим більше часу потрібно для створення тісного взаємозв'язку стратегії і культури. У великих компаніях, і в тому числі в МСС, значні зміни корпоративної культури займають від 3 до 5 років. Насправді, набагато складніше змінити сформовану корпоративну культуру, ніж створити нові переконання у щойно посталої організації.
Сильна корпоративна культура, заснована на етичних принципах і загальноприйнятих цінностях, є каталізує силою на шляху до стратегічного успіху. Багато менеджерів переконані, що компанія повинна піклуватися про те, як веде свої справи, інакше вона піддає ризику свою репутацію, а в кінцевому результаті і виконання поставлених завдань. Кодекс етичних норм компанії має на меті створити середовище з чітко вираженими цінностями і переконаннями і зробити етичну поведінку нормою життя. Позитивні цінності та етичні норми дають позитивний імпульс всій корпоративній культурі.
Система етичних норм і цінностей повинна бути не тільки визначено, але й інтегрована в культуру корпорації.
Коли етичні норми та цінності визначені, вони повинні бути затверджені і включені в корпоративну політику, практику і поведінку.
Впровадження нового кодексу поведінки та системи цінностей в корпорації МСС вимагало проведення ряду заходів:
· Включення нових цінностей та етичних норм у програму навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
· Приділення особливої уваги при наймі персоналу відповідності кандидатів нових цінностей і відмову тим з них, хто не володіє необхідними якостями;
· Доведення етичних норм і змісту цінностей до відома всіх співробітників і пояснення процедури їх прийняття;
· Вирішення проблем і усунення недоліків на всіх рівнях управління, починаючи з заступників генерального директора і закінчуючи менеджерами низової ланки;
· Сильна підтримка починань з боку генерального директора;
· Усне поширення нових ідей.
При розгляді кодексів поведінки особлива увага приділяється тим видам діяльності компанії, які особливо чутливі і вразливі, - покупки, продажу.
Здатність встановити сильну індивідуальну відповідальність за стратегічний успіх і створити атмосферу, в якій все націлено на кінцевий результат, є одним з найбільш цінних навичок при реалізації стратегії. Коли результати роботи організації близькі до піку можливого, не тільки максимальний випуск визначає стратегічний успіх, а й корпоративна культура, складовою частиною якої є культ вдосконалення. Культ вдосконалення не треба змішувати з таким відчуттям працівників, як щастя, задоволення чи гарна робота. Організація, де присутній культ вдосконалення, робить особливий акцент на свої досягнення й перевага. Її корпоративна культура орієнтована на результат, а управлінська політика і практика спрямовані на активізацію працівників робити свою роботу краще.
Компанія МСС, якій притаманний культ вдосконалення, зазвичай орієнтовані на людей і посилює свій вплив на кожного службовця при будь-якому можливому випадку і будь-якими можливими методами. Керівництво звертається з працівниками з гідністю та повагою, ретельно готує кожного, встановлює розумні і ясні виробничі завдання, використовує весь спектр заохочень для посилення і зміцнення стандартів високої результативності, зобов'язує менеджерів всіх рівнів працювати з пропозиціями службовців, нагороджує працівників за їх індивідуальний внесок у загальну справу . Корпоративна культура МСС, орієнтована на результат і мотивуюча людей виконувати свою роботу якнайкраще, сприяє успішному виконанню стратегії.
Дух досконалості створює комплексну систему, що складається з практичних методів, слів, символів, стилів управління, цінностей і видів політики, об'єднання яких створює умови для того, щоб досягати видатних результатів роботи від звичайних людей. Рушійною силою системи є віра в значення особистості, велика увага з боку керівництва до безпеки праці та до просування співробітників, практика менеджменту, мотивуюча працівників і породжує гордість останніх за вміння підпорядковувати процеси необхідного порядку. Компанії, які добре ставляться до своїх співробітників, виграють від зростання самовіддачі, морального духу та лояльності останніх.
Хоча підтримка культу вдосконалення зачіпає позитивні моменти сприйняття, існує ряд негативних аспектів. Керуючі відстаючих підрозділів повинні бути помічені. Крім очевидної вигоди компанії заміна слабо працюючих менеджерів носить позитивний психологічний момент для них самих, оскільки відчуття власної некомпетентності змушує їх відчувати почуття роздратування, душевної стурбованості. До того ж підлеглі мають право на компетентне, дбайливе і мотивуюче керівництво, інакше вони самі перестають удосконалюватися. Працівники, що не прагнуть до вдосконалення і не розуміють значення самовіддачі в процесі виробництва, повинні піти. Служби найму повинні орієнтуватися на вибір високо мотивованих, честолюбних співробітників, чиї погляди і ставлення до роботи тісно пов'язані з орієнтованою на виконання поставлених завдань корпоративною культурою.
Секрет успішного стратегічного управління в компанії МСС пов'язаний з розробкою високоякісного стратегічного плану і точного здійснення його. Взяти на себе лідерство, проникати всередину проблем, отримувати бажаний результат, навчаючи інших, це - важке завдання. Менеджер зі стратегії повинен уміти грати безліч різних ролей лідера: підприємець і стратег, адміністратор і виконавець стратегії, помічник, наставник, оратор, розподільник ресурсів, порадник, політик, ментор і улюблений керівник. Іноді йому потрібно бути авторитарним, іноді вміти прислухатися до думки інших і піти на компроміс, а в ряді випадків краще за все спрацьовує дорадчий, колегіальний підхід. У багатьох випадках потрібно його постійна присутність, у той час як в інших - тільки короткий поява, а деталі можуть бути доручені підлеглим.
Загалом, проблема стратегічного лідерства полягає в діагностуванні ситуації та виборі одного з декількох шляхів її вирішення. Ось шість ролей, які повинен виконувати лідер в корпорації МСС при реалізації стратегії;
· Бути в курсі всього, що відбувається;
· Підтримувати корпоративну культуру, яка дозволяє організації функціонувати на високому рівні і відповідає стратегії;
· Підтримувати організацію в стані, що відповідає умов, що змінюються, відкритому для нових можливостей, що впроваджують інновації;
· Забезпечувати консенсус і уникати протиборства інтересів при формуванні політики, розробці та реалізації стратегії;
· Підтримувати на високому рівні етичні норми;
· Проводити коригуючі дії, що удосконалюють як виконання стратегії, так і загальні стратегічні показники.
Виконавці стратегії знаходяться в перших рядах при створенні культури і клімату, що підтримують стратегію. Коли відбуваються основні стратегічні перетворення, менеджер повинен максимальну увагу приділяти цим змінам і особисто керувати ними, проводячи необхідні зміни в культурі компанії. Як тільки стратегія визначена досить чітко, потрібно не так багато часу і зусиль, щоб привести цінності та культуру у відповідність зі стратегією. Але менеджер і надалі продовжує відігравати провідну роль у проведенні в життя постійних удосконалень. Грамотні керівники усвідомлюють свою відповідальність за те, щоб переконати людей у правильності обраної стратегії і в тому, що її виконання - найкращий шлях розвитку компанії.
Одним з найбільш очевидних факторів, що забезпечують успіх дій з адаптації культури до нових умов, є рівень компетентності вищого керівництва компанії МСС. Ефективні дії менеджерів щодо приведення у відповідність основних принципів культури та обраної стратегії припускають:
· Врахування інтересів усіх, хто складає "капітал" компанії (споживачів, співробітників, постачальників і т.д.), для того щоб досягти відповідності між їх довгостроковими потребами і проведеними компанією змінами;
· Відкритість по відношенню до нових ідей;
· Оцінку діяльності компанії;
· Спонукання членів компанії слідувати новим принципам діяльності, незважаючи на виникаючі перешкоди;
· Кількаразове повторення нових ідей, пояснення змін, що відбуваються, переконання скептиків у необхідності змін;
· Заохочення і винагороду тих, хто встановлює нові культурні норми і успішно проводить необхідні зміни, що допомагає перетворенню всієї компанії;
· Створення ситуації, при якій кожен керуючий зобов'язаний вислуховувати незадоволених клієнтів і службовців, щоб керівництво компанії було в стані реалістично оцінювати її організаційні сили і слабкості.
Для здійснення таких широкомасштабних змін в корпоративній культурі необхідна сильна влада, якою володіє лише керівництво компанії.
Більш того, взаємозалежність основних цінностей, стратегії, методів ведення господарської діяльності та культури компанії настільки велика, що зміна якого-небудь одного фактора неминуче тягне за собою зміни інших. Зазвичай необхідними повноваженнями для проведення таких змін в своєму розпорядженні тільки корпоративне керівництво.
При цьому важливу роль відіграють як слова, так і конкретні дії. Усні звернення допомагають підняти ентузіазм в колективі, визначити основні норми і принципи корпоративної культури, обгрунтувати причини змін у структурі компанії, додати офіційне звучання новим ідеям і пріоритетам, зміцнити довіру до нової стратегічної політики.
Дії надають додаткову вагу словами, демонструючи на практиці нові ідеї корпоративної культури, створюючи символи, які підтримують стратегію, створюючи приклади, наповнюючи змістом і значенням висловлювання та навчаючи того, який вид поведінки необхідний і що очікує керівництво від виконавців. Хоча за формування і виконання стратегії відповідальний менеджер, завдання генерування свіжих ідей, визначення нових можливостей і пристосування до мінливих умов не може бути виконана однією особою. Це завдання всієї організації, оскільки МСС - це велика корпорація. Стратегічне лідерство повинно забезпечити висунення свіжих ідей рядовими співробітниками і підтримку підприємницького духу, який робить можливим постійну адаптацію до умов, що змінюються. Гнучка реагує, ініціативна внутрішнє середовище є важливим чинником у швидко розвивається виробництві компанії МСС з сильно диверсифікованим господарським портфелем.
У корпорації МСС щоб створити сприятливий для нових ідей організаційний клімат, менеджер зі стратегії повинен, по-перше, заохочувати ініціативу груп і окремих особистостей з висунення ними своїх ідей.
Культура повинна плекати, навіть прославляти експериментування і нововведення. Важливо підтримувати в людей почуття власної значущості в бізнесі таким чином, щоб вони сприймали зміни та інновації як необхідність. По-друге, вміти миритися зі стилем поведінки таких ініціаторів і давати їм свободу дій. Потрібно заохочувати уяву людей. Свобода експерименту і неформальні мозкові атаки повинні стати нормою. По-третє, менеджери повинні заохочувати людей, щоб помилки та невдачі в процесі експерименту не зупинили їх. Багато ідей не мають успіху, але люди вчаться на них, навіть на помилках. По-четверте, менеджери зі стратегії повинні вміти використовувати всі види організаційних форм для підтримки ідей і експериментування - створювати команди ризику, сили особливого призначення, розвивати внутрішню конкуренцію між групами, що працюють над одним і тим же проектом, реалізовувати неформальні проекти силами добровольців і т. д. По-п'яте, треба бути впевненим у тому, що вдала ініціатива буде обов'язково відзначена і ініціатор отримає нагороду, а також у тому, що люди, які висунули невдалу ідею, теж будуть заохочені і не відсунуті на другий план, і тому будуть повторювати свої спроби.
Наш досвід показує, що менеджер не може ефективно формулювати і здійснювати стратегію, якщо він несприйнятливий до політики компанії і недосвідчений у політичному маневруванні. Політика фактично завжди виходить на сцену при формулюванні стратегічного плану. Неординарні особистості і групи неминуче формують коаліції, і кожна група відстоює свої ідеї та інтереси. Політика може вплинути на те, які завдання візьмуть гору і які напрями розвитку бізнесу компанії будуть пріоритетними при розподілі ресурсів. Внутрішня політика впливає на градацію стратегічних завдань.
Як правило, політика має навіть ще більший вплив на реалізацію стратегії. Зазвичай внутрішньополітичні дискусії зачіпають організаційну структуру, кадрові рішення, розподіл коштів.
Все це ще раз підкреслює сутність менеджменту: робота з формування та виконання стратегії - це не лише проходження чітко окресленого лінійному курсом розробленою до кінця стратегії, яка залишається незмінною відповідно до заздалегідь представленим і сильно деталізованим планом її реалізації, а це творення:
адаптація і проведення стратегії нового виду залежно від подій, що відбуваються;
використання будь-яких управлінських інструментів, необхідних для проведення внутрішніх дій, і поведінку у відповідність зі стратегією.
Бібліографія
1. Цивільний Кодекс Російської Федерації. Ч. I і II-2006р.
2. Про акціонерні товариства. Федеральний Закон. Прийнятий Державною Думою 24 листопада 2005р.
3. Бобровников Г.М. та ін Якість продукції і науково - технічний прогрес. - М.: Изд-во стандартів, 2008.
4. Вайсман А. Стратегія маркетингу: 10 кроків до успіху; Стратегія менеджменту: 5 факторів успіху / Пер. з нім. - М.: АТ «Інтерексперт», Економіка, 2005.
5. Дункан Джек У. Основні ідеї в менеджменті. Уроки основоположників менеджменту і управлінської практики / Пер. з англ. - М.: Справа, 2006.
6. Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черніков В.В. Системний аналіз у стратегічному менеджменті. - М.: АЕФП, 2005.
7. Круглов М.І. Стратегічне управління компанією. - М.: Російська ділова література, 2008.
8. Райзберг Б.А., Лозівський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник. - М.: Інфа, 2006.
9. Русинів Ф.М. та ін Менеджмент та самоменеджмент у системі ринкових відносин. - М.: ИНФРА - М, 2006.
10. Саймон Г.А., Смітбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в організаціях. Пер. з англ. - М.: Економіка, 2006.
11. Стратегічне планування. Підручник під ред. Уткін Е.А. - М.: ЕКМОС, 2008.
12. Томпсон А.А. та ін Стратегічний менеджмент. - М.: Банки і Біржі, Юніті, 2008.
13. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.: «Акаліс», 2006.
14. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел-Синтез», 2008.
Коли етичні норми та цінності визначені, вони повинні бути затверджені і включені в корпоративну політику, практику і поведінку.
Впровадження нового кодексу поведінки та системи цінностей в корпорації МСС вимагало проведення ряду заходів:
· Включення нових цінностей та етичних норм у програму навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
· Приділення особливої уваги при наймі персоналу відповідності кандидатів нових цінностей і відмову тим з них, хто не володіє необхідними якостями;
· Доведення етичних норм і змісту цінностей до відома всіх співробітників і пояснення процедури їх прийняття;
· Вирішення проблем і усунення недоліків на всіх рівнях управління, починаючи з заступників генерального директора і закінчуючи менеджерами низової ланки;
· Сильна підтримка починань з боку генерального директора;
· Усне поширення нових ідей.
При розгляді кодексів поведінки особлива увага приділяється тим видам діяльності компанії, які особливо чутливі і вразливі, - покупки, продажу.
Здатність встановити сильну індивідуальну відповідальність за стратегічний успіх і створити атмосферу, в якій все націлено на кінцевий результат, є одним з найбільш цінних навичок при реалізації стратегії. Коли результати роботи організації близькі до піку можливого, не тільки максимальний випуск визначає стратегічний успіх, а й корпоративна культура, складовою частиною якої є культ вдосконалення. Культ вдосконалення не треба змішувати з таким відчуттям працівників, як щастя, задоволення чи гарна робота. Організація, де присутній культ вдосконалення, робить особливий акцент на свої досягнення й перевага. Її корпоративна культура орієнтована на результат, а управлінська політика і практика спрямовані на активізацію працівників робити свою роботу краще.
Компанія МСС, якій притаманний культ вдосконалення, зазвичай орієнтовані на людей і посилює свій вплив на кожного службовця при будь-якому можливому випадку і будь-якими можливими методами. Керівництво звертається з працівниками з гідністю та повагою, ретельно готує кожного, встановлює розумні і ясні виробничі завдання, використовує весь спектр заохочень для посилення і зміцнення стандартів високої результативності, зобов'язує менеджерів всіх рівнів працювати з пропозиціями службовців, нагороджує працівників за їх індивідуальний внесок у загальну справу . Корпоративна культура МСС, орієнтована на результат і мотивуюча людей виконувати свою роботу якнайкраще, сприяє успішному виконанню стратегії.
Дух досконалості створює комплексну систему, що складається з практичних методів, слів, символів, стилів управління, цінностей і видів політики, об'єднання яких створює умови для того, щоб досягати видатних результатів роботи від звичайних людей. Рушійною силою системи є віра в значення особистості, велика увага з боку керівництва до безпеки праці та до просування співробітників, практика менеджменту, мотивуюча працівників і породжує гордість останніх за вміння підпорядковувати процеси необхідного порядку. Компанії, які добре ставляться до своїх співробітників, виграють від зростання самовіддачі, морального духу та лояльності останніх.
Хоча підтримка культу вдосконалення зачіпає позитивні моменти сприйняття, існує ряд негативних аспектів. Керуючі відстаючих підрозділів повинні бути помічені. Крім очевидної вигоди компанії заміна слабо працюючих менеджерів носить позитивний психологічний момент для них самих, оскільки відчуття власної некомпетентності змушує їх відчувати почуття роздратування, душевної стурбованості. До того ж підлеглі мають право на компетентне, дбайливе і мотивуюче керівництво, інакше вони самі перестають удосконалюватися. Працівники, що не прагнуть до вдосконалення і не розуміють значення самовіддачі в процесі виробництва, повинні піти. Служби найму повинні орієнтуватися на вибір високо мотивованих, честолюбних співробітників, чиї погляди і ставлення до роботи тісно пов'язані з орієнтованою на виконання поставлених завдань корпоративною культурою.
Секрет успішного стратегічного управління в компанії МСС пов'язаний з розробкою високоякісного стратегічного плану і точного здійснення його. Взяти на себе лідерство, проникати всередину проблем, отримувати бажаний результат, навчаючи інших, це - важке завдання. Менеджер зі стратегії повинен уміти грати безліч різних ролей лідера: підприємець і стратег, адміністратор і виконавець стратегії, помічник, наставник, оратор, розподільник ресурсів, порадник, політик, ментор і улюблений керівник. Іноді йому потрібно бути авторитарним, іноді вміти прислухатися до думки інших і піти на компроміс, а в ряді випадків краще за все спрацьовує дорадчий, колегіальний підхід. У багатьох випадках потрібно його постійна присутність, у той час як в інших - тільки короткий поява, а деталі можуть бути доручені підлеглим.
Загалом, проблема стратегічного лідерства полягає в діагностуванні ситуації та виборі одного з декількох шляхів її вирішення. Ось шість ролей, які повинен виконувати лідер в корпорації МСС при реалізації стратегії;
· Бути в курсі всього, що відбувається;
· Підтримувати корпоративну культуру, яка дозволяє організації функціонувати на високому рівні і відповідає стратегії;
· Підтримувати організацію в стані, що відповідає умов, що змінюються, відкритому для нових можливостей, що впроваджують інновації;
· Забезпечувати консенсус і уникати протиборства інтересів при формуванні політики, розробці та реалізації стратегії;
· Підтримувати на високому рівні етичні норми;
· Проводити коригуючі дії, що удосконалюють як виконання стратегії, так і загальні стратегічні показники.
Виконавці стратегії знаходяться в перших рядах при створенні культури і клімату, що підтримують стратегію. Коли відбуваються основні стратегічні перетворення, менеджер повинен максимальну увагу приділяти цим змінам і особисто керувати ними, проводячи необхідні зміни в культурі компанії. Як тільки стратегія визначена досить чітко, потрібно не так багато часу і зусиль, щоб привести цінності та культуру у відповідність зі стратегією. Але менеджер і надалі продовжує відігравати провідну роль у проведенні в життя постійних удосконалень. Грамотні керівники усвідомлюють свою відповідальність за те, щоб переконати людей у правильності обраної стратегії і в тому, що її виконання - найкращий шлях розвитку компанії.
Одним з найбільш очевидних факторів, що забезпечують успіх дій з адаптації культури до нових умов, є рівень компетентності вищого керівництва компанії МСС. Ефективні дії менеджерів щодо приведення у відповідність основних принципів культури та обраної стратегії припускають:
· Врахування інтересів усіх, хто складає "капітал" компанії (споживачів, співробітників, постачальників і т.д.), для того щоб досягти відповідності між їх довгостроковими потребами і проведеними компанією змінами;
· Відкритість по відношенню до нових ідей;
· Оцінку діяльності компанії;
· Спонукання членів компанії слідувати новим принципам діяльності, незважаючи на виникаючі перешкоди;
· Кількаразове повторення нових ідей, пояснення змін, що відбуваються, переконання скептиків у необхідності змін;
· Заохочення і винагороду тих, хто встановлює нові культурні норми і успішно проводить необхідні зміни, що допомагає перетворенню всієї компанії;
· Створення ситуації, при якій кожен керуючий зобов'язаний вислуховувати незадоволених клієнтів і службовців, щоб керівництво компанії було в стані реалістично оцінювати її організаційні сили і слабкості.
Для здійснення таких широкомасштабних змін в корпоративній культурі необхідна сильна влада, якою володіє лише керівництво компанії.
Більш того, взаємозалежність основних цінностей, стратегії, методів ведення господарської діяльності та культури компанії настільки велика, що зміна якого-небудь одного фактора неминуче тягне за собою зміни інших. Зазвичай необхідними повноваженнями для проведення таких змін в своєму розпорядженні тільки корпоративне керівництво.
При цьому важливу роль відіграють як слова, так і конкретні дії. Усні звернення допомагають підняти ентузіазм в колективі, визначити основні норми і принципи корпоративної культури, обгрунтувати причини змін у структурі компанії, додати офіційне звучання новим ідеям і пріоритетам, зміцнити довіру до нової стратегічної політики.
Дії надають додаткову вагу словами, демонструючи на практиці нові ідеї корпоративної культури, створюючи символи, які підтримують стратегію, створюючи приклади, наповнюючи змістом і значенням висловлювання та навчаючи того, який вид поведінки необхідний і що очікує керівництво від виконавців. Хоча за формування і виконання стратегії відповідальний менеджер, завдання генерування свіжих ідей, визначення нових можливостей і пристосування до мінливих умов не може бути виконана однією особою. Це завдання всієї організації, оскільки МСС - це велика корпорація. Стратегічне лідерство повинно забезпечити висунення свіжих ідей рядовими співробітниками і підтримку підприємницького духу, який робить можливим постійну адаптацію до умов, що змінюються. Гнучка реагує, ініціативна внутрішнє середовище є важливим чинником у швидко розвивається виробництві компанії МСС з сильно диверсифікованим господарським портфелем.
У корпорації МСС щоб створити сприятливий для нових ідей організаційний клімат, менеджер зі стратегії повинен, по-перше, заохочувати ініціативу груп і окремих особистостей з висунення ними своїх ідей.
Культура повинна плекати, навіть прославляти експериментування і нововведення. Важливо підтримувати в людей почуття власної значущості в бізнесі таким чином, щоб вони сприймали зміни та інновації як необхідність. По-друге, вміти миритися зі стилем поведінки таких ініціаторів і давати їм свободу дій. Потрібно заохочувати уяву людей. Свобода експерименту і неформальні мозкові атаки повинні стати нормою. По-третє, менеджери повинні заохочувати людей, щоб помилки та невдачі в процесі експерименту не зупинили їх. Багато ідей не мають успіху, але люди вчаться на них, навіть на помилках. По-четверте, менеджери зі стратегії повинні вміти використовувати всі види організаційних форм для підтримки ідей і експериментування - створювати команди ризику, сили особливого призначення, розвивати внутрішню конкуренцію між групами, що працюють над одним і тим же проектом, реалізовувати неформальні проекти силами добровольців і т. д. По-п'яте, треба бути впевненим у тому, що вдала ініціатива буде обов'язково відзначена і ініціатор отримає нагороду, а також у тому, що люди, які висунули невдалу ідею, теж будуть заохочені і не відсунуті на другий план, і тому будуть повторювати свої спроби.
Наш досвід показує, що менеджер не може ефективно формулювати і здійснювати стратегію, якщо він несприйнятливий до політики компанії і недосвідчений у політичному маневруванні. Політика фактично завжди виходить на сцену при формулюванні стратегічного плану. Неординарні особистості і групи неминуче формують коаліції, і кожна група відстоює свої ідеї та інтереси. Політика може вплинути на те, які завдання візьмуть гору і які напрями розвитку бізнесу компанії будуть пріоритетними при розподілі ресурсів. Внутрішня політика впливає на градацію стратегічних завдань.
Як правило, політика має навіть ще більший вплив на реалізацію стратегії. Зазвичай внутрішньополітичні дискусії зачіпають організаційну структуру, кадрові рішення, розподіл коштів.
Все це ще раз підкреслює сутність менеджменту: робота з формування та виконання стратегії - це не лише проходження чітко окресленого лінійному курсом розробленою до кінця стратегії, яка залишається незмінною відповідно до заздалегідь представленим і сильно деталізованим планом її реалізації, а це творення:
адаптація і проведення стратегії нового виду залежно від подій, що відбуваються;
використання будь-яких управлінських інструментів, необхідних для проведення внутрішніх дій, і поведінку у відповідність зі стратегією.
Бібліографія
1. Цивільний Кодекс Російської Федерації. Ч. I і II-2006р.
2. Про акціонерні товариства. Федеральний Закон. Прийнятий Державною Думою 24 листопада 2005р.
3. Бобровников Г.М. та ін Якість продукції і науково - технічний прогрес. - М.: Изд-во стандартів, 2008.
4. Вайсман А. Стратегія маркетингу: 10 кроків до успіху; Стратегія менеджменту: 5 факторів успіху / Пер. з нім. - М.: АТ «Інтерексперт», Економіка, 2005.
5. Дункан Джек У. Основні ідеї в менеджменті. Уроки основоположників менеджменту і управлінської практики / Пер. з англ. - М.: Справа, 2006.
6. Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черніков В.В. Системний аналіз у стратегічному менеджменті. - М.: АЕФП, 2005.
7. Круглов М.І. Стратегічне управління компанією. - М.: Російська ділова література, 2008.
8. Райзберг Б.А., Лозівський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник. - М.: Інфа, 2006.
9. Русинів Ф.М. та ін Менеджмент та самоменеджмент у системі ринкових відносин. - М.: ИНФРА - М, 2006.
10. Саймон Г.А., Смітбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в організаціях. Пер. з англ. - М.: Економіка, 2006.
11. Стратегічне планування. Підручник під ред. Уткін Е.А. - М.: ЕКМОС, 2008.
12. Томпсон А.А. та ін Стратегічний менеджмент. - М.: Банки і Біржі, Юніті, 2008.
13. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.: «Акаліс», 2006.
14. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел-Синтез», 2008.