Російська Міжнародна Академія Туризму
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
З дисципліни «Стратегічний менеджмент»
На тему «Стратегічний розвиток турфірми з урахуванням особливостей Російської туріндустрії».
Сходня 2010
Зміст
Введення
1. Основи стратегічного управління
1.1 Особливості стратегічного управління
1.2 Вибір стратегії
1.3 Виконання та контроль стратегії
2. Розвиток турфірми «Аркадія - тур»
2.1 Державне регулювання туризму
2.2 Аналіз організаційної структури «Аркадія-тур»
2.3 Проведення аналізу
2.4 Рекомендації з розвитку фірми «Аркадія-тур»
Висновок
Список літератури
Введення
Туризм по праву вважається однією з найбільших, високоприбуткових і найбільш динамічно розвиваються галузей економіки, будучи активним джерелом надходжень фінансових коштів, і робить вплив на платіжний баланс країни. Приплив валютних надходжень у країнах, орієнтованих переважно на розвиток в'їзного туризму, часто перевищує доходи від виробничої діяльності.
Стратегічне управління як цілком певний різновид менеджменту сформувалася відносно недавно. У другій половині ХХ століття менеджменту стало приділятися підвищена увага. Інтерес до питань управління бізнесом постійно утримується на високому рівні. Причина такого явища криється в тому, що менеджмент повинен забезпечити фірмі перевагу перед конкурентами.
Актуальність дослідження. Туризм змінюється разом зі світом, і на початку XXI століття він став одним з провідних напрямків соціально-економічного та культурного життя більшості держав і регіонів світу, а туристична індустрія - невід'ємним елементом споживчих моделей та соціальної поведінки значної частини населення. За статистикою Всесвітньої туристської організації (ВТО) до 2010 року число туристів у світі досягне 1 млрд. чоловік, а до 2020р. - 1 млрд. 600 млн. (в 2000 році - 698 млн. чоловік). На світовому туристичному ринку Росія займає дуже скромне місце - менше 1,5% світового туристського потоку. Аналогічно низька і частка національного туризму у валовому внутрішньому продукті країни - менше 2,5%. Але в останні роки розвиток туристичної галузі в країні йде швидкими темпами. Вітчизняна туристична індустрія почала якісно змінюватися і набувати рис динамічною, ефективною і цивілізованої галузі економіки. В даний час у зв'язку з мінливістю макроекономічних умов зовнішнього середовища, посиленням конкурентної боротьби і глобалізацією бізнесу багато організацій приходять до висновку, що вижити в складних умовах вони можуть за наявності у них стратегії свого розвитку на довгострокову перспективу. Це в рівній мірі відноситься і до організацій галузі туризму. Практика показує, що ті туристські підприємства, які здійснюють комплексне стратегічне планування і управління, працюють більш успішно і отримують прибуток значно вище середньої по галузі. Стратегічне управління є необхідною складовою діяльності турфірми в сучасних умовах і базується на загальних концепціях і положеннях, що мають місце і в інших галузях економіки, хоча і відрізняється рядом особливостей в реалізації окремих стратегій. У цій роботі будуть розглянуті особливості стратегічного управління.
Метою курсової роботи є розробка стратегії розвитку туристської фірми ТОВ «Аркадія-тур», що передбачає проведення стратегічного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Об'єктом дослідження є туристичне підприємство «Аркадія - тур».
Предметом дослідження є стратегічне управління турфірми в умовах несформованого ринку туристських послуг.
Реалізація представленої мети здійснюється за допомогою вирішення наступних основних завдань:
- Розглянути теоретичні аспекти стратегії розвитку підприємства;
- Провести стратегічний аналіз туристської фірми ТОВ «Аркадія-тур»;
- Виявити недоліки і позитивні сторони в роботі підприємства.
1. Основи стратегічного управління
1.1 Особливості стратегічного управління
Можливості стратегічного управління не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного управління, які вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких завдань.
По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Виробляється в стратегічному управлінні опис бажаного майбутнього організації - це не детальний опис її внутрішнього стану і положення у зовнішньому середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, в якому стані повинна знаходитись організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку і в бізнесі, яку мати організаційну культуру, в які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинно складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні.
По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань або ж у певних ситуаціях. Стратегічне управління - це скоріше певна філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. І кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується в значній мірі по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії. Однак у цілому на практиці стратегічне управління - це:
• симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей;
• високий професіоналізм і творчість службовців, що забезпечують зв'язок організації із середовищем, оновлення організації і її продукції, а також реалізацію поточних планів;
• активне включення всіх працівників в реалізацію задач організації, в пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.
По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Потрібно запровадження і здійснення стратегічного планування, яке в корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Необхідно також створення служб, які здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу, зв'язки з громадськістю тощо набувають виняткову значимість і вимагають істотних додаткових витрат.
По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислі терміни створюються абсолютно нові продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли несподівано виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає часто фатальний для організації . Особливо трагічними наслідки невірного прогнозу бувають для організацій, що здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізуючих стратегію, не піддається принципової коригуванню.
По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це передбачає в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивації і організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.п. При цьому у випадку стратегічного управління процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більше посилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена нехай навіть і дуже хороша підсистема стратегічного планування, але при цьому немає передумов або можливостей для виконання стратегії.
1.2 Вибір стратегії
Цілком очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибуток шляхом зниження витрат. Але можна домогтися цього й шляхом збільшення корисності для споживача виробленого організацією продукту. Різні фірми, виходячи з обставин, виходячи з можливостей і їх сили, візьмуть різні рішення з приводу того, як вони будуть вирішувати цю задачу. Вибір способу досягнення мети і буде рішенням з приводу стратегії фірми. Як видно, якщо встановлення цілей відповідає на питання, до чого організація буде прагнути, якщо план дій по досягненню мети відповідає на питання, що треба робити, щоб досягти поставленої мети, то стратегія відповідає на питання, яким з можливих способів, як організація буде йти до досягнення мети. Вибір стратегії означає вибір засобів, за допомогою яких організація буде вирішувати поставлені перед нею завдання.
Вибір стратегії та її реалізація складають основний зміст стратегічного управління. Існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. Перше розуміння стратегії базується на наступному процесі. Досить точно визначається кінцевий стан, яке має бути досягнуто через тривалий проміжок часу. Далі фіксується, що необхідно зробити для того, щоб досягти цього кінцевого стану. Після цього складається план дій з розбивкою по тимчасових інтервалах (п'ятирічкам, рокам і кварталам), реалізація якого повинна привести до досягнення кінцевої, чітко визначеної мети. В основному саме таке розуміння стратегії існувало в системах з централізованою плановою економікою. При такому розумінні стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії - це знаходження мети і складання довгострокового плану.
Такий підхід, безперечно, грунтується на тому, що всі зміни передбачувані, що все що відбуваються в середовищі процеси детерміновані і піддаються повному контролю та управління. Однак дана передумова неправильна навіть для планової економіки. Тим більше вона абсолютно невірна в економіці ринкової. Більш того, розвиток ринкових економічних систем в останні десятиліття говорить про те, що швидкість процесів зміни середовища, а також величина додаткових можливостей, які укладені в цих змінах, постійно зростають. Тому і стратегія поведінки організації в ринковій економіці повинна в першу чергу нести в собі можливість отримання переваг від змін.
При другому розумінні стратегії, яке і використовується в стратегічному управлінні, стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей.
Таке розуміння стратегії виключає детермінізм в поведінці організації, так як стратегія, визначаючи напрям у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється. У даному випадку стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрям, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого повинне привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
Прикладом стратегії першого типу може служити довгостроковий план виробництва певної продукції, в якому зафіксовано, скільки і чого робити в кожному конкретному часовому проміжку і скільки і чого буде проводитися в кінцевий період.
Прикладами стратегій другого типу, тобто тих, з якими має справу стратегічне управління, можуть бути такі стратегії:
• збільшити частку обсягу продажів на ринку до певного відсотка, не знижуючи при цьому ціни;
• розпочати виробництво певного продукту при одночасному скороченні виробництва іншого продукту;
• проникнути в мережі розподілу, контрольовані конкурентом;
• здійснити перехід на групову форму організації праці.
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі, і т.д. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Проте це ніяк не означає, що неможливо провести якусь типологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії.
Як було сказано раніше, у найзагальнішому вигляді стратегія - це генеральний напрямок дії організації, проходження якого в довгостроковій перспективі має привести її до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки при розгляді її на верхньому рівні управління організацією. Для рівня, що знаходиться нижче в організаційній ієрархії, стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільових установок. Щоб уникнути двоїстості в тлумаченні стратегій, далі будуть розглядатися лише стратегії організації в цілому, а не її окремих підрозділів.
При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
• який бізнес припинити;
• який бізнес продовжити;
• як і бізнес перейти.
При цьому увага концентрується фірми на тому, що
• що організація робить і чого не робить;
• що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.
Підходи до вироблення стратегії
Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поведінки фірми на ринку
1. Перший підхід пов'язаний з лідерством у мінімізації витрат. виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції. Щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинно здійснюватися все те, що пов'язано із собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг навіть при даній стратегії не обов'язково повинен бути високо розвинений.
2. Другий підхід до вироблення стратегії пов'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізованої виробництво і якісний маркетинг для того, щоб ставати лідером у своїй галузі. Це призводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо ціна, і досить висока. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.
3. Третій підхід відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з'ясовує потреби певного сегмента ринку на певного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо, і суміщення цих двох підходів. Однак що є абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третього типу, так це те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку. Тобто повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених і навіть конкретних клієнтів.
1.3 Виконання та контроль стратегії
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
З дисципліни «Стратегічний менеджмент»
На тему «Стратегічний розвиток турфірми з урахуванням особливостей Російської туріндустрії».
Сходня 2010
Зміст
Введення
1. Основи стратегічного управління
1.1 Особливості стратегічного управління
1.2 Вибір стратегії
1.3 Виконання та контроль стратегії
2. Розвиток турфірми «Аркадія - тур»
2.1 Державне регулювання туризму
2.2 Аналіз організаційної структури «Аркадія-тур»
2.3 Проведення аналізу
2.4 Рекомендації з розвитку фірми «Аркадія-тур»
Висновок
Список літератури
Введення
Туризм по праву вважається однією з найбільших, високоприбуткових і найбільш динамічно розвиваються галузей економіки, будучи активним джерелом надходжень фінансових коштів, і робить вплив на платіжний баланс країни. Приплив валютних надходжень у країнах, орієнтованих переважно на розвиток в'їзного туризму, часто перевищує доходи від виробничої діяльності.
Стратегічне управління як цілком певний різновид менеджменту сформувалася відносно недавно. У другій половині ХХ століття менеджменту стало приділятися підвищена увага. Інтерес до питань управління бізнесом постійно утримується на високому рівні. Причина такого явища криється в тому, що менеджмент повинен забезпечити фірмі перевагу перед конкурентами.
Актуальність дослідження. Туризм змінюється разом зі світом, і на початку XXI століття він став одним з провідних напрямків соціально-економічного та культурного життя більшості держав і регіонів світу, а туристична індустрія - невід'ємним елементом споживчих моделей та соціальної поведінки значної частини населення. За статистикою Всесвітньої туристської організації (ВТО) до 2010 року число туристів у світі досягне 1 млрд. чоловік, а до 2020р. - 1 млрд. 600 млн. (в 2000 році - 698 млн. чоловік). На світовому туристичному ринку Росія займає дуже скромне місце - менше 1,5% світового туристського потоку. Аналогічно низька і частка національного туризму у валовому внутрішньому продукті країни - менше 2,5%. Але в останні роки розвиток туристичної галузі в країні йде швидкими темпами. Вітчизняна туристична індустрія почала якісно змінюватися і набувати рис динамічною, ефективною і цивілізованої галузі економіки. В даний час у зв'язку з мінливістю макроекономічних умов зовнішнього середовища, посиленням конкурентної боротьби і глобалізацією бізнесу багато організацій приходять до висновку, що вижити в складних умовах вони можуть за наявності у них стратегії свого розвитку на довгострокову перспективу. Це в рівній мірі відноситься і до організацій галузі туризму. Практика показує, що ті туристські підприємства, які здійснюють комплексне стратегічне планування і управління, працюють більш успішно і отримують прибуток значно вище середньої по галузі. Стратегічне управління є необхідною складовою діяльності турфірми в сучасних умовах і базується на загальних концепціях і положеннях, що мають місце і в інших галузях економіки, хоча і відрізняється рядом особливостей в реалізації окремих стратегій. У цій роботі будуть розглянуті особливості стратегічного управління.
Метою курсової роботи є розробка стратегії розвитку туристської фірми ТОВ «Аркадія-тур», що передбачає проведення стратегічного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Об'єктом дослідження є туристичне підприємство «Аркадія - тур».
Предметом дослідження є стратегічне управління турфірми в умовах несформованого ринку туристських послуг.
Реалізація представленої мети здійснюється за допомогою вирішення наступних основних завдань:
- Розглянути теоретичні аспекти стратегії розвитку підприємства;
- Провести стратегічний аналіз туристської фірми ТОВ «Аркадія-тур»;
- Виявити недоліки і позитивні сторони в роботі підприємства.
1. Основи стратегічного управління
1.1 Особливості стратегічного управління
Можливості стратегічного управління не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного управління, які вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких завдань.
По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Виробляється в стратегічному управлінні опис бажаного майбутнього організації - це не детальний опис її внутрішнього стану і положення у зовнішньому середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, в якому стані повинна знаходитись організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку і в бізнесі, яку мати організаційну культуру, в які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинно складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні.
По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань або ж у певних ситуаціях. Стратегічне управління - це скоріше певна філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. І кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується в значній мірі по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії. Однак у цілому на практиці стратегічне управління - це:
• симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей;
• високий професіоналізм і творчість службовців, що забезпечують зв'язок організації із середовищем, оновлення організації і її продукції, а також реалізацію поточних планів;
• активне включення всіх працівників в реалізацію задач організації, в пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.
По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Потрібно запровадження і здійснення стратегічного планування, яке в корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Необхідно також створення служб, які здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу, зв'язки з громадськістю тощо набувають виняткову значимість і вимагають істотних додаткових витрат.
По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислі терміни створюються абсолютно нові продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли несподівано виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає часто фатальний для організації . Особливо трагічними наслідки невірного прогнозу бувають для організацій, що здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізуючих стратегію, не піддається принципової коригуванню.
По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це передбачає в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивації і організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.п. При цьому у випадку стратегічного управління процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більше посилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена нехай навіть і дуже хороша підсистема стратегічного планування, але при цьому немає передумов або можливостей для виконання стратегії.
1.2 Вибір стратегії
Цілком очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибуток шляхом зниження витрат. Але можна домогтися цього й шляхом збільшення корисності для споживача виробленого організацією продукту. Різні фірми, виходячи з обставин, виходячи з можливостей і їх сили, візьмуть різні рішення з приводу того, як вони будуть вирішувати цю задачу. Вибір способу досягнення мети і буде рішенням з приводу стратегії фірми. Як видно, якщо встановлення цілей відповідає на питання, до чого організація буде прагнути, якщо план дій по досягненню мети відповідає на питання, що треба робити, щоб досягти поставленої мети, то стратегія відповідає на питання, яким з можливих способів, як організація буде йти до досягнення мети. Вибір стратегії означає вибір засобів, за допомогою яких організація буде вирішувати поставлені перед нею завдання.
Вибір стратегії та її реалізація складають основний зміст стратегічного управління. Існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. Перше розуміння стратегії базується на наступному процесі. Досить точно визначається кінцевий стан, яке має бути досягнуто через тривалий проміжок часу. Далі фіксується, що необхідно зробити для того, щоб досягти цього кінцевого стану. Після цього складається план дій з розбивкою по тимчасових інтервалах (п'ятирічкам, рокам і кварталам), реалізація якого повинна привести до досягнення кінцевої, чітко визначеної мети. В основному саме таке розуміння стратегії існувало в системах з централізованою плановою економікою. При такому розумінні стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії - це знаходження мети і складання довгострокового плану.
Такий підхід, безперечно, грунтується на тому, що всі зміни передбачувані, що все що відбуваються в середовищі процеси детерміновані і піддаються повному контролю та управління. Однак дана передумова неправильна навіть для планової економіки. Тим більше вона абсолютно невірна в економіці ринкової. Більш того, розвиток ринкових економічних систем в останні десятиліття говорить про те, що швидкість процесів зміни середовища, а також величина додаткових можливостей, які укладені в цих змінах, постійно зростають. Тому і стратегія поведінки організації в ринковій економіці повинна в першу чергу нести в собі можливість отримання переваг від змін.
При другому розумінні стратегії, яке і використовується в стратегічному управлінні, стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей.
Таке розуміння стратегії виключає детермінізм в поведінці організації, так як стратегія, визначаючи напрям у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється. У даному випадку стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрям, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого повинне привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
Прикладом стратегії першого типу може служити довгостроковий план виробництва певної продукції, в якому зафіксовано, скільки і чого робити в кожному конкретному часовому проміжку і скільки і чого буде проводитися в кінцевий період.
Прикладами стратегій другого типу, тобто тих, з якими має справу стратегічне управління, можуть бути такі стратегії:
• збільшити частку обсягу продажів на ринку до певного відсотка, не знижуючи при цьому ціни;
• розпочати виробництво певного продукту при одночасному скороченні виробництва іншого продукту;
• проникнути в мережі розподілу, контрольовані конкурентом;
• здійснити перехід на групову форму організації праці.
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі, і т.д. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Проте це ніяк не означає, що неможливо провести якусь типологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії.
Як було сказано раніше, у найзагальнішому вигляді стратегія - це генеральний напрямок дії організації, проходження якого в довгостроковій перспективі має привести її до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки при розгляді її на верхньому рівні управління організацією. Для рівня, що знаходиться нижче в організаційній ієрархії, стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільових установок. Щоб уникнути двоїстості в тлумаченні стратегій, далі будуть розглядатися лише стратегії організації в цілому, а не її окремих підрозділів.
При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
• який бізнес припинити;
• який бізнес продовжити;
• як і бізнес перейти.
При цьому увага концентрується фірми на тому, що
• що організація робить і чого не робить;
• що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.
Підходи до вироблення стратегії
Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поведінки фірми на ринку
1. Перший підхід пов'язаний з лідерством у мінімізації витрат. виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції. Щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинно здійснюватися все те, що пов'язано із собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг навіть при даній стратегії не обов'язково повинен бути високо розвинений.
2. Другий підхід до вироблення стратегії пов'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізованої виробництво і якісний маркетинг для того, щоб ставати лідером у своїй галузі. Це призводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо ціна, і досить висока. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.
3. Третій підхід відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з'ясовує потреби певного сегмента ринку на певного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо, і суміщення цих двох підходів. Однак що є абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третього типу, так це те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку. Тобто повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених і навіть конкретних клієнтів.
1.3 Виконання та контроль стратегії
На перший погляд може здатися, що виконання стратегії - це повністю або майже те ж, що і "звичайна" діяльність з реалізації плану. Може здатися, що раз стратегія фірми визначена, то далі повинна починатися рутинна робота по її виконанню, яка дуже далека від стратегічного управління. І отже, на стадії виконання стратегії немає місця чогось особливого, що можна охарактеризувати як складову стратегічного управління. Насправді в такому міркуванні міститься велика помилка. Стратегічного управління відводиться дуже важливе місце в процесі функціонування організації при здійсненні обраної нею стратегії, так як саме на цій стадії формуються умови для здійснення стратегії. Саме це в першу чергу є змістом того, що прийнято називати в стратегічному управлінні стадією виконання стратегії.
Важливу роль відіграє стадія виконання стратегії в процесі здійснення стратегічного управління організацією. У розвиток цього положення слід звернути увагу на те, що виконання стратегії не грає роль пасивного по відношенню до прийнятої стратегії засоби її впровадження в життя. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що на ній не тільки можуть бути створені труднощі в силу поганого виконання навіть дуже гарної стратегії: за умови гарного здійснення організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при виробленні стратегії. Природно, виконання стратегії має бути повністю орієнтована на зміст стратегії організації. Однак хороше виконання стратегії має здатність компенсації негативних наслідків, які можуть виникати при здійсненні стратегії по причині наявних у неї недоліків або ж в силу появи в середовищі непередбачених змін.
Іншими словами - виконання стратегії - це не процес реалізації стратегії, а створення умов для її реалізації і для виконання фірмою своїх цілей. Це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, в якому організація буде підготовлена до проведення стратегії в життя.
Може здатися, що якщо стратегія була вибрана правильно і були створені необхідні умови для її виконання, то далі на стадії її реалізації не повинно виникати серйозних труднощів і проблем. Можливо, це було б так, якби зовнішня і внутрішнє середовище організації були незмінні або ж повністю передбачувані. Насправді бізнес протікає в дуже мінливому середовищі. Тому перед управлінням стоїть досить серйозне завдання здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїх цілей, а також визначення того, чи зуміє вона їх досягти, і якщо ні, то що вона повинна змінити у своїй поведінці.
Стратегічний контроль не спрямований на з'ясування того, правильно чи неправильно здійснюється реалізація стратегії. Його завданням є з'ясування того, чи призведе реалізація стратегії до досягнення поставлених цілей. Це завдання і визначає те, як будується система стратегічного контролю.
Вимоги до інформації
Для того щоб система стратегічного контролю була ефективною, вона повинна задовольняти цілому ряду вимог. Найбільш істотними вимогами до надходить з системи контролю інформації є наступні:
• інформація повинна надходити своєчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення щодо коригування стратегії;
• інформація повинна містити правильні дані, які адекватно відображають стан контрольованих процесів;
• на інформації повинно бути вказано точний час його отримання і точний час, до якого вона належить.
Встановлення показників
Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних елементи. Перше - це встановлення тих показників, за якими буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Зазвичай ці показники прямо пов'язані з тією стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує кілька цілком певних груп показників, за якими фіксується стан організації. Такими групами показників є:
• показники ефективності;
• показники використання людських ресурсів;
• показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;
• показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.
При виборі показників для стратегічного контролю керівництво має розставити їх пріоритети, встановити субординацію тимчасових переваг, відобразити в структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу.
Система вимірювання та відстеження параметрів
Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи вимірювання і відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, тому що в багатьох випадках виміряти їх не так вже й просто. Наприклад, серйозні труднощі виникають при вимірюванні інтегрального, синергетичного ефекту. Часто буває так, що результат окремих видів діяльності можна виміряти досить легко, а додавання цих результатів уже не піддається вимірюванню.
Порівняння і оцінка результату
Третій елемент системи контролю - порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті, реальний стан гірше бажаного.
Четвертий, заключний елемент - оцінка результату порівняння та прийняття рішення щодо коригування. Якщо реальний стан відповідає бажаному, звичайно приймається рішення про те, що нічого міняти не треба. У випадку, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що це не буде суперечити цілям організації. Коли ж реальний стан параметра контролю нижче його бажаного стану, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коректування в поведінці організації. Ця коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей.
Проведення коригування
Проведення коригування проходить за наступною схемою. Перш за все проводиться перегляд параметрів контролю. Для цього усвідомлюється те, наскільки обрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідають встановленим цілям організації й обраної стратегії. Якщо буде виявлено протиріччя, то відбувається коригування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається перегляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом середовища, в якому доводиться функціонувати організації. Може статися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скоректовані. Але якщо середовище дозволяє організації і далі йти до поставлених цілей, то слід процес коригування перевести на рівень стратегії фірми.
2. Розвиток турфірми «Аркадія - тур»
2.1 Державне регулювання туризму
В даний час держава регулює відносини між туристської фірмою і покупцем її послуг. Зараз існує більше 80 документів контролюючих діяльність будь-якої турфірми. Тому туристичні фірми повинні знати найважливіші закони і постанови.
Найголовніший документ це федеральний закон «Про основи туристичної діяльності». Цей Закон визначає принципи державної політики, спрямованої на встановлення правових основ єдиного туристського ринку в Російській Федерації, і регулює відносини, що виникають при реалізації права громадян Російської Федерації, іноземних громадян та осіб без громадянства на відпочинок, свободу пересування та інших прав при здійсненні подорожей, а також визначає порядок раціонального використання туристичних ресурсів Російської Федерації.
Законодавство Російської Федерації про туристської діяльності складається з цього Закону, прийнятих відповідно до нього федеральних законів та інших нормативних правових актів Російської Федерації, а також законів та інших нормативних правових актів суб'єктів Російської Федерації.
Закони та інші нормативні правові акти суб'єктів Російської Федерації, що регулюють туристську діяльність, не можуть суперечити цьому Закону та прийнятих відповідно до нього федеральним законам.
Вміщені в інших законах та нормативних правових актах норми, що регулюють туристську діяльність, не повинні суперечити цьому Закону.
Держава, визнаючи туристську діяльність однією з пріоритетних галузей економіки Російської Федерації, сприяє туристської діяльності та створює сприятливі умови для її розвитку; визначає і підтримує пріоритетні напрямки туристської діяльності; формує уявлення про Російську Федерацію як країні, сприятливою для туризму; здійснює підтримку і захист російських туристів , туроператорів, турагентів і їх об'єднань.
Так само не можна забути і «Закон про захист прав споживачів». Цей Закон регулює відносини, що виникають між споживачами і виробниками, виконавцями, імпортерами, продавцями при продажі товарів (виконанні робіт, наданні послуг), встановлює права споживачів на придбання товарів (робіт, послуг) належної якості та безпечних для життя, здоров'я, майна споживачів і навколишнього середовища, отримання інформації про товари (роботи, послуги) і про їх виробників (виконавців, продавців), просвітництво, державну і громадський захист їхніх інтересів, а також визначає механізм реалізації цих прав.
На підставі цих двох законів вийшла постанова уряду «Про затвердження правил надання послуг з реалізації туристичного продукту». Під споживачем розуміються замовник туристського продукту, що має намір замовити або замовляє і використовує туристський продукт виключно для особистих, сімейних та інших потреб, не пов'язаних із здійсненням підприємницької діяльності. Під виконавцем розуміються туроператор, який укладає із споживачем договір про реалізацію туристського продукту або від імені якого укладається цей договір, а також турагент, що діє на підставі договору з сформували туристський продукт туроператором і укладає із споживачем договір про реалізацію туристського продукту від свого імені, але за дорученням і за рахунок туроператора відповідно до Федерального закону "Про основи туристської діяльності Російської Федерації" та Цивільним кодексом Російської Федерації.
Дана постанова містить такі моменти як:
· Вимоги до організації діяльності виконавця,
· Інформація про послуги з реалізації турпродукту,
· Порядок укладення, виконання, зміни та припинення договору,
· Порядок пред'явлення претензій і відповідальність сторін за договором.
2.2 Аналіз організаційної структури «Аркадія-тур»
Офіс фірми знаходиться в Москві за адресою: 103031, Москва, вул. Кузнецький міст, д. 21 / 5, офіс 3069а.
Режим роботи: з 10.00 до 18.00, вихідні - субота і неділя.
Організаційно-правова форма: товариство з обмеженою відповідальністю.
Товариство має круглу печатку, що містить його повне фірмове найменування російською мовою і вказівку на його місце знаходження. Суспільство може мати штампи і бланки зі своїм фірмовим найменуванням, власну емблему, а також зареєстрований у встановленому порядку товарний знак та інші засоби індивідуалізації.
Організаційно-правова форма ТОВ була обрана з огляду на низку причин, серед яких:
· Характер основної діяльності;
· Склад і чисельність персоналу (менше 50 осіб);
· Обсяг і номенклатура (асортимент) продукції, що випускається.
Турфірма «Аркадія тур» має ліцензію на турагентську діяльність.
Фірма працює в туристичному бізнесі понад 11 років. У 1992 році в сонячній Одесі була створена туристична компанія "Планета-М", яка за ці роки міцно зміцнила свої позиції на регіональному туристичному ринку. Компанія активно співпрацює більш, ніж з 80 туроператорами в 60 країнах світу. Фірма представляла свій туристичний продукт на Лондонській (WTM), Берлінської (ITB), Австрійської (ATB), Московської (MITT) і Київській туристичних виставках. Для розширення діяльності на російському туристичному ринку в 1998 році нами була створена туристична фірма "Аркадія-тур", яка перейняла весь накопичений досвід і продовжила співпрацю з нашими надійними, перевіреними часом партнерами. У 2006 році компанія вступила в мережу ТБГ (Туристичні бренди року), яка об'єднує провідні туристичні фірми Росії.
Фірма пропонує такі напрямки як:
Пляжний відпочинок - Єгипет, Таїланд, Індонезія, Канари, Туреччина, Хорватія, Кіпр, Іспанія, Туніс, Болгарія.
Гірські лижі - Андорра, Австрія, Франція, Болгарія.
Круїзи - морські і річкові.
Лікування - Чехія і Україна.
Екзотика - Сейшели, Гоа, Маврикій, ПАР, Домінікана, Мальдіви.
Екскурсійні тури - Франція, Італія, Іспанія.
Штат співробітників дуже маленький. Це директор, заступник директора, два менеджери, бухгалтер і позаштатний IT фахівець.
Фірма має множинні дипломи:
· Мережа ТБГ, сертифікат № 026
· Диплом MITF за 2006, 2007, 2008 року
· Диплом за участь в експо-шоу «Спорт - life»
· Диплом за участь у Московському міжнародному фестивалі Дайвінг 2005
· Золотий дилер за підсумками сезону зима 2006-2007
· Диплом учасника 4 московського туристського салону «Чотири кити» та ін
2.3 Проведення аналізу
При проведенні аналізу використовують метод складання профілю середовища. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища.
Сильні сторони:
1 - низькі витрати
2 - наявність навичок у співробітників
3 - споживчий попит на послуги
4 - наявність необхідних фінансових ресурсів
5 - вміння вести конкурентну боротьбу
Слабкі сторони:
6 - відсутність чіткої стратегії
7 - не ефективна реклама
8 - значний вплив сезонності на прибуток
9 - застаріле обладнання
10 - вузька продуктова лінія.
Можливості:
A - вихід на нові ринки
В - розширення продуктової лінії
С - додавання супутніх товарів
D - прискорення темпів зростання ринку
Е - вихід на нові сегменти
Загрози:
F - входження на ринок нових конкурентів
G - спад в економіці
H - зміна в смаках споживачів
I - не сприятлива демографічна ситуація
К - зростання сили торгу у постачальників.
Таблиця 1 Таблиця профілю середовища
По даній таблиці можна зробити висновок які з факторів середовища мають відносно велике значення для організації, і отже заслуговують особливої уваги, а які найменше.
SWOT - аналіз - це оперативний діагностичний аналіз стану фірми та її середовища, який здійснюється з метою виявлення потенціалу сили (S), потенціалу слабкості (W), встановлення можливостей (O), що надаються організації зовнішнім середовищем, а також виявлення загроз (T) для фірми з боку зовнішнього середовища. У ході цього аналізу перевіряється в якій області компанія конкурентоспроможна - а в який ні.
Таблиця 2 Матриця СВОТ аналізу.
Сильні сторони - можливості:
Споживчий попит на послуги - вихід на нові ринки,
Споживчий попит на послуги - прискорення темпів зростання ринку,
Наявність фінансування - вихід на нові ринки,
Наявність фінансування - прискорення темпів зростання ринку.
Слабкі сторони - можливості:
Вплив сезонності на прибуток - вихід на нові ринки,
Вплив сезонності на прибуток - прискорення темпів зростання,
Застаріле обладнання - вихід на нові ринки,
Застаріле обладнання - прискорення темпів зростання.
Сильні сторони - загрози:
Споживчий попит на послуги - спад в економіці,
Споживчий попит на послуги - погана демографічна ситуація,
Наявність фінансування - спад в економіці.
Наявність фінансування - погана демографічна ситуація.
2.4 Рекомендації з розвитку фірми «Аркадія-тур»
1. Розміщення інформації про свої пропозиції в Інтернеті у вигляді банера.
«Аркадія-тур», використовуючи можливість додаткового залучення клієнтів, розміщує інформацію про себе в Інтернеті. «Аркадія-тур» планує використовувати даний напрямок реклами у вигляді розміщення інформації про свої пропозиції в Інтернеті у вигляді банера, що розміщується на сторінці веб-видавця і має гіперпосилання на сайт фірми-рекламодавця, а також планується підключення до банерної мережі.
При використанні банерних мереж туристична фірма ТОВ «Аркадія-тур» отримає можливість керування показами за такими параметрами як географія користувача, тематика сайтів для показів, час показів і деяких інших залежно від механізму і політики банерної мережі. Варіюючи ці настроювання у туристичної фірми з'явиться можливість максимально збільшити ефективність рекламної кампанії й заощадити чимало коштів, тому що банерообмінні мережі є самим малобюджетним інструментом інтернет-маркетингу для просування на ринку.
2. Створення власного web-сайту в Інтернеті з внесенням заявки по он-лайн на придбання туристичних турів.
Інтернет-реклама - це комплекс послуг, спрямованих як на активне залучення аудиторії на сайт (з метою продажу, ознайомлення, просування і т.д.), так і на формування позитивного іміджу компанії. Крокуючи в ногу з часом, будь-яка організація, якщо вона зацікавлена у своїх клієнтах, повинна мати власний сайт в Інтернеті. Такий сайт може виконувати безліч функцій, найпоширеніша з яких - просування фірми на ринку.
Web-сайт буде містити відомості про сферу діяльності фірми, її основні досягнення, історії створення, місцезнаходження, асортименті пропонованих товарів, а також прайс-листи та відгуки споживачів. На такому сайті буде інсталювати спеціалізоване програмне забезпечення, що дозволяє оформляти он-лайн замовлення покупців відповідно до виставлених прайс-листів.
Web-сайт - це не тільки візитка фірми, але й тонкий маркетинговий інструмент, що дозволяє з'ясовувати інтереси цільової аудиторії, зміцнювати імідж фірми, просувати торговельну марку, залучати потенційних клієнтів і партнерів. Сайт компанії буде використовуватися для реклами, отримання загального уявлення про фірму, розпізнавання бренда, забезпечення зв'язків з широкою публікою, офіційних повідомлень для друку, прямого збуту, підтримки замовника і технічної допомоги. Ключами до успіху в перерахованих напрямках є вдало розроблений сайт і ефективні маркетингові заходи.
3. Розробка нового туристичного напрямку - освітній туризм.
При розробці нового туристичного напряму «Аркадія-тур» працюватиме як турагент, тобто буде мати можливість на надання тільки одного виду послуг - укладання угод купівлі-продажу від свого імені, але за рахунок туроператора. Турагент від початку до кінця виконання своїх зобов'язань буде розпоряджається туристськими путівками, але не буде їх власником, а також надаватиме послуги туроператору за винагороду.
Розмір комісійної винагороди буде встановлений у вигляді відсотків від ціни угоди, укладеної «Аркадією - тур».
4. Розробка ще одного туристського напрямку - шуб-тури.
Зараз, як і кілька років тому цей вид туризму залишається привабливим для великої кількості споживачів. Фірма буде працювати як турагент та отримувати комісійні винагороди.
Шуб-тури бувають двох видів:
1) шуб-тур до зобов'язання. Подібні шуб-тури обходяться зовсім недорого, але при цьому ви погоджуєтесь зробити покупку. Звичайно, існує певний ризик, що, вирушивши в шуб-тур із зобов'язанням, ви не знайдете саме ту шубу, про яку мріяли, і доведеться зупинитися на менш відповідний варіант. Але насправді ризик мінімальний, адже Греція шуб-тур до якої користується великою популярністю, пропонує величезний вибір хутряних виробів на будь-який смак.
2) шуб-тур без зобов'язання. Якщо в пропозиції зазначено «шуб-тур без зобов'язання», вам потрібно буде заплатити за путівку трохи дорожче, але покупка буде залежати тільки від вашого бажання. Цей варіант підходить тим, хто збирається в шоп-тури до Греції, але з різних причин не впевнений, чи буде купувати шубу.
Головна перевага, укладену в простих словах «Греція шуб тур». А складається воно в тому, що ціни на шуби в Греції на 40-50% нижче, ніж можна знайти у нас. При цьому якість товару буде бездоганним.
Висновок
Керівництво завжди має шукати нові, оригінальні ходи в управлінні. Якщо менеджери будуть робити все так само як і конкуренти, надходити за загальновизнаними стандартами і канонам, то ніякої оригінальності в поведінці фірми не доб'ється. А це значить те, що фірма не зможе обійти конкурентів.
Особливість стратегічного управління полягає в тому, що в ньому мало рутинних процедур і дуже багато творчості. Тут велика роль мистецтва. Тому теорія стратегічного управління формується на основі узагальнення практики успішного вирішення стратегічних завдань управління фірмою і на основі виділення окремих управлінських схем і тверджень, які вказують на те, за допомогою чого можна домогтися успіху. Теорія стратегічного управління не говорить «роби таким чином і ти досягнеш успіху». Вона говорить, що якщо діяти певним чином, то можна домогтися успіху. Принаймні, це раніше призводило до позитивного результату фірми. При цьому теорія стратегічного управління швидше описує те, без чого управління не зможе впоратися зі своїми завданнями, ніж те, що гарантує їх рішення.
Практика бізнесу показала, що не існує стратегії, єдиної для всіх компаній. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний. Він залежить від позиції на ринку, динаміки розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і багато чого іншого. У цьому і полягає актуальність даної роботи.
Завжди слід пам'ятати, що стратегічне управління - це в першу чергу продукт творчості вищого керівництва, але в той же час можна говорити і про певну теорії стратегічного управління, знання якої дозволяє більш ефективно здійснювати управління організацією.
Проведений в даній роботі аналіз показав, що фірма в даний час працює успішно, але для її розвитку можна внести нові віяння моди. Так, наприклад, освоїти нові напрямки туризму - освітній туризм і шуб-тури.
У стратегічному управлінні зроблені мною пропозиції можна віднести до стратегії розвитку продукту. З тією лише різницею, що фірма сама нічого не виробляє, а тільки продає готові тури.
Дана стратегія найбільш поширена в туризмі, тому що вимагає відносно менших матеріальних витрат і не призводить до невиправданого ризику.
Список літератури
1. Федеральний закон «Про основи туристської діяльності в Російській Федерації» від 24.11.96 № 132 - ФЗ
2. Федеральний закон «Про захист прав споживачів» від 07.02.92 № 2300-1
3. Постанова уряду РФ від 18.07.2007 № 452 «Про затвердження правил надання послуг з реалізації туристичного продукту»
4. Виханский О.С. Стратегічне управління: підручник. - 2е вид., Перераб. і доп. - М.: Економіст, 2008. - 296 с.: Іл.
5. Ермічева Є.П. Стратегічний менеджмент: конспект лекцій / Є. П. Ермічева. - М.: Вища освіта, 2007. - 211 с.
Важливу роль відіграє стадія виконання стратегії в процесі здійснення стратегічного управління організацією. У розвиток цього положення слід звернути увагу на те, що виконання стратегії не грає роль пасивного по відношенню до прийнятої стратегії засоби її впровадження в життя. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що на ній не тільки можуть бути створені труднощі в силу поганого виконання навіть дуже гарної стратегії: за умови гарного здійснення організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при виробленні стратегії. Природно, виконання стратегії має бути повністю орієнтована на зміст стратегії організації. Однак хороше виконання стратегії має здатність компенсації негативних наслідків, які можуть виникати при здійсненні стратегії по причині наявних у неї недоліків або ж в силу появи в середовищі непередбачених змін.
Іншими словами - виконання стратегії - це не процес реалізації стратегії, а створення умов для її реалізації і для виконання фірмою своїх цілей. Це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, в якому організація буде підготовлена до проведення стратегії в життя.
Може здатися, що якщо стратегія була вибрана правильно і були створені необхідні умови для її виконання, то далі на стадії її реалізації не повинно виникати серйозних труднощів і проблем. Можливо, це було б так, якби зовнішня і внутрішнє середовище організації були незмінні або ж повністю передбачувані. Насправді бізнес протікає в дуже мінливому середовищі. Тому перед управлінням стоїть досить серйозне завдання здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїх цілей, а також визначення того, чи зуміє вона їх досягти, і якщо ні, то що вона повинна змінити у своїй поведінці.
Стратегічний контроль не спрямований на з'ясування того, правильно чи неправильно здійснюється реалізація стратегії. Його завданням є з'ясування того, чи призведе реалізація стратегії до досягнення поставлених цілей. Це завдання і визначає те, як будується система стратегічного контролю.
Вимоги до інформації
Для того щоб система стратегічного контролю була ефективною, вона повинна задовольняти цілому ряду вимог. Найбільш істотними вимогами до надходить з системи контролю інформації є наступні:
• інформація повинна надходити своєчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення щодо коригування стратегії;
• інформація повинна містити правильні дані, які адекватно відображають стан контрольованих процесів;
• на інформації повинно бути вказано точний час його отримання і точний час, до якого вона належить.
Встановлення показників
Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних елементи. Перше - це встановлення тих показників, за якими буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Зазвичай ці показники прямо пов'язані з тією стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує кілька цілком певних груп показників, за якими фіксується стан організації. Такими групами показників є:
• показники ефективності;
• показники використання людських ресурсів;
• показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;
• показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.
При виборі показників для стратегічного контролю керівництво має розставити їх пріоритети, встановити субординацію тимчасових переваг, відобразити в структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу.
Система вимірювання та відстеження параметрів
Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи вимірювання і відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, тому що в багатьох випадках виміряти їх не так вже й просто. Наприклад, серйозні труднощі виникають при вимірюванні інтегрального, синергетичного ефекту. Часто буває так, що результат окремих видів діяльності можна виміряти досить легко, а додавання цих результатів уже не піддається вимірюванню.
Порівняння і оцінка результату
Третій елемент системи контролю - порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті, реальний стан гірше бажаного.
Четвертий, заключний елемент - оцінка результату порівняння та прийняття рішення щодо коригування. Якщо реальний стан відповідає бажаному, звичайно приймається рішення про те, що нічого міняти не треба. У випадку, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що це не буде суперечити цілям організації. Коли ж реальний стан параметра контролю нижче його бажаного стану, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коректування в поведінці організації. Ця коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей.
Проведення коригування
Проведення коригування проходить за наступною схемою. Перш за все проводиться перегляд параметрів контролю. Для цього усвідомлюється те, наскільки обрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідають встановленим цілям організації й обраної стратегії. Якщо буде виявлено протиріччя, то відбувається коригування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається перегляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом середовища, в якому доводиться функціонувати організації. Може статися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скоректовані. Але якщо середовище дозволяє організації і далі йти до поставлених цілей, то слід процес коригування перевести на рівень стратегії фірми.
2. Розвиток турфірми «Аркадія - тур»
2.1 Державне регулювання туризму
В даний час держава регулює відносини між туристської фірмою і покупцем її послуг. Зараз існує більше 80 документів контролюючих діяльність будь-якої турфірми. Тому туристичні фірми повинні знати найважливіші закони і постанови.
Найголовніший документ це федеральний закон «Про основи туристичної діяльності». Цей Закон визначає принципи державної політики, спрямованої на встановлення правових основ єдиного туристського ринку в Російській Федерації, і регулює відносини, що виникають при реалізації права громадян Російської Федерації, іноземних громадян та осіб без громадянства на відпочинок, свободу пересування та інших прав при здійсненні подорожей, а також визначає порядок раціонального використання туристичних ресурсів Російської Федерації.
Законодавство Російської Федерації про туристської діяльності складається з цього Закону, прийнятих відповідно до нього федеральних законів та інших нормативних правових актів Російської Федерації, а також законів та інших нормативних правових актів суб'єктів Російської Федерації.
Закони та інші нормативні правові акти суб'єктів Російської Федерації, що регулюють туристську діяльність, не можуть суперечити цьому Закону та прийнятих відповідно до нього федеральним законам.
Вміщені в інших законах та нормативних правових актах норми, що регулюють туристську діяльність, не повинні суперечити цьому Закону.
Держава, визнаючи туристську діяльність однією з пріоритетних галузей економіки Російської Федерації, сприяє туристської діяльності та створює сприятливі умови для її розвитку; визначає і підтримує пріоритетні напрямки туристської діяльності; формує уявлення про Російську Федерацію як країні, сприятливою для туризму; здійснює підтримку і захист російських туристів , туроператорів, турагентів і їх об'єднань.
Так само не можна забути і «Закон про захист прав споживачів». Цей Закон регулює відносини, що виникають між споживачами і виробниками, виконавцями, імпортерами, продавцями при продажі товарів (виконанні робіт, наданні послуг), встановлює права споживачів на придбання товарів (робіт, послуг) належної якості та безпечних для життя, здоров'я, майна споживачів і навколишнього середовища, отримання інформації про товари (роботи, послуги) і про їх виробників (виконавців, продавців), просвітництво, державну і громадський захист їхніх інтересів, а також визначає механізм реалізації цих прав.
На підставі цих двох законів вийшла постанова уряду «Про затвердження правил надання послуг з реалізації туристичного продукту». Під споживачем розуміються замовник туристського продукту, що має намір замовити або замовляє і використовує туристський продукт виключно для особистих, сімейних та інших потреб, не пов'язаних із здійсненням підприємницької діяльності. Під виконавцем розуміються туроператор, який укладає із споживачем договір про реалізацію туристського продукту або від імені якого укладається цей договір, а також турагент, що діє на підставі договору з сформували туристський продукт туроператором і укладає із споживачем договір про реалізацію туристського продукту від свого імені, але за дорученням і за рахунок туроператора відповідно до Федерального закону "Про основи туристської діяльності Російської Федерації" та Цивільним кодексом Російської Федерації.
Дана постанова містить такі моменти як:
· Вимоги до організації діяльності виконавця,
· Інформація про послуги з реалізації турпродукту,
· Порядок укладення, виконання, зміни та припинення договору,
· Порядок пред'явлення претензій і відповідальність сторін за договором.
2.2 Аналіз організаційної структури «Аркадія-тур»
Офіс фірми знаходиться в Москві за адресою: 103031, Москва, вул. Кузнецький міст, д. 21 / 5, офіс 3069а.
Режим роботи: з 10.00 до 18.00, вихідні - субота і неділя.
Організаційно-правова форма: товариство з обмеженою відповідальністю.
Товариство має круглу печатку, що містить його повне фірмове найменування російською мовою і вказівку на його місце знаходження. Суспільство може мати штампи і бланки зі своїм фірмовим найменуванням, власну емблему, а також зареєстрований у встановленому порядку товарний знак та інші засоби індивідуалізації.
Організаційно-правова форма ТОВ була обрана з огляду на низку причин, серед яких:
· Характер основної діяльності;
· Склад і чисельність персоналу (менше 50 осіб);
· Обсяг і номенклатура (асортимент) продукції, що випускається.
Турфірма «Аркадія тур» має ліцензію на турагентську діяльність.
Фірма працює в туристичному бізнесі понад 11 років. У 1992 році в сонячній Одесі була створена туристична компанія "Планета-М", яка за ці роки міцно зміцнила свої позиції на регіональному туристичному ринку. Компанія активно співпрацює більш, ніж з 80 туроператорами в 60 країнах світу. Фірма представляла свій туристичний продукт на Лондонській (WTM), Берлінської (ITB), Австрійської (ATB), Московської (MITT) і Київській туристичних виставках. Для розширення діяльності на російському туристичному ринку в 1998 році нами була створена туристична фірма "Аркадія-тур", яка перейняла весь накопичений досвід і продовжила співпрацю з нашими надійними, перевіреними часом партнерами. У 2006 році компанія вступила в мережу ТБГ (Туристичні бренди року), яка об'єднує провідні туристичні фірми Росії.
Фірма пропонує такі напрямки як:
Пляжний відпочинок - Єгипет, Таїланд, Індонезія, Канари, Туреччина, Хорватія, Кіпр, Іспанія, Туніс, Болгарія.
Гірські лижі - Андорра, Австрія, Франція, Болгарія.
Круїзи - морські і річкові.
Лікування - Чехія і Україна.
Екзотика - Сейшели, Гоа, Маврикій, ПАР, Домінікана, Мальдіви.
Екскурсійні тури - Франція, Італія, Іспанія.
Штат співробітників дуже маленький. Це директор, заступник директора, два менеджери, бухгалтер і позаштатний IT фахівець.
Фірма має множинні дипломи:
· Мережа ТБГ, сертифікат № 026
· Диплом MITF за 2006, 2007, 2008 року
· Диплом за участь в експо-шоу «Спорт - life»
· Диплом за участь у Московському міжнародному фестивалі Дайвінг 2005
· Золотий дилер за підсумками сезону зима 2006-2007
· Диплом учасника 4 московського туристського салону «Чотири кити» та ін
2.3 Проведення аналізу
При проведенні аналізу використовують метод складання профілю середовища. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища.
Сильні сторони:
1 - низькі витрати
2 - наявність навичок у співробітників
3 - споживчий попит на послуги
4 - наявність необхідних фінансових ресурсів
5 - вміння вести конкурентну боротьбу
Слабкі сторони:
6 - відсутність чіткої стратегії
7 - не ефективна реклама
8 - значний вплив сезонності на прибуток
9 - застаріле обладнання
10 - вузька продуктова лінія.
Можливості:
A - вихід на нові ринки
В - розширення продуктової лінії
С - додавання супутніх товарів
D - прискорення темпів зростання ринку
Е - вихід на нові сегменти
Загрози:
F - входження на ринок нових конкурентів
G - спад в економіці
H - зміна в смаках споживачів
I - не сприятлива демографічна ситуація
К - зростання сили торгу у постачальників.
Таблиця 1 Таблиця профілю середовища
| Фактори середовища | Важливість для галузі | Вплив на організацію | Спрямованість впливу | Ступінь важливості |
| Сильні сторони | ||||
| Низькі витрати | 2 | 3 | +1 | +6 |
| Наявність навичок у співробітників | 1 | 3 | +1 | +3 |
| Споживчий попит на послуги | 3 | 3 | +1 | +9 |
| Наявність необхідного финансир. | 3 | 3 | +1 | +9 |
| Уміння вести конкурентну боротьбу | 1 | 3 | +1 | +3 |
| Слабкі сторони | ||||
| Відсутність чіткої стратегії | 1 | 3 | -1 | -3 |
| Не ефективна реклама | 2 | 3 | -1 | -6 |
| Вплив сезонності на прибуток | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Застаріле обладнання | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Вузька продуктова лінія | 2 | 3 | -1 | -6 |
| Можливості | ||||
| Вихід на нові ринки | 3 | 3 | +1 | +9 |
| Розширення продуктової лінії | 2 | 3 | +1 | +6 |
| Додавання супутніх товарів | 1 | 2 | +1 | +2 |
| Прискорення темпів зростання ринку | 3 | 3 | +1 | +9 |
| Вихід на нові сегменти | 2 | 3 | +1 | +6 |
| Загрози | ||||
| Прихід нових конкурентів | 1 | 3 | -1 | -3 |
| Спад в економіці | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Зміна смаку споживачів | 2 | 3 | -1 | -6 |
| Погана демографічна ситуація | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Зростання сили торгу постачальників | 1 | 2 | -1 | -2 |
SWOT - аналіз - це оперативний діагностичний аналіз стану фірми та її середовища, який здійснюється з метою виявлення потенціалу сили (S), потенціалу слабкості (W), встановлення можливостей (O), що надаються організації зовнішнім середовищем, а також виявлення загроз (T) для фірми з боку зовнішнього середовища. У ході цього аналізу перевіряється в якій області компанія конкурентоспроможна - а в який ні.
Таблиця 2 Матриця СВОТ аналізу.
| МОЖЛИВОСТІ А - вихід на нові ринки В - прискорення темпів зростання | ЗАГРОЗИ С - спад в економіці D - погана демографічна ситуація | |
| СИЛЬНІ СТОРОНИ 1 - споживчий попит на послуги 2 - наявність фінансування | Поле СІМ 1 - А, 1 - В, 2 - А, 2 - В. | Поле СІУ 1 - З, 1-D, 2 - З, 2 - D. |
| СЛАБКІ БОКУ 3 - вплив сезонності на прибуток 4 - застаріле обладнання | Поле СЛВ 3 - А, 3 - в, 4 - А, 4 - В. | Поле СЛУ |
Споживчий попит на послуги - вихід на нові ринки,
Споживчий попит на послуги - прискорення темпів зростання ринку,
Наявність фінансування - вихід на нові ринки,
Наявність фінансування - прискорення темпів зростання ринку.
Слабкі сторони - можливості:
Вплив сезонності на прибуток - вихід на нові ринки,
Вплив сезонності на прибуток - прискорення темпів зростання,
Застаріле обладнання - вихід на нові ринки,
Застаріле обладнання - прискорення темпів зростання.
Сильні сторони - загрози:
Споживчий попит на послуги - спад в економіці,
Споживчий попит на послуги - погана демографічна ситуація,
Наявність фінансування - спад в економіці.
Наявність фінансування - погана демографічна ситуація.
2.4 Рекомендації з розвитку фірми «Аркадія-тур»
1. Розміщення інформації про свої пропозиції в Інтернеті у вигляді банера.
«Аркадія-тур», використовуючи можливість додаткового залучення клієнтів, розміщує інформацію про себе в Інтернеті. «Аркадія-тур» планує використовувати даний напрямок реклами у вигляді розміщення інформації про свої пропозиції в Інтернеті у вигляді банера, що розміщується на сторінці веб-видавця і має гіперпосилання на сайт фірми-рекламодавця, а також планується підключення до банерної мережі.
При використанні банерних мереж туристична фірма ТОВ «Аркадія-тур» отримає можливість керування показами за такими параметрами як географія користувача, тематика сайтів для показів, час показів і деяких інших залежно від механізму і політики банерної мережі. Варіюючи ці настроювання у туристичної фірми з'явиться можливість максимально збільшити ефективність рекламної кампанії й заощадити чимало коштів, тому що банерообмінні мережі є самим малобюджетним інструментом інтернет-маркетингу для просування на ринку.
2. Створення власного web-сайту в Інтернеті з внесенням заявки по он-лайн на придбання туристичних турів.
Інтернет-реклама - це комплекс послуг, спрямованих як на активне залучення аудиторії на сайт (з метою продажу, ознайомлення, просування і т.д.), так і на формування позитивного іміджу компанії. Крокуючи в ногу з часом, будь-яка організація, якщо вона зацікавлена у своїх клієнтах, повинна мати власний сайт в Інтернеті. Такий сайт може виконувати безліч функцій, найпоширеніша з яких - просування фірми на ринку.
Web-сайт буде містити відомості про сферу діяльності фірми, її основні досягнення, історії створення, місцезнаходження, асортименті пропонованих товарів, а також прайс-листи та відгуки споживачів. На такому сайті буде інсталювати спеціалізоване програмне забезпечення, що дозволяє оформляти он-лайн замовлення покупців відповідно до виставлених прайс-листів.
Web-сайт - це не тільки візитка фірми, але й тонкий маркетинговий інструмент, що дозволяє з'ясовувати інтереси цільової аудиторії, зміцнювати імідж фірми, просувати торговельну марку, залучати потенційних клієнтів і партнерів. Сайт компанії буде використовуватися для реклами, отримання загального уявлення про фірму, розпізнавання бренда, забезпечення зв'язків з широкою публікою, офіційних повідомлень для друку, прямого збуту, підтримки замовника і технічної допомоги. Ключами до успіху в перерахованих напрямках є вдало розроблений сайт і ефективні маркетингові заходи.
3. Розробка нового туристичного напрямку - освітній туризм.
При розробці нового туристичного напряму «Аркадія-тур» працюватиме як турагент, тобто буде мати можливість на надання тільки одного виду послуг - укладання угод купівлі-продажу від свого імені, але за рахунок туроператора. Турагент від початку до кінця виконання своїх зобов'язань буде розпоряджається туристськими путівками, але не буде їх власником, а також надаватиме послуги туроператору за винагороду.
Розмір комісійної винагороди буде встановлений у вигляді відсотків від ціни угоди, укладеної «Аркадією - тур».
4. Розробка ще одного туристського напрямку - шуб-тури.
Зараз, як і кілька років тому цей вид туризму залишається привабливим для великої кількості споживачів. Фірма буде працювати як турагент та отримувати комісійні винагороди.
Шуб-тури бувають двох видів:
1) шуб-тур до зобов'язання. Подібні шуб-тури обходяться зовсім недорого, але при цьому ви погоджуєтесь зробити покупку. Звичайно, існує певний ризик, що, вирушивши в шуб-тур із зобов'язанням, ви не знайдете саме ту шубу, про яку мріяли, і доведеться зупинитися на менш відповідний варіант. Але насправді ризик мінімальний, адже Греція шуб-тур до якої користується великою популярністю, пропонує величезний вибір хутряних виробів на будь-який смак.
2) шуб-тур без зобов'язання. Якщо в пропозиції зазначено «шуб-тур без зобов'язання», вам потрібно буде заплатити за путівку трохи дорожче, але покупка буде залежати тільки від вашого бажання. Цей варіант підходить тим, хто збирається в шоп-тури до Греції, але з різних причин не впевнений, чи буде купувати шубу.
Головна перевага, укладену в простих словах «Греція шуб тур». А складається воно в тому, що ціни на шуби в Греції на 40-50% нижче, ніж можна знайти у нас. При цьому якість товару буде бездоганним.
Висновок
Керівництво завжди має шукати нові, оригінальні ходи в управлінні. Якщо менеджери будуть робити все так само як і конкуренти, надходити за загальновизнаними стандартами і канонам, то ніякої оригінальності в поведінці фірми не доб'ється. А це значить те, що фірма не зможе обійти конкурентів.
Особливість стратегічного управління полягає в тому, що в ньому мало рутинних процедур і дуже багато творчості. Тут велика роль мистецтва. Тому теорія стратегічного управління формується на основі узагальнення практики успішного вирішення стратегічних завдань управління фірмою і на основі виділення окремих управлінських схем і тверджень, які вказують на те, за допомогою чого можна домогтися успіху. Теорія стратегічного управління не говорить «роби таким чином і ти досягнеш успіху». Вона говорить, що якщо діяти певним чином, то можна домогтися успіху. Принаймні, це раніше призводило до позитивного результату фірми. При цьому теорія стратегічного управління швидше описує те, без чого управління не зможе впоратися зі своїми завданнями, ніж те, що гарантує їх рішення.
Практика бізнесу показала, що не існує стратегії, єдиної для всіх компаній. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний. Він залежить від позиції на ринку, динаміки розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і багато чого іншого. У цьому і полягає актуальність даної роботи.
Завжди слід пам'ятати, що стратегічне управління - це в першу чергу продукт творчості вищого керівництва, але в той же час можна говорити і про певну теорії стратегічного управління, знання якої дозволяє більш ефективно здійснювати управління організацією.
Проведений в даній роботі аналіз показав, що фірма в даний час працює успішно, але для її розвитку можна внести нові віяння моди. Так, наприклад, освоїти нові напрямки туризму - освітній туризм і шуб-тури.
У стратегічному управлінні зроблені мною пропозиції можна віднести до стратегії розвитку продукту. З тією лише різницею, що фірма сама нічого не виробляє, а тільки продає готові тури.
Дана стратегія найбільш поширена в туризмі, тому що вимагає відносно менших матеріальних витрат і не призводить до невиправданого ризику.
Список літератури
1. Федеральний закон «Про основи туристської діяльності в Російській Федерації» від 24.11.96 № 132 - ФЗ
2. Федеральний закон «Про захист прав споживачів» від 07.02.92 № 2300-1
3. Постанова уряду РФ від 18.07.2007 № 452 «Про затвердження правил надання послуг з реалізації туристичного продукту»
4. Виханский О.С. Стратегічне управління: підручник. - 2е вид., Перераб. і доп. - М.: Економіст, 2008. - 296 с.: Іл.
5. Ермічева Є.П. Стратегічний менеджмент: конспект лекцій / Є. П. Ермічева. - М.: Вища освіта, 2007. - 211 с.