Група: 4 - 10 - 98 БУБ
студент: Заболотний
Олександр Едуардович
адреса: м. Запоріжжя,
вул. Миру, д. 10, кв. 18
телефон: 33 - 16 - 77
Контрольна робота
з дисципліни: планування діяльності
підприємств
факультет: дистанційне навчання
спеціальність: БУБ
відділення: бакалаврат
Викладач консультант: Пляскін І. І.
МАУП 2000.
Тема: Стратегічний план розвитку підприємства та методика його складання
ПЛАН
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 3
1. Сутність і функції стратегічного планування ... ... ... .... ... ... .. 5
2. Методика складання, структура та зміст
стратегічного плану
2.1 Етапи складання стратегічного плану ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .6
2.2 Цілі організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... .. 8
2.3 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... .. 9
2.4 Дослідження внутрішніх факторів фірми ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
2.5 Вивчення стратегічних альтернатив і вибір стратегії ... .... 12
Висновки ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .. ... 16
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .. ... ... 17
Додаток ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .. ... ... ... .. ... ... .... ... ... 18
Стратегічне планування - це вироблення стратеги з допомогою формалізованої процедури, розписаної по етапах, методиками, техніці виконання і спрямованої на побудову моделі майбутнього, а також програми переходу до цієї моделі.
На сьогоднішній день це останнє досягнення в стратегічному управлінні і самий високоінтелектуальний і дорогий елемент у менеджменті взагалі. Досить сказати, що у великих компаніях в ньому задіяні фахівці підрозділи чисельністю від 20-30 до 50-100 осіб. А стратегічний план - це документ обсягом приблизно 100 сторінок, де майбутнє для керівника розписано за заздалегідь визначеним трафаретом з відповідним ступенем деталізації.
Дана контрольна робота має на меті систематизувати знання, отримані в процесі вивчення дисципліни «Планування діяльності підприємств" та доповнити їх тематичною літературою з стратегічного планування, менеджменту та маркетингу. Вона містить в собі основи стратегічного планування, поетапно розкриті в міру, дозволених літературою.
У першій частині контрольної роботи розглядається сутність стратегічного планування - що являє собою стратегічне планування, а також вимоги, які необхідно виконувати при розробці стратегічного плану підприємства, організації. У першій частині роботи розглядаються також функції стратегічного планування.
Друга частина роботи повністю присвячена особливостям стратегічного планування виробничо-комерційної діяльності підприємства на мікроекономічному рівні. Приділено належну увагу завданням стратегічного планування в умовах ринкової конкуренції. Подані теоретичні аспекти етапів розробки стратегічного плану, структурної схеми планування та особливостей стратегічного планування на підприємстві в умовах ринкової економіки.
Таким чином, справжня контрольна робота у цілому охоплює всі основні галузі стратегічного планування розвитку підприємства і дає загальні рекомендації зі стратегічного планування на практиці.
1. Сутність і функції стратегічного планування.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.
Сутність стратегії. Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтво генерала".
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові потреби.
Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги.
Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, а й зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Таким чином, планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Функції стратегічного планування:
1. Стратегічний план задає напрями для діяльності організації і дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування і збуту, а також планування цін.
2. Стратегічний план забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які пов'язуються з загальними завданнями компанії.
3. Стратегічний план стимулює координацію зусиль різних функціональних напрямів.
4. Стратегічний план змушує організацію оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості та загрози в навколишньому середовищі.
5. Цей план визначає альтернативні дії або комбі-нації дії, які може зробити організація.
6. Стратегічний план створює основу для розподілу ре-сурсів.
7. Стратегічний план демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.
Формування стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим керівництвом:
А. Чандлер, автор однієї з піонерських робіт у галузі стратегічного планування, вважає, що стратегія - "це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей." [3] Визначення стратегії Чандлера доповнюється вимогою економічності для прийнятих курсів дій: "Стратегічна альтернатива визначається шляхом зіставлення можливостей і ресурсів корпорації з урахуванням прийнятного рівня ризику". У кінцевому підсумку формування стратегії підприємства має дати відповіді на три питання: Які напрями господарської діяльності необхідно розвивати? Які потреби в капіталовкладеннях і готівкових ресурсах? Яка можлива віддача по обраних напрямках?
А. Ансофф виділяє кілька відмінних особливостей стратегії:
1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливості, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
3. Необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.
4. У ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.
5. При появі більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обгрунтованість первісної стратегії. Тому необхідна зворотній зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.
Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:
а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;
б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світлі нових обставин.
Стратегічне планування є систематизований і логічний процес, заснований на раціональному мисленні. У той же час воно є мистецтво прогнозування, дослідження, розрахунку і вибору альтернатив.
Стратегії підприємств повинні бути побудовані за ієрархічним принципом. При цьому рівні стратегій, комплексність, їх інтеграція дуже різні в залежності від типу і розміру підприємства. Так, проста організація може мати одну стратегію, а складна - кілька на різних рівнях дії.
Концептуальна модель стратегічного плану дозволяє визначити наступні етапи складання стратегічного плану підприємства (див. Додаток):
(1) Аналіз навколишнього середовища:
а) зовнішнє середовище,
б) внутрішні можливості.
(2) Визначення політики підприємства (цілепокладання).
(3) Формулювання стратегії і вибір альтернатив:
а) стратегія маркетингу,
б) фінансова стратегія,
в) стратегія НДДКР
г) стратегія виробництва,
д) соціальна стратегія,
е) стратегія організаційних змін,
ж) екологічна стратегія.
Результатом діяльності за запропонованою вище схемою складання стратегічного плану підприємства є документ, званий "Стратегічний план підприємства" і має зазвичай наступні розділи:
1. Цілі та завдання підприємства
2. Поточна діяльність підприємства і довгострокові завдання.
3. Стратегія підприємства (базова стратегія, основні стратегічні альтернативи).
4. Функціональні стратегії.
5. Найбільш значущі проекти.
6. Опис зовнішніх операцій.
7. Капіталовкладення та ресурсне розподіл.
8. Планування несподіванок.
Додатки: Розрахунки, довідки, інша ділова документація, в тому числі:
а) Обсяг річних продажів за групами продуктів,
б) Річний прибуток і збитки по підрозділах,
в) Річний експорт і його ставлення до обсягу продажів за
підрозділам.
г) Зміни в наборі продуктів і частка ринку.
д) Програма щорічних капітальних витрат.
е) Річні грошові потоки.
ж) Баланс на кінець останнього року плану.
з) Політика поглинань і придбань.
Аналіз літератури по стратегічному плануванню в західних фірмах показав, що та кількість і зміст етапів складання стратегічного плану, а також сама його форма можуть істотно варіюватися і залежать від багатьох факторів, серед яких основними є:
1. Форма власності підприємства.
2. Тип підприємства (спеціалізоване або диверсифіковане)
3. Галузева приналежність підприємства.
4. Розмір підприємства (велике, середнє чи мале).
Точно так само не існує єдиного горизонту стратегічного планування. У Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-річні плани, американці використовують 5-річні плани, а японці взагалі 3-літні.
2.2 Цілі організації
Одним із самих суттєвих рішень при плануванні є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, і всі інші мети виробляються на її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. В якості основи могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкиду зусиль і нечіткості цілей. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку. Формування місії включає в себе:
· З'ясування якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
· Визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішнього середовища;
· Виявлення культури фірми.
До місії фірми також входить завдання визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення для створення клієнтури на підтримку фірми в майбутньому.
Часто керівники фірм вважають, що їх основна місія - отримання прибутку. Дійсно, задовольняючи якусь внутрішню потребу, фірма зрештою зможе вижити. Але, щоб заробити прибуток, фірмі необхідно стежити за середовищем своєї діяльності, враховуючи при цьому ціннісні підходи до поняття ринку. Місія представляє надзвичайне значення для організації, не можна забувати про цінності і цілі вищого керівництва. Цінності, формовані нашим досвідом, направляють чи орієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичних рішень. Західні вчені встановили шість ціннісних орієнтацій (див. табл.), Які мають вплив на прийняття управлінських рішень, і зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових уподобань.
Таблиця: Ціннісні орієнтації
студент: Заболотний
Олександр Едуардович
адреса: м. Запоріжжя,
вул. Миру, д. 10, кв. 18
телефон: 33 - 16 - 77
Контрольна робота
з дисципліни: планування діяльності
підприємств
факультет: дистанційне навчання
спеціальність: БУБ
відділення: бакалаврат
Викладач консультант: Пляскін І. І.
МАУП 2000.
Тема: Стратегічний план розвитку підприємства та методика його складання
ПЛАН
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 3
1. Сутність і функції стратегічного планування ... ... ... .... ... ... .. 5
2. Методика складання, структура та зміст
стратегічного плану
2.1 Етапи складання стратегічного плану ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .6
2.2 Цілі організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... .. 8
2.3 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... .. 9
2.4 Дослідження внутрішніх факторів фірми ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
2.5 Вивчення стратегічних альтернатив і вибір стратегії ... .... 12
Висновки ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .. ... 16
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .. ... ... 17
Додаток ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .. ... ... ... .. ... ... .... ... ... 18
Введення
Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Тому, більшість підприємств і організацій орієнтовані на вироблення стратегічних планів розвитку. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Проектуючи усе вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для українських підприємств і організацій, які вступають у жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними суб'єктами господарської діяльності.Стратегічне планування - це вироблення стратеги з допомогою формалізованої процедури, розписаної по етапах, методиками, техніці виконання і спрямованої на побудову моделі майбутнього, а також програми переходу до цієї моделі.
На сьогоднішній день це останнє досягнення в стратегічному управлінні і самий високоінтелектуальний і дорогий елемент у менеджменті взагалі. Досить сказати, що у великих компаніях в ньому задіяні фахівці підрозділи чисельністю від 20-30 до 50-100 осіб. А стратегічний план - це документ обсягом приблизно 100 сторінок, де майбутнє для керівника розписано за заздалегідь визначеним трафаретом з відповідним ступенем деталізації.
Дана контрольна робота має на меті систематизувати знання, отримані в процесі вивчення дисципліни «Планування діяльності підприємств" та доповнити їх тематичною літературою з стратегічного планування, менеджменту та маркетингу. Вона містить в собі основи стратегічного планування, поетапно розкриті в міру, дозволених літературою.
У першій частині контрольної роботи розглядається сутність стратегічного планування - що являє собою стратегічне планування, а також вимоги, які необхідно виконувати при розробці стратегічного плану підприємства, організації. У першій частині роботи розглядаються також функції стратегічного планування.
Друга частина роботи повністю присвячена особливостям стратегічного планування виробничо-комерційної діяльності підприємства на мікроекономічному рівні. Приділено належну увагу завданням стратегічного планування в умовах ринкової конкуренції. Подані теоретичні аспекти етапів розробки стратегічного плану, структурної схеми планування та особливостей стратегічного планування на підприємстві в умовах ринкової економіки.
Таким чином, справжня контрольна робота у цілому охоплює всі основні галузі стратегічного планування розвитку підприємства і дає загальні рекомендації зі стратегічного планування на практиці.
1. Сутність і функції стратегічного планування.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.
Сутність стратегії. Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтво генерала".
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові потреби.
Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги.
Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, а й зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Таким чином, планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Функції стратегічного планування:
1. Стратегічний план задає напрями для діяльності організації і дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування і збуту, а також планування цін.
2. Стратегічний план забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які пов'язуються з загальними завданнями компанії.
3. Стратегічний план стимулює координацію зусиль різних функціональних напрямів.
4. Стратегічний план змушує організацію оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості та загрози в навколишньому середовищі.
5. Цей план визначає альтернативні дії або комбі-нації дії, які може зробити організація.
6. Стратегічний план створює основу для розподілу ре-сурсів.
7. Стратегічний план демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.
Формування стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим керівництвом:
1.) Вибір місії - формування цілей (довгострокові, середньострокові, короткострокові).
2.) Розробка забезпечують планів - політика, стратегія, процедури, правила, бюджети.
2. Методика складання, структура та зміст стратегічного плану
2.1 Етапи складання стратегічного плануА. Чандлер, автор однієї з піонерських робіт у галузі стратегічного планування, вважає, що стратегія - "це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей." [3] Визначення стратегії Чандлера доповнюється вимогою економічності для прийнятих курсів дій: "Стратегічна альтернатива визначається шляхом зіставлення можливостей і ресурсів корпорації з урахуванням прийнятного рівня ризику". У кінцевому підсумку формування стратегії підприємства має дати відповіді на три питання: Які напрями господарської діяльності необхідно розвивати? Які потреби в капіталовкладеннях і готівкових ресурсах? Яка можлива віддача по обраних напрямках?
А. Ансофф виділяє кілька відмінних особливостей стратегії:
1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливості, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
3. Необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.
4. У ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.
5. При появі більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обгрунтованість первісної стратегії. Тому необхідна зворотній зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.
Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:
а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;
б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світлі нових обставин.
Стратегічне планування є систематизований і логічний процес, заснований на раціональному мисленні. У той же час воно є мистецтво прогнозування, дослідження, розрахунку і вибору альтернатив.
Стратегії підприємств повинні бути побудовані за ієрархічним принципом. При цьому рівні стратегій, комплексність, їх інтеграція дуже різні в залежності від типу і розміру підприємства. Так, проста організація може мати одну стратегію, а складна - кілька на різних рівнях дії.
Концептуальна модель стратегічного плану дозволяє визначити наступні етапи складання стратегічного плану підприємства (див. Додаток):
(1) Аналіз навколишнього середовища:
а) зовнішнє середовище,
б) внутрішні можливості.
(2) Визначення політики підприємства (цілепокладання).
(3) Формулювання стратегії і вибір альтернатив:
а) стратегія маркетингу,
б) фінансова стратегія,
в) стратегія НДДКР
г) стратегія виробництва,
д) соціальна стратегія,
е) стратегія організаційних змін,
ж) екологічна стратегія.
Результатом діяльності за запропонованою вище схемою складання стратегічного плану підприємства є документ, званий "Стратегічний план підприємства" і має зазвичай наступні розділи:
1. Цілі та завдання підприємства
2. Поточна діяльність підприємства і довгострокові завдання.
3. Стратегія підприємства (базова стратегія, основні стратегічні альтернативи).
4. Функціональні стратегії.
5. Найбільш значущі проекти.
6. Опис зовнішніх операцій.
7. Капіталовкладення та ресурсне розподіл.
8. Планування несподіванок.
Додатки: Розрахунки, довідки, інша ділова документація, в тому числі:
а) Обсяг річних продажів за групами продуктів,
б) Річний прибуток і збитки по підрозділах,
в) Річний експорт і його ставлення до обсягу продажів за
підрозділам.
г) Зміни в наборі продуктів і частка ринку.
д) Програма щорічних капітальних витрат.
е) Річні грошові потоки.
ж) Баланс на кінець останнього року плану.
з) Політика поглинань і придбань.
Аналіз літератури по стратегічному плануванню в західних фірмах показав, що та кількість і зміст етапів складання стратегічного плану, а також сама його форма можуть істотно варіюватися і залежать від багатьох факторів, серед яких основними є:
1. Форма власності підприємства.
2. Тип підприємства (спеціалізоване або диверсифіковане)
3. Галузева приналежність підприємства.
4. Розмір підприємства (велике, середнє чи мале).
Точно так само не існує єдиного горизонту стратегічного планування. У Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-річні плани, американці використовують 5-річні плани, а японці взагалі 3-літні.
2.2 Цілі організації
Одним із самих суттєвих рішень при плануванні є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, і всі інші мети виробляються на її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. В якості основи могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкиду зусиль і нечіткості цілей. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку. Формування місії включає в себе:
· З'ясування якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
· Визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішнього середовища;
· Виявлення культури фірми.
До місії фірми також входить завдання визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення для створення клієнтури на підтримку фірми в майбутньому.
Часто керівники фірм вважають, що їх основна місія - отримання прибутку. Дійсно, задовольняючи якусь внутрішню потребу, фірма зрештою зможе вижити. Але, щоб заробити прибуток, фірмі необхідно стежити за середовищем своєї діяльності, враховуючи при цьому ціннісні підходи до поняття ринку. Місія представляє надзвичайне значення для організації, не можна забувати про цінності і цілі вищого керівництва. Цінності, формовані нашим досвідом, направляють чи орієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичних рішень. Західні вчені встановили шість ціннісних орієнтацій (див. табл.), Які мають вплив на прийняття управлінських рішень, і зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових уподобань.
Таблиця: Ціннісні орієнтації
| Категорія цінностей | Типи бажаних цілей | |
| Теоретичні | Істина. Знання. Раціональне мислення. | Довгострокові дослідження і розробки |
| Економічні | Практичність. Корисність. | Зростання. Прибутковість. Результати. Накопичення багатства. |
| Політичні | Влада. Визнання. | Загальний обсяг капіталу, продажів, кількість працівників. |
| Соціальні | Хороші людські відносини. Прихильність. Відсутність конфлікту. | Соціальна відповідальність щодо прибутковості. Непряма конкуренція. |
| Естетичні | Художня гармонія. Склад. Форма і симетрія. | Дизайн вироби. Якість. Привабливість. |
| Релігійні | Згода з всесвіту. | Етика. Моральні проблеми. |
Загальні фірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво.
· Конкретні та вимірювані цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи).
· Орієнтація цілей у часі (тут слід усвідомити не тільки, що фірма хоче здійснити, але й коли має бути досягнутий результат).
· Досягнення мети (служить підвищенню ефективності організації); встановлення само важко досяжною мети може привести до катастрофічних результатів.
· Взаємно підтримують мети (дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей).
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
2.3 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво підприємства починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. На цьому шляху першим кроком є дослідження зовнішнього середовища:
· Оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної стратегії;
· Визначення факторів, що представляють загрозу для поточної стратегії фірми; контроль і аналіз діяльності конкурентів;
· Визначення факторів, які мають більше можливості для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування планів.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню до фірми чинники, отримати важливі результати (час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз, час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона повинна перебувати у майбутньому і що для цього має зробити керівництво. Загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити у сім областей:
1. Економічні чинники. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, тому стан економіки впливає на цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них може становити або загрозу, або нову можливість для підприємства.
2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави і федерального уряду.
3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок.
4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може меншою мірою враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не піддатися "шоку майбутнього", що руйнує організацію.
5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
6. Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів).
7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі.
Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й внутрішніх потенційних можливостях і недоліках організації.
2.4 Дослідження внутрішніх факторів фірми
Керівництво фірми повинно з'ясувати, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і чи існують у неї слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Цей процес називається управлінським обстеженням. Воно являє собою методичну оцінку функціональних зон фірми, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. В обстеження входять такі функції, як маркетинг, бухгалтерський облік, операції (виробництво), людські ресурси, культура і образ корпорації. При обстеженні функції маркетингу необхідно звернути увагу на сім областей аналізу:
· Конкурентоспроможність і бажана частка ринку в відсотках до його загальної ємності, що є істотною метою для компанії;
· Різноманітність і якість асортименту виробів, які постійно контролюються та оцінюються вищим керівництвом;
· Ринкова демографічна статистика, контроль за змінами на ринках і в інтересах споживачів;
· Ринкові дослідження та розробки нових товарів та послуг;
· Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів, що є одним зі слабких місць у підприємництві;
· Ефективний збут, реклама і просування товару (агресивна, компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим станом фірми; творчо спрямована реклама і просування товару служить гарним доповненням до асортименту виробів);
· Прибуток (ніщо, навіть найкраще, не виявиться вартим, якщо в результаті відсутній прибуток), аналіз фінансового стану може принести користь фірмі;
· Виявити вже наявні потенційні внутрішні слабкості організації у порівнянні з її конкурентами.
Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями. У ході обстеження сильних і слабких сторін функції управління операціями слід звернути увагу на наступні питання:
- Чи може фірма продавати товари або послуги за нижчою ціною, ніж її конкуренти? Якщо ні, то чому?
- Який доступ фірма має до нових матеріалів? На скількох постачальників вона зав'язана?
- Яке обладнання на фірмі?
- Розраховано чи закупівлі на зниження величини матеріальних запасів та часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і що виходять виробами?
- Чи підлягаю продукція фірми сезонним коливанням попиту? Якщо так, то як можна виправити існуючу ситуацію?
- Чи може фірма обслуговувати ті ринки, які не можуть обслужити її конкуренти?
- Чи має фірма ефективною і результативною системою контролю якості? Наскільки ефективно спланований і спроектований процес виробництва?
Витоки більшості проблем у організації криються в людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність і підготовка керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрати провідних фахівців та їх причини, якість виробів і роботу співробітників. Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується для залучення працівників окремих типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура і образ фірми підкріплюються або слабшають під дією репутації компанії.
Навівши внутрішні сили і слабкості у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.
2.5 Вивчення стратегічних альтернатив та вибір стратегії.
Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління і заснована на вирішенні вищеописаних завдань. На цій стадії прийняття рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення та узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів та їх контроль.
Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій. Обмеженого зростання дотримуються більшість організації в розвинених країнах.
До стратегії скорочення вдаються найчастіше в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації. Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть, дотримуються великі фірми, які активно діють у декількох галузях.
Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього. Прихильність кого-небудь конкретного вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддаватися ретельному дослідженню та оцінці. На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (фактор життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкість посібників при виборі стратегії, фактор часу, що залежить від вибору потрібного моменту.
Формування стратегії фірми в цілому набуває все більшого значення. Це стосується пріоритетності розв'язуваних проблем, визначення структури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації і інтеграції стратегій.
Процедура формулювання стратегії і вибору альтернатив складається з наступних етапів:
а) оцінка існуючої стратегії;
б) власне фаза формулювання;
в) планування ризику;
г) вибір стратегічних альтернатив.
Розглянемо докладніше ці пункти.
А. Оцінка існуючої (чинної) стратегії.
Первинна оцінка діючої стратегії здійснюється вже на попередньому етапі - оцінка внутрішніх можливостей.
Однак, оцінюючи наявні резерви на підприємстві, дозволяють підвищити ефективність його функціонування, ми раніше не оцінювали життєвість діючої стратегії та сформульованих правил поведінки.
Б. Власне фаза формулювання.
Стратегія, будучи об'єднаної основою для організаційних зусиль, вимагає розробки серії стратегічних планів як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні підрозділів. Природно, що кожен стратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємства об'єднує їх всі разом. Стрижнем будь-якого стратегічного плану підприємства є його базова стратегія. Вибір базової стратегії є прерогатива керівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи і аналізуючи інформацію, отриману на попередніх кроках, приймає остаточне рішення.
В. Планування ризику.
Планування ризику є однією з важливих складових стратегічного плану. Основною метою є підтримка високого рівня протидії збурень зовнішнього середовища та зменшення втрат від даних збурень.
Останнім часом в західних фірмах стає все більш популярною не розробка резервних стратегій, а створення систем кризових ситуацій, що характеризуються дуже високим ступенем централізму прийнятих рішень і швидкою реакцією на зміни в середовищі. Це випливає з того, що сам набір можливих збурень стає таким розмаїтим, що фірма не в змозі передбачити всі можливі ситуації.
Г. Вибір стратегічних альтернатив.
У рамках обраної базової стратегії можливі декілька курсів дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами.
Розробка стратегії повинна зачіпати всі рівні управління підприємства, так як рішення, вироблювані при стратегічному плануванні, мають відношення до всіх співробітників організації. Тому необхідне узгодження інтересів під час вироблення стратегії Групове обговорення, крім того, дозволяє розглянути велика кількість альтернатив. Але і відповідність при груповому виборі істотно нижче, ніж при единоначалии. Тому зазвичай має місце групове обговорення і одноосібне ухвалення остаточного рішення.
1. Стадія планування. Компанія знаходиться в стані готовності до формулювання стратегії зростання, тобто існує деякий суміщення зовнішніх умов і внутрішніх можливостей.
2. Початкова стадія. Зазвичай фірма проходить етап дуже швидко. Протягом цього етапу виникають і ліквідується вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів, які не були передбачені в плані. Також зростає обсяг продажів, хоча доходу фірма практично не отримує.
3. Стадії проникнення.
4. Прискорене зростання.
5. Перехідна стадія.
Після досягнення цих цілей і провівши всі необхідні внутрішні перестроювання, підприємство може перейти до наступної стратегії.
Стратегія передбачає економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого положення справ на підприємстві з метою зменшення витрат, підвищення прибутковості виробів, перебудови системи управління.
Сама по собі стратегія зростання може застосовуватися в різних ситуаціях:
- Початок підприємницької діяльності;
- Молода компанія, яка бореться за своє виживання;
- Однопродуктовое спеціалізоване підприємство;
- Диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання організації в цілому може підтримуватися стратегією зростання по окремому виду продукту.
Саме тому стратегічних альтернатив зростання в господарській практиці може бути запропоновано дуже багато. Перерахую лише деякі, які є базовими, стратегічні альтернативи: інтенсифікація ринку, диверсифікація, межфирменное співробітництво і кооперація, зовнішньоекономічна діяльність,
· Економія з чітким наміром швидкого пожвавлення;
· Зрушення в тривалому спаді з меншими надіями на швидке пожвавлення;
· Стабілізація, коли необхідні довготривалі програми для досягнення збалансованого стану підприємства на ринку.
· Перебудова управління;
· Фінансова перебудова;
· Перебудова маркетингу.
Далі стратегічні альтернативи або довгострокові програми можуть дробитися на функціональні стратегії, які мають на увазі постановку конкретних стратегічних цілей для всіх функціональних підрозділів підприємства: для виробничого відділу, відділу збуту, матеріально-технічного постачання і т.д.
Стратегічне планування - це процес здійснення сукупності систематизованих і взаємозалежних робіт з визначення довгострокових цілей і напрямків діяльності підприємств.
Стратегічне планування - це та ланка, ухопившись за яку можна витягнути весь ланцюг підприємств Україні, включаючи середні і малі підприємства. Головне - використовувати його послідовно, погодившись як із зовнішніми обставинами, так і внутрішнім середовищем, її особливостями. Але при цьому не можна забувати, що підприємства не існують поза економіки і значною мірою визначають її стан. У свою чергу і економіка висуває до підприємств все більш серйозні вимоги. Майбутнє будь-якого підприємства прямо і безпосередньо залежить від того, наскільки адекватно відповідають його дії потребам ринкової економіки. Вчасно і правильно відповісти на ці запити і є головна задача підприємств і, в той же час гарантія їх успіху.
Ця контрольна робота у цілому охоплює всі основні галузі стратегічного планування розвитку підприємства і дає загальні рекомендації зі стратегічного планування на практиці.
2. Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств. - СПб.: Видавництво СПбУЕФ, 1995.
3. Chandler AD Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press, 1962.
4. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 1993.
5. Кліланд У. Стратегічне планування в організаціях. - М., 1998. - 367 с.
6. Руденко А.І. Економіка підприємства. - Мінськ, 1995. - 320 с.
7. Економіка підприємства. - К.: Кеу, 1996.
· Конкретні та вимірювані цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи).
· Орієнтація цілей у часі (тут слід усвідомити не тільки, що фірма хоче здійснити, але й коли має бути досягнутий результат).
· Досягнення мети (служить підвищенню ефективності організації); встановлення само важко досяжною мети може привести до катастрофічних результатів.
· Взаємно підтримують мети (дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей).
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
2.3 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво підприємства починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. На цьому шляху першим кроком є дослідження зовнішнього середовища:
· Оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної стратегії;
· Визначення факторів, що представляють загрозу для поточної стратегії фірми; контроль і аналіз діяльності конкурентів;
· Визначення факторів, які мають більше можливості для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування планів.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню до фірми чинники, отримати важливі результати (час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз, час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона повинна перебувати у майбутньому і що для цього має зробити керівництво. Загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити у сім областей:
1. Економічні чинники. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, тому стан економіки впливає на цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них може становити або загрозу, або нову можливість для підприємства.
2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави і федерального уряду.
3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок.
4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може меншою мірою враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не піддатися "шоку майбутнього", що руйнує організацію.
5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
6. Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів).
7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі.
Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й внутрішніх потенційних можливостях і недоліках організації.
2.4 Дослідження внутрішніх факторів фірми
Керівництво фірми повинно з'ясувати, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і чи існують у неї слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Цей процес називається управлінським обстеженням. Воно являє собою методичну оцінку функціональних зон фірми, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. В обстеження входять такі функції, як маркетинг, бухгалтерський облік, операції (виробництво), людські ресурси, культура і образ корпорації. При обстеженні функції маркетингу необхідно звернути увагу на сім областей аналізу:
· Конкурентоспроможність і бажана частка ринку в відсотках до його загальної ємності, що є істотною метою для компанії;
· Різноманітність і якість асортименту виробів, які постійно контролюються та оцінюються вищим керівництвом;
· Ринкова демографічна статистика, контроль за змінами на ринках і в інтересах споживачів;
· Ринкові дослідження та розробки нових товарів та послуг;
· Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів, що є одним зі слабких місць у підприємництві;
· Ефективний збут, реклама і просування товару (агресивна, компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим станом фірми; творчо спрямована реклама і просування товару служить гарним доповненням до асортименту виробів);
· Прибуток (ніщо, навіть найкраще, не виявиться вартим, якщо в результаті відсутній прибуток), аналіз фінансового стану може принести користь фірмі;
· Виявити вже наявні потенційні внутрішні слабкості організації у порівнянні з її конкурентами.
Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями. У ході обстеження сильних і слабких сторін функції управління операціями слід звернути увагу на наступні питання:
- Чи може фірма продавати товари або послуги за нижчою ціною, ніж її конкуренти? Якщо ні, то чому?
- Який доступ фірма має до нових матеріалів? На скількох постачальників вона зав'язана?
- Яке обладнання на фірмі?
- Розраховано чи закупівлі на зниження величини матеріальних запасів та часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і що виходять виробами?
- Чи підлягаю продукція фірми сезонним коливанням попиту? Якщо так, то як можна виправити існуючу ситуацію?
- Чи може фірма обслуговувати ті ринки, які не можуть обслужити її конкуренти?
- Чи має фірма ефективною і результативною системою контролю якості? Наскільки ефективно спланований і спроектований процес виробництва?
Витоки більшості проблем у організації криються в людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність і підготовка керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрати провідних фахівців та їх причини, якість виробів і роботу співробітників. Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується для залучення працівників окремих типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура і образ фірми підкріплюються або слабшають під дією репутації компанії.
Навівши внутрішні сили і слабкості у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.
2.5 Вивчення стратегічних альтернатив та вибір стратегії.
Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління і заснована на вирішенні вищеописаних завдань. На цій стадії прийняття рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення та узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів та їх контроль.
Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій. Обмеженого зростання дотримуються більшість організації в розвинених країнах.
До стратегії скорочення вдаються найчастіше в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації. Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть, дотримуються великі фірми, які активно діють у декількох галузях.
Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього. Прихильність кого-небудь конкретного вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддаватися ретельному дослідженню та оцінці. На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (фактор життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкість посібників при виборі стратегії, фактор часу, що залежить від вибору потрібного моменту.
Формування стратегії фірми в цілому набуває все більшого значення. Це стосується пріоритетності розв'язуваних проблем, визначення структури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації і інтеграції стратегій.
Процедура формулювання стратегії і вибору альтернатив складається з наступних етапів:
а) оцінка існуючої стратегії;
б) власне фаза формулювання;
в) планування ризику;
г) вибір стратегічних альтернатив.
Розглянемо докладніше ці пункти.
А. Оцінка існуючої (чинної) стратегії.
Первинна оцінка діючої стратегії здійснюється вже на попередньому етапі - оцінка внутрішніх можливостей.
Однак, оцінюючи наявні резерви на підприємстві, дозволяють підвищити ефективність його функціонування, ми раніше не оцінювали життєвість діючої стратегії та сформульованих правил поведінки.
Б. Власне фаза формулювання.
Стратегія, будучи об'єднаної основою для організаційних зусиль, вимагає розробки серії стратегічних планів як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні підрозділів. Природно, що кожен стратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємства об'єднує їх всі разом. Стрижнем будь-якого стратегічного плану підприємства є його базова стратегія. Вибір базової стратегії є прерогатива керівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи і аналізуючи інформацію, отриману на попередніх кроках, приймає остаточне рішення.
В. Планування ризику.
Планування ризику є однією з важливих складових стратегічного плану. Основною метою є підтримка високого рівня протидії збурень зовнішнього середовища та зменшення втрат від даних збурень.
Останнім часом в західних фірмах стає все більш популярною не розробка резервних стратегій, а створення систем кризових ситуацій, що характеризуються дуже високим ступенем централізму прийнятих рішень і швидкою реакцією на зміни в середовищі. Це випливає з того, що сам набір можливих збурень стає таким розмаїтим, що фірма не в змозі передбачити всі можливі ситуації.
Г. Вибір стратегічних альтернатив.
У рамках обраної базової стратегії можливі декілька курсів дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами.
Розробка стратегії повинна зачіпати всі рівні управління підприємства, так як рішення, вироблювані при стратегічному плануванні, мають відношення до всіх співробітників організації. Тому необхідне узгодження інтересів під час вироблення стратегії Групове обговорення, крім того, дозволяє розглянути велика кількість альтернатив. Але і відповідність при груповому виборі істотно нижче, ніж при единоначалии. Тому зазвичай має місце групове обговорення і одноосібне ухвалення остаточного рішення.
Стратегія зростання.
Стратегія зростання вперше детально була розроблена Ігорем Ансоффом. Їм же була побудована модель зростання фірми. Вона складається з п'яти етапів:1. Стадія планування. Компанія знаходиться в стані готовності до формулювання стратегії зростання, тобто існує деякий суміщення зовнішніх умов і внутрішніх можливостей.
2. Початкова стадія. Зазвичай фірма проходить етап дуже швидко. Протягом цього етапу виникають і ліквідується вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів, які не були передбачені в плані. Також зростає обсяг продажів, хоча доходу фірма практично не отримує.
3. Стадії проникнення.
4. Прискорене зростання.
5. Перехідна стадія.
Початкова стратегія
Метою початкової стратегії є помірне зростання для того, щоб забезпечити підприємству вихід на оптимальну ефективність. Керівництво займає пильну позицію по відношенню до прискорення темпів розвитку, намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць і їх ліквідацію, щоб надалі зайняти наполегливу наступальну позицію на ринку. Як вже зазначалося, керівництво має бути готове до того, що на першому етапі можуть виникнути складнощі у виробництві, адміністративні тертя, напружений фінансовий стан, пов'язаний з великими витратами і відсутністю прибутковості. Проте однією з цілей початкової стратегії є швидкість даного етапу і перехід до наступної стратегії.Стратегія проникнення.
Дана стратегія направляє зусилля підприємства на більш глибоке проникнення на ринок і додаткові зусилля по збільшенню темпів зростання обсягу продажів. Якщо для цього потрібні придбання і поглинання, то вони проводяться в рамках даної стратегії. Довготривалі програми передбачають зміцнюючі і розвиваючі дії по всіх напрямах функціонування підприємства, особливо звертаючи увагу на посилення фінансових позицій, модернізацію основних фондів, НДДКР.Після досягнення цих цілей і провівши всі необхідні внутрішні перестроювання, підприємство може перейти до наступної стратегії.
Стратегія прискореного зростання.
Метою цієї стратегії є повне використання внутрішніх і зовнішніх можливостей. Даний етап циклу зростання повинен проводитися якомога довше, тому що саме на ньому відбувається повне використання ресурсів, зростання доходів починає перевершувати зростання продажів, частка ринку наближається до запланованої. Але на етапі прискореного зростання починають виникати і накопичуватися негативні тенденції в діяльності підприємства, тому однією з цілей даної стратегії є якомога раннє їх виявлення та спроби вирішення. Якщо вирішити виниклі проблеми не представляється можливим, то керівництво підприємства в рамках даної стратегії починає плавний перехід до реалізації наступної стратегії.Стратегія перехідного періоду.
Метою цієї стратегії є забезпечення після періоду прискореного зростання період перегрупування і перебудови діяльності підприємства для входження в новий цикл зростання як можна швидше, тобто не допускаючи тривалої стагнації.Стратегія передбачає економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого положення справ на підприємстві з метою зменшення витрат, підвищення прибутковості виробів, перебудови системи управління.
Сама по собі стратегія зростання може застосовуватися в різних ситуаціях:
- Початок підприємницької діяльності;
- Молода компанія, яка бореться за своє виживання;
- Однопродуктовое спеціалізоване підприємство;
- Диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання організації в цілому може підтримуватися стратегією зростання по окремому виду продукту.
Саме тому стратегічних альтернатив зростання в господарській практиці може бути запропоновано дуже багато. Перерахую лише деякі, які є базовими, стратегічні альтернативи: інтенсифікація ринку, диверсифікація, межфирменное співробітництво і кооперація, зовнішньоекономічна діяльність,
Стратегія стабілізації і виживання.
В умовах пригніченою економіки відповідно до циклами ділової активності та циклами розвитку підприємства останні можуть випробовувати хворобливий період нестабільності, коли починають падати обсяги продажів і прибутку. Виникає необхідність розробки спеціальних процедур аналізу, що дозволяють вловити період переходу підприємства від стадії зростання до стадії падіння, тобто переорієнтації з наступальної в наступально-оборонну стратегію - стратегію стабілізації.Стратегія стабілізації.
Стратегія стабілізації спрямована на досягнення раннього вирівнювання обсягу продажів і прибутків з подальшим їх підвищенням, тобто з переходом на наступний етап зростання. Залежно від швидкості падіння підприємство може використовувати один з трьох найбільш вірогідних підходів:· Економія з чітким наміром швидкого пожвавлення;
· Зрушення в тривалому спаді з меншими надіями на швидке пожвавлення;
· Стабілізація, коли необхідні довготривалі програми для досягнення збалансованого стану підприємства на ринку.
Стратегія виживання.
Стратегія виживання - чисто оборонна стратегія і застосовується у випадках повного розладу економічної діяльності підприємства, в стані, близькому до банкрутства. Метою стратегії є стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації і, надалі, до стратегії зростання. Зрозуміло, що дана стратегія не може бути довгостроковою. Вона вимагає, з одного боку, швидких, рішучих, повністю скоординованих дій, з іншого - обачності і реалістичності у прийнятті рішень. Саме тому в умовах реалізації стратегії виживання відбувається жорстка централізація управління, створюється "антикризовий комітет", який поряд з прийняттям швидких по реакції у відповідь заходів на обурення зовнішнього середовища розробляє і жорстко проводить в життя наступні програми:· Перебудова управління;
· Фінансова перебудова;
· Перебудова маркетингу.
Далі стратегічні альтернативи або довгострокові програми можуть дробитися на функціональні стратегії, які мають на увазі постановку конкретних стратегічних цілей для всіх функціональних підрозділів підприємства: для виробничого відділу, відділу збуту, матеріально-технічного постачання і т.д.
Висновки
Стратегічний план - план, який дозволяє планувати з позиції завтрашнього дня, - адаптивний процес, в результаті якого відбувається постійне коректування прийнятих управлінських рішень, постійний контроль за їх виконанням. Для ефективності стратегічного планування необхідно чітке уявлення про майбутній стан зовнішнього і внутрішнього середовища фірми. Для цього у великих фірмах створюються інформаційні системи, дані яких оцінюються за допомогою систем аналізу.Стратегічне планування - це процес здійснення сукупності систематизованих і взаємозалежних робіт з визначення довгострокових цілей і напрямків діяльності підприємств.
Стратегічне планування - це та ланка, ухопившись за яку можна витягнути весь ланцюг підприємств Україні, включаючи середні і малі підприємства. Головне - використовувати його послідовно, погодившись як із зовнішніми обставинами, так і внутрішнім середовищем, її особливостями. Але при цьому не можна забувати, що підприємства не існують поза економіки і значною мірою визначають її стан. У свою чергу і економіка висуває до підприємств все більш серйозні вимоги. Майбутнє будь-якого підприємства прямо і безпосередньо залежить від того, наскільки адекватно відповідають його дії потребам ринкової економіки. Вчасно і правильно відповісти на ці запити і є головна задача підприємств і, в той же час гарантія їх успіху.
Ця контрольна робота у цілому охоплює всі основні галузі стратегічного планування розвитку підприємства і дає загальні рекомендації зі стратегічного планування на практиці.
Список використаної літератури
1. Петров О.М. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний посібник. - СПб.: Видавництво СПбУЕФ, 1997.2. Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств. - СПб.: Видавництво СПбУЕФ, 1995.
3. Chandler AD Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press, 1962.
4. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 1993.
5. Кліланд У. Стратегічне планування в організаціях. - М., 1998. - 367 с.
6. Руденко А.І. Економіка підприємства. - Мінськ, 1995. - 320 с.
7. Економіка підприємства. - К.: Кеу, 1996.