Загальний погляд на проблему організаційного розвитку

Оргразвітіе. Загальний погляд на проблему

Незважаючи на те, що термін "організаційний розвиток" (Organization development) з'явився ще в кінці 50-х - початку 60-х років минулого століття, на цю тему за півстоліття випущено чимало солідних (і не дуже) видань, а у нас в країні працює кілька навчальних центрів і фірм, які готують фахівців з організаційного розвитку, в даний час не існує не тільки єдиного розуміння ролі і місця організаційного розвитку в сучасній Компанії, але навіть його єдиного визначення.
Я не ставлю перед собою завдання дати огляд всіх джерел та літератури з даного напрямку, провести аналіз передового досвіду (або "кращих практик", як кому подобається). І вже тим більше довести, що будь - то визначення або підхід неправильні. Заняття це невдячна і безглузде. У кінцевому підсумку все зводиться до того, що може запропонувати ринку (компанії) конкретний консультант (особа, що відповідає в організації за оргразвітіе).
Під організаційним розвитком у різних компаніях розуміються різні напрямки діяльності. Діяльність з оргразвітію може вичерпуватися роботою одного - двох спеціалістів, які забезпечують складання і підтримка в актуальному вигляді посадових інструкцій і положень про підрозділи, або складатися у роботі величезних, гіпертрофованих дирекцій і департаментів, що займаються формуванням та впровадженням корпоративної культури, внутрішніми комунікаціями, організацією проведення корпоративних заходів (event-management), побудовою системи управління продуктивністю (performance management system) або системи управління якістю, СМК (quality management system), формуванням і розвитком кадрового резерву, оргпроектування (organization design), розробкою програм наділення співробітників правами і відповідальністю (employee empowerment) , оптимізацією бізнес - процесів і взагалі всім, що стосується управління змінами (change management).
У наукових статтях та статтях спеціалістів - практиків з оргразвітію - схожа ситуація. Деякі вважають, що організаційний розвиток зводиться лише до впорядкування виробничих і управлінських процесів (тобто по суті одно проектування і оптимізації бізнес - процесів). Хтось розуміє під оргразвітіем довготривалу роботу з удосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення організації шляхом більш ефективного спільного регулювання культурних постулатів організації і т.д. З усіх знайдених визначень організаційного розвитку мені більше подобається "дoлгocpoчная paбoта пo пoвишeнію cпocoбнocті opгaнізaціі oбнoвлять ceбя, peшaть вoзнікaющіe пpoблeми і биcтpo peaгіpoвaть нa внeшніe і внyтpeнніe пepeмeни". З цього визначення я і буду виходити, дозволивши собі його трохи уточнити (за формою, але не по суті).
Організаційний розвиток - регулярна діяльність щодо вдосконалення способів, якими організація досягає поставлених перед нею цілей. На практиці це має на увазі проектування та впровадження змін за напрямами:
1) Організаційна структура і чисельність;
2) Функції (бізнес-процеси), якість їх виконання;
3) Корпоративна культура.
За підрозділом, відповідальним за організаційне розвиток, повинна бути закріплена або безпосередня діяльність за цими напрямами, або організація і координація її проведення суміжними структурними підрозділами. В обох випадках особа, що відповідає за організаційне розвиток, доцільно підпорядковувати безпосередньо керівнику компанії.

Організаційна структура і чисельність

Оптимізація організаційної структури і чисельності передбачає здешевлення (в першу чергу за рахунок ФОП) виконання функцій (бізнес - процесів). Досягається за рахунок максимального "уплощения" організаційної структури, скорочення надлишкових управлінських посад, тобто розробки та впровадження норм керованості, укрупнення підрозділів, встановлення оптимального співвідношення фахівців, що займають головні / ведучі / старші посади, перегляду існуючого розподілу функцій між рівнями управління, виявлення і ліквідації неефективних штатних одиниць, розрахунку необхідної чисельності на основі драйверів, обмеження випадків, в яких може бути введена посада заступника керівника підрозділу і т.д. Додаткова оптимізація можлива за рахунок ліквідації дублюючих (тобто мають частковий або повний аналог в інших підрозділах) і зайвих (внаслідок надмірної деталізації (наприклад, планування), перевантаженості звітністю, надмірним контролем і т.д.) функцій.
Функції (бізнес-процеси).
Оптимізація виконання функцій (бізнес-процесів) передбачає збільшення швидкості прийняття та реалізації управлінських рішень, зменшення загального обсягу необхідних для цього ресурсів. Крім поточної діяльності з проектування і оптимізації бізнес - процесів, може здійснюватися в ході разових проектів з переведення частини функцій на аутсорсинг, створення спільних центрів обслуговування (Shared Service centers), централізації і консолідації функцій, впровадження нових ІТ - рішень, ліквідації надлишкових функцій, стандартизації процесів і т.д. В цілому ефект від цих заходів прямо пропорційний обсягу ресурсів (тимчасових, фінансових), залучених для їх реалізації (см. Табл. 1). Більшість з цих заходів дає швидкий і короткочасний ефект і входить в "джентльменський набір", пропонований багатьма консультантами.
Але для того, щоб зміни не були разовими, а носили системний і регулярний характер, необхідно виробити свій власний підхід і на основі нього будувати стратегію розвитку організації. Одним з таких підходів може стати підхід, який коротко можна викласти так:
1. По відношенню об'єктів управління (тобто до персоналу, фінансів, устаткування, матеріалів і т.д.) необхідно виконувати всі основні функції управління (планування, організація, регулювання, координація, контроль, аналіз).
2. Невиконання, неякісне виконання хоча б однієї з них по відношенню до об'єкта управління чи охоплення цими функціями не всіх об'єктів управління означає загальну втрату керованості.
3. Для будь-якої функції можна скласти перелік питань, відповівши на які (краще "так" або "ні") можна оцінити якість її виконання.
4. Визначивши проблемні зони, можна окреслити пріоритетні напрямки по поліпшенню якості виконання функцій.
5. Забезпечити ефективне міжфункціональні взаємодію.
До цього напряму організаційного розвитку відноситься також впровадження нових технологій (інноваційний розвиток).
Корпоративна культура.
Формування корпоративної культури полягає у такій зміні прийнятих в компанії цeннocтей, тpaдіцій, нeфopмaльних oтнoшeній, стилю і методів роботи, щоб вони найбільшою мірою відповідали способів, якими передбачається досягти затверджених цілей компанії. Це не тільки і не стільки підготовка та затвердження відповідних документів (кодексів, маніфестів, правил, політик і т.д.) і примус до їх дотримання, а й активне формування "потрібного" думки співробітників по критично важливим для компанії питань:
1. Ставлення компанії до свого персоналу, можливості, які вона надає співробітникам
2. Імідж компанії в цілому і її продукція (послуги)
3. Цілі компанії і конкретний внесок співробітника в їх досягнення
4. Цінності компанії
5. Взаємодія "начальник - підлеглий"
6. Взаємодія з колегами
7. Кроссфункціональное взаємодія
8. Режим роботи і відпочинку
9. Способи вирішення конфліктних ситуацій
10. Кар'єрний й творче зростання, підвищення кваліфікації
11. Робота як така, трудова дисципліна, виконання посадових обов'язків
12. Ініціативність, формалізм
13. Зміни (динамізм, консерватизм і т.д.)
14. Ставлення до Клієнта (внутрішньому, зовнішньому)
15. Відповідальність (як здатність і готовність бути причиною чого-небудь)
16. Способи постановки цілей, оцінки і контролю діяльності, визнання заслуг працівника
17. Ставлення до помилок (своїм і чужим).
Яким має бути це думка - залежить від цілей компанії. Способи і засоби, якими ця думка формується, компанія також визначає сама. При цьому бажано використовувати не загальнотеоретичні і абстрактні установки, а впливати на повсякденне свідомість, повсякденні, "маленькі" думки середньої людини. Тому пріоритетними для роботи є відповіді на ті питання, які безпосередньо зачіпають інтереси співробітника:
1. Чи потрібна моя робота?
2. Який мій особистий внесок у досягнення цілей компанії?
3. Чи можу розраховувати на допомогу і розуміння компанії у важких життєвих обставинах?
4. Як відбувається спілкування з колегами та керівником? Чи шанують моя думка?
5. Чи є в колективі улюбленці і ізгої.
6. Як вести себе так, щоб "не випадати" з колективу?
7. Чи приймаються рішення, що стосуються мене, за моєю спиною?
8. Як відбувається "розбір польотів"? Влаштовується чи "рознос" при третіх осіб та / або під час моєї відсутності?
9. Як прийнято в компанії вести справи (стиль і методи роботи)?
10. Чи часто керівник висловлює необгрунтовані претензії?
11. Як часто і на яких умовах мене можуть залучити до роботи у позаурочний час?
12. Що я можу отримати від компанії окрім грошової винагороди?
13. Чи справедливо винагороджується праця і караються помилки?
І найефективніший спосіб впливу - невпинне повторення одних і тих же тверджень, щоб до них звикли, і почали приймати не розумом, а на віру.
Прямий ефект від формування та впровадження корпоративної культури розрахувати дуже складно, якщо взагалі можливо. Але я поки не зустрічав випадків, коли добре засвоєні корпоративні цінності ніяк не позначалися на відносинах компанії з клієнтами. Корпоративна культура, крім отримання управлінської прибутку, дозволяє сформувати у споживача цілісне сприйняття послуги (наприклад, якість зв'язку + обслуговування в Центрі підтримки клієнтів + обслуговування в офісах продажів + ... = загальне ставлення клієнта і вибір на користь оператора зв'язку). Точно також як органолептичні властивості продукту змушують споживача зробити вибір на його користь.
Короткий висновок.
Оргразвітіе повинно бути основною рушійною силою і сполучною ланкою всіх починань і поліпшень, тому що при правильній постановці роботи "може" поглянути на приватні проблеми стратегічно, зверху, не розмінюючись на дрібниці. Воно може забезпечуватися одним підрозділом або розпорошено між кількома. Але оргразвітіе як напрям діяльності в компанії має бути - і в штаб - квартирі, і на регіональному рівні. Особливо там, де потрібні якісні (а не тільки кількісні) поліпшення.
Таблиця 1. Можливі напрямки оптимізації