Стратегічний план розвитку підприємства

Людський фактор. Не останню роль зараз відіграє людський фактор. Володіти іномаркою в Росії було престижно завжди. Володіння ж вітчизняним автомобілем за останні роки все більше стає не престижним.
Ринок іноземних автомобілів продовжить своє подальше зростання ще і в силу того, що це дорога в одному напрямку. З цього ринку зараз практично немає і не передбачається відтоку покупців в сегмент ринку автомобілів вітчизняного виробництва. Власники іномарок черговим своїм автомобілем бачать тільки іномарку. Вибір може впасти на нову модель чи марку, але повернення до «Волзі» або «Ладі» практично виключений.
Вітчизняні автомобілі як і раніше відстають від автомобілів закордонного виробництва за дизайном, рівнем комфорту, якості виготовлення, надійності в експлуатації і якості сервісу. А саме цей набір властивостей автомобіля виходить зараз на перший план для потенційних автовласників. Більш висока вартість обслуговування іномарок компенсується більш рідкісним числом ремонтів. А великий гарантійний період (до 5 років) додає впевненості в правильності вибору.
Проблеми. Проблеми сегмента іномарок ростуть з його ж успіхів. Бурхливе зростання попиту призводить до збільшення періоду очікування деяких найбільш популярних моделей. Більш серйозним ж є питання браку потужностей дилерських центрів для обслуговування і ремонту проданих ними автомобілів.
У 2007 р. складальні підприємства на території РФ випустили близько 400 тисяч автомобілів проти 290 тисяч у 2006 р. На 2008-2009 рр.. намічено введення в дію ще низки підприємств найбільших світових компаній, таких як Toyota, Nissan, Volkswagen і General Motors. До того часу на потужностях діючих у Росії підприємств вже буде випускатися понад 500 тисяч іномарок на рік, а введення в дію нових СП дозволить до 2010-2011 рр.. перевищити рівень складання в 1 млн. одиниць. Тим самим частка іномарок перевищить частку традиційних російських марок.
Річний рівень в 2,5 млн. автомобілів російський ринок повинен подолати в 2009 р., а за підсумками 2010 р. не виключено, що продажі нових автомобілів в складуть 3 млн. шт. До того часу російський ринок може вийти на друге місце в Європі після Німеччини, випередивши Італію, Францію і Великобританію. Частка іномарок до того часу складе три чверті від загального обсягу ринку [17, с. 5].
У даній ситуації для вітчизняних підприємств привабливим є вихід на ринок РФ з новими автомобілями класу В і D (довжина транспортного засобу 3,6-3,9 і 4,4-4,7 м відповідно), практично неохоплені на даний момент. Причому істотним фактором є максимальна локалізація виробництва на території Росії з метою зниження собівартості виробництва [11, с. 7].
Найбільш перспективним сегментом ринку вантажних автомобілів є легкі комерційні автомобілі, попит на які буде стабільно розвиватися, що грунтується на зростанні роздрібного обороту, доходів населення і посилення ролі малого бізнесу в РФ. Іншим перспективним сегментом ринку вантажних автомобілів є ринок середніх вантажівок міського типу.
1.3 Формування ключових факторів успіху
Конкурентні переваги - це унікальні відчутні і невловимі ресурси, якими володіє підприємство, що дозволяють перемагати йому в конкурентній боротьбі, це висока компетентність організації в будь-якій області, яка дає найкращі можливості долати сили конкуренції, залучати споживачів і зберігати їх прихильність товарах фірм.
Невід'ємними характеристиками конкурентної переваги компанії є ступінь його популярності або сприйнятливості споживачами фірми, прихильність до конкретних умов і причин, схильність неоднозначному впливу безлічі різнорідних чинників. Тому в процесі стратегічного планування після проведення аналізу зовнішнього середовища та управлінського аналізу фірми для визначення конкурентних переваг організації з метою формування оптимальної стратегії фірми необхідно здійснювати порівняльний аналіз сильних і слабких сторін підприємства з аналогічними характеристиками конкурентів і оцінювати ступінь популярності і сприйнятливості виявлених сильних сторін організації споживачами.
Іншою відмітною характеристикою конкурентної переваги є її життєздатність і здатність до розвитку. Конкурентні переваги не є вічними зважаючи двох причин: постійної спроби окремих конкурентів їх імітувати, і в зв'язку з турбулентністю зовнішнього середовища (зміна зовнішнього середовища веде до зміни конкурентних переваг) [3, с. 11].
Цей відмітний ознака конкурентної переваги лежить в основі ключових компетенцій компанії, які описують здатність фірми до спеціалізації або виробництва унікального продукту. Ними позначається те, що організація вміє робити краще за своїх конкурентів. Якщо компанія знає, які її відмітні здібності, вона може сфокусуватися на їх використання та розвитку, не витрачаючи зусиль у менш вигідних напрямках. На наш погляд, ключові компетенції є джерелом конкурентних переваг, і стратегія фірми повинна бути спрямована на розвиток даних джерел. І успіх конкурентної стратегії залежить не від одиничного вибору ключових факторів сьогоднішнього дня, а є результатом культивування подібних відмітних здібностей організації протягом тривалого періоду часу.
Основою стратегічного потенціалу компанії є категорія важко імітіруемих конкурентних переваг. Виділяють конкурентна перевага, яку суперники можуть скопіювати і стійку конкурентну перевагу, недоступне для копіювання конкурентами. Можна виділити категорію важко імітіруемих конкурентних переваг, оскільки зважаючи постійного прагнення конкурентів копіювати відмітні особливості компанії, її сильні сторони не можуть бути вічними і повністю бути недоступними конкурентам. Але для підвищення конкурентоспроможності компанії необхідно формувати і розвивати такі конкурентні переваги підприємства, які були б якщо й не вічними, то могли б бути скопійовані конкурентами зі значними витратами часу і ресурсів, що, у свою чергу, давало б організації можливість одночасно розвивати інші відмітні компетенції замість потенційно підлягають імітації.
В умовах обмеженості фінансових ресурсів і посилення конкуренції з боку іноземних компаній в якості подібних важко імітіруемих конкурентних переваг для підприємств групи «ГАЗ» можна виділити:
- Організаційну культуру фірми;
- Унікальні характеристики менеджменту: ефективну мотиваційну політику, стиль керівництва, чітку координацію і контроль діяльності, оптимально побудовану організаційну структуру та ін;
- Відмінні риси людських ресурсів (висока кваліфікація і багатий практичний досвід персоналу, ініціативність, неординарність мислення, вміння приймати рішення і нести за них відповідальність у нестандартних ситуаціях і т.д.);
- Якість товару, виробництва, системи збуту і сервісу. До них також можуть ставитися більш високий рівень продуктивності виробничого, технічного, комерційного персоналу, управлінська майстерність, стратегічне мислення на різних рівнях управління, що відбивається в економічному зростанні.
Слід повторити, що якщо конкурентні переваги організації захищені від імітації конкурентів, то вони формують «стратегічний потенціал компанії». Під «стратегічним потенціалом підприємства», як правило, розуміють сукупність наявних ресурсів і здібностей для розробки та реалізації стратегії підприємства.

2. Аналіз портфеля замовлень
2.1 Характеристика видів діяльності
Перш ніж приступити до аналізу портфеля замовлень необхідно дати визначення поняттю «стратегічна бізнес-одиниця».
Компанією «General Electric» в 1971 р. був розроблений успішний метод структуризації великої корпорації як варіант філіальної структури. До цього часу «General Electric» перетворилася з компанії, що випускала електродвигуни, в широко диверсифіковану компанію, провідну господарські операції в 32 галузях промисловості. З розширенням господарських операцій, зростанням розмірів фірми, інтернаціоналізацією її діяльності зросло навантаження на систему управління компанією в цілому. Зіткнувшись з цим, «General Electric» пішла на радикальну реорганізацію, розділивши всі види бізнесу фірми на декілька десятків бізнес-одиниць, які можуть діяти як незалежні господарські організації, які обслуговують окремі сегменти товарного ринку. Такі самостійні господарські підрозділи компанії отримали назву стратегічних одиниць бізнесу [1, с. 28].
Стратегічна одиниця бізнесу (СБО) - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку. Як показав досвід 1970-80-х років, концепція стратегічних одиниць бізнесу зробила істотний вплив на формування систем управління у великих фірмах всього світу і тому може розглядатися як важливий елемент стратегічного менеджменту.
В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять в сегмент, повинні володіти загальними ознаками. Найчастіше виділяють сегменти ринку, орієнтовані на певні групи покупців. Процес ринкової сегментації передбачає визначення критеріїв, на підставі яких ринок розбивається на сегменти. Завдання виділення сегментів важка, тому що існує безліч шляхів розподілу ринку. Найчастіше в якості критеріїв сегментації виділяють:
- Географічні критерії (світовий ринок, вітчизняний, місцевий);
- Соціально-демографічні критерії (стать, вік, рівень доходу, сімейний стан, соціальний статус і т.д.);
- Поведінкові (спосіб життя, специфічні заняття - садівники, автолюбителі, туристи і т.д.).
Ринок можна сегментувати за розміром, формою власності, галузями діяльності підприємств-споживачів. Для проведення успішної сегментації ринку необхідно знати і розуміти правила ринку і поведінки його суб'єктів:
- Споживачі (мотиви їхньої поведінки, основні вимоги і переваги);
- Конкуренти (їхня стратегія, продукція, ринкові дії). Необхідно також знати можливості власного продукту.
Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому є предметом суб'єктивного вибору, проте фірмою «General Electric» було сформульовано ряд критеріїв їх виділення:
1. Стратегічна одиниця бізнесу має певне коло клієнтів і замовників.
2. Бізнес-одиниця самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання.
3. Діяльність бізнес-одиниць оцінюється на основі врахування прибутків і збитків. [1, с. 30].
Основними підприємствами групи «ГАЗ» є:
- Горьковський автомобільний завод (м. Нижній Новгород) - найбільший у Росії виробник легких комерційних, вантажних і легкових автомобілів таких відомих марок як «ГАЗель», «Соболь», «Валдай», «Садко» і «Волга»;
- Павловський автобусний завод (Нижегородська область, м. Павлово) - найбільший у Росії виробник малих і середніх автобусів міського, приміського і міжміського сполучення марки «ПАЗ»;
- Автомобільний завод «LDV» (м. Бірмінгем, Великобританія) - закордонний виробник легких комерційних вантажівок MAXUS
- Лікінський автобусний завод (Московська область, м. Ликино-Дульово) - найбільший у Росії виробник міських автобусів марки «ЛіАЗ»;
- Завод «Автодизель» (м. Ярославль) - найбільший у Росії виробник дизельних двигунів і силових установок різної розмірності марки «ЯМЗ»;
- «Автомобільний завод« Урал »(Челябінська область, м. Міас) - виробник великовантажних автомобілів підвищеної прохідності позашляхової і дорожньої гами марки« Урал »;
- Тверській екскаваторний завод (м. Тверь) - найбільший у Росії виробник гусеничних і колісних екскаваторів марки «ТвЕкс».
Основним акціонером ВАТ «ГАЗ» є машинобудівний холдинг "Російські машини".
На основі аналізу напрямків діяльності ВАТ «ГАЗ» і особливостей споживачів продукції проведемо стратегічну сегментацію підприємства:
1. СБО «Автомобілі». Включає в себе:
- Легкові автомобілі;
- Легкі комерційні автомобілі - легкі вантажівки;
- Легкі комерційні автомобілі - фургони;
- Легкі комерційні автомобілі - мікроавтобуси;
- Середні вантажівки міського типу - повна маса до 6 т.;
- Середні вантажівки міського типу: - повна маса від 6 до 10 т.;
- Середні вантажівки сільського типу - повна маса до 6 т.;
- Середні вантажівки сільського типу - повна маса від 6 до 10 т.
2. СБО «автобуси»
3. СБО «будівельно-дорожня техніка».
4. СБО «силові агрегати» (дизельні двигуни, виробництво коробок передач, і т.д.).
2.2 Оцінка видів діяльності з використанням портфельних матриць
Найбільш популярна процедура аналізу становища на ринку диверсифікованої компанії (що має кілька СБО) - побудова матриць портфеля СБЕ. Зазвичай такі матриці будуються на основі пари стратегічно важливих змінних, таких, як швидкість зростання галузі, розміри ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентний статус і т.д. Такі двовимірні матриці відносно прості і дають чітку ринкову обстановку. Найбільшого поширення набули матриці BCG (BCG - Boston Consulting Group) і «Дженерал електрик».
Матриця BCG (рис. 6) містить чотири квадранти в координатах швидкість зростання галузі - відносна частка ринку, контрольована фірмою. [1, с. 215].
Кожна СБО визначається колом в цих координатах, причому площа кола відповідає обсягу продажів в СБЕ або відносній частці СБЕ в продажах всієї фірми.
Відносна частка ринку визначається як відношення обсягу продажів в СБЕ до обсягу продажів середньої СБЕ фірм, що діють на цьому ринку.
Ми бачимо, що за допомогою матриці BCG СБЕ фірми групуються в чотири зони. Розглянемо кожну з них.


Рис. 6. Матриця BCG для гіпотетичної фірми
«Дика кішка». Швидке зростання ринку робить ці СБЕ привабливими. Але їх відносна частка на ринку низька і породжує питання, чи вдасться реалізувати потенційно високий прибуток. Тому фірма повинна вирішити, чи варто їй інвестувати капітал в СБЕ, розташовані в цьому квадраті.
BCG стверджує, що є дві найкращі можливості дій у цій ситуації:
- Агресивна стратегія зростання для реалізації можливостей швидкого росту;
- «Роздягання» у разі, якщо вартості посилення позицій на ринку при агресивній стратегії зростання переважать потенційні вигоди і фінансовий ризик.
Дотримання стратегії швидкого зростання завжди краще, якщо СБЕ характеризуються ефектом зниження витрат виробництва за рахунок його масштабу. При цьому збільшення контрольованої частки ринку дозволяє зайняти позицію конкуренції за нижчою вартістю, далі знову збільшити контрольовану частку ринку. Таким чином, корпоративна стратегія наказує для СБО, які перебувають у цьому квадраті бізнесу: «роздягати» найбільш слабкі і не мають шансів вибитися в лідери за рахунок масштабів виробництва СБЕ та інвестувати привабливі СБЕ з метою перетворення їх в «зірки».
«Зірки». Це, звичайно, найкраща позиція для бізнесу. Але «зірки» зазвичай вимагають великих інвестицій для підтримки експансії продукції та збільшення виробничих потужностей. Але вони також можуть генерувати свої власні внутрішні потоки інвестицій внаслідок переваг низьких витрат на великих масштабах виробництва. Ті СБЕ в цій області, які довго існують і наближаються до зрілості, підтримують самі себе, а юні СБЕ часто вимагають істотних інвестицій.
«Дійні корови». Бізнес в цьому секторі з відносно великою контрольованою часткою ринку і при лідируючих позиціях в галузі забезпечує достатньо привабливу прибуток, але внаслідок слабкого зростання галузі в цілому немає необхідності реінвестувати капітал для підтримки позиції СБО на ринку, а потоки інвестицій доцільно направити в інші сектори.
Багато хто з сьогоднішніх «дійних корів» вчора були «зірками». Вони повинні «доїтися» для виплати дивідендів корпорацією і для фінансування нових підприємств: юних «зірок» і «диких кішок» з метою їх перетворення в «зірки».
Слабкі «дійні корови» стають кандидатами для «роздягання», якщо в галузі, що досягла зрілості, створюються несприятливі конкурентні умови.
«Собаки» - найменш привабливий сектор внаслідок не передових позицій на ринку і малих прибутків у порівнянні з лідерами, які користуються перевагами масштабу виробництва. Таким чином, ці СБЕ, як правило, кандидати до ліквідації.
Для того, щоб зробити висновок про ефективність портфеля СБЕ ВАТ «ГАЗ», розглянемо деякі показники фінансово-господарської діяльності в розрізі СБЕ (таблиця 1).

Таблиця 1. Консолідовані показники реалізації основної продукції ВАТ «ГАЗ» і його дочірніх товариств, в од. продукції

Бізнес-сегменти і групи продукції	Рік		Зростання (зниження),%
	2006	2007
Легкі комерційні автомобілі	191 634	210 419	9,8
Легкі комерційні автомобілі	165 148	180 576	9,3
Вантажні середньотонажні автомобілі	26 486	29 843	12,7
Легкові автомобілі	51 108	40 034	-21,7
Великовантажні автомобілі:	10 679	15 773	47,7
Великовантажні автомобілі дорожньої гами	278	1 148	312,9
Великовантажні автомобілі повнопривідні	10 401	14 625	40,6
Автобуси:	20 723	22 344	7,8
Малого класу	14 583	15 217	4,3
Середнього класу	3 207	3 934	22,7
Великого, особливо великого класів і дальнього сполучення	2 933	3 193	8,9
Будівельно-дорожня техніка:	3 124	4 437	42,0
Екскаватори	2 112	3 038	43,8
Автогрейдери	782	998	27,6
Фронтальні навантажувачі	230	401	74,3
Силові агрегати:	105 970	111 399	5,1
Дизельні двигуни «ЯМЗ»	51 302	57 341	11,8
Бензинові двигуни «УМЗ»	54 668	54 058	-1,1

Як видно з даних табл. 1., В 2007 р. спостерігається зростання в усіх сегментах присутності компанії. Основні фактори розвитку - істотне збільшення обсягу вантажоперевезень в Росії, інвестиції у транспортну, дорожню і будівельну інфраструктури.
Легкі комерційні автомобілі. Зростання обсягів реалізації в сегменті легких комерційних автомобілів в 2007 р. перевищив 9%. Основними факторами були збільшення обороту роздрібної торгівлі та реальних грошових доходів населення, а також державна політика в галузі реалізації національних проектів у сфері комунального і сільського господарства. Зростання попиту на вантажні бортові автомобілі та шасі «Групи« ГАЗ »склав близько 10%. Кроме того, со стороны коммунальных и специализированных служб увеличился спрос на специальную легкую коммерческую технику различного назначения, самосвалы, автогидроманипуляторы, эвакуаторы и прочую автомобильную технику с повышенной долей добавленной стоимости. Рост спроса на фургоны составил 12% к аналогичному показателю 2006 г. и обусловлен повышенным спросом на цельнометаллические автомобили в связи с неудовлетворенной потребностью в автомобилях бортовой группы.
Консолидированная выручка от реализации легких коммерческих автомобилей за 2007 г. выросла до 49 млрд. руб., что более чем на 22% превышает показатель прошлого года. Этого удалось достичь за счёт роста объема продаж и благоприятной ценовой конъюнктуры по группе грузовых бортовых, а также роста объема реализации продукции британского предприятия «Группы ГАЗ».
Стабильный экономический рост, рост объемов строительства и грузооборота в стране ведут к изменению структуры перевозок. Логистика крупных розничных объектов требует более вместительного (по грузоподъемности и объему грузового отсека) и экономически эффективного транспорта, что положительно отражается на объёмах реализации Группы в сегменте грузовых среднетоннажных автомобилей. По итогам 2007 г. рост консолидированного объёма реализации Группы в этом сегменте превысил 12% к уровню 2006 г.
Консолидированная выручка от реализации среднетоннажных грузовых автомобилей за 2007 г. составила порядка 10400 млн. руб., показав рост свыше 32% к уровню 2006 г. Такие показатели были продиктованы в основном увеличением объемов реализации автомобилей семейства ГАЗ-3308 и благоприятной ценовой конъюнктурой по группе грузовых автомобилей семейства ГАЗ-3307/09.
Легковые автомобили Снижение объема продаж в сегменте легковых автомобилей на 21% является плановым и связано с постепенным сокращением объёмов производства и продаж автомобилей «Волга». Тем не менее, консолидированная выручка от реализации легковых автомобилей снизилась лишь на 9% по сравнению с 2006 г., что связано с выводом на рынок «Волги» с обновлённым интерьером и ростом реализации автомобилей с двигателем «Chrysler».
В данном сегменте компания планирует в 2008 г. вывести на рынок новый легковой автомобиль Siber на базе платформы, приобретённой у компании Chrysler.
Большегрузные автомобили. В сегменте большегрузных автомобилей 2007 г. характеризуется резким ростом спроса, вызванным увеличением объемов инвестиций и строительства, расширением банковского кредитования, реализацией национальных проектов. Ряд производителей не смог увеличить производство в соответствии со спросом, и в феврале – октябре 2007 г. на рынке наблюдался существенный дефицит тяжелых грузовых автомобилей. Являясь лидером в сегменте полноприводных грузовых автомобилей, «Группа ГАЗ», по предварительным данным, увеличила к концу года свою долю в этом сегменте до 61%. При этом рост объема реализации в 2007 г. составил свыше 40% к аналогичному показателю 2006 г. В 2007 г. Группа осуществила переход на серийное производство большегрузных автомобилей дорожной гаммы, а рост объёма их реализации превысил 300%. Консолидированная выручка от реализации большегрузных автомобилей за 2007 г. составила порядка 18 650 млн. руб., что более чем на 75% превышает уровень 2006 г. Такой существенный рост не в последнюю очередь объясняется благоприятной ценовой конъюнктурой.
Автобусы . В сегментах автобусов малого и среднего класса наблюдался рост (в сегменте средних автобусов он превысил 30% по отношению к уровню 2006 г.). Факторами роста являлись активный переход традиционного потребителя микроавтобусов в сегмент автобусов малого класса и увеличение спроса в конце года в ожидании роста цен в 2008 г., связанного с введением норм Евро-3. В связи с привлекательностью сегментов (особенно сегмента средних автобусов) в 2007 г. наблюдалось значительное усиление конкуренции, в первую очередь со стороны производителей КНР. Переход потребителей микроавтобусов в сегмент автобусов малого класса активизировал продажи автобусов 3-х рядной компоновки в ценовом сегменте 0,95 – 1,1 млн. руб.
В сегменте автобусов малого класса в 2008 г. в рамках совместного производства с Marcopolo Группа выводит на рынок новый продукт – городской автобус «REAL» общей вместимостью 29 мест. Будут продолжены работы по новым машинам – в первую очередь, ПАЗ-3204 и продуктовой линии на базе платформы ПАЗ-3237.
В сегменте средних автобусов на рынок выходят КАВЗ-4238 и модификации КАВЗ-4230 с улучшенным силовым агрегатом. В целом за 2007 год реализация автобусов малого класса выросла более чем на 4% по сравнению с 2006 годом. Аналогичный показатель по группе автобусов среднего класса превысил 22%. Доля Группы на рынке в этих сегментах консолидировалась на уровне 70%. В сегменте автобусов большого и особо большого класса совокупный рост, наблюдавшийся в период 2003–2006 гг., в 2007 г. сменился замедлением темпов роста. Основная причина – в сокращении объемов федерального и регионального финансирования, направленного на обновление подвижного состава автобусного парка общего пользования, что ведет к сдерживанию роста цен на продукцию.
Вместе с тем, Группе удалось компенсировать замедление темпов роста в больших автобусах за счёт резкого увеличения реализации более дорогих автобусов особо большого класса. С учётом автобусов дальнего следования, объем реализации в этом сегменте за 2007 г. вырос почти на 9%.
В целом, по предварительным данным за 2007 год, доля Группы на рынке автобусов составляет 60–65%. Консолидированная выручка от реализации автобусов всех классов за 2007 г. составила свыше 19 100 млн. руб., показав рост порядка 25% к уровню 2006 г. Основное влияние на рост выручки в сегменте оказали рост реализации автобусов особо большого и среднего классов.
Спецтехника . Рынок экскаваторов в России в 2007 г. вырос более чем на 20%. Данный процесс начался в 2006 г. и обусловлен обновлением эксплуатационного парка во всех основных отраслях потребления – промышленно-гражданском строительстве, жилищно-коммунальном хозяйстве, нефтегазовом комплексе, дорожном строительстве. В 2007 г. по предварительной оценке, Группа увеличила свое присутствие на рынке России в сегменте экскаваторов с 24% до 27%, при этом доля по группе колесных экскаваторов выросла до 55%. Всего за 2007 г. объём реализации Группой экскаваторов вырос почти на 44%. Для дальнейшего роста на рынке, особенно в отношении гусеничных экскаваторов, планируется увеличение объемов производства за счет оптимизации производственных процессов. Консолидированная выручка от реализации экскаваторов всех классов за 2007 г. составила свыше 5400 млн. руб., или свыше 55% к уровню 2006 г. Основное влияние на рост выручки в сегменте оказали рост объема реализации, вывод на рынок техники с улучшенными потребительскими свойствами и более высокой ценой. Основной тенденцией развития рынка автогрейдеров в 2007 г. являлся рост объемов финансирования дорожной отрасли в России, что привело к увеличению эксплуатационного парка техники до 50%. По прогнозам специалистов Группы, устойчивый рост в данном сегменте сохранится как минимум до 2011 года. Являясь лидером сегмента, а также за счет роста продаж автогрейдеров класса 250 (тяжелого класса) и вывода на рынок техники с улучшенными потребительскими свойствами, Группа упрочила свое присутствие в этом сегменте на уровне свыше 70%. При этом, объем реализации в целом вырос почти на 28%, а объём консолидированной выручки от реализации – на более чем 40% по сравнению с 2006 г. С учётом влияния роста выручки от реализации фронтальных погрузчиков, консолидированная выручка от реализации экскаваторов, автогрейдеров и погрузчиков Группы в 2007 г. выросла до 8 400 млн. руб., увеличившись по сравнению с 2006 годом почти на 50%.
Силовые агрегаты. Рост спроса на конечную продукцию автомобильных заводов, предприятий по производству комбайнов и тракторов обусловил рост реализации тяжелых дизельных двигателей «ЯМЗ» внешним покупателям почти на 12% по сравнению с аналогичным периодом 2006 г. В 2007 г. Группа сохранила лидирующие позиции на рынке России и СНГ, при этом, по предварительным данным, её доля на рынке составила более 60%. Рост объемов продаж в 2007 г. также обусловлен увеличением спроса на двигатели, отвечающие экологическим требованиям «Евро-2», накануне введения норм «Евро-3», и связанного с этим удорожания конечной продукции. Растет потребление и внутри самой Группы, – за прошедший год этот показатель увеличился почти на 60%. В истёкшем году Группа запустила в серийное производство тяжёлый рядный дизельный двигатель – ЯМЗ-650, изготовляемый по лицензии Renault Trucks. Осуществляя данный проект, компания фактически приступила к переходу на выпуск новой линейки рядных дизельных двигателей, отвечающих экологическим требованиям «Евро-3» и «Евро-4», и переориентированию производства силовых агрегатов на удовлетворение в первую очередь потребностей собственного производства. Объём реализации внешним покупателям бензиновых двигателей «УМЗ» остался практически на уровне 2006 г., что связано, в основном, с выполнением производственной программы его основного потребителя – ОАО «УАЗ». Консолидированная выручка от реализации Группой тяжелых дизельных и бензиновых двигателей за 2007 г. выросла до 12 600 млн. руб., что превысило показатели 2006 г. примерно на 20%. Основным фактором роста явилось увеличение отпускных цен, связанное с увеличением объема производства двигателей Евро-2 и Евро-3 по сравнению с 2006 г.
В 2007 г. продолжалась работа по увеличению объема реализации запчастей, в частности для ОАО «Российские железные дороги», «РАО «ЕЭС России». Были задействованы ряд свободных и несбалансированных производственных мощностей, что дало возможность получить дополнительный рост объемов реализации с вложением незначительных средств на освоение прочей продукции без капитальных затрат. Выросла выручка от реализации прочей продукции, в том числе за счёт освоения и продажи новой номенклатуры изделий для нефтегазодобывающей промышленности, строительной индустрии. В целом по Группе, с учетом реализации прочих видов продукции и запчастей, консолидированная выручка от реализации «Группы ГАЗ» за 12 месяцев 2007 г., по предварительным данным, превысила 154 млрд. руб., увеличившись почти на 30% по сравнению с 2006 г. Рост выручки от реализации компании в странах СНГ и Дальнего Зарубежья составил 40%, или порядка 10 млрд. руб. «Группа ГАЗ» в 2007 г. сохранила свое положение лидера на рынке коммерческих автомобилей в России и темпы роста на уровне 30% в год, несмотря на обостряющуюся конкуренцию [18].
Анализируя изложенное выше, проведем позиционирование СБЕ группы «ГАЗ». При этом необходимо учитывать, что в настоящее время экономика России находится в стадии подъема, следствием которого является увеличение емкости рынка, что в определенной степени снижает объективность отнесения рассматриваемых СБЕ к определенной категории.
Тем не менее, по мнению автора можно предложить следующую классификацию СБЕ группы «ГАЗ»:
1. СБЕ «Автомобили», которая характеризуется высокими темпами роста отрасли и низкой долей рынка можно обозначить как «дикая кошка».
2. СБЕ «Автобусы», которая характеризуется низкими темпами роста отрасли и высокой долей рынка можно обозначить как «дойная корова».
3. СБЕ «Строительно-дорожная техника» – которая характеризуется высокими темпами роста отрасли и высокой долей рынка можно обозначить как «звезда».
4. СБЕ «силовые агрегаты» – которая характеризуется высокими темпами роста отрасли и высокой долей рынка можно обозначить как «звезда».

3. Формирование целей и стратегий развития
3.1 Миссия корпорации (предприятия)
Миссия очерчивает стратегический потенциал предприятия. Неслучайно, изменения в формулировке миссии могут вызвать огромные изменения в стратегической направленности, в приоритетах по распределению ресурсов предприятия, и, соответственно, повлиять на развитие тех или иных конкурентных преимуществ компании. К тому же, оптимально сформулированная миссия помогает организации отойти от ориентации на внутренние проблемы и тем самым усиливает характеристики предлагаемых продуктов и их конкурентоспособность.
В связи с этим необходимо уделять особенное внимание формулировке миссии при стратегическом планировании. Причем, несмотря на достаточно обширную литературу по стратегическому управлению, единого подхода к трактовке данного понятия до сих пор не сформировано.
Варианты современных определений миссии отличаются большим разнообразием содержания. Считается, что миссия отражает тот образ компании, который она стремится достичь в долгосрочной перспективе, и этот образ должен быть значительно лучше текущего состояния фирмы. И именно развитие конкурентных преимуществ организации способствует достижению этого желаемого состояния фирмы и более эффективному выполнению предприятием своей роли в окружающем мире, подчеркивая его отличия от других элементов среды [3, с. 15].
Учитывая влияние миссии на конкурентоспособность и стратегическую направленность развития компании формулировка миссии организации должна говорить о решении каких-то проблем окружения путем мобилизации внутренних ресурсов фирмы, при этом должна подчеркиваться уникальность компании по сравнению с конкурентами.
Заявление в миссии о решении организацией внешних проблем обозначает значимость, полезность, необходимость данной фирмы внешнему окружению и обеспечивает компании определенную позицию в окружающей среде. Выделяются четыре различных аспекта, которые должны найти свое отражение при формулировке миссии: рыночный, социальный, приватный, качественный. Каждый аспект миссии предполагает свой способ формализации и требует использования соответствующей терминологии при формулировке миссии, в этой связи наиболее интересен и важен качественный аспект, смысл которого заключается в убеждении потребителя в том, что последний получает дополнительные удобства от сотрудничества с организацией.