Система управління конкурентоспроможністю підприємства ТОВ Південноуральського книжкове видавництво

ЗМІСТ

Введення

1. Теоретичні основи управління конкурентоспроможністю підприємства

1.1 Загальне поняття конкурентоспроможності підприємства

1.2 Стратегії розвитку бізнесу

1.3 Загальна теорія управління і управління конкурентоспроможністю

підприємства

1.4 Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства

2. Аналіз рівня конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво»

1. Коротка характеристика об'єкта дослідження

2. Аналіз стратегії та рівня конкурентоспроможності торгової компанії ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» і основних конкурентів

3. Оцінка існуючої системи управління конкурентоспроможністю на підприємстві

3. План управління конкурентоспроможністю підприємства ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво»

1. Загальний план управління конкурентоспроможністю підприємства ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво»

2. Організація маркетингової служби на підприємстві

3. Розробка рекламної кампанії підприємства

3.4 Оцінка ефективності проведення рекламних заходів

Висновок

Список літератури

Введення

Припущення, що існували на початку 90-х років, про те, що конкурентоспроможність російських підприємств сформується в режимі саморозвитку при переході до ринку, не збулися. Причин вкрай низького рівня цього показника в порівнянні із західними компаніями досить багато. Хід ринкових перетворень вимагає належного обліку та цілеспрямованого використання реальних можливостей конкуренції.

У сучасних умовах в Росії відбувається посилення конкуренції, внаслідок чого керівники підприємств знаходяться в постійному пошуку нових (адекватних умов конкуренції) інструментів управління підприємствами і важелів підвищення конкурентоспроможності.

Протягом перших тридцяти років XX ст. ситуація в суспільстві складалася таким чином, що підприємствам вдавалося досягти успіху, а значить, і забезпечити свою конкурентоспроможність з мінімальними витратами. Диференціації товарного асортименту не існувало, а секрет успіху полягав у вмінні зробити продукцію з найменшими витратами. Критеріями оцінки ефективності виробництва в цей час були в основному показники співвідношення доходів і витрат. Однак з плином часу, з впровадженням нових технологій, прискоренням насичення попиту, інтернаціоналізацією і зростанням конкуренції і посиленням державного регулювання у промислових галузях першого покоління: сталеливарної, верстатобудуванні та виробництві сільськогосподарської техніки - окремі оперативні способи і методи управління вже не приводили до збільшення обсягу продажів і підвищення конкурентоспроможності підприємств. Що стосується роздрібної торгівлі, а точніше торгівлі непродовольчими товарами, то цей вид діяльності отримав розвиток саме в період переломний для РФ, в 90 - роки, коли підприємці, враховуючи сформовані умови, не прагнули вкладати гроші у виробництво.

У середині 90-х років відбулися зміни в організації книготоргівлі: у зв'язку з розвалом централізованої системи книготоргівлі і побудова видавництвами власних торгових мереж.

Спільними напрямками розвитку книжкової торгівлі в Росії в даний час, можна назвати наступні: посилення ролі регіональних видавництв, які зможуть побудувати ефективну збутову мережу; застосування сучасних електронних технологій, які дозволять вирішити проблему недостатньої технічної оснащеності; укрупнення та посилення книготорговельних мереж в окремих містах області.

Сьогодні жодна серйозна компанія не може обійтися без оцінки свого конкурентного положення на ринку і конкурентоспроможності своєї продукції, що обумовлює актуальність дипломної роботи. Незважаючи на різноманітні методи і форми конкурентної боротьби, кожна фірма намагається виробити свою конкурентну стратегію для досягнення ринкового успіху.

Об'єктом дослідження є діяльність підприємства ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво», яке в даний час є лідером книжкової торгівлі Уральського регіону.

Предмет дослідження - конкурентоспроможність компанії.

Метою даної дипломної роботи є дослідження конкурентоспроможності підприємства і вироблення пропозицій щодо посилення конкурентної позиції ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво».

Для реалізації поставленої мети необхідно поставити і вирішити цілий комплекс завдань.

Серед них доцільно виділити наступні:

- Дослідити сутність поняття «конкурентоспроможність підприємства»;

- Вивчити основні принципи і методи оцінки конкурентоспроможності та систем управління конкурентоспроможністю підприємства;

- Оцінити рівень конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» і систему управління конкурентоспроможністю;

- Розробити стратегічну програму управління конкурентоспроможністю підприємством ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво».

Поставлені цілі і завдання визначили структуру дипломної роботи:

У першому розділі розглядається механізм управління конкурентоспроможністю. У цьому розділі характеризується загальна теорія управління та управління конкурентоспроможністю; стратегії розвитку бізнесу. Механізм управління (схема), умови можливого застосування основних принципів загальної теорії управління та схеми механізму управління до організації робіт з підвищення конкурентоспроможності. Механізм управління конкурентоспроможністю, інструменти оцінки конкурентоспроможності, показники конкурентоспроможності.

У другому розділі представлено аналіз діяльності підприємства. Тут дається характеристика підприємства, наводяться дані оцінки конкурентоспроможності, а так само характеризується система управління конкурентоспроможністю застосовувана на даному підприємстві її роль і місце в загальній системі управління підприємством.

У третьому розділі представлена ​​стратегічна програма управління конкурентоспроможністю продукції, яка включає в себе організацію служби маркетингу на підприємстві і розробку рекламної кампанії.

В якості теоретичної бази дипломної роботи були використані роботи ряду вітчизняних і зарубіжних авторів, а також використано ряд нормативних актів Російського законодавства та Держстандарту Росії.

Застосування робіт зарубіжних авторів здійснено з урахуванням специфіки Росії, крім того, були уважно вивчені публікації в засобах масової інформації, у тому числі, в спеціалізованих виданнях, присвячені даній проблемі.

1. Теоретичні основи управління конкурентоспроможністю підприємства

1. Загальне поняття конкурентоспроможності підприємства

Ключовим поняттям підприємницької організації є конкурентоспроможність. Дане поняття різнобічне і поширюється на такі складові діяльності підприємства, як товар (послуга) та основні його характеристики: якість, технологія виробництва.

Для більш повного висвітлення даної економічної категорії наведемо деякі терміни і поняття з даної проблеми.

Конкуренція - це процес управління суб'єктом своїми конкурентними перевагами для перемоги або досягнення цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення своїх об'єктивних чи суб'єктивних потреб у рамках законодавства, або в природних умовах. Конкуренція є рушійною силою розвитку суб'єктів і об'єктів управління, суспільства в цілому, вона повинна стати способом життя кожного працівника. Широко визнано визначення конкуренції, дане відомим дослідником М. Портером:

«Конкурентна стратегія повинна грунтуватися на всебічному розумінні структури галузі й процесу її зміни. В будь-якій галузі економіки, - неважливо, діє вона тільки на внутрішньому ринку або на зовнішньому теж, - суть конкуренції виражається п'ятьма силами:

1. загрозою появи нових конкурентів;

2. загрозою появи товарів-замінників;

3. здатністю постачальників комплектуючих виробів торгуватися;

4. здатністю покупців торгуватися;

5. суперництво вже наявних конкурентів між собою.

Значення кожної з п'яти сил змінюється від галузі до галузі зумовлює, зрештою, прибутковість галузей »[12, с. 52 -55].

В інших дослідженнях поняття конкуренції визначається з інших позицій. Так, Р. Макконел і Л. Брю вважають, що обов'язковими умовами; конкуренції є: «наявність на ринку великої кількості покупців і продавців будь-якого конкретного продукту або ресурсу», а також «свобода для покупців і продавців виступати на тих або інших ринках або залишати їх »[19 с. 31-35].

У другому доповненому виданні Тлумачного словника ринкової економіки зазначено: «Конкуренція - це суперництво, змагання між виступаючими на ринку підприємствами, що має метою забезпечити кращі можливості збуту своєї продукції, задовольняючи різноманітні потреби покупців. На світовому ринку постійно існує гостра конкуренція товаровиробників. Для успішного виступу на зовнішніх ринках потрібне істотне підвищення конкурентоспроможності пропонованих вітчизняних товарів. При імпорті ж використання конкуренції іноземних продавців дозволяє досягати більш вигідних умов закупівель »[14, с. 45.]

Різні визначення конкуренції, як правило, не суперечать, а швидше доповнюють один одного. У той же час кожне з них, узята окремо, неможливо визнати достатнім. Це виражається в тому, що, характеризуючи окремі дуже важливі ознаки конкуренції, вони обходять увагою загальнотеоретичний аспект проблеми - суть властивих їй економічних відносин.

Результати аналізу дають підставу стверджувати, що конкуренція має наступні визначальними ознаками:

1) проявляє себе в системі відтворення технічних і економічних параметрів продукції на всіх стадіях її проектування, виготовлення, передпродажного і післяпродажного обслуговування і споживання (експлуатації);

2. є системоутворюючою складовою ринкових відносин, визначаючи всю сукупність властивих їм елементів (витрати виробництва, формування ціни, адаптивність підприємств і організацій до вимог ринку, задоволення потреби в товарах і послугах тощо);

3. служить фундаментом ринкових методів ведення господарства, основою формування і прояву конкурентноздатності продукції, економічного закону, що виражає об'єктивність категорій конкуренції (змагальності) між суб'єктами ринку, впливає на характер і форми взаємовідносин між ними, обумовлює проблеми федерального і регіонального рівнів.

«Конкуренція - стимул росту і розвитку; ентузіазм конкурента до оновлення; пошук, вибір і просування до мети; знання суперників, вміння підбирати партнерів, жага успіху».

Цінова конкуренція - це боротьба між товаровиробниками за отримання додаткового прибутку за допомогою скорочення витрат виробництва і відповідно зниження цін на продукцію тієї ж якості. Види цінової конкуренції - контроль над цінами, лідерство в цінах, встановлення частки впливу на ринку, угоди, у тому числі таємні, і ін Види нецінової конкуренції - підвищення технічного рівня і якості товару, забезпечення його ринкової новизни, реклама, післяпродажне технічне обслуговування ( сервіс).

Конкурентоспроможність підприємства - це відносна характеристика, яка виражає відмінності розвитку даної фірми від розвитку конкурентних фірм по ступеню задоволення своїми товарами потреби людей і по ефективності виробничої діяльності. Конкурентоспроможність підприємства характеризує можливості і динаміку його пристосування до умов ринкової конкуренції. [9, с. 252].

Сучасні дослідники, замість теорії конкурентної переваги Майкла Портера на основі елементарних «ромбів», пропонують застосовувати методологію створення і реалізації конкурентних переваг на основі теорії цінностей.

Цінність - це щось особливе, чим система володіє (містить у собі), прагне зберігати або мати в майбутньому. Наприклад, здоров'я, талант, професіоналізм, організованість, володіння нововведенням або капіталом, придбання чого-небудь, відома торгова марка і т.п. Конкурентна перевага - володіє системою будь-яка ексклюзивна точність, що дає їй перевагу перед конкурентами. Фактори конкурентної переваги можуть бути: матеріальними або віртуальними; базисними або другорядними; спрямованими на підвищення якості об'єкта або на ресурсозбереження на всіх стадіях його життєвого циклу або на рішення і тих і інших завдань одночасно; стратегічними або тактичними; технічними, економічними, організаційними, психологічними, природно-кліматичними і т.п.; спадковими або штучними (набутими); реалізованими на одній або декількох стадіях життєвого циклу системи.

Конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального або потенційного задоволення ним конкретної потреби у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Вона визначає здатність об'єкта витримувати конкуренцію з аналогічними об'єктами на даному ринку.

Конкурентоспроможність - це головний чинник розвитку суспільства - представляє наукову і практичну цінність. Серед країн, що утримують конкурентні переваги і входять в технологічне ядро світового співтовариства, лідирують США, Японія, Німеччина, Англія, Франція.

Порівняно недавнє формування і розвиток теорії конкурентоспроможності зумовило той факт, що в даний час загальноприйнятого визначення конкурентоспроможності немає, і дане поняття трактується в залежності від того, до якого об'єкту (предмету) воно відноситься. У найзагальнішому вигляді конкурентоспроможність в економічній науці розуміється, як здатність конкурувати з аналогічними об'єктами на конкретному ринку, використовуючи конкурентні переваги для досягнення поставлених цілей. Конкурентоспроможність - складна економічна категорія, яка може розглядатися на декількох рівнях (таблиця 1) [10, с. 167.].

Конкурентоспроможність є одним з основних факторів успішного розвитку бізнесу підприємства. Під конкурентоспроможністю підприємства (фірми) розуміють можливість ефективної господарської діяльності та її практичної прибуткової реалізації в умовах конкурентного ринку. Ця реалізація забезпечується всім комплексом наявних у підприємства засобів. Виробництво і реалізація конкурентоспроможних товарів і послуг - узагальнюючий показник життєздатності підприємства, його вміння ефективно використовувати свій фінансовий, виробничий, науково-технічний і трудовий потенціали. Інакше кажучи, показник конкурентоспроможності підприємства - це дзеркало, в якому відображаються підсумки роботи практично всіх його служб і підрозділів, а також його реакція на зміни зовнішніх факторів впливу. При цьому, особливо важлива здатність підприємства оперативно і адекватно реагувати на зміни в поведінці покупців, їхніх смаків та уподобань.

Таблиця 1 - Характеристика рівнів конкурентоспроможності

Вихід на ринок з конкурентоспроможним товаром - лише вихідний момент у роботі підприємства з освоєння ринку і закріпленню на ньому. Далі слід велика, копітка, а головне - систематична робота з управління конкурентоспроможністю товару. [1, с. 154]

1.2 Стратегія розвитку бізнесу

Сутність стратегічного планування полягає в тому, що воно визначає не тільки конкретні цілі та завдання, що стоять перед організацією, але і способи їх вирішення. Головне завдання полягає в тому, щоб зменшити ступінь невизначеності і ризику, а також забезпечити концентрацію ресурсів на вибраних пріоритетних напрямах розвитку. Досягнення цього завдання неможливе без продуманого і всеосяжного планування.

Стратегічне планування - процес розробки специфічних стратегій, що сприяють досягненню цілей фірми на основі підтримання стратегічної відповідності між ними, її потенційними можливостями і шансами на ринку. Сенс і особливості стратегічного планування полягають у тому, що воно:

- Підтримує цілеспрямований і спрямований у майбутнє спосіб мислення і вчинків;

- Координує рішення і дії в галузі менеджменту;

• стримує прагнення до максимізації поточного прибутку на шкоду вирішення довгострокових завдань;

• орієнтує більшою мірою на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, ніж на реагування на вже відбуваються зміни;

• дозволяє керівництву фірми встановити обгрунтовані пріоритети розподілу завжди відносно більш-менш обмежених ресурсів, намітити конкретні цілі і мобілізувати всі свої ресурси для їх досягнення;

• служить для інформування співробітників про цілі і необхідних ресурсах і є передумовою конструктивної критики;

• мотивує співробітників, якщо від досягнення цілей підприємства залежить досягнення їхніх особистих цілей (кар'єра, зарплата, престиж);

- Дає можливість обгрунтовано розробляти програми, орієнтовані на досягнення поставлених цілей;

- Створює передумови для контролю і оцінки результатів.

Визначення стратегії підприємства громадського харчування (ресторану)

залежить від конкретної ситуації, в якій воно знаходиться. При розробці стратегій доцільно використовувати апробовані практикою моделі. У рамках цих моделей організація може оцінити свої можливості, послуги, ринки, стан конкуренції, споживачів і напряму діяльності. На основі отриманих оцінок розподіляються зусилля і ресурси організації і розробляються відповідні стратегії розвитку бізнесу.

При пошуку альтернативних стратегій в першу чергу може бути використана матриця «продукт-ринок» (табл. 2).

Таблиця 2 - Матриця "продукт-ринок»

Матриця утворює чотири поля, що характеризують положення фірми залежно від поєднання двох чинників (розвитку і оновлення ринку і продукту):

• фірма виступає на існуючому ринку з існуючим (старим) продуктом;

• фірма виступає на існуючому ринку, але з новим продуктом;

• фірма виступає на новому ринку, але з існуючим продуктом;

• фірма виступає на новому ринку з новим продуктом.

Матриця дозволяє виробити чотири альтернативні стратегії розвитку бізнесу.

Стратегія глибокого проникнення на ринок - рекомендується, коли фірма працює з уже досить відомим продуктом на існуючому ринку. Вона ефективна, коли ринок зростає або ще не насичений. Стратегія спрямована на збільшення обсягу продажів шляхом інтенсивної реклами, різноманітних форм стимулювання збуту і надання послуг. Можна також спробувати збільшити місткість ринку за рахунок зниження цін до рівня, прийнятного для широких мас клієнтів. Повинен спрацювати чинник цінової еластичності попиту.

Стратегія розробки продукту - рекомендується, коли фірма, працюючи на відомому для неї ринку, пропонує новий продукт. Стратегія ефективна, коли нові продукти пропонуються добре відомим клієнтам, лояльним по відношенню до підприємства. Використовуються традиційні методи продажу. Проте необхідні підтримуючі маркетингові заходи, зокрема, активна реклама, посилені акції по просуванню нового продукту на ринок, різні методи стимулювання збуту.

Стратегія розвитку ринку - повинна дати ефект за рахунок виявлення нових сегментів ринку, де попит був би достатнім для продажу існуючих продуктів і отримання запланованого прибутку.

Стратегія диверсифікації - використовується при необхідності розширення сфер діяльності підприємства. Це виявляється в пропозиції нових послуг бізнесу для нових ринків.

Величина ризику, пов'язана з окремими альтернативними стратегіями, неоднакова. За даними досліджень німецьких фахівців, вірогідність успіху різних стратегій і витрати, пов'язані з їх реалізацією, виглядають таким чином (табл. 3).

Вибір тієї чи іншої стратегії залежить від ресурсів підприємства і його готовності до ризику. Якщо фірма має великі ресурси, але не бажає ризикувати, вона може використовувати стратегію розробки продукту. Якщо ж ресурсів недостатньо, можна обрати стратегію розвитку ринку.

Таблиця 3 - Оцінка альтернативних стратегій на основі матриці «продукт-ринок»

1.3 Загальна теорія управління і управління конкурентоспроможністю підприємства

Загальна теорія управління обмежується вивченням системи управління, в яку входять всі об'єкти виробничих відносин, включаючи фізичні об'єкти (персонал, засоби виробництва) і продукти розумової і психічної діяльності (властивості індивіда, системи формування мотивацій, особистісні відносини, виробничі відносини). Звідси випливає, що система управління відноситься до класу складних, целеполагающіх систем. Складність системи проявляється в нелінійності, значному числі ступенів свободи, наявність «пам'яті» та інші властивості, що призводять до слабкої передбачуваності поведінки системи.

Целеполагающіе системи характеризуються деякою системою цінностей, на підставі якої система сама формує для себе послідовність цілей, уточнюються в залежності від характеру досягнення попередніх. Сформована в даний час ситуація в дослідженнях завдань управління відповідає положенню, коли безліч сутностей, можливо, відомо, але система відносин не описана повністю. При цьому формування системи відносин стримується проблемою коректного опису властивостей, предметів дослідження.

Як відомо, додаток основних принципів теорії управління можливо до будь-якого при деяких початкових умовах. Такими основними умовами є:

1. Наявність програм поведінки керованого об'єкта або заданий, запланований рівень параметрів його стану;

2. Нестійкість об'єкта по відношенню до програми і заданих параметрів, тобто об'єкт повинен ухилятися від заданої програми або планових значень параметра;

3. Наявність способів і засобів, для виявлення і вимірювання відхилення об'єкта від заданої програми або значень параметрів;

4. Наявність можливості впливати на керований об'єкт з метою усунення виникаючих відхилень.

Механізм управління, відповідно до загальної теорії управління, виглядає так, як він представлений на схемі. (Додаток А) [3, с. 156]. Розглядаючи початкові умови можливого застосування основних принципів загальної теорії управління і схему механізму управління, можна з великою відповідальністю за об'єктивність скласти схему механізму управління конкурентоспроможністю підприємства.

Але спочатку кілька попередніх міркувань про характер конкурентоспроможності підприємства, як про об'єкт управління.

Система забезпечення конкурентоспроможності організації - це система управління нею. Іншими словами, всі існуючі системи управління організаціями, незалежно від їх організаційно-правової форми та сфери діяльності, будемо називати системою забезпечення конкурентоспроможності. Таке перейменування систем управління вважаємо правомірним, оскільки метою більшості організацій має бути забезпечення конкурентоспроможності товару, що випускається (виконуваної послуги) на зовнішньому або внутрішньому ринках. Компонентами керованої підсистеми СОК будуть стратегічний маркетинг (стратегічний менеджмент), інноваційний менеджмент, організація виробництва, тактичний маркетинг та ін Системи дослідження ринку, управління якістю (наприклад, TQM), ресурсозбереження, комплексного розвитку виробництва можуть бути тільки цільовими підсистемами СОК.

У конкурентній політиці щодо підприємства приймаються до уваги, насамперед, здатність підприємства задовольняти сукупні потреби покупця краще, ніж конкуренти. Тобто рівень конкурентоспроможності підприємства безпосередньо пов'язаний із запланованим рівнем параметрів його стану. Таким чином, конкурентоспроможність задовольняє перша умова теорії управління.

Що стосується другої умови, тут розглядається конкурентоспроможність товарів - показник дуже гнучкий і динамічний. Він перманентно міняється відповідно до темпів науково-технічного прогресу, що відбувається як усередині країни, так і у провідних світових виробників тієї чи іншої продукції. Можна констатувати, що відхилення продукції від заданих параметрів зумовлює характер конкурентоспроможності продукції, вона знаходиться в постійному русі.

Отже, конкурентоспроможність визначає собою хронічно нестійкий об'єкт. Це об'єктивна реальність, з якою доводиться мати справу.

Таким чином, конкурентоспроможність задовольняє і другій умові загальної теорії управління.

У практичній діяльності оцінки конкурентоспроможності продукції можуть бути прийняті наступні рішення: зміна складу, структури застосовуваних матеріалів, зміна порядку проектування продукції, зміна технології виготовлення продукції, методів випробувань, системи контролю якості виготовлення, зберігання, упакування, транспортування, монтажу, та інші.

Отже, третього і четвертого умовам загальної теорії управління конкурентоспроможність також задовольняє. [10, с. 68.]

При такому погляді на послідовність дій, виявляється явище, це має велике значення для всієї філософії робіт з управління конкурентоспроможністю - це наявність єдності й органічного сполучення прямих і зворотних зв'язків у всіх діях.

Головна роль у побудові системи забезпечення конкурентоспроможності та реалізації її цілей належить, звичайно, персоналу. Особливості управління персоналом, націленого на конкурентоспроможність, полягають в наступному:

• висока невизначеність параметрів зовнішнього середовища як для організації в цілому, так і для окремого індивідуума;

• необхідність зміцнення здоров'я, постійного підвищення своєї кваліфікації. Знання - запорука успіху;

• постійне очікування більш сильного конкурента. Конкуренція - стиль життя;

• позитивне ставлення до нововведень;

• висока адаптивність до ситуацій;

• новизна, складність і неповторяемость виконуваних робіт;

• широкий діапазон психологічних характеристик особистості;

• високий ризик інвестування і невизначеність досягнення кінцевих результатів діяльності;

• невизначеність параметрів організації праці;

• велика плинність кадрів;

• можливість отримання великого доходу;

• можливість реалізації потреб вищого рівня - соціальних потреб і потреб у самоактуалізації, досягнення високих творчих результатів. [5, с. 47]

Для організації робіт із забезпечення конкурентоспроможності будь-яких об'єктів (систем) необхідно чітко сформулювати їх місію, стратегію розвитку, оцінити свої можливості і зовнішні загрози, сильні і слабкі сторони, зв'язки із зовнішнім середовищем і вирішити інші завдання.

Приймемо, що система забезпечення конкурентоспроможності організації - це система управління нею. Іншими словами, всі існуючі системи управління організаціями, незалежно від їх організаційно-правової форми та сфери діяльності, будемо називати системою забезпечення конкурентоспроможності. Таке перейменування систем управління вважаємо правомірним, оскільки метою більшості організацій має бути забезпечення конкурентоспроможності товару, що випускається (виконуваної послуги) на зовнішньому або внутрішньому ринках. Компонентами керованої підсистеми СОК будуть стратегічний маркетинг (стратегічний менеджмент), інноваційний менеджмент, організація виробництва, тактичний маркетинг та ін Системи дослідження ринку, управління якістю (наприклад, TQM), ресурсозбереження, комплексного розвитку виробництва можуть бути тільки цільовими підсистемами СОК.

Таким чином, система управління конкурентоспроможністю підприємства - це організація його бізнес-процесів, що дозволяють забезпечити ефективну діяльність підприємства на ринках товарів, праці, капіталу та інформації при будь-яких змінах зовнішнього і внутрішнього середовища.

До компонентів "входу" системи відноситься все, що необхідно переробити для отримання «виходу» з параметрами згідно з планом. Головна вимога до «входу» - забезпечення або наявність конкурентоспроможних партнерів - постачальників. Чим вища конкуренція серед постачальників, тим більше вірогідність забезпечення конкурентоспроможного «виходу» системи. При конкурентоспроможному «вході» потрібен тільки якісно організувати процес, тоді і «вихід» буде конкурентоспроможним.

У соціально-економічному і виробничому планах пріоритетною повинна стати стратегія підвищення якості товарів (послуг) та економії ресурсів у їхніх споживачів.

Логічний ланцюжок економії наступна: підвищення якості стратегічного маркетингу - забезпечення конкурентоспроможності випускаються об'єктів - зниження сукупних витрат за життєвий цикл об'єктів на одиницю їхнього корисного ефекту (віддачі) за рахунок підвищення якості й економії експлуатаційних витрат.

Звідси висновок: для підвищення якості "виходу" системи необхідно спочатку підвищувати якість стратегічного маркетингу, обгрунтованість нормативів конкурентноздатності майбутніх товарів, а потім - якість процесу в системі.

До компонентів зворотного зв'язку СОК відносяться: додаткові вимоги на стадії НДДКР до нормативів конкурентоспроможності об'єктів; рекламації споживачів; нова інформація з інновацій та т.п. Служби НДДКР, виробники і споживачі товарів можуть мати зворотний зв'язок як зі службою маркетингу (відділ в організації, або самостійний НДІ), так і з компонентами «входу» СОК і, перш за все, з власниками інформації для маркетингових досліджень.

Наявність зв'язків усередині системи свідчить про те, що виконання будь-якого компонента керованої підсистеми (наприклад, стратегічного маркетингу, інноваційного менеджменту) вимагає застосування виконання операцій всіх компонентів підсистеми наукового супроводу, що забезпечує і керуючої підсистемами СОК.

До зовнішнього середовища СОК, наприклад організації, відносяться макросередовище, інфраструктура регіону (міста), мікросередовище організації. До сфери макросередовища відносяться міжнародні, політичні, економічні, правові, екологічні, природно-кліматичні, науково-технічні, культурні чинники країни в цілому. До інфраструктурі регіону (міста) ми відносимо ринкову інфраструктуру, моніторинг навколишнього природного середовища, охорона здоров'я, науку і освіту, культуру, торгівлю, громадське харчування, транспорт і зв'язок, приміське сільське господарство, будівництво, житлово-комунальне господарство, побутове обслуговування населення, промисловість. Кожен регіон зацікавлений у збільшенні питомої ваги конкурентоспроможної продукції організацій і відповідно в збільшенні маси прибутку як організацій, так і регіону. Від якості роботи в усіх галузях інфраструктури регіону багато в чому залежить стійкість і ефективність роботи кожної організації. Тому регіон як глобальна система стосовно організації повинен надавати всіляку допомогу своїм компонентам (підсистем). Ефективність глобальної системи буде збільшуватися при вдосконаленні зв'язків у системі. [8, с. 112]

Розглянуті фактори макросередовища країни та інфраструктури регіону впливають на стійкість і ефективність функціонування організації побічно, тому що керувати ними організація сама не має можливості.

До факторів мікросередовища (або ближнього, безпосереднього оточення) організації віднесемо її безпосередніх конкурентів по випускається товарах, усіх конкурентів постачальників («входу» системи), маркетингових посередників по «входу» і «виходу» системи, контактні аудиторії (товариство споживачів, контролюючі органи, профспілки, преса). Чим вищою буде сила конкуренції по «входу» і «виходу» системи, тим вищою буде конкурентоспроможність товарів.

Для підвищення конкурентоспроможності будь-яких об'єктів необхідно зробити відбір найбільш важливих показників і факторів макросередовища, інфраструктури регіону й мікросередовища організації, здійснювати регулярний облік і аналіз цих параметрів. Головне завдання аналізу - виявити пропорційність стану компонентів зовнішнього середовища СОК керованого об'єкта, розробити і впровадити заходи щодо підвищення якості компонентів і забезпечення їх пропорційності. В даний час цією роботою займаються безсистемно й епізодично. Основним суб'єктом СОК на першому етапі має стати держава.

Ефективність СОК визначається якістю наукового супроводу управління конкурентоспроможністю. Структура підсистеми наукового супроводу СОК нам представляється такою:

• дослідження проблем конкуренції та конкурентоспроможності як рушійної сили розвитку суспільства;

• економічні закони функціонування ринкових відносин;

• закони організації в статиці і динаміці;

• наукові підходи до управління конкурентоспроможністю;

• принципи управління об'єктами;

• основні методи управління;

• дослідження конкурентних переваг різних об'єктів;

• методичні засади оцінки конкурентоспроможності різних об'єктів.

До основних економічних законів функціонування ринкових відносин, які необхідно вивчати при побудові та аналізі СОК, ми відносимо закони:

• залежності між попитом і ціною;

• залежності між пропозицією і ціною;

• залежності між пропозицією і попитом;

• зростання додаткових витрат;

• спадної прибутковості;

• економічного взаємозв'язку витрат у сферах виробництва і споживання;

• ефекту масштабу виробництва;

• економії часу як економії суми минулого, живого і майбутнього праці на одиницю корисного ефекту об'єкта за його життєвий цикл;

• конкуренції як об'єктивний закон «виживання з ринку неякісних товарів» [15, с. 23 -25].

До законів організації в статиці і динаміці відносимо закони: композиції; пропорційності; найменших; онтогенезу; синергії; інформованості; єдності аналізу і синтезу; самозбереження. При побудові та функціонуванні СОК рекомендується застосовувати такі наукові підходи: системний, логічний, відтворювальної-еволюційний, інноваційний, комплексний, глобальний, інтеграційний, віртуальний, стандартизований, маркетинговий, ексклюзивний, функціональний, процесний, структурний, ситуаційний, нормативний, директивний, поведінковий, ділової .

Перераховані підходи не дублюють, а доповнюють один одного. Чим складніше і дорожче об'єкт, тим більше число підходів повинен застосовуватися.

До найважливіших об'єктів СОК, управління якими слід здійснювати на основі стандартизованих принципів, відносяться: управління економікою; аналіз об'єктів, прогнозування, планування; економічне обгрунтування; раціоналізація структур; раціоналізація процесів; управління персоналом, управління якістю; ресурсозбереження; оцінка конкурентоспроможності.

Основні методи управління конкурентоспроможністю - методи аналізу, прогнозування, управління персоналом, управління якістю, організації процесів.

Дослідження конкурентних переваг різних об'єктів рекомендується здійснювати із застосуванням теорії конкурентної переваги Майкла Портера і теорії формування конкурентних переваг об'єктів на основі їхньої ексклюзивної цінності (наша ідея). На основі цього дослідження розробляються типові чинники конкурентної переваги різних об'єктів (персоналу, товарів, організації, галузі, регіону, країни).

Методичні засади оцінки конкурентоспроможності різних об'єктів розробляються з застосуванням принципів їх оцінки, формування вимог і вихідних даних, визначення особливостей об'єктів та напрямів їх розвитку.

При формуванні цільової підсистеми СОК важливо правильно визначити перелік факторів першого рівня конкурентоспроможності різних об'єктів. Такими факторами є:

• для персоналу - підтримання та розвиток спадкових якостей, розвиток ділових якостей; управління параметрами психологічного портрета особистості;

• для товару - якість, ціна, якість сервісу товару в конкретних ринкових умовах; витрати на експлуатацію товару;

• ефективна реклама, яка сприяє реалізації конкурентних переваг товару у споживача;

• для організації - конкурентоспроможність її товарів на зовнішньому і внутрішньому ринках; конкурентоспроможність галузі, регіону та країни;

• для галузі - конкурентоспроможність країни; товарів галузі;

• для регіону і країни - витрати на НДДКР (% від ВВП) і на розвиток людини (освіта, охорона здоров'я, соціальна сфера); стабільність політичної системи; ВВП на душу населення; середня тривалість життя; ефективність використання ресурсів; експорт; інфляція; природні ресурси і умови; питома вага конкурентоспроможних на зовнішньому ринку фірм.

Таким чином, зроблено спробу системно поглянути на комплексну проблему підвищення конкурентоспроможності керованих об'єктів. Варіантів схем управлінням конкурентоспроможністю може бути декілька. В даному випадку представлена ​​універсальна схема (Мал. П. 2).

Для цілей управління конкурентоспроможністю необхідно наявність об'єктивного інструмента оцінки. Помилка у виборі методу вимірювання може призвести до прийняття помилкових управлінських рішень. [1, с. 162]

1.4 Методи і оцінки конкурентоспроможності підприємства

В даний час в Росії загальноприйнятої методики оцінки конкурентоспроможності організацій немає. Зарубіжний досвід у цій галузі вкрай бідно висвітлюється в літературі. Кожна компанія оцінює свою конкурентну позицію за своєю методикою, а суть та ефективність її застосування не афішує.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства являє собою складну багатофакторну задачу, яка зводиться до виявлення найбільш значущих числових показників конкурентоспроможності та їх інтегрування. Дійсно, будь-який об'єкт - це не що інше, як набір показників якості, при зміні яких відбуваються кількісні і якісні зміни об'єкта.

Застосовуваний метод знаходження інтегрального показника конкурентоспроможності повинен відповідати певним вимогам.

Більшість методів оцінки конкурентоспроможності організацій засновані на застосуванні різних коефіцієнтів для аналізу виробничої діяльності, фінансового стану, ефективності інвестицій. Так, Таран В.А. в роботі за основні показники конкурентоспроможності фірми пропонує приймати:

• економічний потенціал і ефективність діяльності (активи, основний капітал, власний і позиковий капітал, обсяг продажів, частка на ринку, прибуток);

• рівень управління (форми організації та досвід функціонування елементів господарського механізму з позиції нововведень і відповідальності);

• виробничий і збутової потенціали, що вказують на можливість фірми виробляти і реалізовувати ту чи іншу продукцію в необхідних кількостях в необхідні терміни (наявність сировинної бази; виробничі і збутові потужності; обсяг і напрями капіталовкладень, що визначають виробничу політику);

• науково-дослідний потенціал (організація і напрям наукових досліджень, щорічні витрати на НДДКР, число патентів на винаходи, район патентознавства, оцінка можливості заняття фірмою монопольного положення у будь-якій галузі техніки);

• фінансове становище (платоспроможність, кредитоспроможність і умови кредитування, структура капіталу - відношення власного капіталу до загальної суми активів);

• репутація фірми, її ринкова стратегія, інноваційна діяльність;

• стан і кваліфікація трудових ресурсів. [7, с. 56 -59]

Конкурентоспроможність - та особлива зона, в якій у відомих межах інтереси виробників і споживачів сходяться. Отже, при оцінці конкурентоспроможності враховуються не тільки сукупність показників, що відносяться в основному до сфері укладання угод та експлуатації товару, а й інші критерії (комплекс умов його реалізації, можливості поставок, сервісного обслуговування, утилізації), важливі для споживачів конкретного ринку.

Основними принципами оцінки конкурентоспроможності є:

• принцип інтегральності, що забезпечує поглиблення і конкретизацію зв'язків між факторами конкурентоспроможності;

• принцип комплексності, що передбачає виявлення різних складових якості товару і факторів, які на нього вплив;

• принцип диалектичности, що припускає розгляд сукупності факторів у розвитку.

На основі цих принципів формулюються методичні положення оцінки конкурентоспроможності, тобто сукупність тверджень (правил).

При виявленої проблеми конкурентоспроможності її рішення і управлінський вплив доцільно здійснювати на основі маркетингового дослідження, що припускає вивчення ставлення покупців до товарів аналізованого підприємства і його конкурентів, а також переваг та недоліків внутрішнього середовища фірми; ефективності використання можливостей і уникнення загроз її зовнішнього оточення.

Оцінка конкурентоспроможності повинна проводитися періодично, а не тільки при виникненні проблемкою ситуації. Це обумовлено тим, що прийняття превентивних заходів на основі виявлення сигналів про потенційне погіршення конкурентоспроможності більш ефективно, ніж спроба підвищити реальну низьку конкурентоспроможність.

Оскільки торговельні підприємства орієнтовані на певні сегменти покупців, параметри конкурентоспроможності є технічні, економічні та комерційні характеристики продукту, якими більшість покупців конкретного сегменту в основному керуються при виборі того чи іншого товару.

Оскільки центральною фігурою ринку є покупець, всі елементи конкурентоспроможності повинні позитивно сприйматися покупцем. [3, с. 56]

У сучасній науковій і практичній літературі з економіки,
маркетингу та менеджменту можна знайти різноманітні методики оцінки
конкурентоспроможності підприємства. Нижче представлені найбільш поширені методи оцінки конкурентоспроможності підприємства. Методи оцінки конкурентоспроможності показані на малюнку 1.

Диференціальний метод грунтується на зіставленні параметрів аналізованого підприємства з параметрами підприємства - лідера.

Рисунок 1 - Методи оцінки конкурентоспроможності

Критеріями конкурентоспроможності виступають рівень якості на підприємстві і його стабільність, рівень новизни товару, імідж підприємства, інформативність товару і ціна його споживання, тобто умова конкурентоспроможності має вигляд:

(1)

де gj - показник конкурентоспроможності товару по i - _тому параметру;

Р _i - величина i - _того параметра для аналізованої продукції;

- Величина i - _того параметра при якому потреба задовольняється повністю;

i - аналізовані параметри.

Оцінка конкурентоспроможності проводиться шляхом порівняння товарів одного підприємства з подібними товарами - конкурентами (зразками - конкурентами), для яких також було проведено таке порівняння з еталонним зразком, і зробити висновок про їх порівняльної конкурентоспроможності. Коли подібне порівняння проводиться тільки з якимось продуктом - конкурентом, то К <1 означає, що аналізований продукт поступається зразку за якістю та конкурентоспроможності; К> 1, то перевершує. При рівним конкурентоспроможності і якості К = 1.

При виборі зразка - конкурента необхідно, щоб він і оцінюваний продукт були аналогічними за призначенням та умовами використання і призначалися для однієї групи споживачів. [18, с. 42]

Комплексний метод грунтується на застосуванні інтегральних (групових) показників. Розрахунок групового показника проводиться за двома напрямками: розрахунок показника за технічними параметрами і розрахунок показника за економічними параметрами.

Розрахунок показника за технічними параметрами проводиться за формулою:

(2)

де I _техн - груповий показник КС за технічними показниками;

n - число параметрів що в оцінці;

g _i - показник КС по i - тому технічному параметру;

L _i - значущість для споживача.

Розрахунок показника за економічними параметрами проводиться за формулою:

, (3)

де I _техн - груповий показник КС за економічними показниками.

С, С _обр. - Повні витрати споживача відповідно по оцінюваній продукції і зразку. [17, с. 69].

Змішаний метод оцінки конкурентоспроможності дозволяє висловити здатність товару конкурувати в певних умовах ринку через комплексний кількісний показник - коефіцієнт конкурентоспроможності:

(4)

j = l; i = l.

де, n - Параметри за якими оцінюється конкурентоспроможність;

L _i ^j - значимість для споживача i-ого параметра, для j-ого виду продукту;

P _i ^J - значення i-ого параметра, для j-ого виду продукту;

- Ідеальне значення i-ого параметра повністю задовольняє потребу покупця;

- Показник збільшення / зниження конкурентоспроможності продукту. [19, с. 55].

Наведені оцінки дозволяють охарактеризувати конкурентоспроможність одного підприємства по відношенню до іншого. Зіставлення різної продукції ведеться по таблиці порівняння параметрів.

Недоліком наведених методик є велика різниця в процедурах оцінки конкурентоспроможності для споживчих і маркетингових характеристик підприємства. Враховуючи, що управління конкурентоспроможністю полягає у створенні комплексної системи, яка включає в себе: управління на стадії виробництва, управління на стадії ціноутворення, управління рекламною політикою і перед-і післяпродажним обслуговуванням, узагальнений товар може бути описаний вектором своїх споживчих та маркетингових властивостей. Векторне опис передбачає стандартність процедур оцінки всіх компонент вектора, таким чином, необхідна така процедура оцінки конкурентоспроможності підприємства, яка в рамках єдиного підходу дозволила б оцінити вплив різних характеристик.

Виходячи з вищевикладеного, можна запропонувати методику оцінка конкурентоспроможності. [20, с. 83-89] Вона складається з наступних 4 - етапів:

Визначення критеріїв (вимог) споживачів до пропонованої продукції

Оцінка очікуваної конкурентоспроможності на основі критеріїв споживачів.

Оцінка управління конкурентоспроможністю щодо фірм - конкурентів

Висновки про реальну конкурентоспроможності і визначення точок докладання зусиль для її підвищення.

Розглянемо більш детально кожен з цих етапів.

Етап 1. Для визначення критеріїв споживачів до продукції застосовується методика Boston Consulting Group. [L, c. 73-89].

Відповідно до цієї методики складається опитувальна анкета, яка подається у вигляді форми, що приводиться в таблиці 3.

Таблиця 4 - Форма опитувальної анкети для виявлення критеріїв споживачів до товару

У таблицю потрібно записати критерії, які можуть бути важливі для споживачів. Потім необхідно провести опитування серед споживачів: попросити їх оцінити вагу (ступінь важливості) кожного із зазначених критеріїв за п'ятибальною шкалою і додати в таблицю невраховані критерії, так само з урахуванням їх ваги. Обробка певної кількості таких анкет - таблиць дасть можливість виявити реальні критерії споживачів і розташувати їх у порядку убування їх ваги, який розраховується як середнє арифметичне для зібраного кількості анкет.

Етап 2. Оцінка очікуваної конкурентоспроможності проводиться експертами на основі аналізу і порівняння конкретних значень критеріїв для досліджуваного товару і товарів - конкурентів. Ця оцінка буде тим точніше, чим краще експерти дають запити споживачів сегмента ринку, на якому реалізується досліджуваний товар. Для зручності проведення даної оцінки доцільно побудувати таблицю 5. У графі 1.3.2 таблиці 5 записуються критерії в порядку убування їх ваг (гр. 3). У графі 5 записуються експертні оцінки значень кожного критерію для досліджуваного товару за десятибальною шкалою.

Таблиця 5 - Оцінка очікуваної конкурентоспроможності

У графі 5, для кожного критерію, записується твір його експертної оцінки на вагу, тобто твір показників граф 3 та 4. У графі 6 записуються експертні оцінки значень кожного критерію для товару першої конкуруючої фірми. У графі 7, для кожного критерію, записується твір показників граф 3 і 6. У графах 8 і 9 записуються показники, аналогічні графам 6 і 7, і т.д. Далі розраховуються сумарні показники по всіх внесених до таблиці критеріям для досліджуваного підприємства і конкуруючих фірм (графи 5, 7, 9, ..., f).

Етап 3. Оцінка управління конкурентоспроможністю щодо фірм - конкурентів. Для здійснення даної оцінки потрібно зібрати інформацію про фірми - конкурентах і провести оцінку цій інформації за п'ятибальною шкалою.

Очевидно, що точність такої оцінки значною мірою обумовлена ​​повнотою і достовірністю зібраної конкурентної інформацією. Результати оцінки зводяться в таблицю 6.

Таблиця 6 - Оцінка управління конкурентоспроможністю щодо фірм конкурентів

У графі 2 таблиці 6, як показано, записуються чинники конкурентоспроможності діяльності фірми. Кожну з функцій для підвищення точності оцінки доцільно представити більш детально, розбивши її на складові. Тоді показник, що характеризує функцію, буде дорівнює сумі показників, її складових.

У графі 3 та наступних графах записуються експертні оцінки чинників конкурентоспроможності для досліджуваної фірми і фірм - конкурентів, і потім розраховуються сумарні показники, що характеризують систему управління конкурентоспроможністю.

Оцінка можливостей фірми дозволяє побудувати піраміду - багатокутник конкурентоспроможності. По кожній осі для відображення рівня значень кожного з досліджуваних факторів (у багатокутнику рис. 2 оцінка проводилася тільки по 6 чинникам) використовується певний масштаб вимірів (дуже часто у вигляді бальних оцінок). Зображуючи на одному малюнку багатокутники конкурентоспроможності для різних фірм, легко провести аналіз рівня конкурентоспроможності продукції по різних факторів.

Рисунок 2 - Багатокутник конкурентоспроможності

Етап 4. Висновки про реальну конкурентоспроможності і визначення точок докладання зусиль для її підвищення.

На основі спільного аналізу таблиць 5 і 6 можна зробити наступні висновки:

1. Якщо, і

Досліджуваний товар, більш конкурентоспроможний, ніж аналог.

і 2. Якщо

Досліджуваний товар, менш конкурентоспроможний, ніж аналог.

і 3. Якщо

і

Необхідний аналіз, тобто виявлення критерій, за яким можна підвищити конкурентоспроможність.

Дана методика дає можливість не тільки оцінити конкурентоспроможність, але так само побачити слабкі місця, так як порівняння товарів і порівняння систем управління конкурентоспроможності йде по кожному окремому критерію. [20, с. 83 - 89]

Результати дослідження методів оцінки конкурентоспроможності дозволили встановити, що в даний час не існує і не може існувати єдина методика оцінки конкурентоспроможності. Методик багато, що цілком природно, оскільки та чи інша методика повинна відображати специфіку галузі, бізнесу, продукту. Аналізуючи деякі методи оцінки конкурентоспроможності, можна зробити висновок. Деякі дослідники не відображають у своїх методиках той факт, що конкурентоспроможність можна розглядати з двох сторін: з точки зору покупця і виробника.

Вимоги сучасного ринку підштовхують постачальника продукції (товарів і послуг) до розгляду системи управління конкурентоспроможністю, як сукупності організаційних структур, методик та ресурсів, необхідних для здійснення загального керівництва, слід відзначити її «внутрішньофірмову» спрямованість. Вона повинна бути складовою частиною системи управління організації і повинна створювати у керівництва організації і (або) у споживача впевненість в тому, що продукція буде відповідати встановленим вимогам до її якості. При цьому масштаб системи повинен відповідати завданням організації в галузі підвищення конкурентоспроможності, а витрати на її створення та функціонування не повинні перевищувати "позитивного ефекту» від експлуатації або споживання продукції.

2. Аналіз рівня конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Южно-Уральське книжкове видавництво»

2.1 Коротка характеристика об'єкта дослідження

Більше 10 років ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» є лідером книжкової торгівлі Уральського регіону. За підсумками рейтингу журналу «Книжковий бізнес», відзначений у числі двох найбільших книготорговельних підприємств Росії. Наша робота відзначена численними дипломами, в тому числі і Подякою Державної Думи Росії.

ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» в даний час являє великий, грамотно підібраний асортимент від 900 найкращих видавництв Росії: художню, дитячу, ділову, спеціальну, навчальну, методичну, подарункову літературу, а також будь-енциклопедії, довідники, словники. Широко представлені розвиваючі ігри для дітей, диски, листівки, канцелярські товари. Підприємство є дилером більшості видавництв, що забезпечує можливість дійсно низьких цін для торгівлі.

Основним напрямком роботи ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» є оптова торгівля, робота зі школами та бібліотеками, а також успішно розвивається роздрібна торгівля. Створена власна роздрібна мережа «Ф-книга», в яку входять 8 магазинів Челябінська, а також магазини Єкатеринбурга, Киштима, Миасс. Підприємством створено чітко налагоджене транспортне забезпечення з іншими містами, що забезпечує своєчасну доставку в будь-яке місто Уральського регіону.

Основними принципами роботи ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» є: широкий асортимент, дійсно низькі ціни, зручні умови роботи для клієнтів, продумана система знижок, чітко організоване транспортне забезпечення, безкоштовна доставка в межах Челябінська, доставка в інші міста авто-і ж / д транспортом, резервування товарів.

«Южно - Уральське книжкове видавництво» є дилером більшості найбільших видавництв і визнається найнадійнішим партнером.

На базі ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» у 2005 році відкрито представництво видавництва «Амфора». У 2006 році відкрито регіональне представництво видавництва «Фенікс». ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» є регіональним представником видавництва «Просвещение».

Постачальниками ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво" є більш ніж 900 фірм, видавництв та приватних підприємців. В асортименті, що нараховує більше 80 тисяч найменувань, книги видавництв, що спеціалізуються на випуску художньої, науково-популярної, дитячої та довідкової літератури: «Ексмо», «ACT», «Олма», «Нева», «АСТ-пресс», «Рипол »,« Росмен »,« Фламінго »,« Атберг 98 »,« Амфора »,« Азбука »,« Світ книги »,« Владис »,« Гранд »,« Лабіринт »,« Клуб 36,6 »,« Профпресс » , «Егмонт», «Аркан» («Урал ЛТД»), «Невський проспект», «Захаров», «Фенікс», «Софія», «Махаон», «Омега», «Стрекоза», «Онікс 21 століття», «Попурі», «БСГ-прес», «Третій Рим», «Гранд», «У-Факторія», «Невський проспект», «Віче», «Лукор», «За рулем», «Діля», «Столиця- Сервіс »,« Весь »,« Літера »,« Юніпресс »,« Пітер-книга Урал »,« Комп'ютерні науки »та багатьох ін

Основні Постачальники юридичної, економічної та спеціальної літератури:

«Инфра», «Юрайт», «Юрист-Гардарика», «Ю-Райт», «ГроссМедіа», «КноРус», «Алпін Бізнес букс», «Фінанси та статистика», «Вища школа», «Справа і Сервіс» , «Вісь - 89» «Академія», «Владос» та багато інших.

В асортименті компанії також пропонує широкий спектр навчальної та навчально-методичної літератури видавництв «Просвещение», «Дрофа», «Баласс», «С-інфо», «Асоціація 21 століття», «Русское слово», «Екзамен», «Вентана- Граф »,« Віта-Пресс »,« Учитель »,« Учитель ACT »,« Інтелект-Центр »,« Мнемозина »,« Корпорація Федоров »,« Сфера освіти »,« Ілекса »,« Шкільна преса »,« Педагогічна література »та багатьох інших.

Крім цього, компанія пропонує картографічну і плакатну продукцію від наступних Постачальників:

«Уральська картографічна фабрика» м. Єкатеринбург;

«Омська картографічна фабрика»;

Картографічне видавництво «ДІ ЕМ БІ»;

ПП Власкін (Абрис) м. Челябінськ «артрит».

Постачальниками розвиваючих ігор і пазлів є: «Дрофа-Медіа», «Астрайт», «Розумні ігри», «Іграшковий будиночок», «Веселка» та інші.

Поставки продукції з Москви здійснюються 3-4 рази на тиждень. Регулярно, 1-2 рази на тиждень вагоном з С-Петербурга приходять книги пітерських видавництв. Компанією прикладаються всі зусилля для того, щоб новинки виявилися в продажу в мережі протягом 3-5 днів з моменту їхньої появи у видавництві.

У Челябінську торгова мережа представлена ​​наступними магазинами «Інші книги», «Ф-Книга», «Книги для Вас», «Кніжнік'», «Книжковий місто». Всі магазини приносять досить стабільний прибуток (Таблиця п.З), що забезпечує стійкий фінансовий рівень підприємства.

На ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» склалася комбінована структура управління. Для цієї структури характерна лінійно-функціональна система відносин. Суть її полягає в тому, що з адміністративних питань, тобто по лінії загального керівництва, кожен працівник підпорядковується одному керівнику. Функціональні ланки займаються технічними, технологічними та іншими питаннями. (Додаток Г).

У цілому компанія має досить стійким рівнем розвитку та налагодженою системою роботи в галузі книготоргівлі.

Діяльність на книжковому ринку досить складна в силу причин, пов'язаних із закономірностями життєвого циклу товару (товарного циклу). Найскладніший період в цьому циклі - стадія переходу, коли завершується фаза росту продажів товару, тобто він вже куплений половиною і більше потенційних споживачів.

У цей момент темпи зростання продажів починають скорочуватися, а прибутковість істотно падати, оскільки підтримання росту продажів вимагає все більших витрат у сфері маркетингу. Найнебезпечніше для фірми в такій ситуації - невірний вибір комерційної стратегії.

Пошук додатковий ніш ринку - один їх ефективних варіантів конкурентних стратегій для російських підприємств.

На основі проведеного аналізу підприємства, можна зробити висновок про досить стійкої конкурентної позиції, що дозволяє зробити висновок, що підприємство знаходиться в стадії зрілості ринку. Таким чином, для утримання конкурентних позицій необхідна розробка нового напрямку діяльності. Для визначення вектора руху необхідно провести оцінку конкурентоспроможності даного підприємства за методикою, описаною в першому розділі.

2.2 Аналіз стратегії та рівня конкурентоспроможності торгової компанії ТОВ   «Южно - Уральське книжкове видавництво» і основних конкурентів

Підприємства надають великого значення аналізу своїх сильних і слабких сторін для оцінки реальних можливостей у конкурентній боротьбі і розробці заходів і засобів, за рахунок яких підприємство могло б підвищити конкурентоспроможність і забезпечити свій успіх.

Для того щоб вижити і успішно розвиватися в умовах конкуренції, компанія повинна стежити за всіма змінами на ринку: вимогами споживачів, співвідношенням цін, конкуренцією, а також за створенням нових виробів, введенням нових елементів у дистриб'юторську мережу.

Одним з найважливіших етапів в даному випадку є застосування SWOT - аналізу, який інакше називають ще матрицею первинного стратегічного аналізу. Це найбільш простий і доступний метод, що дозволяє проінтегрувати різні аспекти зовнішнього і внутрішнього середовища і здатний реально допомогти у виборі оптимальної маркетингової стратегії. [4, с. 55]

Порівнюючи компанію ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» з її конкурентами, можна виділити її сильні і слабкі сторони, можливості та загрози.

Сильні сторони:

• більш освічене і динамічний молоде керівництво середньої ланки;

• активна роль маркетингу (велика увага приділяється маркетингу в частині дослідження кон'юнктурних змін ринку);

• краща упаковка (за деякими видами продукції);

• більш гнучка цінова політика;

• питання постачання вирішуються більш професійно;

• хороша репутація у покупців,

• велика торгова мережа,

• багатофункціональне і сучасне торгове обладнання.

Слабкі сторони:

• відсутність єдиного складу продукції;

• додаткові транспортні витрати;

• відсутність системи просування.

• Можливості:

• вихід на нові ринки або сегменти ринку;

• розширення асортиментної лінії;

• вертикальна інтеграція.

Загрози:

- Можливість появи нових конкурентів;

- Зростаючий тиск на ціни у покупців і постачальників;

• зростаюче конкурентний тиск.

Для ТОВ «ІнтерСервісЛТД» поставлені довгострокові цілі (на початок 2008 р.):

• Обсяг продажів - 28000 млн. шт.

• Асортимент і його пропорції: художня література - 5 0%; навчальна - 3 0%; науково - популярна - 1 0%; дитяча - 5%; наукова - 3%; розважальна -2%.

• Норма прибутку - 25%.

• Розміщення реклами продукції на Центральному ТБ, на регіональному ТБ, в мережі Інтернет.

• Робота з великими оптовиками та наявність широкої дистриб'юторської мережі по реалізації продукції.

• Максимальне використання сучасних інформаційних технологій в роботі з постачальниками і клієнтами (Multisite Information Management System, Business - To - Business і Extra - net - рішення).

Таким чином, з точки зору стратегічного управління мета фірми - швидке зростання. Виходячи з довгострокових цілей компанії, існуючу стратегію ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» в загальному випадку можна визначити як стратегію концентрованого зростання, а саме стратегію посилення позиції на ринку (Market Penetration).

Для коригування продуктового портфеля і вибору маркетингової стратегії по окремих товарних групах розглянемо структуру продуктового портфеля і зміна продажів за останній період.

У загальному вигляді асортиментний розріз портфеля 2007 компанії представлений в таблиці 6.

Таблиця 7 - Асортиментний розріз портфеля

Для вироблення стратегії необхідно враховувати дані ситуаційного аналізу - SWOT-аналіз. Попередньо розглянувши сильні та слабкі сторони організації, складемо матрицю SWOT для ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво».

Вважається, що при виробленні стратегії основну увагу потрібно приділити полю «СІМ», так як воно дає можливість для розвитку. Зіставлення на полі «СІМ» можливості виходу на нові ринки з сильними сторонами компанії сприятливі умови, перш за все щодо перспективних книжкових брендів (детективи, підручники). До цих продуктів необхідно застосувати активну атакуючу стратегію, розширити асортимент і позиціонуватися на нових цінових сегментах.

На полі «СІУ» загрози посилення конкурентного тиску стосуються, насамперед, основний пропонованої книжкової продукції (художня література, дитяча література, науково - популярна). З урахуванням сильних сторін (гнучка цінова політика, репутація, асортимент) ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» маркетингову стратегію для даних продуктів можна визначити як оборонну, так як необхідно враховувати також чинники, що потрапили на поле «слабкість і загроза».

Таблиця 8 - Матриця SWOT - аналізу для ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво»

На полі «СЛВ» (слабкість і можливість) дана комбінація факторів дозволяє за рахунок з'явилася можливості (розширення асортименту внаслідок виходу на нові ринки) усунути слабкі сторони організації (відсутність єдиного складу продукції; додаткові транспортні витрати; відсутність системи просування).

В SWOT-аналізі необхідно не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для фірми є врахування в стратегії своєї поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей. Для такої оцінки застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей. Матриця можливостей для ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» представлена ​​в таблиці 9.

Таблиця 9 - Матриця можливостей

Як видно, всі три можливості фірми мають для неї велике значення і їх треба обов'язково використати.

Схожа матриця складається для оцінки загроз. Зверху відкладаються можливі наслідки для фірми, до яких може призвести реалізація загрози. Збоку відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (табл. 10)

Таблиця 10 - Матриця для оцінки загроз

Найнебезпечніша загроза - зростаюче конкурентний тиск - повинна бути обов'язково і негайно усунуто. Загроза появи нових конкурентів повинна постійно перебувати в полі зору керівництва фірми і усуватися в першочерговому порядку. Що стосується зростання впливу покупців і постачальників на ціни, то цій загрозі можна приділити менше уваги.

Застосування у стратегічному плануванні маркетингу сучасних методів аналізу дозволяє ефективно управляти продуктовим портфелем підприємства, виробляти відповідні маркетингові стратегії по продуктових лініях для досягнення цілей організації в цілому.

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства користуються деякими чисельними показниками, які свідчать про ступінь стійкості становища підприємства, здатності пропонувати продукцію, що користується попитом на ринку і забезпечує підприємству одержання намічених і стабільних кінцевих результатів.

За методикою оцінки конкурентоспроможності підприємства наше пропозиція полягає в наступному:

• рівень конкурентоспроможності вважати як середньозважену величину за показниками конкурентоспроможності конкретних товарів на конкретних ринках;

• окремо проводити аналіз ефективності інвестиційних проектів, ефективності діяльності організації, виходячи з конкурентоспроможності конкретних товарів на конкретних ринках;

• окремо вважати показник стійкості функціонування підприємства;

• прогнозувати перераховані при комплексних показника мінімум на 5 років.

У системі управління конкурентоспроможністю підприємства важливе місце займає оцінка конкурентоспроможності товару. Незважаючи на те, що існує велика кількість методик дослідження конкурентоспроможності товару, процес їх модифікації і створення нових варіантів триває. [6, с. 93 - 107]

На основі аналізу методів оцінки конкурентоспроможності товару для оцінки конкурентоспроможності товарів ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» була взята методика, розроблена Павлової Н.Н.

В якості мети збору та обробки інформації була заявлена ​​вироблення рекомендацій щодо поліпшення конкурентних позицій компанії ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво». При цьому були поставлені наступні завдання:

1) визначити конкурентоспроможність товарів ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» у порівнянні з товарами підприємств-конкурентів на регіональному ринку;

2) дослідити вплив складових конкурентоспроможності
книжкової продукції на їх конкурентну позицію;

Для досягнення зазначених завдань слід виконати:

1. Порівняльний аналіз найбільших торговельних підприємств;

2. Аналіз роздрібного сегмента;

3. Аналіз споживачів;

4. Опис споживачів, оцінка існуючої та потенційної ємності ринку.

Перше питання, яке постає при плануванні досліджень, стосується визначення розмірів вибіркової сукупності. Як обстежених територій - сегментів вибрано м. Челябінськ. Розрахувати розмір вибіркової сукупності формальним шляхом виявилося важко через відсутність відомостей про величину генеральної сукупності (невідомо, скільки в Челябінській області споживачів і підприємств, у номенклатурі яких представлена ​​книжкова продукція). Чисельність вибірки споживачів обумовлена ​​міркуваннями простоти встановлення контактів з респондентами, економічності і оперативності, для досягнення мети обстеження передбачався достатнім наступний обсяг вибіркової сукупності: 60 торгових підприємств; 600 споживачів книжкових товарів в м. Челябінську. За способом відбору одиниць вибіркова сукупність була випадковою.

Першим етапом оцінки конкурентоспроможності продукції є - визначення критеріїв споживачів. З цією метою складається опитувальна анкета, яка подається у вигляді форми, що приводиться в таблиці 11. Дані анкети пропонувалися покупцям в книжкових магазинах міста. У таблиці наведені основні властивості книжкової продукції та атрибути, складові оточення даного продукту. Якщо Ви не вважаєте даний перелік вичерпним, вкажіть, будь ласка, до порожніх графах відсутні характеристики і атрибути. У таблиці проводиться наскрізне ранжування наведених характеристик за ступенем важливості для споживача, при цьому використовується шкалювання в порядку зростання: найбільш значущою характеристиці присвоюється 1 бал, ніж менш значима характеристика, тим більше значення присвоюється бали [2, с. 78].

Таблиця 11 - Оцінка експертами значимості для споживача характеристик книжкової продукції

34% про населення Росії і 40% южноуральцев старше 10 років купують книги хоча б раз за півроку. Частка покупців практично не змінюється протягом року, в той час як обсяги покупок мають певну сезонність. Попит на книги зростає влітку, в сезон відпусток та канікул.

У середньому покупці книг набувають 4,4 книги за півроку, м. Челябінську - 5,3 книги. Сумарні покупки становлять 164, 4 млн. книжок на рік по Росії, з яких 32, 6 млн. продаються в Челябінську.

Витрати на книги складають в середньому за півроку близько $ 4 - $ 5 на одного покупця по Росії в цілому і $ 4,8 - $ 5,8 в Челябінську.

Серед покупців книжок найбільш популярні детективи та пригоди (37% покупців), підручники (26%), професійна і дитяча література (19% -20%).

Більшість російських сімей мають домашню бібліотеку. Половина російських сімей і 65% сімей в Челябінську мають будинки не менше 100 книг. 1 / 10 родин Росії і 20% сімей в Челябінську розташовують бібліотекою в 500 і більше книг.

Серед найбільш активних покупців книжок (витрати не менше $ 9 за півроку) 60% складають жінки. Високі витрати на книги найбільш характерні для людей у віці 25-44 року (50% активних покупців). 60% цільової групи становлять люди з вищою і незакінченою вищою освітою. Частка активних покупців книжок вище серед більш забезпечених людей. Серед людей з високими витратами на книги 42% мають дохід від 10 тис. руб. в міс. на особу. в сім'ї в порівнянні з 22% серед населення в цілому.

Активні покупці книг більш товариські, енергійні, впевнені в собі. Близько 78% цільової групи згодні з тим, що можна знайти вихід з будь-якого скрутного становища. Вибір покупців книжок досить стійкий і, як правило, продиктований метою, з якою відбувається покупка. Інформація, отримана на підставі проведеного анкетування, була систематизована, і використана при побудові діаграм, представлених на рисунках 5, 6.

Дозвілля активних покупців книжок більш різноманітний, у порівнянні з населенням в цілому. Серед них вища частка тих, хто любить ходити в театр, на концерти, в кафе, бари. У той же час вони активно працюють, близько половини з них готові пожертвувати часом з родиною заради успіху.

Що стосується купівельної поведінки людей з високими витратами на книги, то вони в цілому більш орієнтовані на імпорт. 61% цільової групи частіше купують імпортні товари. Для активних покупців книжок важливу роль відіграє популярність марки, яку вони тісно пов'язують з якістю товару. Для них також характерний високий інтерес до нових продуктів і послуг.

Далі представлена ​​таблиця, що характеризує тематику купується книжкової продукції. (Таблиця 12) [21, с. 23 - 26]

Таблиця 12 - Купували книги наступної тематики, 2007 рік% від всіх покупців книжок

Рисунок 3 - Частота придбання книжкової продукції

Рисунок 4 - Реальні критерії споживачів

Другим етапом оцінки конкурентоспроможності ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» є визначення очікуваної конкурентоспроможності. Визначення асортименту книжкової продукції, представлених на момент проведення обстеження в торгових організаціях м. Челябінська, проводилося шляхом спостереження за асортиментом книжкової продукції в торговельних організаціях, опитування їх персоналу. У результаті цього з'ясувалося, що ринок книжкової продукції Челябінська в основному представлений компаніями «Літера», «Буква», «Книжкова столиця», «Уральська книга», «Южно - Уральське книжкове видавництво» (рис. 5). Таким чином, основними конкурентами продукції ТОВ «Южно - Уральське книжкове видавництво» є такі організації, як торгова компанія «Літера» і компанія «Буква». У таблиці 13 розглядаються критерії для кожного з розглянутих магазинів, які розташовуються в тій же послідовності, що і в попередній таблиці. Далі проводиться оцінка значень критерій, наведених у таблиці. На основі цієї оцінки проводиться побудова таблиці 14. Дані експертних оцінок, наведені в таблиці, були зібрані в результаті аналізу вторинної внутрішньофірмової інформації.

Рисунок 5 - Основні торговельні організації представляють книжкову продукцію

Таблиця 13 - Значення критеріїв для розглянутих магазинів

Таблиця 14 - Оцінка очікуваної конкурентоспроможності продукції