ВСТУП
Перехід російської економіки на ринкові відносини в корені змінив політику підприємств нашої країни. На сьогоднішній день управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність.
Трудові ресурси представляють собою головну цінність будь-якої організації, тому управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців і інших власників організації має на увазі встановлення організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління.
Управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
В даний час ні в кого не викликає сумніву, що найважливішим ресурсом будь-якої організації є її співробітники. Однак далеко не всі керівники розуміють, як важко керувати цим ресурсом. Від того, наскільки ефективним виявиться працю співробітників, залежить успіх будь-якого підприємства. Завдання керівників полягає в тому, щоб максимально ефективно використовувати можливості персоналу. Якими б сильними не були рішення керівників, ефект від них може бути отриманий тільки тоді, коли вони вдало втілені у справи співробітниками підприємства. А це може статися тільки в разі, якщо працівники зацікавлені в результатах своєї праці.
Все вищевикладене свідчить про актуальність даної теми.
Об'єктом даного дослідження є персонал підприємства.
Предметом дослідження є система управління персоналом підприємства.
Мета дипломної роботи - аналіз системи управління персоналом на підприємстві та розробка пропозицій щодо вдосконалення управління персоналом на ВАТ «Елеконд».
Основні завдання дипломної роботи:
- Дати характеристику досліджуваного підприємства, його системи управління персоналом, показати основні результати його фінансово - господарської діяльності;
- Розкрити теоретичні аспекти управління персоналом, проаналізувати еволюцію поглядів на управління працівниками;
- Розкрити проблеми управління персоналом;
- Розробити пропозиції щодо вдосконалення системи управління персоналом на досліджуваному підприємстві.
Основна частина дипломної роботи складається з трьох розділів. У них розглядаються такі питання:
1. Загальна характеристика підприємства: історія створення, мета, завдання підприємства; структура управління підприємством; характеристика основних напрямків діяльності; характеристика персоналу.
2. Аналіз фінансово - економічних показників представлений в динаміці за два роки: обсяг виробництва, результативність трудової діяльності. Також дано аналіз використання основних та обігових коштів підприємства, аналіз фінансового стану підприємства і фінансового результату діяльності.
3. Зміст третього розділу розкриває тему дипломної роботи і містить теоретичний матеріал.
У висновку підводяться підсумки і даються основні висновки по дипломній роботі.
У процесі написання дипломної роботи була вивчена наступна література: різні навчально-практичні посібники, фінансова документація підприємства, статті журналів і газет, відомості на сайтах в Інтернеті, договори, які укладає підприємство зі своїми клієнтами. Також була вивчена законодавча база, яка стосується діяльності акціонерних товариств.
Отримані знання і досвід відіграють важливу роль у подальшому житті фахівців і зможуть гарантувати отримання хорошої роботи, завдяки якій працівник зможе задовольнити свої особисті і соціальні потреби.
1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВАТ «ЕЛЕКОНД»
1.1. Історія створення, цілі і завдання
ВАТ "Елеконд" є одним з основних виробників і постачальників на російський ринок, до країн СНД і Балтії алюмінієвих, ніобієвих і танталових конденсаторів.
Організація знаходиться в місті Сарапул Удмуртської республіки, в одному з промислово розвинених районів Західного Уралу. Має зручне територіальне розташування. Через м. Сарапул проходить Горьківська залізниця, є річковий порт. Місто зв'язане мережею автомобільних доріг з сусідніми обласними центрами, республіками, аеропортом міста Іжевська.
Історія організації починається з того, що 22 січня 1963 року Рада Міністрів СРСР видала постанову № 121 про будівництво в м. Сарапул заводу з випуску електролітичних конденсаторів. Наприкінці того ж року був закладений фундамент першого об'єкта - прирейковий складу, а ще через рік було розпочато будівництво виробничого корпусу.
У січні 1968 року завод був введений в число діючих. 22 травня 1969 була випущена перша партія конденсаторів К50-3 малих діаметрів, а через два місяці освоїли великі діаметри. І вже в 1971 році був введений в дію весь виробничий корпус.
У 80-ті роки групою конструкторів заводу був розроблений електронний реле - регулятор для автомобілів, після досвідчених і конструкторських випробувань прилад зарекомендував себе з позитивної сторони, тому було розпочато серійний випуск даної продукції.
Виробниче об'єднання "Елеконд" відповідно до указу Президента Російської Федерації «Про організаційні заходи щодо перетворення державних підприємств» 1 лютого 1993 року було реорганізовано в акціонерне товариство відкритого типу "Елеконд".
В якості засновника виступив Державний Комітет Удмуртської республіки з управління державним майном.
Статутний капітал ВАТ "Елеконд" склав 104124 крб. і був розподілений на 104124 простих акцій. Номінальна вартість однієї акції 1 грн., Ринкова вартість акції за станом на 01.12.2007 р. склала 350 руб.
Кількість акціонерів (учасників) Товариства: юридичних осіб - 10, у власності яких 83, 11% акцій; фізичних осіб - 3213, у власності яких 16, 89% акцій.
Більше 5% акцій у статутному капіталі ВАТ «Елеконд» мають такі акціонери:
- Російська Федерація в особі Федерального агентства з управління федеральним майном - 25, 5%;
- ВАТ «ФПГ» Уральські заводи »- 16, 16%;
- ТОВ «ебісу» - 10, 93%;
- ТОВ «Управляюча компанія« Фінансово промислової групи «Уральські заводи» - 19, 80%;
- ЗАТ «Будівельний фонд ФПГ« Уральські заводи »- 10, 54%.
Акціонером забезпечена реальна можливість здійснювати свої права, пов'язані з участю в Товаристві.
Згідно зі ст. 44 ФЗ «Про акціонерні товариства» власником реєстру акціонерів Товариства є Іжевський філія ТОВ «Євроазіатський реєстратор».
Аудитором Товариства є аудиторська фірма ЗАТ «Іж - Балт - Аудит - Експерт» м. Іжевськ, яка затверджена загальним річним зборами акціонерів 23 червня 2006 року.
Товариство щорічно публікує для загального відома річний звіт, бухгалтерський баланс, звіт про прибутки та збитки.
Підприємство є юридичною особою, має печатку із своїм найменуванням, фірмовий знак, розрахунковий та інші рахунки в національній та іноземній валюті в установах банків.
У сучасних умовах господарювання основними цілями діяльності Товариства є:
- Підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається;
- Розширення ринку збуту товарів і послуг;
- Отримання прибутку і найбільш ефективне її використання.
Завданнями ВАТ «Елеконд» є:
- Збільшення асортименту продукції, що випускається;
- Поліпшення якості продукції;
- Підвищення кваліфікації кадрового складу;
- Перехід від дрібносерійного виробництва до масового, що призводить до зменшення собівартості продукції;
- Освоєння нових технологій і виробництв;
- Пошук нових партнерів по виробництву і збуту продукції;
- Пошук нових споживачів і постачальників;
- Залучення інвестицій для освоєння нової перспективної та високотехнологічної продукції;
- Розширення міжнародних зв'язків;
- Підтримка ділової репутації підприємства.
Підприємницька діяльність ВАТ «Елеконд» регламентується федеральним законом про акціонерні товариства, цивільним, трудовим, податковим кодексом, колективним договором, який розробляється і затверджується 1 раз на два роки, а також іншими законами і законодавчими актами, які обов'язкові для виконання на підприємстві.
1.2. Організаційна структура управління
Під організаційною структурою управління підприємством розуміється склад, підпорядкованість, взаємодію і розподіл робіт по підрозділах та органам управління, між якими встановлюються певні відносини.
При побудові організаційної структури повинні дотримуватися наступні основні принципи:
- Організаційна структура повинна відображати організаційні цілі та завдання і відповідати умовам зовнішнього середовища;
- Оптимальний розподіл праці за рівнями ієрархії;
- Наявність досконалих вертикальних і горизонтальних зв'язків.
Організаційна структура повинна максимальним чином відповідати сучасним вимогам ринкової економіки, в залежності від чого встановлюється оптимальний рівень централізації і децентралізації, ступінь розподілу прав і відповідальності, масштаб контролю і ступінь самостійності [16, с. 100 - 101].
ВАТ «Елеконд» має свою структуру управління, яка спрямована на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами. Структура управління наведена на малюнку 1.
Відповідно до наведеної структурі управління вищим органом управління акціонерним товариством є загальні збори акціонерів. Компетенція загальних зборів визначається Федеральним законом «Про акціонерні товариства» та Статутом.
До компетенції Загальних зборів акціонерів належать такі питання: внесення змін і доповнень до Статуту; реорганізація та ліквідація Товариства; визначення кількісного складу Ради директорів; визначення кількості, номінальної вартості акцій; збільшення статутного капіталу товариства та ін
Перехід російської економіки на ринкові відносини в корені змінив політику підприємств нашої країни. На сьогоднішній день управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність.
Трудові ресурси представляють собою головну цінність будь-якої організації, тому управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців і інших власників організації має на увазі встановлення організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління.
Управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
В даний час ні в кого не викликає сумніву, що найважливішим ресурсом будь-якої організації є її співробітники. Однак далеко не всі керівники розуміють, як важко керувати цим ресурсом. Від того, наскільки ефективним виявиться працю співробітників, залежить успіх будь-якого підприємства. Завдання керівників полягає в тому, щоб максимально ефективно використовувати можливості персоналу. Якими б сильними не були рішення керівників, ефект від них може бути отриманий тільки тоді, коли вони вдало втілені у справи співробітниками підприємства. А це може статися тільки в разі, якщо працівники зацікавлені в результатах своєї праці.
Все вищевикладене свідчить про актуальність даної теми.
Об'єктом даного дослідження є персонал підприємства.
Предметом дослідження є система управління персоналом підприємства.
Мета дипломної роботи - аналіз системи управління персоналом на підприємстві та розробка пропозицій щодо вдосконалення управління персоналом на ВАТ «Елеконд».
Основні завдання дипломної роботи:
- Дати характеристику досліджуваного підприємства, його системи управління персоналом, показати основні результати його фінансово - господарської діяльності;
- Розкрити теоретичні аспекти управління персоналом, проаналізувати еволюцію поглядів на управління працівниками;
- Розкрити проблеми управління персоналом;
- Розробити пропозиції щодо вдосконалення системи управління персоналом на досліджуваному підприємстві.
Основна частина дипломної роботи складається з трьох розділів. У них розглядаються такі питання:
1. Загальна характеристика підприємства: історія створення, мета, завдання підприємства; структура управління підприємством; характеристика основних напрямків діяльності; характеристика персоналу.
2. Аналіз фінансово - економічних показників представлений в динаміці за два роки: обсяг виробництва, результативність трудової діяльності. Також дано аналіз використання основних та обігових коштів підприємства, аналіз фінансового стану підприємства і фінансового результату діяльності.
3. Зміст третього розділу розкриває тему дипломної роботи і містить теоретичний матеріал.
У висновку підводяться підсумки і даються основні висновки по дипломній роботі.
У процесі написання дипломної роботи була вивчена наступна література: різні навчально-практичні посібники, фінансова документація підприємства, статті журналів і газет, відомості на сайтах в Інтернеті, договори, які укладає підприємство зі своїми клієнтами. Також була вивчена законодавча база, яка стосується діяльності акціонерних товариств.
Отримані знання і досвід відіграють важливу роль у подальшому житті фахівців і зможуть гарантувати отримання хорошої роботи, завдяки якій працівник зможе задовольнити свої особисті і соціальні потреби.
1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВАТ «ЕЛЕКОНД»
1.1. Історія створення, цілі і завдання
ВАТ "Елеконд" є одним з основних виробників і постачальників на російський ринок, до країн СНД і Балтії алюмінієвих, ніобієвих і танталових конденсаторів.
Організація знаходиться в місті Сарапул Удмуртської республіки, в одному з промислово розвинених районів Західного Уралу. Має зручне територіальне розташування. Через м. Сарапул проходить Горьківська залізниця, є річковий порт. Місто зв'язане мережею автомобільних доріг з сусідніми обласними центрами, республіками, аеропортом міста Іжевська.
Історія організації починається з того, що 22 січня 1963 року Рада Міністрів СРСР видала постанову № 121 про будівництво в м. Сарапул заводу з випуску електролітичних конденсаторів. Наприкінці того ж року був закладений фундамент першого об'єкта - прирейковий складу, а ще через рік було розпочато будівництво виробничого корпусу.
У січні 1968 року завод був введений в число діючих. 22 травня 1969 була випущена перша партія конденсаторів К50-3 малих діаметрів, а через два місяці освоїли великі діаметри. І вже в 1971 році був введений в дію весь виробничий корпус.
У 80-ті роки групою конструкторів заводу був розроблений електронний реле - регулятор для автомобілів, після досвідчених і конструкторських випробувань прилад зарекомендував себе з позитивної сторони, тому було розпочато серійний випуск даної продукції.
Виробниче об'єднання "Елеконд" відповідно до указу Президента Російської Федерації «Про організаційні заходи щодо перетворення державних підприємств» 1 лютого 1993 року було реорганізовано в акціонерне товариство відкритого типу "Елеконд".
В якості засновника виступив Державний Комітет Удмуртської республіки з управління державним майном.
Статутний капітал ВАТ "Елеконд" склав 104124 крб. і був розподілений на 104124 простих акцій. Номінальна вартість однієї акції 1 грн., Ринкова вартість акції за станом на 01.12.2007 р. склала 350 руб.
Кількість акціонерів (учасників) Товариства: юридичних осіб - 10, у власності яких 83, 11% акцій; фізичних осіб - 3213, у власності яких 16, 89% акцій.
Більше 5% акцій у статутному капіталі ВАТ «Елеконд» мають такі акціонери:
- Російська Федерація в особі Федерального агентства з управління федеральним майном - 25, 5%;
- ВАТ «ФПГ» Уральські заводи »- 16, 16%;
- ТОВ «ебісу» - 10, 93%;
- ТОВ «Управляюча компанія« Фінансово промислової групи «Уральські заводи» - 19, 80%;
- ЗАТ «Будівельний фонд ФПГ« Уральські заводи »- 10, 54%.
Акціонером забезпечена реальна можливість здійснювати свої права, пов'язані з участю в Товаристві.
Згідно зі ст. 44 ФЗ «Про акціонерні товариства» власником реєстру акціонерів Товариства є Іжевський філія ТОВ «Євроазіатський реєстратор».
Аудитором Товариства є аудиторська фірма ЗАТ «Іж - Балт - Аудит - Експерт» м. Іжевськ, яка затверджена загальним річним зборами акціонерів 23 червня 2006 року.
Товариство щорічно публікує для загального відома річний звіт, бухгалтерський баланс, звіт про прибутки та збитки.
Підприємство є юридичною особою, має печатку із своїм найменуванням, фірмовий знак, розрахунковий та інші рахунки в національній та іноземній валюті в установах банків.
У сучасних умовах господарювання основними цілями діяльності Товариства є:
- Підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається;
- Розширення ринку збуту товарів і послуг;
- Отримання прибутку і найбільш ефективне її використання.
Завданнями ВАТ «Елеконд» є:
- Збільшення асортименту продукції, що випускається;
- Поліпшення якості продукції;
- Підвищення кваліфікації кадрового складу;
- Перехід від дрібносерійного виробництва до масового, що призводить до зменшення собівартості продукції;
- Освоєння нових технологій і виробництв;
- Пошук нових партнерів по виробництву і збуту продукції;
- Пошук нових споживачів і постачальників;
- Залучення інвестицій для освоєння нової перспективної та високотехнологічної продукції;
- Розширення міжнародних зв'язків;
- Підтримка ділової репутації підприємства.
Підприємницька діяльність ВАТ «Елеконд» регламентується федеральним законом про акціонерні товариства, цивільним, трудовим, податковим кодексом, колективним договором, який розробляється і затверджується 1 раз на два роки, а також іншими законами і законодавчими актами, які обов'язкові для виконання на підприємстві.
1.2. Організаційна структура управління
Під організаційною структурою управління підприємством розуміється склад, підпорядкованість, взаємодію і розподіл робіт по підрозділах та органам управління, між якими встановлюються певні відносини.
При побудові організаційної структури повинні дотримуватися наступні основні принципи:
- Організаційна структура повинна відображати організаційні цілі та завдання і відповідати умовам зовнішнього середовища;
- Оптимальний розподіл праці за рівнями ієрархії;
- Наявність досконалих вертикальних і горизонтальних зв'язків.
Організаційна структура повинна максимальним чином відповідати сучасним вимогам ринкової економіки, в залежності від чого встановлюється оптимальний рівень централізації і децентралізації, ступінь розподілу прав і відповідальності, масштаб контролю і ступінь самостійності [16, с. 100 - 101].
ВАТ «Елеконд» має свою структуру управління, яка спрямована на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами. Структура управління наведена на малюнку 1.
Відповідно до наведеної структурі управління вищим органом управління акціонерним товариством є загальні збори акціонерів. Компетенція загальних зборів визначається Федеральним законом «Про акціонерні товариства» та Статутом.
До компетенції Загальних зборів акціонерів належать такі питання: внесення змін і доповнень до Статуту; реорганізація та ліквідація Товариства; визначення кількісного складу Ради директорів; визначення кількості, номінальної вартості акцій; збільшення статутного капіталу товариства та ін
У проміжку між загальними зборами акціонерів загальне керівництво діяльністю товариства здійснює Рада директорів, за винятком питань, віднесених законодавством та статутом до виключної компетенції загальних зборів акціонерів.
До компетенції Ради директорів Товариства відносяться наступні питання:
- Визначення пріоритетних напрямів діяльності;
- Скликання змін та доповнень до Статуту, пов'язаних зі створенням філій, відкриттям представництв та їх ліквідацією;
- Затвердження порядку денного Загальних зборів акціонерів;
- Визначення ціни майна, ціни розміщення та викупу емісійних цінних паперів;
- Використання резервного та інших фондів товариства і ін
Рада директорів товариства обирається річним загальними зборами акціонерів.
Управління поточною діяльністю здійснює генеральний директор. Він є одноосібним виконавчим органом Товариства, обирається Загальними зборами акціонерів строком на 5 років.
Генеральний директор:
- Здійснює оперативне керівництво поточною діяльністю;
- Є основним виконавчим особою і здійснює загальне керівництво і контроль за всіма операціями;
- Забезпечує виконання рішень Загальних зборів акціонерів і Ради директорів Товариства;
- Видає накази, дає вказівки;
- Затверджує штатний розклад та ін
В організаційну структуру підприємства входять 4 цехи основного виробництва, 6 цехів та дільниць допоміжного виробництва, 30 відділів і склад менеджерів ВАТ "Елеконд".
Керівництво цехами та відділами здійснюють керівники підрозділів.
За виробничу і технічну роботу на заводі відповідає головний інженер, який:
- Визначає технічну політику і напрями технічного розвитку підприємства;
- Забезпечує необхідний рівень технічної підготовки виробництва та його постійне зростання, підвищення ефективності виробництва і продуктивності праці;
- Відповідно до затверджених бізнес-планів підприємства на середньострокову і довгострокову перспективу керує розробкою заходів щодо реконструкції і модернізації підприємства;
- Організовує розробку і реалізацію планів впровадження нової техніки і технології, проведення організаційно-технічних заходів, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт;
- Забезпечує технічну експлуатацію, ремонт та модернізацію обладнання;
- Здійснює контроль за дотриманням проектної, конструкторської та технологічної дисципліни;
- Забезпечує своєчасну підготовку технічної документації.
Управління діяльністю, пов'язаною з науково-дослідними про дослідно - конструкторськими роботами покладається на головного конструктора. Головний конструктор:
- Керує створенням нових і модернізацією конструкцій виробів діючого виробництва, забезпечуючи їх високий технічний рівень;
- Організовує розробку проектів нових дослідних і промислових установок;
- Проводить роботу з підвищення рівня уніфікації, стандартизації та сертифікації конструкцій виробів;
- Забезпечує відповідність нових і модернізованих конструкцій технічним завданням, стандартам, вимогам раціональної організації та охорони праці, нормам техніки безпеки;
- Організовує розробку перспективних і поточних планів впровадження та освоєння нової техніки;
- Забезпечує впровадження систем автоматизованого проектування;
- Здійснює керівництво дослідними та експериментальними роботами, що проводяться в підрозділах дослідного виробництва;
- Організує виготовлення дослідних зразків, їх експериментальну перевірку, відпрацювання настановних партій та випуск перших промислових серій;
- Здійснює авторський нагляд за виготовленням виробів та їх експлуатацією;
- Організовує роботу щодо підвищення кваліфікації працівників, які здійснюють конструкторську підготовку виробництва;
- Керує працівниками відділу, направляє і координує діяльність підпорядкованих йому підрозділів.
Що ж стосується директора з персоналу, то можна виділити наступні виконувані їм функції:
- Очолює роботу з формування кадрової політики;
- Приймає участь у розробці бізнес-планів підприємства в частині забезпечення його трудовими ресурсами;
- Проводить роботу з формування та підготовки резерву кадрів для висування на керівні посади;
- Організовує та координує розроблення комплексу заходів з підвищення трудової мотивації працівників усіх категорій;
- Визначає напрями роботи з управління соціальними процесами на підприємстві, створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, стимулювання та розвитку форм участі працівників в управлінні виробництвом;
- Контролює дотримання норм трудового законодавства у роботі з персоналом;
- Здійснює методичне керівництво і координацію діяльності структурних підрозділів підприємства, які забезпечують управління персоналом;
- Організує проведення необхідного обліку та складання звітності.
За якість виробленої продукції відповідає директор з якості, він:
- Організовує проведення робіт з контролю якості продукції, що випускається підприємством продукції;
- Організовує розробку заходів щодо підвищення якості продукції;
- Забезпечує перевірку надходять на підприємство матеріальних ресурсів;
- Керує проведенням заходів з підвищення якості продукції, підготовкою її до державної атестації і сертифікації;
- Забезпечує контроль за випробуваннями готових виробів і оформленням документів, що засвідчують якість продукції;
- Керує працівниками відділу.
На підприємстві діє відділ маркетингу, на чолі якого стоїть начальник відділу, він:
- Здійснює розробку маркетингової політики на підприємстві;
- Керує проведенням досліджень основних чинників, що формують динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства;
- Забезпечує участь відділу в складанні перспективних і поточних планів виробництва і реалізації продукції, визначенні нових ринків збуту і нових споживачів продукції;
- Координує діяльність всіх функціональних підрозділів по збору і аналізу комерційно-економічної інформації;
- Організовує вивчення думки споживачів про що випускається підприємством продукції;
- Здійснює контроль за своєчасним усуненням недоліків, зазначених у надходять від споживачів рекламації і претензії;
- Організовує розробку стратегії проведення рекламних заходів; До компетенції Ради директорів Товариства відносяться наступні питання:
- Визначення пріоритетних напрямів діяльності;
- Скликання змін та доповнень до Статуту, пов'язаних зі створенням філій, відкриттям представництв та їх ліквідацією;
- Затвердження порядку денного Загальних зборів акціонерів;
- Визначення ціни майна, ціни розміщення та викупу емісійних цінних паперів;
- Використання резервного та інших фондів товариства і ін
Рада директорів товариства обирається річним загальними зборами акціонерів.
Управління поточною діяльністю здійснює генеральний директор. Він є одноосібним виконавчим органом Товариства, обирається Загальними зборами акціонерів строком на 5 років.
Генеральний директор:
- Здійснює оперативне керівництво поточною діяльністю;
- Є основним виконавчим особою і здійснює загальне керівництво і контроль за всіма операціями;
- Забезпечує виконання рішень Загальних зборів акціонерів і Ради директорів Товариства;
- Видає накази, дає вказівки;
- Затверджує штатний розклад та ін
В організаційну структуру підприємства входять 4 цехи основного виробництва, 6 цехів та дільниць допоміжного виробництва, 30 відділів і склад менеджерів ВАТ "Елеконд".
Керівництво цехами та відділами здійснюють керівники підрозділів.
За виробничу і технічну роботу на заводі відповідає головний інженер, який:
- Визначає технічну політику і напрями технічного розвитку підприємства;
- Забезпечує необхідний рівень технічної підготовки виробництва та його постійне зростання, підвищення ефективності виробництва і продуктивності праці;
- Відповідно до затверджених бізнес-планів підприємства на середньострокову і довгострокову перспективу керує розробкою заходів щодо реконструкції і модернізації підприємства;
- Організовує розробку і реалізацію планів впровадження нової техніки і технології, проведення організаційно-технічних заходів, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт;
- Забезпечує технічну експлуатацію, ремонт та модернізацію обладнання;
- Здійснює контроль за дотриманням проектної, конструкторської та технологічної дисципліни;
- Забезпечує своєчасну підготовку технічної документації.
Управління діяльністю, пов'язаною з науково-дослідними про дослідно - конструкторськими роботами покладається на головного конструктора. Головний конструктор:
- Керує створенням нових і модернізацією конструкцій виробів діючого виробництва, забезпечуючи їх високий технічний рівень;
- Організовує розробку проектів нових дослідних і промислових установок;
- Проводить роботу з підвищення рівня уніфікації, стандартизації та сертифікації конструкцій виробів;
- Забезпечує відповідність нових і модернізованих конструкцій технічним завданням, стандартам, вимогам раціональної організації та охорони праці, нормам техніки безпеки;
- Організовує розробку перспективних і поточних планів впровадження та освоєння нової техніки;
- Забезпечує впровадження систем автоматизованого проектування;
- Здійснює керівництво дослідними та експериментальними роботами, що проводяться в підрозділах дослідного виробництва;
- Організує виготовлення дослідних зразків, їх експериментальну перевірку, відпрацювання настановних партій та випуск перших промислових серій;
- Здійснює авторський нагляд за виготовленням виробів та їх експлуатацією;
- Організовує роботу щодо підвищення кваліфікації працівників, які здійснюють конструкторську підготовку виробництва;
- Керує працівниками відділу, направляє і координує діяльність підпорядкованих йому підрозділів.
Що ж стосується директора з персоналу, то можна виділити наступні виконувані їм функції:
- Очолює роботу з формування кадрової політики;
- Приймає участь у розробці бізнес-планів підприємства в частині забезпечення його трудовими ресурсами;
- Проводить роботу з формування та підготовки резерву кадрів для висування на керівні посади;
- Організовує та координує розроблення комплексу заходів з підвищення трудової мотивації працівників усіх категорій;
- Визначає напрями роботи з управління соціальними процесами на підприємстві, створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, стимулювання та розвитку форм участі працівників в управлінні виробництвом;
- Контролює дотримання норм трудового законодавства у роботі з персоналом;
- Здійснює методичне керівництво і координацію діяльності структурних підрозділів підприємства, які забезпечують управління персоналом;
- Організує проведення необхідного обліку та складання звітності.
За якість виробленої продукції відповідає директор з якості, він:
- Організовує проведення робіт з контролю якості продукції, що випускається підприємством продукції;
- Організовує розробку заходів щодо підвищення якості продукції;
- Забезпечує перевірку надходять на підприємство матеріальних ресурсів;
- Керує проведенням заходів з підвищення якості продукції, підготовкою її до державної атестації і сертифікації;
- Забезпечує контроль за випробуваннями готових виробів і оформленням документів, що засвідчують якість продукції;
- Керує працівниками відділу.
На підприємстві діє відділ маркетингу, на чолі якого стоїть начальник відділу, він:
- Здійснює розробку маркетингової політики на підприємстві;
- Керує проведенням досліджень основних чинників, що формують динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства;
- Забезпечує участь відділу в складанні перспективних і поточних планів виробництва і реалізації продукції, визначенні нових ринків збуту і нових споживачів продукції;
- Координує діяльність всіх функціональних підрозділів по збору і аналізу комерційно-економічної інформації;
- Організовує вивчення думки споживачів про що випускається підприємством продукції;
- Здійснює контроль за своєчасним усуненням недоліків, зазначених у надходять від споживачів рекламації і претензії;
- Готує пропозиції щодо формування фірмового стилю підприємства і фірмового оформлення рекламної продукції;
- Забезпечує керівництво роботою сервісних центрів по гарантійному обслуговуванню і ремонту продукції підприємства;
- Здійснює нагляд за правильністю зберігання, транспортування та використання продукції;
- Керує працівниками відділу [24, с. 50 - 55].
Роботу в галузі управління фінансами здійснює фінансовий директор, на нього покладені такі посадові обов'язки:
- Визначає фінансову політику організації;
- Здійснює взаємодію з кредитними організаціями;
- Керує складанням перспективних і поточних фінансових планів і бюджетів грошових коштів;
- Здійснює контроль за станом, рухом та цільовим використанням фінансових коштів;
- Вживає заходів щодо забезпечення платоспроможності та збільшення прибутку організації;
- Забезпечує надання необхідної фінансової інформації внутрішнім і зовнішнім користувачам;
- Організовує роботу з проведення аналізу та оцінки фінансових результатів діяльності організації;
- Керує діяльністю фінансових підрозділів організації.
Діяльність всіх підрозділів регламентується положеннями про структурні підрозділи, розробка і коректування яких проводиться працівниками відділу праці та заробітної плати. Взаємодії між підрозділами відповідає стандарту менеджменту якості згідно ISO 9001.
Керівниками підприємства робляться заходи щодо постійного підвищення ефективності організаційної структури, її пристосування до змін зовнішнього середовища ВАТ «Елеконд».
1.3. Види діяльності
Згідно зі статутом ВАТ «Елеконд» здійснює такі основні види діяльності:
- Виробництво та реалізацію виробів електронної техніки, у тому числі спеціального призначення та іншої продукції виробничо-технічного призначення;
- Виробництво та реалізацію товарів народного споживання;
- Проектну, науково-дослідницьку діяльність, проведення технічних, техніко-економічних, правових та інших експертиз і консультацій;
- Торгову, торгово-посередницьку, закупівельну, збутову діяльність, створення оптово-роздрібних торгових підрозділів і підприємств;
- Організацію і проведення виставок, виставок-розпродажів, ярмарків, аукціонів, торгів, як у Росії, так і за її межами і т. д. [37, с. 4 - 5].
Великий вплив на результати господарської діяльності надають асортимент і структура виробництва і реалізації продукції.
Необхідно зупинитися на асортименті і структурі товарної продукції найбільш докладно.
Товарний асортимент - це сукупність всіх асортиментних груп товарів, що виготовляються на підприємстві. Товарний асортимент характеризується широтою, глибиною, насиченістю у всіх асортиментних групах.
Так, на ВАТ «Елеконд» всю продукцію, що випускається можна розділити на чотири асортиментні групи:
- Конденсатори;
- Товари народного споживання;
- Товари виробничо - технічного споживання;
- Інша продукція.
Слід зауважити, що за аналізовані періоди підприємство повністю виконало план з виробництва і збуту продукції, від здійснення цієї діяльності був отриманий прибуток у розмірі 334739,3 тис. руб. у 2005 році, і 349486,6 тис. руб. у 2006 році.
Обсяг реалізованої товарної продукції ВАТ «Елеконд» представлений в таблиці 1.
Таблиця 1
Товарна продукція ВАТ «Елеконд»
| Види продукції | 2005р. | 2006 | |
| тис. руб. | тис. руб. | ||
| Конденсатори | 310356,8 | 326490,3 | |
| Товари народного споживання | 5357,5 | 6377,2 | |
| Товари виробничо-технічного призначення | 17302,1 | 15469,3 | |
| Інша продукція | 1722,9 | 1149,8 | |
| Товарна продукція за все | 334739,3 | 349486,6 |
Структура, що випускається - це питома вага кожного виду продукції, що випускається в загальному обсязі випуску. Зміна структури виробництва дуже впливає на всі економічні показники роботи організації: обсяг випуску у вартісній оцінці, матеріаломісткість, собівартість товарної продукції, прибуток і рентабельність. Якщо зростає питома вага більш дорогої продукції, то обсяг її випуску у вартісному вираженні зростає, і навпаки. Те ж відбувається з розміром прибутку: при збільшенні питомої ваги високорентабельної, а відповідно, при зменшенні частки негідно рентабельної продукції.
Структура обсягу товарної продукції ВАТ «Елеконд» за 2005 рік представлена на малюнку 2.
Рис. 2 Структура обсягу товарної продукції за
Як показує малюнок, більш висока питома вага у виробництві товарної продукції належить конденсаторам. Це пояснюється тим, що ВАТ "Елеконд" є одним з основних виробників і постачальників на російський ринок, до країн СНД і Балтії алюмінієвих, ніобієвих і танталових конденсаторів. Проводиться 9 типів алюмінієвих фольгових оксидно-електролітичних конденсаторів, 3 типи ніобієвих і 10 типів конденсаторів з танталових порошків різних класів.
Виробництво алюмінієвих конденсаторів включає обробку вихідної алюмінієвої фольги (очищення, травлення, оксидування, порізку по ширині) для чого є окремі виробничі ділянки з устаткуванням для електрохімічної обробки фольги. Є власні розробки технології травлення і формування (оксидування) алюмінієвої фольги для конденсаторів. Ці технології використовуються на ВАТ "Елеконд" та інших конденсаторних заводах Росії і в країнах СНД.
Структура обсягу товарної продукції ВАТ «Елеконд» за
Рис. 3. Структура обсягу товарної продукції за
З рисунка 3 видно, що питома вага по відношенню до 2005 року в загальній структурі товарної продукції практично залишився незмінним. Це пов'язано з певними обставинами, а саме, як було зазначено вище, виробництво конденсаторів є основним видом діяльності, тому підприємство намагається утримати рівень продукції, що випускається на колишньому рівні.
Що ж стосується товарів народного споживання, товарів виробничо технічного призначення, інших товарів, то їх питома вага в сукупності не перевищує і 10%, так як це такі товари, які не відрізняються ні чим від товарів конкурентів, тому їх, як правило, складно реалізувати . Сюди, зокрема, можна віднести виробництво харчових кришок, гребінців, прищіпок для білизни, іграшок та ін
1.4. Характеристика персоналу
Персонал підприємства - це об'єкт постійної турботи з боку керівництва підприємства. Персонал, який працює на підприємстві, являє собою головну цінність виробництва. Тому необхідно проводити ретельний аналіз всіх кадрів [14, с. 7].
В даний час на підприємстві працює 1876 осіб.
Усі працівники підприємства поділяються на дві групи:
- Виробничий персонал;
- Управлінський персонал.
Виробничий персонал здійснює трудову діяльність у виробництві, де переважає частка фізичної праці. Цей персонал забезпечує випуск продукції, її обмін збут і сервісне обслуговування.
Управлінський персонал - здійснює трудову діяльність у процесі управління виробництвом, де переважає частка розумової праці, вони зайняті переробкою інформації.
Структура і чисельність персона ВАТ «Елеконд» представлена в таблиці 2.
Таблиця 2
Аналіз чисельності та структури персоналу
| Показники | 2005 | 2006 | Вимірюв-ня | ||
| Абс. | Уд. вагу. | Абс. | Уд. вагу. | ||
| Чисельність, чол., Всього У тому числі: - Робочі - Керівники | 1821 1203 179 | 100 66, 1 9, 8 | 1881 1257 180 | 100 66, 8 9, 6 | + 60 + 54 + 1 |
| -Фахівці -Др. службовці | 398 41 | 21, 9 2, 2 | 402 42 | 21, 3 2, 3 | + 4 + 1 |
- Збільшення чисельності робітників на 54 особи;
- Збільшення чисельності керівників на 1 особа;
- Збільшення чисельності фахівців на 4 особи;
- Збільшення частки службовців на 1 людина.
Середній вік працівників становить 42 роки, вищого керівництва підприємства - 45 років. Слід зазначити, що за останній час на ВАТ «Елеконд» відбувається омолодження кадрового складу. При цьому скорочується чисельність працівників у віці від 51 до 55 років і зростає чисельність працівників у віці від 20 до 30 років.
Вікова структура персоналу представлена в таблиці 3.
Таблиця 3
Вікова структура персоналу ВАТ «Елеконд»
| Показник | Чисельність персоналу | Питома вага,% | ||
| 2005 | 2006 | 2005 | 2006 | |
| До 20 років | 81 | 75 | 4, 4 | 4, 0 |
| Від 20 до 30 | 555 | 620 | 30, 5 | 32, 9 |
| Від 31 до 40 | 410 | 430 | 22, 5 | 22, 9 |
| Від 41 до 50 | 461 | 476 | 25, 3 | 25, 3 |
| Від 51 до 60 | 199 | 180 | 11, 0 | 9, 6 |
| Старше 60 | 115 | 100 | 6, 3 | 5, 3 |
| Разом | 1821 | 1881 | 100 | 100 |
Рис. 4. Чисельність персоналу за статевою ознакою
Як видно з малюнка 4, жінок на підприємстві працює більше ніж чоловіків, у 2006 році відбулося незначне збільшення частки жінок і зменшення частки чоловіків.
На ВАТ «Елеконд» працюють люди різних спеціальностей, з різним рівнем освіти.
Фахівці з вищою освітою складають 15%, з середньо - технічною освітою - 38%, робітники і налагоджують обладнання мають високу кваліфікацію (4,5 і 6 розряд), і їх питома вага в загальній структурі освіти дорівнює 38%, частка працівників із середньою освітою становить 8%.
Структура працівників ВАТ «Елеконд» за рівнем освіти за 2006 рік представлена на рисунку 5.
Також у цьому розділі дипломної роботи необхідно зупинитися на показниках руху кадрів, до них належать такі коефіцієнти:
1. Коефіцієнт обороту по прийому персоналу (К пр) визначається за формулою:
До пр = КП п / ПП ср Ч 100%, (1)
де КП п - кількість прийнятого на роботу персоналу, чол;
ПП ср - середньооблікова чисельність персоналу, чол.
2. Коефіцієнт обороту з вибуття (К в) розраховується за наступною формулою:
К в = ПП ув / ПП ср Ч 100%, (2)
де ЧП ув - кількість звільнених працівників, чол.
3. Коефіцієнт плинності кадрів. Під плинністю кадрів розуміється непланове, неорганізоване переміщення працівників з одного підприємства на інше. У його основі лежить невідповідність або протиріччя між інтересами індивіда та можливістю підприємства реалізувати їх. До плинності кадрів відносяться всі звільнення працівників за власним бажанням і звільнення за порушення трудової дисципліни.
Плинність робочої сили - частина руху трудових ресурсів, слагающаяся з індивідуальних неорганізованих переміщень працівників між підприємствами.
Для характеристики ступеня охоплення працівників неорганізованої формою руху використовують коефіцієнт плинності.
Коефіцієнт плинності розраховується за наступною формулою:
Ктекучесті = Чув / ЧСР (3),
де Чув - чисельність звільнених за власним бажанням та з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни;
ЧСР - середньооблікова чисельність.
Основними причинами плинності кадрів є:
- Невідповідність освітнього рівня і змісту праці;
- Незадоволеність працівників розмірами заробітної плати;
- Несприятливі умови і режим праці;
- Незадоволеність професією і т.д.
4. Коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства (К пс):
До пс = ПП р / ПП ср Ч 100%, (4)
де ЧП г - кількість працівників пропрацювали весь рік, чол.
Для визначення вище перелічених коефіцієнтів доцільно скласти таблицю.
Таблиця 4
Вихідні дані
| 2005 | 2006 | |
| Прийнято всього | 400 | 410 |
| Звільнено | 370 | 350 |
| Кількість працівників пропрацювали весь рік | 1421 | 1471 |
| Середньооблікова чисельність | 1821 | 1881 |
Таблиця 5
Показники руху кадрів
| Показники | 2005 | 2006 |
| 1 | 2 | 3 |
| Коефіцієнт обороту по прийому персоналу | 21, 9 | 21, 7 |
| Коефіцієнт обороту з вибуття | 20, 3 | 18, 6 |
| 1 | 2 | 3 |
| Коефіцієнт плинності | 0, 20 | 0, 18 |
| Коефіцієнт сталості складу персоналу | 78, 0 | 78, 2 |
Як показує таблиця 5, коефіцієнт плинності до 2006 року зменшився на 0, 3, коефіцієнт сталості кадрів підвищився на 0, 2, що говорить про ефективну кадрову політику, що діє на підприємстві.
1.5. Особливості оплати праці на ВАТ «Елеконд»
Значення ефективної організації оплати праці на підприємстві в сучасних умовах величезне, так як саме від неї залежить, яку заробітну плату отримує працівник за виконану роботу, вироблену продукцію.
Роль заробітної плати виявляється у її стимулюючий вплив на людину: розмір оплати, порядок виплати та елементи освіти зазвичай розвивають у людини інтерес до праці. Таким чином, заробітна плата виконує двояку роль: з одного боку, це оплата за результати праці, з іншого стимул до праці.
Сьогодні вже не для кого не секрет, що від розміру заробітної плати багато в чому залежать результати праці, а головним чином продуктивність, тому керівники повинні прагнути до створення найбільш ефективної організації оплати праці на підприємстві.
Тепер необхідно розглянути політику акціонерного товариства ВАТ «Елеконд» у сфері оплати праці.
На ВАТ "Елеконд" діють дві системи оплати праці:
- Тарифна - для робітників;
- Бестарифная - для керівників, фахівців службовців;
Для робітників застосовують відрядно-преміальну і погодинно-преміальну оплату праці.
При відрядній системі заробіток робітника знаходиться в прямій залежності від кількості виробленої ним продукції (або виконаних операцій) і розцінок. Останні розраховуються шляхом ділення денної або годинної тарифної ставки на змінну або годинну норму виробітку. Відрядна оплата стимулює зростання виробітку, краще використання устаткування, боротьбу з втратами робочого часу та іншими організаційно-технічними неполадками в роботі.
При відрядно-преміальною системою в заробіток робочих крім основної оплати входять премії за певні якісні показники в роботі. Премії нараховуються, зокрема, за високу якість продукції, за економію сировини, матеріалів, палива та інші показники. Таким чином, зберігаючи всі переваги прямий відрядної оплати, відрядно-преміальна система заробітної плати створює додаткові матеріальні стимули до досягнення кращих результатів роботи.
Почасово-преміальна оплата праці визначається місячним окладом або множенням тарифної ставки на фактично відпрацьований час і премією при досягненні працівником хороших результатів.
Погодинна оплата застосовується, по-перше, в тих випадках, коли зміст та інтенсивність роботи настільки часто змінюються, що неможливо або економічно недоцільно встановлювати на неї конкретні норми виробітку, по-друге, у випадках, коли важливіше стимулювати не зростання виробітку, а висока якість продукції або роботи, по-третє, на ділянках, де індивідуальна виробіток не залежить або мало залежить від робітника, а визначається самим технологічним процесом. Почасово оплачують робітників, зайнятих в експериментальному виробництві та виготовленням виробів за разовими замовленнями, обслуговуючих автоматизовані і апаратурні процеси, а також кранівників, ремонтників, наладчиків, мастильником, електриків і молодший обслуговуючий персонал.
Норми виробітку і норми обслуговування встановлюються та переглядаються адміністрацією підприємства за узгодженням з комітетом профспілки. Для багатьох робіт відповідними органами розроблені типові (зразкові) норми або навіть єдині галузеві, а за наскрізними професіями - міжгалузеві норми.
В основі організації оплати праці робітників лежить тарифна система. Вона включає в себе тарифно-кваліфікаційні довідники, тарифні сітки і тарифні ставки для робітників.
Для правильної організації оплати праці при будь-якій її формі і системі необхідно враховувати рівень кваліфікації робітника, ступінь складності, точності, відповідальності тієї роботи, яку він виконує. Засобом обліку цих якісних сторін праці виступають тарифно-кваліфікаційні довідники. Вони містять виробничі характеристики всіх робіт і перелік того, що робітник повинен вміти і знати для їх виконання. Кожна робота, в залежності від її складності, відноситься до того чи іншого тарифного розряду. Найбільш прості роботи, що вимагають від їх виконавця мінімальної підготовки, тарифікуються цим розрядом, а більш складні - відповідно більш високим. В даний час переважає поділ на 6 розрядів.
Певний розряд, в залежності від своєї кваліфікації, має кожен робітник. Як правило, розряд робітника і розряд виконуваної ним роботи повинні збігатися. Віднесення різних робіт до певних тарифних розрядів і присвоєння кваліфікаційних розрядів робітникам провадиться адміністрацією підприємства за узгодженням з комітетом профспілки відповідно до діючих тарифно-кваліфікаційними довідниками.
Мета застосування безтарифної системи полягає у встановленні жорсткої залежності фонду заробітної плати (далі ФЗП) від кінцевого результату роботи підприємства.
Кінцевим результатом роботи підприємства є фактичне надходження виручки від реалізації продукції за звітний період (місяць).
Заробітна плата керівників, спеціалістів та інших службовців (далі службовців) залежить від результатів роботи підприємства.
Фонд заробітної плати службовців розраховується від фактичних надходжень на розрахунковий рахунок підприємства суми реалізованої продукції в розмірі певного відсотка, установлюваного рішенням генерального директора.
Фонд заробітної плати складається з двох частин: умовно-преміальною і змінної. Мета розподілу ФЗП на дві частини грунтується, з одного боку, на принципі гарантованості заробітної плати відповідно до досягнутого рівня кваліфікації, а з іншого боку - на принципі стимулювання і відповідальності службовців за виконання поставлених перед ними завдань.
Величина умовно-постійної і змінної частини фонду розраховується від сумарної величини ФЗП службовців у розмірі певного відсотка (у межах від 50 до 80% - для умовно-постійної частини; в межах від 20 до 50% - для змінної частини ФЗП).
Величина умовно-постійної частини ФЗП розподіляється між службовцями підприємства відповідно до встановлених працівникам коефіцієнтами. Сума базової оплати праці працівнику (без надбавок і доплат) розраховується як добуток встановленого працівникові коефіцієнта оплати праці (в межах "вилки" співвідношень, затвердженої в штатному розкладі) на базову розрахункову одиницю заробітної плати з урахуванням відпрацьованого часу.
Величина змінної частини фонду заробітної плати службовців підприємства становить 20-50% від ФЗП службовців і розподіляється за такими статтями (фондів):
1. Преміальний фонд за поточні результати роботи підрозділів. Формування і розподіл фонду повністю залежить від ступеня виконання показників, поставлених перед кожним підрозділом. Дані показники, що характеризують поточну діяльність підрозділів, з одного боку, стимулюють персонал у підвищенні результативності своїх функціональних трудових обов'язків, з іншого - підвищують відповідальність за незадовільну роботу.
2. Фонд доплат і надбавок. Формування фонду доплат і надбавок сприяє дотриманню підприємством Законодавства РФ, трудового кодексу РФ, зовнішніх і внутрішніх нормативних документів.
3. Фонд інших виплат. Фонд вводиться з метою виплат грошових коштів працівникам для оперативної роботи і матеріальної допомоги.
4. Фонд нерозподілених коштів. Призначення фонду - концентрація зекономлених коштів.
Мінімальний розмір заробітної плати на підприємстві не повинен бути нижче місячної мінімальної оплати праці (ММОТ), яка затверджується урядом РФ.
У 2006 році відбулося збільшення зростання фонду оплати праці, який склав 124,1%, отже, підвищився рівень заробітної плати працівників.
Підвищення заробітної плати зумовлено наступними чинниками:
- Підвищення заробітної плати за рахунок зростання обсягів виробництва і продажів;
- Підвищення заробітної плати за рахунок зростання продуктивності продажів;
- Гнучкість системи винагороди за результати праці.
Динаміка середньої заробітної плати працівників ВАТ «Елеконд» представлена в таблиці 6.
Таблиця 6
Динаміка середньої заробітної плати, тис. руб.
| Категорії персоналу | 2005 | 2006 |
| Керівники | 18 230 | 23 735 |
| Фахівці | 9 400 | 12 238 |
| Службовці | 6 500 | 8 463 |
| Робітники | 8 600 | 11 197 |
Цього збільшення заробітної плати вдалося домогтися шляхом здійснення рада заходів щодо перегляду тарифних сіток, розміру надбавок і премій:
- З 01.05.2006 - збільшено на 10% розмір мінімальної тарифної сітки;
- 01.07.2006 - збільшені тарифні коефіцієнти 3-го і 4 розрядів оплати праці тарифної сітки № 3;
- 01.09. 2006 - змінена система оплати праці з метою забезпечення розміру заробітної плати не нижче прожиткового мінімуму по УР;
- З 01.11.2006 - збільшені на 10% тарифні ставки робітників - відрядників, оплата праці яких здійснюється за тарифною сіткою № 5; одночасна збільшена на 50% надбавка за напружену працю робітникам - відрядникам, оплата праці яких здійснюється за тарифною сіткою № 4;
- З 01.12.2006 - збільшені на 10% фонди оплати праці підрозділів. Додаткові кошти спрямовані на виплату персональних надбавок висококваліфікованим працівникам.
Впровадження даних заходів поряд із зростанням обсягів виробництва дозволило підвищити продуктивність праці на 17, 7% у порівнянні з 2005 років, збільшити заробітну плату працюючого ВАТ «Елеконд» на 30, 2%.
Таким чином, вивчивши діяльність підприємства ВАТ «Елеконд» можна прийти до наступного висновку. Організація існує вже більше 40 років, за цей тривалий відрізок часу відбулися суттєві перетворення, пов'язані з переходом Росії на ринкові відносини, які спричинили за собою крах багатьох великих підприємств. Треба зауважити, що в 90 - ті роки дане підприємства зазнавало не малі труднощі, проте зумів вижити в нелегких умовах ринку. Сьогодні підприємство є одним із самих процвітаючих в м. Сарапул, воно встигло завоювати своє місце на ринку, завдяки випуску високоякісної продукції та плідній роботі всього колективу підприємства.
2. СУЧАСНИЙ СТАН ЕКОНОМІЧНИЙ ВАТ «ЕЛЕКОНД»
2.1. Аналіз основних техніко-економічних показників
Фінансова діяльність ВАТ «Елеконд» здійснюється в умовах конкуренції на ринку і в умовах економічних загострень в цілому по країні. Це вимагає від підприємств будь-яких форм власності простежувати динаміку основних техніко-економічних показників (таблиця 7).
Таблиця 7
Показники фінансово - господарської діяльності ВАТ «Елеконд»
| № | Показники | 2005 | 2006 | Темп росту,% |
| 1 | Обсяг товарної продукції, тис. грн. | 334739,3 | 349486,6 | 104,4 |
| 2 | Собівартість товарної продукції, тис. грн. | 238012 | 250232,4 | 105,1 |
| 3 | Витрати на 1 руб. ТП, руб. | 0,711 | 0,716 | 100,7 |
| 4 | Чисельність всього, чол. | 1821 | 1881 | 103,3 |
| 5 | ФОП за все, тис.руб. | 60686,3 | 75334,8 | 124,1 |
| 6 | Середньорічна ЗП одного працюючого, руб. | 68740,4 | 98484 | 143, 2 |
| 7 | Середньомісячна ЗП одного працюючого, руб. | 5728, 4 | 8207 | 143, 2 |
| 8 | Виручка від реалізації, тис. грн. | 321555 | 330378 | 102,7 |
| 9 | Собівартість реалізованої продукції, товарів, робіт, послуг, тис.руб. | 209518 | 221654 | 105,8 |
| 10 | Прибуток від продажів, тис.руб. | 110762 | 106617 | 96,3 |
| 11 | Прибуток до налогобл-я, тис.руб. | 103949 | 92115 | 88,6 |
| 12 | Прибуток чистий, тис.руб. | 66792 | 71540 | 107,1 |
| 13 | Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн. | 205322 | 284129 | 138,4 |
| 14 | Рентабельність виробництва,% | 50,6 | 32,4 | 63,2 |
- Зростання виробництва та реалізації продукції;
- Зростання чистого прибутку;
- Зростанні середньомісячної заробітної плати;
- Зниженні рівня рентабельності виробництва;
- Випередженні зростання заробітної плати над продуктивністю праці;
- Збільшенні собівартості товарної і реалізованої продукції.
Також необхідно розглянути деякі економічні показники діяльності ВАТ «Елеконд», що свідчать про розміри виробництва (таблиця 8).
Таблиця 8
Розміри виробництва
| № | Показники | ||
| 1 | Споживана електроенергія, кВт / год | 19380012 | 18088740 |
| 2 | Чисельність працюючих, чол. | 1821 | 1881 |
| 3 | Займана площа, га. | 13,75 | 13,75 |
Структура обсягу товарної продукції представлена у таблиці 9.
З таблиць 8 і 9 слід, що ВАТ «Елеконд» - велике підприємство, що спеціалізується на випуску виробів електронної техніки - конденсаторів. Аналіз обсягу виробництва конденсаторів показав, що в
Таблиця 9
Структура обсягу товарної продукції
| № | Показники | ||
| 1 | Випуск конденсаторів, т.шт. | 11269,5 | 10084,2 |
| 2 | Випуск конденсаторів, тис.руб. | 271421 | 356490 |
| 3 | Випуск товарів народного споживання, тис.руб. | 5358 | 6377 |
| 4 | Випуск продукції виробничо-технічного призначення, тис. грн. | 17302 | 15469 |
- Цінова політика організації, якість продукції, конкурентоспроможність продукції, що випускається, збільшення замовлень на продукцію, що випускається;
- Використання трудових ресурсів, за рахунок створення додаткових робочих місць, скорочення втрат робочого часу, збільшення рівня продуктивності праці;
- Використання сировини та матеріалів, за рахунок додаткового придбання сировини і матеріалів, скорочення наднормативних відходів сировини і матеріалів, скорочення витрат сировини й матеріалів на одиницю продукції - зниження матеріаломісткості продукції;
- Використання основних фондів, за рахунок придбання додаткових машин і устаткування, більш повного використання їх фонду робочого часу, підвищення інтенсивності використання машин і устаткування та ін факторів.
2.2. Аналіз основних і оборотних коштів
Для здійснення діяльності будь-якому підприємству необхідно мати певний комплекс основних і оборотних коштів. Основні засоби - це засоби праці, які тривалий час беруть участь у процесі виробництва і не змінюють своєї натуральної форми [34, с. 78].
Основні засоби відображаються в активі балансу в підгрупі «Необоротні активи». У цю ж групу входять:
- Нематеріальні активи;
- Незавершене будівництво;
- Довгострокові фінансові вкладення.
Аналіз необоротних активів аналізованого підприємства представлений в таблиці 10.
Таблиця 10
Аналіз необоротних активів
| Показник | 2005 | Уд. вага,% | 2006 | Уд. вага,% |
| Необоротні активи | 98198 | 100 | 107996 | 100 |
| Нематеріальні активи | 57 | 0, 05 | 56 | 0, 05 |
| Основні засоби | 92419 | 94, 12 | 100254 | 92,83 |
| Незавершене будівництво | 5700 | 5, 80 | 7664 | 7,10 |
| Довгострокові фінансові вкладення | 22 | 0, 03 | 22 | 0,02 |
Так, облік основних засобів, дозволяє виявити, якими основними засобами володіє підприємство.
Облік основних засобів проводиться в натуральній і грошовій формах. За допомогою натуральних показників він здійснюється окремо для кожної групи. Так для знань натуральними показниками є, їх число, загальна площа, виражена в квадратних метрах.
Для більш повної характеристики стану основних засобів праці проводиться атестація кожного робочого місця, яка являє собою комплексну оцінку його відповідності нормативним вимогам і передового досвіду. Така форма обліку дозволяє визначити не тільки речову структуру основних засобів, але і їх технічний рівень.
Облік у грошовій формі проводиться для визначення загальної величини основних фондів, їх динаміки, структури, розрахунку.
Оборотні кошти поряд з основними засобами є найважливішим елементом. Недостатня забезпеченість підприємства оборотними коштами паралізує його діяльність і призводить до погіршення фінансового становища.
Оборотні кошти підприємства є найважливішим ресурсом в забезпеченні поточного функціонування підприємства, тобто у виробництві та реалізації.
Оборотні кошти знаходяться в постійному русі.
До них відносяться:
- Грошові кошти;
- Дебіторська заборгованість;
- Запаси продукції;
- Короткострокові фінансові вкладення.
У процесі виробничо-господарської діяльності підприємство потребує грошових коштів, необхідних для закупівлі продукції, закупівлі матеріалів, виплати заробітної плати і так далі, а потім у засобах, які потрібні на її виробництво і реалізацію.
Сутність оборотних коштів полягає в необхідності забезпечення безперебійного функціонування процесу реалізації і процесу обігу. Функціонуючи, оборотні кошти роблять безперервний кругообіг, який умовно можна розділити на три фази.
У першій фазі оборотні кошти (гроші) перетворюються на товар. У другій фазі оборотні кошти, беручи участь у процесі виробництва, беруть форму незавершеного виробництва, напівфабрикатів та готових виробів. У третій фазі оборотні кошти у формі готової продукції в процесі її реалізації знову перетворюються в гроші.
Оборотні кошти, що витрачаються в ході виготовлення продукції та її реалізації, повністю споживаються і переносять свою вартість на вартість готової продукції протягом одного операційного циклу.
Під операційним циклом розуміється час від моменту придбання до моменту надходження грошей від продажу продукції.
Оборотні активи займають велику питому вагу в загальній валюті балансу. Це найбільш мобільна частина капіталу, від стану і раціонального використання якого, багато в чому залежать результати господарської діяльності та фінансовий стан підприємства.
У процесі аналізу, перш за все, необхідно вивчити зміни у структурі оборотних активів. При цьому слід мати на увазі, що стабільна структура оборотного капіталу свідчить про стабільний, добре налагодженому процесі збуту продукції. Її істотні зміни говорять про нестабільну роботу підприємства.
Аналіз оборотних коштів ВАТ «Елеконд» представлений в таблиці 11
Таблиця 11
Аналіз оборотних коштів підприємства
| Сума, тис. руб. | Приріст (зменшення) | |||
| Показник | 2005 | 2006 | тис. руб. | % |
| Запаси | 130557 | 164952 | 34395 | 26,3 |
| ПДВ | 1255 | 1983 | 728 | 58,0 |
| Дебіторська заборгованість | 27550 | 35013 | 7463 | 27,1 |
| Короткострокові фінансові вкладення | 4349 | 5920 | 1571 | 36,1 |
| Грошові кошти | 2128 | 1891 | -237 | -11,1 |
| Оборотні активи, всього | 165839 | 209759 | 43920 | 20,3 |
Необхідно зазначити, що основними напрямами використання оборотних коштів є:
- Сплата податку на прибуток;
- Виплата премії працівникам компанії;
- Внески в соціальні фонди;
- Поповнення резервного фонду та фонду розвитку;
- Придбання і формування реального основного капіталу;
- Збільшення нематеріальних активів;
- Погашення довгострокових позик.
Ефективність використання оборотних коштів характеризується, перш за все, їх оборотністю. Оцінка оборотності виробляється шляхом зіставлення її показників за кілька хронологічних періодів по аналізованому підприємству.
Для цього використовується коефіцієнт оборотності, який розраховується за такою формулою:
До об = Р п / С роб, (5),
де К об - коефіцієнт оборотності;
Р п - реалізована продукція, тис. руб.;
З роб - середньорічна вартість оборотних коштів, тис. руб.
Таким чином, коефіцієнт оборотності склав:
Коефіцієнт оборотності за 2005 рік = 321555/165839 = 1, 9;
Коефіцієнт оборотності за 2006 рік = 330378/209759 = 1, 6.
Як показують отримані дані, коефіцієнт обороту в 2006 році знизився на 0, 3.
Крім коефіцієнта оборотності необхідно розрахувати час обороту в днях.
Особливість цього показника в порівнянні з коефіцієнтом оборотності в тому, що він не залежить від тривалості того періоду, за який був обчислений. Тривалість одного обороту розраховується шляхом ділення тривалості періоду, за який визначають показники на коефіцієнт оборотності.
Д = 360 / 1, 9 = 190 у 2005;
Д = 360 / 1, 6 = 225 у 2006.
Таким чином, отримані дані показали, що в 2005 році оборотні кошти обернулися за 190 днів, а в 2006 році - за 225 днів.
2.3. Аналіз фінансового стану
У ринкових умовах, коли господарська діяльність підприємства і його розвиток здійснюється за рахунок самофінансування, а при недостатності власних фінансових ресурсів - за рахунок позикових коштів, важливою аналітичної характеристикою є фінансова стійкість.
Фінансова стійкість - це певний стан рахунків підприємства, що гарантує його постійну платоспроможність.
У результаті здійснення будь-якої господарської операції фінансовий стан підприємства може залишитися незмінним, або поліпшитися, або погіршитися.
Потік господарських операцій є порушником певного стану фінансової стійкості, причиною переходу з одного типу в інший. Знання граничних меж зміни джерел коштів для покриття вкладення капіталу в основні фонди чи виробничі запаси дозволяє генерувати такі потоки господарських операцій, які ведуть до поліпшення фінансового стану підприємства, до підвищення його стійкості [13, с. 42].
Оцінка ефективності діяльності має величезне значення. Тому фірмі необхідно розраховувати всі можливі показники, що характеризують фінансовий стан підприємства.
Головними критеріями оцінки фінансового стану підприємства є показники фінансової стійкості та платоспроможності.
Так фірма застосовує такі показники, що характеризують діяльність підприємства, і ефективність її роботи.
1. Показники платоспроможності. Вони визначають здатність організації протягом року сплатити свої короткострокові зобов'язання.
З метою визначення платоспроможності розраховують наступні коефіцієнти:
- Чисті оборотні кошти;
- Коефіцієнт поточної ліквідності.
Для зручності розрахунків наявні дані необхідно представити в таблиці 12.
Таблиця 12
Вихідні дані
| Найменування показника | 2005 | 2006 |
| Оборотні кошти | 165839 | 209759 |
| Короткострокові зобов'язання | 69110 | 56437 |
Ч обср = О с - К о, (6),
де Ч обср - чисті оборотні кошти;
Про с - оборотні кошти, тис. руб.;
К о - короткострокові зобов'язання, тис. руб.
Чисті оборотні кошти 2005 = 165839 - 69110 = 96729;
Чисті оборотні кошти 2006 = 209759 - 56437 = 153322.
Коефіцієнт поточної ліквідності - характеризує загальну забезпеченість підприємства оборотними коштами для ведення господарської діяльності і своєчасного погашення термінових зобов'язань підприємства на 2-3 місяці наперед.
Коефіцієнт поточної ліквідності розраховується за формулою:
Коефіцієнт поточної ліквідності = оборотні засоби /
короткострокові зобов'язання (7),
Коефіцієнт поточної ліквідності 2005 = 165839/69110 = 2, 4;
Коефіцієнт поточної ліквідності 2006 = 209759/56437 = 3, 7.
За загальноприйнятим стандартам вважається, що цей коефіцієнт повинен знаходитися в межах від 1 до 2-3. Нижня межа зумовлена тим, що оборотних коштів повинне бути, принаймні, достатньо для погашення короткострокових зобов'язань, інакше компанія виявиться під загрозою банкрутства. Перевищення оборотних коштів над короткостроковими більше, ніж у 3 рази може свідчити про нераціональну структуру капіталу.
Підрахувавши коефіцієнт ліквідності у всіх аналізованих періодах видно, що підприємство є ліквідним і здатне погасити свої зобов'язання на 2-3 місяці наперед.
Отже, отримані значення коефіцієнтів ліквідності, свідчать про те, що підприємство успішно функціонує, однак варто звернути увагу на те, що високі значення даних коефіцієнтів іноді говорять про неефективне управління оборотними засобами (надлишок запасів, прострочена дебіторська заборгованість).
2. Показник фінансової стійкості. Фінансова стійкість - характеристика, що свідчить про стабільне перевищення доходів над витратами, вільному маневруванні грошовими коштами підприємства і ефективному їх використанні в безперебійному процесі виробництва і реалізації продукції. Фінансова стійкість формується в процесі всієї виробничо-господарської діяльності і є головним компонентом загальної стійкості підприємства.
Аналіз фінансової стійкості складається з абсолютних і відносних показників і передбачає визначення можливостей підприємства щодо забезпечення своїх запасів і витрат за рахунок власних оборотних коштів, а також за допомогою прирівняних до них довгострокових і короткострокових позикових коштів.
Абсолютні показники виражаються у визначенні надлишку чи нестачі власних оборотних коштів для забезпечення запасів і покриття витрат у натуральному вираженні.
Для розрахунку перерахованих вище показників, необхідно привести вихідні дані (таблиця 13).
Привівши в таблиці 13 вихідні дані можна перейти до розрахунку показників.
Таблиця 13
Вихідні дані
| Найменування показника | 2005 | 2006 |
| Власні оборотні кошти | 70729 | 135522 |
| Довгострокові позикові кошти | 26000 | 17800 |
| Короткострокові позикові кошти | 69110 | 56437 |
| Запаси і витрати | 130557 | 164952 |
До 1 = СОС - ЗЗ, (8),
де СОС - сума власних оборотних коштів підприємства;
ЗЗ - запаси і витрати.
2005р - 70729 - 130557 = - 59828 руб.
2006р - 135522 - 164952 = - 29430 руб.
2) Надлишок (+) або нестача (-) СОС і прирівняних до них ДЗС - характеризує забезпеченість запасів і витрат власними і прирівняними до них позиковими засобами.
До 2 = СОС дз - ЗЗ, (9),
де SOS дз - сума власних і прирівняних до них довгострокових позикових коштів.
2005р. - 96729 - 130557 = - 33828 руб.
2006р. - 153322 - 164952 = - 11630 руб.
3) Надлишок (+) або нестача (-) загальної величини основних джерел формування ЗЗ - характеризує забезпеченість запасів і витрат всіма джерелами їх формування (власними і позиковими засобами).
До 3 = ВОК ДЗК - ЗЗ, (10),
де SOS ДЗК - сума власних, довгострокових і короткострокових позикових коштів.
2005р. - 165839 - 130557 = + 35 282 руб.;
2006р. - 209759 - 164952 = + 44 807 руб.
Таким чином, можна зробити висновок про те, що у двох перших період у підприємства є нестача коштів для забезпечення запасів і покриття витрат. Тільки в третьому періоді підприємство ВАТ «Елеконд» має надлишок для забезпечення запасів і покриття витрат.
Відносні показники показують надлишок або недолік власних оборотних коштів у відсотковому співвідношенні.
1) Забезпеченість ЗЗ власними джерелами формування (До 4) - характеризує забезпеченість оборотних засобів власними джерелами їх формування.
До 4 = ВОК / ЗЗ (11)
2005р - 70729/130557 = 0, 54.
2006р - 135522/164952 = 0, 82.
2) Забезпеченість ЗЗ власними і прирівняними до них довгостроковими позиковими засобами (К 5) - Показує частку запасів сформованих за рахунок власних і прирівняних до них довгострокових позикових коштів.
До 5 = СОС дз / ЗЗ (12)
2005р. - 96729/130557 = 0, 74.
2006р. - 153322/164952 = 0, 92.
3) Забезпеченість ЗЗ власними і позиковими засобами (К 6).
До 6 = СОС ДЗК / ЗЗ (13)
2005р. - 165839/130557 = 1, 27 руб.;
2006р. - 209759/164952 = 1, 27 руб.
Таким чином, можна зробити висновок, що підприємство в цілому нестійкий, оскільки не в змозі своїми силами (власними засобами) забезпечити запаси і покрити витрати.
3. Показник ділової активності. Ділова активність організації проявляється в динамічності її розвитку, досягненні поставлених нею цілей, в ефективному використанні економічного потенціалу, розширенні ринків збуту своєї продукції.
Аналіз ділової активності характеризує ефективність використання підприємством своїх власних коштів. До цієї групи відносяться різні показники оборотності, оскільки швидкість обороту, тобто перетворення у грошову форму, засобів безпосередньо впливає на платоспроможність підприємства.
Коефіцієнт обороту розраховується за наступною формулою:
До об = В р / ОС ср, (14)
де В р - виручка;
ОС ср - сума середньої величини оборотних коштів у вигляді запасів грошових коштів, дебіторської заборгованості та інших оборотних коштів.
Коефіцієнт обороту 2005 = 321555 \ 165839 = 1, 9;
Коефіцієнт обороту 2006 = 330378 \ 209759 = 1, 6.
Таким чином, за 2005 рік оборотні кошти обернулися 1, 9 разів, а в 2006 році - 1, 6 рази.
4. Показник рентабельності. У широкому сенсі слова поняття рентабельності означає прибутковість, дохідність. Підприємство вважається рентабельним, якщо доходи від реалізації продукції (робіт, послуг) покривають витрати виробництва (обігу) і, крім того, утворюють суму прибутку, достатню для нормального функціонування підприємства.
Економічна сутність рентабельності може бути розкрита тільки через характеристику системи показників. Загальний їхній зміст - визначення суми прибутку з одного рубля вкладеного капіталу.
Рентабельність розраховується за формулою:
Рентабельність = отриманий прибуток / витрати Ч 100 (15)
Рентабельність 2005 = 110762/209518 Ч 100 = 52, 86;
Рентабельність 2006 = 106617/221654 Ч 100 = 48, 1.
Таким чином, вище отримані фінансові показники свідчать про те, що за останній рік показники рентабельності, платоспроможності знизилися, тому фірмі необхідно вживати серйозних заходів
2.4. Аналіз фінансових результатів діяльності ВАТ «Елеконд»
Кінцевим фінансовим результатом господарської діяльності підприємства є прибуток або збиток. Найважливішими серед них є показники прибутку, яка в умовах переходу до ринкової економіки складає основу економічного розвитку підприємства. Аналіз прибутку включає дослідження кожного показника, що становить прибуток, структуру відповідних показників та їх змін.
Система показників фінансових результатів дає грошову оцінку різних сторін діяльності підприємства. Найбільш важливі показники фінансових результатів діяльності підприємства узагальнено подаються у складі річної та квартальної бухгалтерської звітності.
Найважливішими серед показників фінансових результатів є показники прибутку. Це пояснюється тим, що прибуток становить основу економічного розвитку підприємства, є джерелом виконання частини зобов'язань підприємства перед бюджетами, банками та іншими підприємствами, створює можливість задоволення соціальних і матеріальних потреб.
Кінцевим фінансовим результатом діяльності підприємства є балансовий прибуток або збиток.
Основними завданнями аналізу фінансових результатів діяльності підприємства є:
- Оцінка динаміки показників прибутку;
- Обгрунтованості освіти і розподілу їх фактичної величини;
- Виявлення та вимірювання дії різних факторів на прибуток;
- Оцінка можливих резервів подальшого росту прибутку на основі оптимізації обсягів витрат.
Теоретичною базою економічного аналізу фінансових результатів діяльності підприємства є прийнята для всіх підприємств, незалежно від форм власності, єдина модель господарського механізму підприємства, заснована на оподаткуванні прибутку в умовах ринкової економіки, яка є моделлю формування та розподілу фінансових результатів.
Результативність і економічна доцільність діяльності організації оцінюються не тільки абсолютними, але і відносними показниками. До останніх, зокрема, відноситься система показників рентабельності. У широкому сенсі слова поняття рентабельність означає прибутковість, дохідність. Організація вважається рентабельною, якщо доходи від реалізації продукції, робіт, послуг покривають витрати виробництва (обігу) і, крім того, утворюють суму прибутку з одного рубля вкладеного капіталу. Основні показники рентабельності ВАТ «Елеконд» наведені в таблиці 14.
Таблиця 14
Основні показники рентабельності ВАТ «Елеконд»
| Показники | 2005р. | 2006р. | Вимкнути-е |
| 1. Виручка від реалізації | 321555 | 330378 | 8823 |
| 2. Прибуток від реалізації | 110762 | 106617 | -4145 |
| 3. Чистий прибуток | 66792 | 71540 | 4748 |
| 4. Повна собівартість реалізованої продукції | 209518 | 221654 | 12136 |
| 5. Середня величина підсумку балансу-нетто | 246693,5 | 290896 | 56338,5 |
| 6. Середня величина позаоборотних активів | 107857,5 | 103097 | -4760,5 |
| 7. Середня величина оборотних активів | 138836 | 187799 | 48963 |
| 8. Середня величина власного капіталу | 179683,5 | 228122,5 | 48439 |
| 9. Середня вартість ОПФ і МОС | 274062 | 360583 | 86521 |
| 10. Рентабельність продукції (Стор.2 / стор. 1) * 100% | 34,45 | 32,27 | -2,18 |
| 11. Рентабельність основної діяльності (Стор.2 / стор 4) * 100% | 52,86 | 48,1 | -4,76 |
| 12. Рентабельність активів (Стор.3 / стор 5) * 100% | 27,07 | 24,59 | -2,48 |
| 13. Рентабельність необоротних активів (Стор.3 / стор.6) * 100% | 61,93 | 69,39 | 7,46 |
| 14. Рентабельність оборотних активів (Стор.3 / стор.7) * 100% | 48,11 | 38,09 | -10,02 |
| 15. Рентабельність власного капіталу (Стор.3 / стор. 8) * 100% | 37,17 | 31,36 | -5,81 |
| 16.Норма рентабельності (Стор.2 / стор. 9) * 100% | 40,41 | 29,57 | -10,84 |
Рентабельність активів (всього капіталу), оборотних активів і власного капіталу знизилася внаслідок того, що відповідні активи мали в 2006р. більш високе зростання, ніж чистий прибуток організації. Норма рентабельності також знизилася на 10,84% в порівнянні з 2005р. Всі ці фактори свідчать про скорочення виробництва та реалізації в 2006р., Що негативно позначається на всіх показниках рентабельності організації.
Фінансові результати діяльності організації характеризуються сумою отриманого прибутку і рівнем рентабельності. Чим більше величина прибутку і вище рівень рентабельності, тим ефективніше функціонує підприємство, тим стійкіше його фінансовий стан. Тому пошук резервів збільшення прибутку і рентабельності - одна з основних завдань у будь-якій сфері бізнесу.
Прибуток - це частина чистого доходу, який безпосередньо отримують суб'єкти господарювання після реалізації продукції. Тільки після продажу продукції чистий дохід приймає форму прибутку. Кількісно вона являє собою різницю між чистим виторгом (після сплати ПДВ, акцизу та інших відрахувань з виторгу в бюджетні і позабюджетні фонди) і повною собівартістю реалізованої продукції.
Для оцінки динаміки та структури показників фінансового результату використовуються дані звіту про прибутки та збитки.
Основну частину прибутку організація отримує від реалізації продукції і надання послуг. У процесі аналізу вивчаються динаміка, виконання плану прибутку від реалізації продукції і визначаються фактори зміни її суми.
У процесі аналізу вивчаються динаміка, виконання плану прибутку від реалізації продукції і визначаються фактори зміни її суми.
Так, склад і динаміка фінансових результатів представлена в таблиці 15.
Таблиця 15
Склад і динаміка фінансових результатів| Показник, тис.руб. | 2006 у% до 2005р | ||
| Виручка від реалізації продукції, товарів, робіт, послуг | 321555 | 330378 | 102,7 |
| Собівартість проданих товарів, продукції, робіт і послуг | 209518 | 221654 | 105,8 |
| Валовий прибуток | 112037 | 108724 | 97,0 |
| Комерційні витрати | 1275 | 2107 | 165,3 |
| Управлінські витрати | - | - | - |
| Прибуток (збиток) від продажу | 110762 | 106617 | 96,3 |
| Операційні доходи | 35330 | 14152 | 40,1 |
| Операційні витрати | 41713 | 28576 | 68,5 |
| Сальдо операційних доходів і витрат | -6383 | -14424 | 226,0 |
| Позареалізаційні доходи | 367 | 356 | 97,0 |
| Позареалізаційні витрати | 797 | 434 | 54,5 |
| Сальдо позареалізаційних доходів і витрат | -430 | -78 | 18,1 |
| Прибуток (збиток) до оподаткування | 103949 | 92115 | 88,6 |
| Податок на прибуток | 37157 | 20575 | 55,4 |
| Прибуток (збиток) від звичайної діяльності | 66792 | 71540 | 107,1 |
| Надзвичайні доходи | - | 7 | - |
| Надзвичайні витрати | - | 2 | - |
| Чистий прибуток (збиток) | 66792 | 71545 | 107,1 |
З даних таблиці 15 видно, що в період з 2005р. по 2006р. спостерігається тенденція зростання виручки від реалізації, зростання прибутку від звичайних видів діяльності та чистого прибутку. Виручка від реалізації в 2006р. в порівняння з 2005р. виросла на 2,7%, а собівартість збільшилася на 5,8%, що призвело до зниження прибутку від продажів на 3,7%.
Однак, прибуток до оподаткування у 2006р. склала 88,6% у порівняння з 2005р., тобто знизилася на 11,4%. Сальдо операційних і позареалізаційних доходів і витрат негативне, це пов'язано з тим, що витрати перевищують доходи, що також знижує прибуток до оподаткування.Слід зауважити, що підприємство повинно постійно прагнути до збільшення вище наведених показників, цього можна домогтися за рахунок:
- Збільшення обсягу реалізації продукції;
- Зниження собівартості продукції;
- Розширення асортименту продукції;
- Пошуку нових більш вигідних ринків збуту.
Керівництву фірми потрібно розробляти економічну політику, яка припускала б визначення головної мети її діяльності. А так як головною метою є отримання прибутку підприємству необхідно встановлювати цільову норму прибутку тільки не на найвищому рівні, досяжному в даний момент, а у вигляді середньої, розрахованої на підставі показників за тривалий період часу, що включає роки високої кон'юнктури і роки криз. Такий норматив, що враховує циклічні коливання, дозволить отримати стійкий приплив прибутку, в кінцевому рахунку, що забезпечує максимальний прибуток за період у цілому.
Цільова норма прибутку встановлюється на плановий період диференційовано за кожним товаром або групою товарів, а найчастіше по окремому підрозділу підприємства.
Керівництву не слід забувати, що на величину прибутку від реалізації продукції впливає склад і розмір нереалізованих залишків на початок, і кінець звітного періоду. Значна величина залишків приводить до неповного надходження виручки і недоотримання очікуваного прибутку.
Таким чином, заходи, пов'язані зі збільшенням прибутку допоможуть поліпшити фінансовий стан підприємства, що не менш важливо для подальшого функціонування і розвитку.
3. АНАЛІЗ І ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ВАТ «ЕЛЕКОНД»
3.1. Теоретичні аспекти управління персоналом
Вивчаючи теоретичні засади в галузі управління персоналом, були проаналізовані позиції і точки зору таких авторів як, Кибанов, Кротова, Ципкін та інші.
Так, Кибанов, управління персоналом визнає однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатної багаторазово підвищити її ефективність.
Відповідно до теорії Кротової, управління персоналом - це провідна частина менеджменту, пов'язана з людьми і їх відносинами всередині організації, і представляє собою сукупність принципів і методів, засобів і форм взаємодії на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання інтелектуальних і фізичних здібностей при виконанні трудових функцій.
Основна мета управління персоналом - забезпечити ефективну організацію людських ресурсів у межах організації і формування особистості, яка має високою відповідальністю, колективної психологією, високою кваліфікацією, розвиненим почуттям сохозяіна підприємства.
Поряд з цим виділяють і такі цілі управління персоналом як:
- Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
- Підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;
- Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Цілі управління персоналом будуть досягнуті лише в тому випадку, якщо вищі менеджери стануть розглядати людські ресурси підприємства як ключ до її ефективності. Щоб добитися цього, управління повинне забезпечувати розвиток професійних кадрів як істотної умови, виконання якого неможливого без ретельного планування, кропіткої роботи та оцінки.
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:
- Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
- Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
- Повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
- Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
- Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
- Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо;
- Узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
- Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Складність і багатогранність завдань управління персоналом передбачає множинність аспектів у підході до цієї важливої проблеми.
Зазвичай виділяють наступні аспекти управління персоналом:
- Техніко-технологічний аспект відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використання в ньому техніки і технології, виробничі умови і т.п.
- Організаційно-економічний аспект стосується питань, пов'язаних з плануванням чисельності, складом працюючих, моральним і матеріальним стимулюванням, з використанням робочого часу і т.д.;
- Правовий аспект включає питання дотримання чинного трудового законодавства в роботі з персоналом;
- Соціально-психологічний аспект відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, впровадження різних соціальних і психологічних процедур в практичну роботу;
- Педагогічний аспект пов'язаний з вирішенням питань щодо виховання персоналу та наставництва.
Функція управління - основний елемент всіх керуючих систем, щодо відособлене напрям управлінської діяльності, що дозволяє здійснити управлінський вплив. Конкретні функції управління виконують керівники, спеціалісти та службовці систем управління родинних професій з використанням однотипної інформації з метою вироблення, обгрунтування і прийняття близьких за змістом управлінських рішень (дій) [22, с. 144 - 150].
Цілі, завдання, функції управління досягаються шляхом реалізації визначених принципів і методів.
Принципи, які тлумачаться в теорії управління як стійкі правила свідомої діяльності людей у процесі управління, обумовлені дією об'єктивних законів.
Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, досить різноманітні.
Вони носять багаторівневий характер (загальні, приватні, спеціальні, окремі) і поширюються на різні сфери діяльності.
У числі загальних принципів як інструментів управління персоналом виділяються: науковість; плановість; комплексність (системність); безперервність; нормативність; економічність; зацікавленість; відповідальність і т.п.
Методи виступають як способи реалізації принципів.
Методи управління - це сукупність прийомів і способів впливу на управлінський об'єкт для досягнення поставлених організацією цілей.
Виділяють такі методи управління персоналом:
- Організаційно - адміністративні, засновані на прямих директивних вказівках;
- Економічні, обумовлені економічними стимулами;
- Соціально - психологічні, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників.
Організаційно - адміністративні методи в основному спираються на владу керівника, його права, властиву організації дисципліну і відповідальність.
Можливі три форми прояву організаційно - адміністративних методів:
1. Обов'язкове розпорядження (наказ, заборона).
2. Погоджувальні (консультація, дозвіл компромісу).
3. Рекомендації, побажання (рада, роз'яснення, пропозиція).
Розпорядженням притаманні - чітка адресність директив; обов'язковість виконання розпоряджень у встановлені терміни. Невиконання розпоряджень розглядається як пряме порушення виконавчої дисципліни і тягне за собою певне стягнення, покарання.
Організаційний вплив на структуру управління здійснюється шляхом організаційного регламентування, нормування, інструктування.
Розпорядницьке вплив на колектив у цілому і окрему особистість передбачає підпорядкування, яке буває трьох типів:
- Вимушене і зовні нав'язане (воно супроводжується неприємним почуттям залежності і розуміється підпорядкованими як натиск «зверху»);
- Пасивне (для нього характерно задоволення, пов'язане із звільненням від прийняття самостійних рішень);
- Усвідомлене, внутрішньо обгрунтоване підпорядкування.
Прямі впливу (накази, розпорядження) можуть посилювати пасивність підлеглих, а іноді вести і до прихованого непокори. Тому найбільш ефективні непрямі методи впливу, які здійснюються за допомогою постановки задачі і створення стимулюючих умов.
Економічні методи управління є центральними. Вони виступають в наступних формах:
- Планування;
- Аналіз;
- Госпрозрахунок;
- Ціноутворення;
- Фінансування;
- Надання економічної самостійності, коли колектив розпоряджається матеріальними фондами, прибутком, зарплатою, реалізує свої економічні інтереси, виявляє нові можливості і резерви.
Соціально - психологічні методи являють собою сукупність специфічних способів впливу на особистісні відносини і зв'язки, що виникають у трудових колективах. Щоб вплив на колектив і людей було найбільш результативним, необхідно знати психологічні особливості окремих виконавців, соціально - психологічні характеристики окремих груп і колективів, використовувати прийоми, які носять особистісний характер.
Прийоми і способи соціально - психологічного впливу багато в чому визначаються підготовленістю керівника, його компетентністю, організаторськими здібностями і знаннями в області психології.
Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови системи управління персоналом підприємства.
У процесі управління персоналом, як цілісної системи, можна виділити основні елементи, що реалізують такі функції:
- Визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;
- Формування чисельного та якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка);
- Кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);
- Система загальної та професійної підготовки кадрів;
- Адаптація працівників на підприємстві;
- Оплата і стимулювання праці, система матеріальної і моральної зацікавленості;
- Оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
- Система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування робочої (трудовий) кар'єри;
- Міжособистісні відносини між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями;
- Діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою і за надійний соціальний захист працівника.
Елементи системи управління персоналом представлені на малюнку 6.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Кадрова політика залежить від типу влади в організації, стилю керівництва, філософії підприємства, концептуальному них кадрових документів (договори, правила внутрішнього трудового розпорядку) |
Нав- ня |
Розстановка персоналу |
Розрахунок необхідної чисельності |
Модель робочого місця |
Професійний підбір кадрів |
Формування резерву кадрів |
Оцінка потенціалу працівника |
Оцінка індивідуального плану |
Атестація |
Професійна підготовка |
Підвищення кваліфікації |
Перепідготовка |
Післявузівська додаткове навчання |
Планування службової кар'єри |
Умови та оплата праці |
Рух кадрів |
Рис. 6. Система управління персоналом
Необхідно зупинитися на елементах системи управління персоналом найбільш докладно.
Так, в даний час складається комплексне розуміння кадрової політики як єдності таких заходів:
- Забезпечення всіх учасників роботи необхідним кваліфікованим персоналом;
- Створення мотивації працівника на ефективну працю.
Що ж до філософії підприємства, то можна відзначити наступне.
Філософія підприємства - це внутрішньофірмові принципи і правила взаємини між працівниками.
Розрізняють такі документи, що лежать в основі філософії підприємства:
- Конституція;
- Цивільний кодекс;
- Трудовий кодекс;
- Декларація прав людини;
- Колективний договір;
- Статут підприємства;
- Правила внутрішнього трудового розпорядку.
Наступним елементом системи управління персоналом є підбір кадрів.
Підбір кадрів - це вибір кандидатів з безлічі претендентів на що мають вакантні місця.
Підбір кадрів передбачає визначення моделі робочого місця.
Модель робочого місця включає:
- Кадрові дані (автобіографія, характеристика, трудова книжка, копії документів про освіту, листок руху кадрів);
- Досвід працівника - визначається шляхом анкетування;
- Професійні знання з певних питань;
- Професійні вміння;
- Особистісні якості;
- Рівень кваліфікації - фіксований професійну освіту, курси, перепідготовка;
- Службова кар'єра, формується на основі оцінки потенціалу працівника і його зацікавленості в службовому зростанні;
- Здоров'я і працездатність;
- Організація праці;
- Захоплення.
Крім того, підбір передбачає формування резерву кадрів. Формування резерву кадрів дозволяє забезпечувати заміщення вакантної посади в разі звільнення, відпустки, відрядження, смерті.
Резерв кадрів - це персонал, який проходить планомірну підготовку для заняття суміжних посад.
Джерелами формування кадрів є:
- Модель робочого місця;
- Результати атестації;
- Філософія підприємства;
- Анкетування.
Робота з резервом кадрів складається з підготовки кандидатів, яка включає індивідуальну підготовку, стажування на посадах, підвищення кваліфікації.
Оцінка персоналу спрямована на відбір кадрів з претендентів при вступі на роботу або резерву кадрів та визначення відповідності працівників займаній посаді.
Оцінка персоналу відбувається, перш за все, при вступі на роботу, при заохоченні, при просуванні, при навчанні, при реорганізації, при звільненні або скорочення. При оцінці оцінюється рівень підготовленості, працівника.
Оцінка потенціалу працівника дозволяє визначити відповідний характер людини, моделі робочого місця, встановити його професійну придатність і майбутню службову кар'єру.
Оцінка індивідуального плану застосовується для працівників, які працюють на підприємстві не менше року.
Атестація - це заключний етап в оцінці персоналу за період часу (від 1 до 3 років).
Під час атестації оцінюють відповідність працівника займаній посаді.
Оцінка персоналу проводиться з метою вивчити підготовленість працівника до виконання тієї діяльності, яку він виконує, а також виявити рівень потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання.
Розстановка персоналу забезпечує заміщення робочих місць виходячи з результатів оцінки, планування кар'єри, умов та оплати праці.
Розстановка персоналу передбачає:
- Планування службової кар'єри, яка здійснюється виходячи з результатів оцінки персоналу, індивідуального внеску, віку, кваліфікації, наявності вакантних місць;
- Умови оплати праці, розміри гарантованої оплати, преміальні, соціальні блага, гарантії, оснащення робочих місць, вони визначаються в контракті або трудовому договорі;
- Планомірне рух кадрів передбачає переклад, зниження, підвищення, звільнення.
Навчання - це процес, спрямований на отримання знань і досвіду, необхідних для здійснення конкретної роботи.
Навчання передбачає перепідготовку та підвищення кваліфікації. Підвищення кваліфікації можна визначити як процес вдосконалення теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння нової техніки та ін
Підвищення кваліфікації полягає у поглибленні професійних знань, умінь і навичок, отриманих у процесі підготовки.
Система управління підвищенням кваліфікації базується на наступних принципах:
- Планомірності, систематичності та безперервності розширення знань;
- Періодичності та обов'язковості навчання;
- Диференціації навчальних планів і програм за категоріями працівників;
- Забезпеченням навчального процесу.
Основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводиться до наступного:
- Для навчання потрібна мотивація, люди повинні розуміти цілі навчання;
- Для працюючих керівників організації повинні створити умови, сприятливі для навчання;
- Якщо навички, що здобуваються в процесі навчання, складні, то цей процес потрібно розбити на послідовні етапи.
Стабільне функціонування системи, її надійність в чому залежать від оперативності відгуку на виникаючі порушення в системі. Оцінка стану системи, її зміну під впливом будь-якого ухваленого управлінського рішення вимагають як раз обліку цих зв'язків, попередження негативних відгуків на різних рівнях. А оскільки оперативно забезпечити такий відгук важко, необхідно орієнтуватися на методи управління, що забезпечують або заохочують її самоорганізацію. Разом з тим слід враховувати й таку особливість системи: реакція на ситуацію, що виникає під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів.
Таким чином, вивчивши теоретичні аспекти теми, можна зробити висновок про те, що управління персоналом дуже складний процес, що вимагає від керівників певного досвіду, навичок, а також знань в галузі управління персоналом.
3.2. Аналіз системи управління персоналом на ВАТ «Елеконд»
Робота з персоналом на ВАТ «Елеконд» здійснюється під керівництвом заступника генерального директора з кадрів і соціально побутових питань, відділом кадрів, відділом організації праці та заробітної плати.
Основним завданням відділу кадрів є забезпечення потреби ВАТ «Елеконд» в кадрах, підвищення кваліфікації персоналу, постійна і цілеспрямована робота зі співробітниками підприємства для створення колективу з високим потенціалом розвитку, здатного успішно вирішувати всі складні завдання для досягнення цілей організації.
Основними функціями, виконуваними кадровою службою ВАТ «Елеконд» є:
1. Прогнозування поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її забезпечення, укладання договорів з навчальними закладами на підготовку фахівців, розробка і реалізація заходів щодо стабілізації трудового колективу.
2. Планування і регулювання руху і професійно-кваліфікаційного зростання кадрів, процесів їх звільнення і перерозподілу.
3. Планування та забезпечення безперервної підготовки та перепідготовки кадрів з урахуванням потреб виробництва.
4. Прийняття управлінських рішень з питань праці, кадрів і соціального розвитку на основі аналізу соціально-економічної ситуації, вивчення потреб та інтересів різних категорій працівників.
5. Організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптації молодих фахівців і робітників на виробництві, вивчення причин плинності, динаміки змін трудового колективу.
6. Використання всіх форм матеріального і морального стимулювання працівників відповідно до їх трудового внеску.
7. Створення таких умов, за яких інтереси працівників ототожнюються з інтересами підприємства.
8. Робота з вивчення ділових та особистих якостей працівників.
Робота кадрової служби та керівного складу неминуче пов'язана з необхідністю пошуку і відбору персоналу. Відбір кадрів є однією з цілеспрямованих функцій управління, оскільки саме люди забезпечують ефективне використання будь-яких видів ресурсів, наявних у розпорядженні організації і саме від людей, в кінцевому рахунку, залежать її економічні показники і конкурентоспроможність.
Так, підбір персоналу на ВАТ «Елеконд» зводиться до створення необхідно резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація підбирає більш підходящих для неї робітників. Ця робота проводитися буквально по всіх спеціальностях. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору найму.
Набір кадрів організація веде як із зовнішніх, так і внутрішніх джерел. Однак дана організація вважає за краще проводити відбір в основному усередині своєї організації, так як просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до організації.
Якщо підприємство вирішило все ж вдатися до набору працівників з поза, в цьому випадку публікується оголошення в газетах і професійних журналах. Іноді керівництво ВАТ «Елеконд» звертаються в агентства з працевлаштування.
Відбір кандидатів на вакантне місце на ВАТ «Елеконд» здійснюється згідно заповнених анкет. Анкета представлена в додатку 1.
Після вивчення анкет проводиться співбесіда. І за результатами співбесіди керівник приймає рішення на користь того чи іншого кандидата.
Результати відбору персоналу представлені в таблиці 16.
Таблиця 16
Відбір персоналу
| 2005 | 2006 | |
| Наявність вакантних місць | 406 | 414 |
| Прийнято за все, з них: - Керівники - Фахівці - Службовці - Робочі | 400 15 104 53 228 | 410 17 100 52 241 |
| Набір за рахунок внутрішніх джерел | 280 | 265 |
| Набір за рахунок зовнішніх джерел | 120 | 145 |
Також слід зазначити, що на підприємстві ведеться постійна робота по розвитку кадрів, яка передбачає періодичне навчання працівників.
Навчання на ВАТ «Елеконд» орієнтоване на сьогодення і покликане вирішувати нагальні проблеми бізнесу, його мета - прищепити співробітнику конкретні навички, які потрібні працівникам.
Навчання проводиться як на примусовій, так і на добровільній основі. Все навчання проводиться в шість етапів.
1. Аналіз потреби у навчанні.
2. Планування та проектування навчання.
3. Розробка програми навчання.
4. Проведення навчання.
5. Оцінка ефективності навчання.
Ведеться суворе дотримання всіх етапів, тому що якщо пропустити хоча б один етап, то якість навчання помітно знизиться.
Навчання персоналу в даній організації проводиться в наступних випадках:
- При введенні нових стандартів роботи;
- При виникненні вимог підвищення ефективності роботи;
- При появі нових технологій;
- Коли підвищуються запити клієнтів або замовників;
- При переведенні працівників на нові посади;
- При введенні нових інформаційних систем;
- При введенні нових стандартів бухгалтерської звітності;
- При введенні інших нововведень.
Потреба в навчанні визначає лінійний керівник, який організовує процес навчання для своїх підлеглих.
Підвищення кваліфікації персоналу на даній організації ведеться у відповідності зі стандартом, затвердженим головним керуючим.
Основним завданням підвищення кваліфікації керівних працівників, спеціалістів і робітників є підвищення рівня кваліфікації всього персоналу, з метою формування у працівників професіоналізму.
Так у 2005 році на ВАТ «Елеконд» підвищили свою кваліфікацію 867 осіб, у 2006 році - 895 чоловік.
Дані про кількість осіб, що пройшли навчання представлені в таблиці 17.
Таблиця 17
Навчання і підвищення кваліфікації персоналу, чол.
| Категорії персоналу | 2005 | 2006 |
| Керівники | 34 | 36 |
| Фахівці | 157 | 163 |
| Робітники | 723 | 746 |
| Всього | 867 | 895 |
Організація навчання та підвищення кваліфікації вимагає певних витрат.
Динаміка коштів витрачених на навчання приведено в таблиці 18.
Як видно з таблиці, спостерігається позитивна динаміка в кількості чоловік, які пройшли навчання, проте витрати на навчання також підвищилися, це зумовлено не тільки збільшення чисельності персоналу, що навчається, але і підвищенням витрат на навчання.
Таблиця 18
Динаміка коштів на навчання
| Персонал | 2005 | 2006 | Зраді-ние, «+», «-» | ||||
| Кол. чол. | Затра-ти на одну особу., УРАХУВАННЯМ | Сума тис. руб. | Кол. чол. | Витрати на 1 чол. | Сума, тис. руб. | ||
| Керівники Фахівці Робітники | 34 157 676 | 8 6,4 3,2 | 272, 0 1 004,8 2 163,2 | 36 163 696 | 8,7 7,1 3,8 | 313, 2 1 157, 3 2 644,8 | + 41, 2 + 152, 5 + 481, 6 |
| Разом | 867 | 3440, 0 | 895 | 4115, 3 | + 675, 3 | ||
- Оцінка рівня професійних знань працівника;
- Оцінка виробничої діяльності працівника;
- Оцінка особистісних якостей працівника виходячи з вимог робочого місця.
Оцінка проводиться за наступними критеріями (показниками) на 5 - ти рівнях (за 5-ти бальною шкалою). Оціночні критерії можуть змінюватися, але їх структура залишається не зрадою. До складу критеріїв оцінки діяльності входять:
1.Результати (ефективність) діяльності:
- Для керівників: особистий внесок у виконання планів підприємства; відсутність зривів планових і договірних зобов'язань; особистий внесок по впровадженню нової техніки і технології, вдосконалення організації праці в нових економічних умовах, фінансова стабільність; сприятливий соціально - психологічний клімат;
- Для фахівців: повне та ініціативне виконання посадових обов'язків; відсутність зривів планових завдань; дотримання трудової дисципліни; особистий внесок по впровадженню нової техніки і технології.
Керівник працівника робить аналіз його діяльності та виробляє узагальнену оцінку за даним критерієм.
2.Качество роботи.
- Для керівників: вміле поєднання стилів управління; вміння вибирати перспективні стратегії розвитку виробництва;
- Для фахівців: здача праці з першого пред'явлення; відсутність помилок при виконанні завдань; оволодіння суміжними спеціальностями; висока культура оформлення завдань та інших
3. Професіоналізм оцінюється, виходячи з досвіду або розряду працівника, якості роботи, відсутність професійних помилок, самостійності при прийнятті рішень, обгрунтованості ризику та ін
4. Оцінка особистісних, тобто індивідуально - психологічних якостей працівника, проводиться з метою визначення відповідності цих якостей вимогам робочого місця.
Оцінку діяльності працівників проводить безпосередній керівник або запрошений експерт.
При оцінці працівників даного підприємства відповідно до цієї методики складається аркуш оцінки діяльності та особливостей особистісних якостей працівника (таблиця 19).
У цьому листі проставляється знак «+» у відповідній графі оцінки. Після підраховується середня оцінка. Лист підписує атестується фахівець.
Таким чином, згідно з наведеного прикладу оцінки середній бал склав 3, 7.
Таблиця 19
Оцінка діяльності та особистісних якостей працівника
| Оцінювані показники | Рівні оцінок | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Результати діяльності Якість роботи Професіоналізм Дані психодіагностики: -Нервово - психічна стійкість -Емоційна стійкість -Психічні процеси (мислення) -Схильність до ризику -Вольовий самоконтроль -Поведінка при конфліктній ситуації -Здатність до самоконтролю -Рівень інтелектуального розвитку | + + + + | + + + + + + | + | ||
Якщо говорити про професійний ріст працівників, які працюють на досліджуваному підприємстві, то можна відзначити наступне. На ВАТ «Елеконд» складається типовий індивідуальний план професійного зростання працівника, зарахованого в резерв на керівні посади. Такий план представлений в додатку 2.
Тепер необхідно зазначити про основні стимули, що діють на ВАТ «Елеконд».
Як було зазначено вище, заробітна плата є основним стимулом у роботі, однак хотілося б докладно зупинитися на інших видах мотивації, які використовуються на заводі. До них можна віднести наступні:
1. Медичне обслуговування та соціальне страхування. Медичне обслуговування проводиться один раз на рік. Також укладаються договори страхування життя і здоров'я працівників від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань. Організовується прийом співробітників заводу в будь-який час без черги в Сарапульського міській лікарні № 4. З метою оздоровлення працівників купуються санаторно-курортні путівки в рахунок ФСС.
2. Матеріальна допомога, вона видається один раз на рік в екстремальних випадках у розмірі дух мінімальних заробітних плат, встановлених по РФ:
- На лікування на підставі медичного висновку;
- На ритуальні послуги - у розмірі до 5-ти мінімальних заробітних плат.
За 2006 рік матеріальну допомогу отримали 7% від усіх працюючих. Крім цього колишнім працівникам підприємства - пенсіонерам було виділено на матеріальну допомогу 150 тисяч рублів.
3. Пільги для робітників зі шкідливими умовами праці. Для робітників, зайнятих на шкідливому ділянці роботи щорічно видається молоко або рівноцінні харчові пектиновмісних продукти.
Працівники підприємства, які досягли найбільш високих результатів у виконанні завдань і планів заохочуються. Види заохочень, що застосовуються на даному підприємстві, наведені в таблиці 20.
Заохочення застосовуються в наступних випадках:
1. За бездоганну роботу, у зв'язку з 25 - річчям безперервної трудової діяльності на підприємстві, працівники заохочуються грошовою винагородою (50%, 70%, 100% від середньої заробітної плати по підприємству);
Таблиця 20
Види заохочень
| Види заохочень | Умови, необхідні для висунення на заохочення | Розмір грошової винагороди у% від заробітної плати | |
| Наявність наявних раніше заохочень | Стаж, років | ||
| Оголошення подяки | - | 3 | 10 |
| Нагородження почесною грамотою | Оголошення подяки | 5 | 20 |
| Занесення на дошку пошани | Нагородження почесною грамотою | 10 | 50 |
| Занесення до книги пошани | Занесення на дошку пошани | 15 | 80 |
| Надання у вищі органи до нагородження нагородами, присвоєння почесних звань | Не залежно від виду нагороди, почесного звання | 10 | 100 |
- До 10 років - оголошення подяки з виплатою грошової винагороди в розмірі 20% від середньої заробітної плати;
- 10 років і більше - нагородження Почесною грамотою з виплатою грошової винагороди в розмірі 30% від середньої зарплати;
- Заохочення працівників у зв'язку з досягненням права виходу на пенсію, які пропрацювали на підприємстві;
- Не менше 10 років - нагородження Почесною грамотою з виплатою грошової винагороди в розмірі 30% від середньої заробітної плати;
- 20 років і більше - нагородження Почесною грамотою, грошовим винагороду в розмірі 50% від середньої заробітної плати;
- Мають звання «Заслужений ветеран праці підприємства» - нагородження почесною грамотою, грошову винагороду в розмірі середньої зарплати по підприємству.
За даними 2005 року різні види заохочень отримали 479 осіб, а в 2006 році 495 працівників.
Результати представлені в таблиці 21.
Таблиця 21
Результати заохочення персоналу
| Види заохочень | Кількість осіб, 2005р. | Кількість осіб, 2006р. |
| Оголошення подяки | 205 | 211 |
| Нагородження почесною грамотою | 169 | 172 |
| Занесення на дошку пошани | 14 | 15 |
| Занесення до книги пошани | 8 | 9 |
| Надання у вищі органи до нагородження нагородами, присвоєння почесних звань | 24 | 26 |
| Отримання нагрудного знаку «За активну роботу» | 2 | 3 |
| Отримання премії за досягнення високих економічних показників | 57 | 59 |
| Разом | 479 | 495 |
Також на підприємстві в рамках аналізу продуктивності праці проводиться аналіз трудового потенціалу. У ході проведення аналізу встановлюються, як правило, 11 найбільш характерних компонентів, які надають максимальний вплив на кінцеві цілі підприємства. Серед цих компонентів наступні: "освіта", "стаж роботи", "підприємницькі здібності", "досвід", "здоров'я", "творчий потенціал", "задоволеність роботою", "моральність". Логічно виділяються компоненти: "вік", пов'язаний з виробленням, а значить безпосередньо з результатами діяльності; "професіоналізм", ув'язаний з тарифним коефіцієнтом, що характеризує ступінь кваліфікації працівників, "рентабельність праці", що характеризує процентну величину прибутку від витрат виробництва, пов'язаних з трудовими витратами .
Компоненти "освіта", "підприємницькі здібності" і "стаж роботи на підприємстві" мають непряме значення, але в значній мірі характеризують одержуваний прибуток.
Знаючи пріоритети і цілі підприємства, слід звернути пильну увагу на ті компоненти, від яких залежить успіх у кожному конкретному випадку. Так, мета "максимізація прибутку" найбільшою мірою визначається компонентами "освіта", "рентабельність праці", "здоров'я", "досвід", "вік", "професіоналізм", "підприємницькі здібності"; мета "підвищення ефективності використання трудового потенціалу" - компонентами "освіта", "професіоналізм", "досвід", "задоволеність роботою", "здоров'я". Таким чином, можна зробити висновок, що на підставі аналізу динаміки показників трудового потенціалу в залежності від цілей діяльності підприємства, можна відстежувати зміну її пріоритетних компонентів і своєчасно вживати заходів для винесення постанови, або для запобігання небажаних для підприємства ситуацій, що позначиться на зростанні продуктивності праці персоналу підприємства, головним чином управлінських працівників.
Проаналізувавши систему управління персоналом на підприємстві «Елеконд» можна зробити наступний висновок.
На даному підприємстві не дуже гарна система відбору персоналу, як було зазначено вище, керівництво воліє вести набір, як правило, серед своїх працівників. З одного боку це позитивно позначається на діловій кар'єрі працівників та їх зацікавленості в результатах праці, з іншого боку на підприємство не приходять нові талановиті люди, з новими ідеями, сучасними поглядами. Також не ефективно здійснюється розстановка персоналу, при цьому не враховуються особисті якості працівників, у зв'язку з чим виникають конфлікти в колективах. Не продумана процедура адаптації персоналу, не використовуються нові види навчання, такі як тренінги та коучинг. Ці недоліки суттєво впливають на ефективність роботи підприємства, тому необхідна розробка ряду пропозицій щодо вдосконалення системи управління персоналом.
3.3. Удосконалення системи управління персоналом на ВАТ
«Елеконд»
Вивчивши систему управління персоналом на ВАТ «Елеконд» можна відзначити, що існує необхідність вдосконалення системи управління персоналом.
Так в ході аналізу вдалося виявити наступні пріоритетні напрямки: вдосконалення процедури адаптації персоналу; вдосконалення організації розстановки персоналу; вдосконалення мотивації і стимулювання праці, запровадження більш ефективних методів навчання; організація атестації персоналу; організація контролю за діяльністю співробітників; організація планування потреби персоналу та розробка методики відбору претендентів на вакантні посади; інформованість співробітників організації.
Перелічені напрямки необхідно зобразити графічно у вигляді малюнка.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Удосконалення процедури адаптації персоналу |
Удосконалення організації розстановки персоналу |
Удосконалення мотивації і стимулювання праці |
Введення більш ефективних методів навчання |
Організація атестації персоналу |
Удосконалення контролю за діяльністю співробітників |
Удосконалення роботи з планування потреби в персоналі |
Інформованість співробітників організації |
Удосконалення системи управління персоналом на ВАТ «Елеконд» |
Рис. 7. Напрямки по вдосконаленню системи управління персоналом на ВАТ «Елеконд»
Кожне із запропонованих напрямків передбачає розробку певного комплексу заходів, які необхідно розглянути найбільш докладно.
1. Удосконалення процедури адаптації персоналу. Тут можна відзначити, що перш ніж закріпити за новим працівником певного наставника, необхідно вивчити його ділові та особисті якості, визначити сумісність наставника і нового працівника. І тільки після отримання результату остаточно закріплювати потрібну людину. Це сприятливо позначиться на атмосфері між працівниками, сприятиме кращому засвоєнню матеріалу, і отриманню необхідних практичних навичок.
2. Удосконалення організації розстановки персоналу, для цього можна запропонувати використовувати профільний метод.
Основу профільного методу складає каталог характеристик - вимог, що пред'являються до працівника в залежності від виконуваної ним роботи, а також з урахуванням кількісних характеристик робочих місць. Даний метод передбачає оцінку рівня кваліфікації, ділових якостей, працездатності, методів і стилю роботи, аналітичних здібностей, дисциплінованості, психологічної сумісності. Визначення цих характеристик дозволить визначити наскільки працівники відповідають займаним робочим місцям, а робочі місця працівникам. На підставі отриманих результатів необхідно здійснювати відповідну розстановку персоналу.
3. Удосконалення мотивації і стимулювання праці. Як було виявлено в попередньому параграфі дипломної роботи, на підприємстві діє тільки система матеріальних стимулів, поряд з цим немає місця моральним засобів стимулювання, до яких можна віднести: створення сприятливого - психологічного клімату в колективі, визнання і схвалення результатів роботи, професійне зростання, гнучкий графік роботи.
Тут можна запропонувати проведення різних культурних заходів:
- Святкування днів народжень співробітників колективу;
- Виїзд на природу;
- Проведення спортивних заходів;
- Проведення конкурсів «Кращий працівник», «Краща бригада».
4. Введення більш ефективних методів навчання, таких як тренінги. Тренінг - це така форма освіти, яка будуватиметься на таких принципах: учень повинен бути зацікавлений у навчанні; вивчене необхідно підкріпити практикою; матеріал повинен бути осмислений учням; теорію слід наблизити до конкретної робочій обстановці.
Використання тренінгів дозволить:
- Збільшити якість і кількість продукції;
- Зменшити втрати від браку;
- Зберегти обладнання;
- Знизити число і втрати від інцидентів;
- Знизити плинність, кількість прогулів, підвищити задоволеність роботою;
- Запобігти «старіння» працівників.
5. Організація атестації персоналу. На підприємстві необхідно проводити періодичну атестацію. Для робітників один раз на три роки, для керівників і фахівців один раз на п'ять років.
6. Організація контролю за діяльністю співробітників тут можна запропонувати посилення дисципліни з метою знизити втрати робочого часу.
7. Організувати правильне планування потреби персоналу та методику відбору претендентів на вакантні посади.
8. Підвищити інформованість співробітників організації.
Для реалізації даних заходів необхідно:
По - перше, чітко розподілити функції та посадові обов'язки між працівниками відділу кадрів, відділу праці та заробітної плати, для того, щоб кожен з них знав перелік своєї роботи, і несе персональну відповідальність за результати своєї діяльності.
По - друге, прийняти методиста, який буде займатися розробкою методик з управління персоналом, а саме:
- Методику навчання персоналом;
- Методику оцінки та атестації персоналу;
- Методику підбору і розстановки персоналу;
- Методику управління трудовими конфліктами та ін
Для цього буде потрібно забезпечити даної людини робочим місцем і всіма необхідними для роботи основними засобами та допоміжними матеріалами, ввести даної людини в курс справи, поставити завдання, які необхідно вирішити.
На посаду методиста найдоцільніше прийняти людину з боку, який вже мав досвід роботи в даній сфері, це дозволить уникнути витрат на його навчання.
На методиста слід спочатку покласти розробку методик з найбільш проблемним сферам, а як було виявлено вище, проблеми в галузі управління персоналом на ВАТ «Елеконд» існують.
Для вирішення цих завдань організації необхідно здійснити наступні матеріальні витрати (таблиця 22).
Таблиця 22
Матеріальні витрати ВАТ «Елеконд» на вдосконалення управління персоналом
У результаті впровадження заходів будуть отримані наступні результати (таблиця 23).
Таблиця 23
Результати впровадження заходів
Таким чином, як видно з таблиці 23 виручка від реалізації продукції і послуг підвищиться на 52423 рубля. Якщо з цієї суми відняти витрати, пов'язані з реалізацією проекту, то ефект складе (52423 - 39570) 12853 тисяч рублів.
Крім того, буде досягнутий соціальний ефект. Соціальна ефективність розглядається як факт досягнення цілей для більшої кількості людей за більш короткий час меншим числом працівників, з меншими фінансовими витратами. Соціальні цілі реалізують потреби людини.
Так соціальну ефективність від запропонованих заходів можна визначити такими моментами:
- Працівники отримають задоволеність від виконуваної роботи;
- З'явитися прагнення до досягнення більш високих результатів;
- Покращиться психологічний клімат у колективі.
Результатом усіх проведених заходів стане кінцевий результат роботи.
ВИСНОВОК
Досвід останніх років показав, що з переходом на нові умови господарювання у Росії людські ресурси набувають особливої значущості.
У даний момент, людський фактор виходить на визначальні позиції у сфері управління. Відома фраза «Кадри вирішують все» стала лідируючою для керівників будь-якого рівня.
Весь спектр формування та управління людськими ресурсами вкрай проблематичний. Робота з людьми завжди супроводжується безліччю проблем, що вимагає постійного вдосконалення управління персоналом.
Управління персоналом - це провідна частина менеджменту пов'язана з людьми і їх відносинами всередині організації, що представляє собою сукупність принципів і методів, засобів і форм взаємодії на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання інтелектуальних і фізичних здібностей при виконанні трудових функцій.
Основна мета управління персоналом - забезпечити ефективну організацію людських ресурсів у межах організації і формування особистості, яка має високою відповідальністю, колективної психологією, високою кваліфікацією, розвиненим почуттям сохозяіна підприємства.
Поряд з теоретичними основами теми був проведений аналіз системи управління персоналом на ВАТ «Елеконд».
Дана організація існує вже більше 40 років, за цей тривалий відрізок часу відбулися суттєві перетворення, пов'язані з переходом Росії на ринкові відносини, які спричинили за собою крах багатьох великих підприємств. У 90 - ті роки дане підприємство зазнавало також не малі труднощі, проте зумів вижити в нелегких умовах ринку. Сьогодні підприємство є одним із самих процвітаючих в м. Сарапул, воно встигло завоювати своє місце на ринку, завдяки випуску високоякісної продукції та плідній роботі всього колективу підприємства.
Що ж стосується безпосереднього управління персоналом, то можна сказати, що на даному підприємстві не дуже гарна система відбору персоналу, так як керівництво вважає за краще вести набір, як правило, серед своїх працівників. З одного боку це позитивно позначається на діловій кар'єрі працівників та їх зацікавленості в результатах праці, з іншого боку на підприємство не приходять нові талановиті люди, з новими ідеями, сучасними поглядами. Також не ефективно здійснюється розстановка персоналу, при цьому не враховуються особисті якості працівників, у зв'язку з чим виникають конфлікти в колективах. Не продумана процедура адаптації персоналу, не використовуються нові види навчання, такі як тренінги та коучинг.
Виявивши основні проблеми, були запропоновані наступні заходи:
1. Удосконалення процедури адаптації персоналу.
2. Удосконалення організації розстановки персоналу.
3. Удосконалення мотивації і стимулювання праці.
4. Введення більш ефективних методів навчання, таких як тренінги.
5. Організація атестації персоналу 1 раз на рік.
6. Організація контролю за діяльністю співробітників, посилення дисципліни з метою знизити втрати робочого часу.
7. Оптимізувати витрати на навчання шляхом формування потреби у навчанні та контролю за якістю навчання.
8. Організувати правильне планування потреби персоналу та методику відбору претендентів на вакантні посади.
9. Підвищити інформованість співробітників організації.
Запропоновані заходи допоможуть підвищити продуктивність праці, знизиться плинність кадрів, що в цілому сприятливо позначиться на результатах діяльності ВАТ «Елеконд».
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Констітутія Російської Федерації.
2. Цивільний кодекс Російської Федерації. Частина 1 від 30.11.1994. №
51-ФЗ (в ред. Від 12.08.1996).
3. Цивільний кодекс Російської Федерації. Частина 2 від 26.01.96. № 14-ФЗ (в ред. Від 24.10.97).
4. Трудовий кодекс РФ (в ред. Від 30.06.2003 р. № 86 - ФЗ).
5. Податковий кодекс Російської Федерації (в ред. Від 24.05.1999 р.).
6. Федеральний закон «Про захист прав споживачів» від 17.12.99 г.N212-ФЗ.
7. Федеральний закон «Про бухгалтерський облік» (від 21.11.96 р. № 129-ФЗ).
8. Положення з бухгалтерського обліку «Бухгалтерська звітність організацій» (ПБУ 4 / 99). Наказ Мінфіну РФ від 06.07.99. № 43-н.
9. Адамчук В.В., Сорокін М. Е., Ромашов О.В. Економіка і соціологія праці. М: Юніті, 1999, с.142.
10. Адамчук В.В. Управлінська праця у сфері обслуговування. - М.: ІНФО, 2000. - 176 с.
11. Аналіз господарської діяльності в промисловості / Під ред. В.І. Стражева - Мінськ: Обчислюємо. школа, 2001 .- 479 c.
12. Басовский Л. Є. Маркетинг. Курс лекцій. - М.: Инфра-М, 2000 .- 431 с.
13. Бадаш Х.З. Економіка підприємства. - К.: Вид-во УДМ. ун-ту, 2000. - С. 173 -184.
14. Базаров Т.Ю. Управління персоналом - М.: Инфра-М, 2000. 224с.
15. Братко Є.І. Основи управлінської діяльності. Навчальний посібник. Щелково, 1999. - 95 с.
16. Веснін В. Р. «Основи менеджменту». - М.: «ЮНИТИ», 2002 .- 326 с.
17. Волков О.І. Економіка підприємства. М.: Инфра-М, 1998.
18. Драчова Є.Л. , Ликов Л.І. Менеджмент: навчальний посібник для ВУЗів. - М.: Майстерність, 2002. - 288 с.
19. Зайцев Г.Г. Управління персоналом, навчальний посібник, М.: "Північно-Захід", 2001, с.250.
20. Зайцев М.Г. Методи оптимізації управління для менеджерів: Комп'ютерно-орієнтований підхід: Учеб. Посібник. - М.: Справа, 2002. - 304 с.
21. Кваліфікаційний довідник посад керівників і фахівців від 21 серпня 1998 р .
22. Кибанов А.Я. Управління персоналом: Регламентація праці: Навчальний посібник - 3 - е вид. пер. і доп. / А.Я. Кибанов, Г.А. Малід - Заде, Т.А. Родкіна. - М.: Вид-во «Іспит», 2003. - 480 с.
23. Кибанов А. Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і оцінка при наймі, атестація: Навчальний посібник для студентів вузів. - 2-е вид., Перер. і доп. / А.Я. Кибанов, І.Б. Дуракова. - М.: Видавництво «Іспит», 2005. - 416 с.
24. Кротова Н.В., Клеппер Є.В. Управління персоналом: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 320 с.: Іл.
25. Л. Планкетт, Вироблення управлінських рішень. М., 2000. - 234 с.
26. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі, Основи менеджменту: Пер. з англ .. М.: «Справа ЛТД», 2000.-560 с.
27. Максимцов М.М, Ігнатьєва А.В. Менеджмент. М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2003. 284 с.
28. М. Ванетті. М. Еддоус, Р. Стенсфілд, Методи прийняття рішень. М., 2000-258 с.
29. Менеджмент: стратегія, структура, персонал, знання [Текст]. Навчальний посібник для вузів / А.В. Молодик, М.А. Молодчик; Державний університет - Вища школа економіки. - М.: видавничий дім ГУ ВМЕ, 2005. - 296.
30. Пізнай себе та інших: Популярні тести. - М.: ІОЦ «Маркетинг», 2004. - 400 с.
31. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - К.: знання, 2001 .- 608 с.
32. Сергєєв І.В. Економіка підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 2001 .- 193 с.
33. Управління персоналом, навчальний посібник / під ред. Сербиновского Б.Ю. і Самигіна С.М. М.: "Пріор", 1999 .- с. 450.
34. Статуту ВАТ «Елеконд».
35. Економіка підприємства / За ред. проф. О. І. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1999.
36. Фалмер Р.М. Енциклопедія сучасного управління. Т1. - М.: ЮНИТИ, 2002. 176 с.
37. Ципкин Ю.А. Управління персоналом: Навчальний посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 446 с.
- Святкування днів народжень співробітників колективу;
- Виїзд на природу;
- Проведення спортивних заходів;
- Проведення конкурсів «Кращий працівник», «Краща бригада».
4. Введення більш ефективних методів навчання, таких як тренінги. Тренінг - це така форма освіти, яка будуватиметься на таких принципах: учень повинен бути зацікавлений у навчанні; вивчене необхідно підкріпити практикою; матеріал повинен бути осмислений учням; теорію слід наблизити до конкретної робочій обстановці.
Використання тренінгів дозволить:
- Збільшити якість і кількість продукції;
- Зменшити втрати від браку;
- Зберегти обладнання;
- Знизити число і втрати від інцидентів;
- Знизити плинність, кількість прогулів, підвищити задоволеність роботою;
- Запобігти «старіння» працівників.
5. Організація атестації персоналу. На підприємстві необхідно проводити періодичну атестацію. Для робітників один раз на три роки, для керівників і фахівців один раз на п'ять років.
6. Організація контролю за діяльністю співробітників тут можна запропонувати посилення дисципліни з метою знизити втрати робочого часу.
7. Організувати правильне планування потреби персоналу та методику відбору претендентів на вакантні посади.
8. Підвищити інформованість співробітників організації.
Для реалізації даних заходів необхідно:
По - перше, чітко розподілити функції та посадові обов'язки між працівниками відділу кадрів, відділу праці та заробітної плати, для того, щоб кожен з них знав перелік своєї роботи, і несе персональну відповідальність за результати своєї діяльності.
По - друге, прийняти методиста, який буде займатися розробкою методик з управління персоналом, а саме:
- Методику навчання персоналом;
- Методику оцінки та атестації персоналу;
- Методику підбору і розстановки персоналу;
- Методику управління трудовими конфліктами та ін
Для цього буде потрібно забезпечити даної людини робочим місцем і всіма необхідними для роботи основними засобами та допоміжними матеріалами, ввести даної людини в курс справи, поставити завдання, які необхідно вирішити.
На посаду методиста найдоцільніше прийняти людину з боку, який вже мав досвід роботи в даній сфері, це дозволить уникнути витрат на його навчання.
На методиста слід спочатку покласти розробку методик з найбільш проблемним сферам, а як було виявлено вище, проблеми в галузі управління персоналом на ВАТ «Елеконд» існують.
Для вирішення цих завдань організації необхідно здійснити наступні матеріальні витрати (таблиця 22).
Таблиця 22
Матеріальні витрати ВАТ «Елеконд» на вдосконалення управління персоналом
| № п / п | Найменування витрат | Розрахунок | Сума витрат, руб. |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. | Капітальні витрати | 33200 | |
| 1.1. | Пошук і найом методиста | Витрати на оплату працівника на місяць | 10 200 |
| 1.2. | Витрати на створення робочого місця | Придбання комп'ютера - 20 т.руб., Витрати на установку -10% вартості обладнання | 22 000 |
| 1.3. | Витрати на поповнення оборотних коштів (придбання нових бланків засобів документального оформлення, витратних матеріалів і т.д.) | 5% вартості обладнання | 1000 |
| 2 | Поточні витрати | ||
| 2.1. | Заробітна плата з відрахуваннями за рік | З розрахунку окладу = 10200 руб. | 3570 |
| 2.2. | Канцелярські та друкарські витрати | З розрахунку 200 крб. в міс. | 2400 |
| 2.3. | Витратні матеріали для ЕОМ | 2% вартості обладнання | 400 |
| Всього | 39570 |
Таблиця 23
Результати впровадження заходів
| № | Найменування результату | Розрахунок |
| 1. | Зниження плинності персоналу | з 350 чоловік до 200 чоловік |
| 2. | Збільшення обсягу продажів більш плідної | 15% від річного обсягу продажів (349486,6 Ч15) \ 100 = 52423 |
Крім того, буде досягнутий соціальний ефект. Соціальна ефективність розглядається як факт досягнення цілей для більшої кількості людей за більш короткий час меншим числом працівників, з меншими фінансовими витратами. Соціальні цілі реалізують потреби людини.
Так соціальну ефективність від запропонованих заходів можна визначити такими моментами:
- Працівники отримають задоволеність від виконуваної роботи;
- З'явитися прагнення до досягнення більш високих результатів;
- Покращиться психологічний клімат у колективі.
Результатом усіх проведених заходів стане кінцевий результат роботи.
ВИСНОВОК
Досвід останніх років показав, що з переходом на нові умови господарювання у Росії людські ресурси набувають особливої значущості.
У даний момент, людський фактор виходить на визначальні позиції у сфері управління. Відома фраза «Кадри вирішують все» стала лідируючою для керівників будь-якого рівня.
Весь спектр формування та управління людськими ресурсами вкрай проблематичний. Робота з людьми завжди супроводжується безліччю проблем, що вимагає постійного вдосконалення управління персоналом.
Управління персоналом - це провідна частина менеджменту пов'язана з людьми і їх відносинами всередині організації, що представляє собою сукупність принципів і методів, засобів і форм взаємодії на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання інтелектуальних і фізичних здібностей при виконанні трудових функцій.
Основна мета управління персоналом - забезпечити ефективну організацію людських ресурсів у межах організації і формування особистості, яка має високою відповідальністю, колективної психологією, високою кваліфікацією, розвиненим почуттям сохозяіна підприємства.
Поряд з теоретичними основами теми був проведений аналіз системи управління персоналом на ВАТ «Елеконд».
Дана організація існує вже більше 40 років, за цей тривалий відрізок часу відбулися суттєві перетворення, пов'язані з переходом Росії на ринкові відносини, які спричинили за собою крах багатьох великих підприємств. У 90 - ті роки дане підприємство зазнавало також не малі труднощі, проте зумів вижити в нелегких умовах ринку. Сьогодні підприємство є одним із самих процвітаючих в м. Сарапул, воно встигло завоювати своє місце на ринку, завдяки випуску високоякісної продукції та плідній роботі всього колективу підприємства.
Що ж стосується безпосереднього управління персоналом, то можна сказати, що на даному підприємстві не дуже гарна система відбору персоналу, так як керівництво вважає за краще вести набір, як правило, серед своїх працівників. З одного боку це позитивно позначається на діловій кар'єрі працівників та їх зацікавленості в результатах праці, з іншого боку на підприємство не приходять нові талановиті люди, з новими ідеями, сучасними поглядами. Також не ефективно здійснюється розстановка персоналу, при цьому не враховуються особисті якості працівників, у зв'язку з чим виникають конфлікти в колективах. Не продумана процедура адаптації персоналу, не використовуються нові види навчання, такі як тренінги та коучинг.
Виявивши основні проблеми, були запропоновані наступні заходи:
1. Удосконалення процедури адаптації персоналу.
2. Удосконалення організації розстановки персоналу.
3. Удосконалення мотивації і стимулювання праці.
4. Введення більш ефективних методів навчання, таких як тренінги.
5. Організація атестації персоналу 1 раз на рік.
6. Організація контролю за діяльністю співробітників, посилення дисципліни з метою знизити втрати робочого часу.
7. Оптимізувати витрати на навчання шляхом формування потреби у навчанні та контролю за якістю навчання.
8. Організувати правильне планування потреби персоналу та методику відбору претендентів на вакантні посади.
9. Підвищити інформованість співробітників організації.
Запропоновані заходи допоможуть підвищити продуктивність праці, знизиться плинність кадрів, що в цілому сприятливо позначиться на результатах діяльності ВАТ «Елеконд».
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Констітутія Російської Федерації.
2. Цивільний кодекс Російської Федерації. Частина 1 від 30.11.1994. №
51-ФЗ (в ред. Від 12.08.1996).
3. Цивільний кодекс Російської Федерації. Частина 2 від 26.01.96. № 14-ФЗ (в ред. Від 24.10.97).
4. Трудовий кодекс РФ (в ред. Від 30.06.2003 р. № 86 - ФЗ).
5. Податковий кодекс Російської Федерації (в ред. Від 24.05.1999 р.).
6. Федеральний закон «Про захист прав споживачів» від 17.12.99 г.N212-ФЗ.
7. Федеральний закон «Про бухгалтерський облік» (від 21.11.96 р. № 129-ФЗ).
8. Положення з бухгалтерського обліку «Бухгалтерська звітність організацій» (ПБУ 4 / 99). Наказ Мінфіну РФ від 06.07.99. № 43-н.
9. Адамчук В.В., Сорокін М. Е., Ромашов О.В. Економіка і соціологія праці. М: Юніті, 1999, с.142.
10. Адамчук В.В. Управлінська праця у сфері обслуговування. - М.: ІНФО, 2000. - 176 с.
11. Аналіз господарської діяльності в промисловості / Під ред. В.І. Стражева - Мінськ: Обчислюємо. школа, 2001 .- 479 c.
12. Басовский Л. Є. Маркетинг. Курс лекцій. - М.: Инфра-М, 2000 .- 431 с.
13. Бадаш Х.З. Економіка підприємства. - К.: Вид-во УДМ. ун-ту, 2000. - С. 173 -184.
14. Базаров Т.Ю. Управління персоналом - М.: Инфра-М, 2000. 224с.
15. Братко Є.І. Основи управлінської діяльності. Навчальний посібник. Щелково, 1999. - 95 с.
16. Веснін В. Р. «Основи менеджменту». - М.: «ЮНИТИ», 2002 .- 326 с.
17. Волков О.І. Економіка підприємства. М.: Инфра-М, 1998.
18. Драчова Є.Л. , Ликов Л.І. Менеджмент: навчальний посібник для ВУЗів. - М.: Майстерність, 2002. - 288 с.
19. Зайцев Г.Г. Управління персоналом, навчальний посібник, М.: "Північно-Захід", 2001, с.250.
20. Зайцев М.Г. Методи оптимізації управління для менеджерів: Комп'ютерно-орієнтований підхід: Учеб. Посібник. - М.: Справа, 2002. - 304 с.
21. Кваліфікаційний довідник посад керівників і фахівців від 21 серпня
22. Кибанов А.Я. Управління персоналом: Регламентація праці: Навчальний посібник - 3 - е вид. пер. і доп. / А.Я. Кибанов, Г.А. Малід - Заде, Т.А. Родкіна. - М.: Вид-во «Іспит», 2003. - 480 с.
23. Кибанов А. Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і оцінка при наймі, атестація: Навчальний посібник для студентів вузів. - 2-е вид., Перер. і доп. / А.Я. Кибанов, І.Б. Дуракова. - М.: Видавництво «Іспит», 2005. - 416 с.
24. Кротова Н.В., Клеппер Є.В. Управління персоналом: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 320 с.: Іл.
25. Л. Планкетт, Вироблення управлінських рішень. М., 2000. - 234 с.
26. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі, Основи менеджменту: Пер. з англ .. М.: «Справа ЛТД», 2000.-560 с.
27. Максимцов М.М, Ігнатьєва А.В. Менеджмент. М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2003. 284 с.
28. М. Ванетті. М. Еддоус, Р. Стенсфілд, Методи прийняття рішень. М., 2000-258 с.
29. Менеджмент: стратегія, структура, персонал, знання [Текст]. Навчальний посібник для вузів / А.В. Молодик, М.А. Молодчик; Державний університет - Вища школа економіки. - М.: видавничий дім ГУ ВМЕ, 2005. - 296.
30. Пізнай себе та інших: Популярні тести. - М.: ІОЦ «Маркетинг», 2004. - 400 с.
31. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - К.: знання, 2001 .- 608 с.
32. Сергєєв І.В. Економіка підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 2001 .- 193 с.
33. Управління персоналом, навчальний посібник / під ред. Сербиновского Б.Ю. і Самигіна С.М. М.: "Пріор", 1999 .- с. 450.
34. Статуту ВАТ «Елеконд».
35. Економіка підприємства / За ред. проф. О. І. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1999.
36. Фалмер Р.М. Енциклопедія сучасного управління. Т1. - М.: ЮНИТИ, 2002. 176 с.
37. Ципкин Ю.А. Управління персоналом: Навчальний посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 446 с.
| ДОДАТОК 1 |
Збори акціонерів |
Рада директорів |
Генеральний директор |
Виконавчий директор |
Директор з економіки та фінансів |
Гол. бухгалтер |
Гол. конструктор |
Директор з персоналу і режиму |
Директор з якості |
Директор з безпеки |
ВТК |
Відділ метрології |
Експлуатаційно-сервісний відділ |
Цех випробувань |
Від. по роб. з персоналом |
Від. режиму |
Відділ охорони |
Спец.констр відділ |
Технічний відділ |
Технологічний відділ |
Еспертно - дослідні. отдлел |
Бухгалтерія |
ЕО |
ОТиЗ |
Фін. отд |
Директор виробництвом |
Головний інженер |
Комерційний директор |
ДОДАТОК 2
Анкета прийому на роботу та проведення співбесіди
ДОДАТОК 3
Типовий індивідуальний план професійного зростання працівника, зарахованого в резерв на керівні посади
ПІБ співробітника _________________________________________________
Місце роботи ____________________________________________________
Посада ______________________________________________________
Підпис співробітника ___________
Дата
Начальник відділу по роботі з персоналом ____________
Дата
Анкета прийому на роботу та проведення співбесіди
| Питання | Відповіді |
| Прізвище | |
| Ім'я | |
| По батькові | |
| На яку посаду претендуєте? | |
| Як ви розумієте обов'язки працівника на цій посаді | |
| Якими основними кваліфікаціями є? | |
| Як скоро зможете приступити до роботи? | |
| Який оклад хотіли б отримувати? | |
| Чи проходили службу в збройних силах? | |
| Чи маєте роботу в даний час? | |
| Якщо ні, скільки років є безробітним? | |
| Чи є громадянином РФ | |
| Вказати останнє місце роботи та займану посаду | |
| Вказати причини звільнення | |
| Чи маєте зайнятість на стороні? | |
| Передостання робота і займана посада | |
| Які відчували труднощі в останній роботі |
ДОДАТОК 3
Типовий індивідуальний план професійного зростання працівника, зарахованого в резерв на керівні посади
ПІБ співробітника _________________________________________________
Місце роботи ____________________________________________________
Посада ______________________________________________________
| Зміст | Термін по кварт. | Оцінка виконання |
| 1. Психологічне тестування, обговорення виявлених якостей з психологом, розробка плану заходів для розвитку та компенсації окремих якостей | ||
| 2. Розробка пропозицій про освоєння необхідних знань та навичок для професійного і планованого посадового зростання | ||
| 3. Навчання та підготовка згідно з планом підготовки і перепідготовки фахівців: - У середньо - професійному або вищому навчальних закладах; - На курсах підвищення кваліфікації; - По спеціально організованим занять | ||
| 4. Щоквартальний звіт перед керівництвом про виконання постійної професійної діяльності на робочому місці | ||
| 5. Проведення індивідуальних консультацій з психологом з проблем менеджменту, управління трудовим колективом, за стилями керівництва, з проблем подолання конфліктних ситуацій при спілкуванні з співробітниками, клієнтами, формування необхідного психологічного клімату в колективі | ||
| 6.Стажіровкі - Заміщення керівників (вертикальна ротація); - В суміжних підрозділах (горизонтальна ротація); - В інших підрозділах ВАТ «Елеконд» | ||
| 7. Участь у конкурсах на вакантні посади | ||
| 8. Участь у проведених ділових організаційно-діяльних іграх, тренінгах | ||
| 9. Виступи на Радах підрозділу по конкретних проробленим питань | ||
| 10. Участь у роботі тимчасових цільових груп для вирішення актуальних проблем | ||
| 11. Робота з практикантами та молодими спеціалістами в якості наставника | ||
| 12. Участь у заходах | ||
| 13. Самостійна підготовка з окремих питань підвищення своєї кваліфікації |
Дата
Начальник відділу по роботі з персоналом ____________
Дата
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Диплом
Схожі роботи:
Уч т розр тов з персоналом з оплати праці на прикладі підприємства ТОВ
Система управління конкурентоспроможністю підприємства ТОВ Південноуральського книжкове видавництво
Стратегія управління персоналом в ТОВ АЛЮСТЕМ
Економіка праці та управління персоналом ТОВ NiholTex
Управління персоналом на туристичному підприємстві ТОВ Пасарт
Заходи щодо вдосконалення управління персоналом ТОВ Алькон М
Управління персоналом в організації на прикладі ТОВ Дубль Дон
Аналіз організації виробництва і управління персоналом на прикладі ТОВ Фастікс
Аналіз організації виробництва і управління персоналом на прикладі ТОВ Фастікс 2