Таким чином, з (2.29) випливає що:
(2.30)
де: - Величина відсотка (як функція фінансових витрат), на який підвищується значення рівня i-го фактора конкурентоспроможності підприємства.
З економічного сенсу запропонованих чинників слід, що поліпшення їх рівнів пов'язано з їх зростанням [105 стор.76]. Тоді, з урахуванням цього зауваження і (2.28), нове значення рівня i-го фактора конкурентоспроможності в результаті вкладання фінансових коштів в кількості набуде вигляду:
. (2.31)
Після підстановки (2.30) в (2.31) отримуємо:
. (2.32)
Остаточно з урахуванням (2.32) пропонована оптимізаційна модель розподілу фінансових ресурсів (2.26) - (2.27) прийме вигляд (2.33) - (2.34):
, (2.33)
, , . (2.34)
Реалізація моделі (2.33) - (2.34) дозволить підприємству підвищити обгрунтованість прийнятих управлінських рішень, що стосуються питань оптимального використання обмежених виробничих ресурсів з метою підвищення конкурентоспроможності.

2.3 Прогнозування рівня конкурентоспроможності підприємства

У сформованих умовах ринкової економіки Росії прогнозування конкурентоспроможності підприємства та її чинників стає об'єктивною необхідністю, так як в сучасній конкурентній боротьбі при всій її масштабності та гостроту виграє той, хто постійно аналізує ринкову середу, передбачає поведінку конкурентів і бореться за свої ринкові позиції.
Для успішного прогнозування конкурентоспроможності підприємства та її факторів необхідно спиратися в рамках комплексного підходу на науково-обгрунтовані методи, серед яких можна виділити наступні: екстраполяціонний; нормативно-цільового прогнозування; економіко-математичного моделювання; експертних оцінок. Використання перших трьох методів для вирішення цього завдання вимагає з одного боку великого обсягу багатопрофільної інформації та значних часових витрат її обробки, з іншого боку однорідності, коректності та конкретності вихідних даних. Як правило, виконання цих вимог пов'язане з великими труднощами прикладного характеру. У зв'язку з цим потрібно відзначити, що в умовах економіки перехідного періоду діяльність переважної більшості підприємств багато в чому визначається, прямо або побічно, впливом зовнішніх факторів ринкового середовища, що мають у загальному випадку довільну природу виникнення, причому, не обов'язково економічну. Ця обставина, безумовно, може істотно обмежувати застосування зазначених методів з метою прогнозування конкурентоспроможності.
З вищесказаного випливає, що в сформованих економічних умовах для прогнозування конкурентоспроможності підприємства та її чинників найбільш доступними є експертні методи і підходи, основна перевага яких полягає у можливості їх реалізації в умовах часткової невизначеності ринкового середовища, неточності вихідних даних і не значній потребі у статистичній інформації.
Основними факторами конкурентоспроможності підприємства як було зазначено вище, вважаємо: потенційні можливості підприємства, ступінь задоволення вимог ринку конкурентоспроможною продукцією, а результати господарської діяльності.
Адекватне прогнозування конкурентоспроможності підприємства базується, перш за все, на аналізі його потенційних можливостей і являє собою складну задачу, рішення якої дозволяє: забезпечити баланс реальних можливостей підприємства з ринковими запитами; визначити основні цілі та розробити ефективні стратегії їх досягнення; виробити основні програми виробничого розвитку і поведінки на ринку; прийняти компетентні управлінські рішення, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності та стабільності підприємства. У кінцевому підсумку, потенційні можливості підприємства, його конкурентний статус характеризують собою передумови досягнення нею економічних результатів господарської діяльності з одного боку, та задоволення вимог і запитів ринку з іншого, на певну часову перспективу.
Як відомо, стійка робота вітчизняних підприємств ускладнена нестабільністю економічної ситуації в країні, відсутністю чіткої стратегії розвитку економіки на макро-та мікро рівнях. Це пояснюється, перш за все, впливом критичних подій планетарного, державного та регіонального масштабів, здатних порушити економічну рівновагу будь-якої держави. Отже, одним з основних аспектів, який необхідно враховувати при прогнозуванні потенційних можливостей підприємства є нестабільність навколишнього його зовнішнього середовища, що має такі рівні зміни - глобальний, макро і мікро рівні [91 стр.92].
Необхідність обліку та аналізу процесів глобального рівня при прогнозуванні обгрунтована тим, що їх вплив в першу чергу позначається на політичних, економічних і соціальних структурах країни, а це безпосередньо впливає на потенційні можливості і конкурентний статус будь-якого підприємства функціонуючого на її ринку. До числа глобальних процесів можна віднести процеси формування світової банківської системи, світової торгівлі, світового ринку капіталів, світового ринку енергоносіїв (формування світових цін на них) і т.д.
При аналізі макро рівня необхідно сформувати безліч подій, що складається з глобальних критичних подій і, обумовлених ними (або внутрішніми процесами країни), критичних подій державного масштабу, які нададуть прямий вплив на ринкові процеси в короткостроковій та довгостроковій перспективах. При цьому слід прогнозувати зміни політичних, економічних і соціальних характеристик, а також можливі дії уряду за результатами впливу цих подій. Потім потрібно визначити фактори ринкового середовища, що безпосередньо впливають на суб'єкти ринку країни і оцінити їх силу прояву в залежності від дії критичних процесів і реакції на них макро рівня.
На мікро рівні слід остаточно сформувати безліч критичних подій , Що отримується в результаті об'єднання безлічі подій визначених на макро рівні і обумовлених ними (або внутрішніми процесами регіону) критичних подій регіонального рівня. Після цього до спільних зовнішніх факторів ринкового середовища, що безпосередньо вплив на підприємство, необхідно додати специфічні ринкові чинники регіонального рівня. У кінцевому підсумку, в результаті дослідження рівнів зміни зовнішнього середовища повинні бути визначені всі зовнішні чинники ринкового середовища , Що безпосередньо впливають на підприємство.
У зв'язку з цим одним з важливих завдань підприємства є задача оцінки ступеня адаптивності його стратегічного потенціалу до впливу зовнішніх факторів ринкового середовища.
Крім цього, з точки зору маркетингу і, зокрема, конкурентної стратегії підприємства, також вкрай важливо і необхідно з'ясувати, яким чином ринкове середовище, що створюється в тій чи іншій країні під дією зовнішніх факторів, впливає на появу, підтримання та зміна конкурентних переваг підприємств цієї країни.
У дослідженні цієї проблеми загальновідома заслуга М.Є. Портера, який на основі аналізу статистичних матеріалів промисловості восьми розвинених країн виявив найбільш важливі причини успіхів і невдач їх підприємств у конкурентній боротьбі. Ним запропонована оригінальна концепція конкурентної переваги країни, основу якої складають чотири властивості (детермінанта) країни, що формують конкурентне середовище. У кінцевому підсумку система детермінант конкурентної переваги, що знаходяться у взаємодії, створює ефект цілісності, тобто, посилює чи послаблює потенційний рівень конкурентної переваги підприємств цієї країни.
Необхідно відзначити, що в загальну систему детермінант, М.Є. Портер включає як випадкові події, так і дії уряду, які можуть, на його думку, або підсилювати, або послабляти конкурентну перевагу підприємств [67, стр.238]. Випадковими у даному контексті є події, які мають мало спільного з умовами розвитку економіки країни, і впливати на які часто не можуть ні підприємства, ні уряд. До найбільш важливих подій такого роду М. Портер відносить: винахідництво; великі технологічні зрушення; різкі зміни цін на ресурси; значні зміни на світових фінансових ринках або в обмінних курсах; сплески світового і місцевого попиту; політичні рішення місцевих і зарубіжних урядів; війни та інші форс-мажорні обставини.
Таким чином, сказане вище дозволяє стверджувати про те, що вплив глобального, макро і мікро рівнів зміни зовнішнього середовища може змінити зовнішні ринкові фактори, які можуть спричинити за собою зміну факторів, що становлять детермінанти конкурентної переваги країни а, отже, і до зміни визначених ними конкурентних переваг підприємства.
У зв'язку з цим, інший не менш важливим завданням є завдання, що складається у визначенні чутливості конкурентних переваг підприємства до впливу зовнішніх факторів ринкового середовища, тобто в оцінці того, наскільки дію ринкового фактора сприятливо, а може бути, і не сприятливо позначається на конкурентних перевагах суб'єкта ринку.
Будемо надалі визначати потенційні можливості підприємства його стратегічним потенціалом і конкурентними перевагами. Тоді, для того щоб спрогнозувати потенційні можливості підприємства або його конкурентний статус необхідно, перш за все, оцінити [92; стор.44-53]: силу прояву кожного зовнішнього фактора ринкового середовища; чутливість конкурентних переваг підприємства до впливу зовнішніх факторів ринкового середовища, ступінь адаптації стратегічного потенціалу підприємства до впливу цих факторів.
Заздалегідь надзвичайно важко передбачити, яким чином критичні події вплинуть на розвиток ситуації в країні, тому необхідно спочатку розробити безліч ймовірних сценаріїв , А далі для кожного з них на основі оцінок окремих експертів визначити сумарну оцінку сили дії кожного зовнішнього фактора ринкового середовища в різні моменти часу .
Для оцінки зміни сили дії зовнішнього чинника у часі розбиваємо розглянутий період на відрізки , Межі яких відповідають прогнозованим моментів настання критичних подій з безлічі . Потім визначаємо сумарну оцінку сили дії зовнішнього фактора ринкового середовища за допомогою оцінок окремих експертів в початковий і кінцевий моменти кожного часового відрізку за формулою:
, (2.35)
де: - Ваговий коефіцієнт компетентності -Го експерта;
- Оцінка сили дії -Го зовнішнього чинника ринкового середовища -Им експертом;
- Кількість експертів;
- Початковий або кінцевий моменти кожного часового відрізку.
Точки площині (вісь Y - оцінка сили дії зовнішнього фактора середовища ; Вісь X - ) і з'єднуємо відрізками. Побудована ламана лінія (можливі кінцеві розриви в моменти настання критичних подій) буде представляти собою прогнозний графік зміни сили дії зовнішнього фактора у часі для певного сценарію .
Для експертного визначення величин пропонується наступна шкала оцінки сили дії зовнішнього чинника, що містить п'ять градацій: дуже слабка - 0 балів; слабка - 1 бал; помірна - 2 бали; висока - 3 бали; дуже висока - 4 бали.
Далі розглянемо порядок прогнозу чутливості конкурентних переваг підприємства до впливу зовнішніх ринкових факторів. Позначимо безліч конкурентних переваг як . Для оцінювання чутливості к-го фактора конкурентних переваг до впливу l-го зовнішнього чинника використовуємо шкалу з п'ятьма градаціями: дуже низька - 0 балів; низька - 1 бал; помірна - 2 бали; висока - 3 бали; дуже висока - 4 бали. При цьому оцінка береться зі знаком "+" якщо дія зовнішнього чинника сприятливо позначається на конкурентних перевагах підприємства і зі знаком «-» в іншому випадку.
Очевидно, що зміни конкурентних переваг можуть відбуватися під дією зовнішніх факторів у моменти зміни їх сили дії, тобто в моменти настання критичних подій. У зв'язку з цим, сумарну оцінку чутливості конкурентних переваг проводимо в початкові і кінцеві моменти кожного часового відрізку за допомогою оцінок експертів за формулою:
, (2.36)
де: - Ваговий коефіцієнт компетентності -Го експерта;
- Оцінка -Им експертом чутливості -Го конкурентної переваги підприємства до впливу i-го зовнішнього ринкового фактора.
Точки площині (вісь Y - чутливість конкурентних переваг ; Вісь X - ) і з'єднуємо відрізками. Побудована ламана лінія (можливі кінцеві розриви в моменти зміни сили дії зовнішніх факторів) буде представляти собою прогнозний графік зміни чутливості конкурентної переваги в часі до дії зовнішнього ринкового фактора .
У пропонованому підході при оцінці чутливості конкурентної переваги підприємства передбачається що: по-перше, різке її зміна може наступати тільки в моменти , По-друге, при її оцінці в кінці інтервалу необхідно враховувати можливість її зміни за лінійним законом під дією відповідних організаційно-економічних заходів, що проводяться підприємством.
Представляється очевидним те, що ринкові фактори можуть або підсилювати, або компенсувати дію один одного, збільшуючи або, відповідно, зменшуючи при цьому конкурентні переваги підприємства. У зв'язку з цим, узагальнену характеристику чутливості конкурентної переваги до впливу на нього ринкових факторів можна виразити у вигляді середньозваженої чутливості цього конкурентної переваги до кожного з факторів за формулою:
. (2.37)
Тоді прогнозований показник конкурентної переваги підприємства в момент часу для розглянутого сценарію можна представити в наступному вигляді:
, (2.38)
де: - Коефіцієнт значимості -Го конкурентної переваги підприємства (визначається експертно).
Сумарну прогнозну оцінку адаптивності стратегічного потенціалу до впливу i-го зовнішнього ринкового фактора виконуємо, як і раніше, в початкові і кінцеві моменти кожного з тимчасових інтервалів за допомогою оцінок окремих експертів за формулою:
, (2.39)
де: - Ваговий коефіцієнт компетентності -Го експерта;
- Оцінка -Им експертом адаптивності стратегічного потенціалу підприємства до впливу i-го зовнішнього чинника.
Точки площині (вісь Y - адаптивність стратегічного потенціалу ; Вісь X - ) і з'єднуємо відрізками. Отримуємо прогнозний графік зміни адаптивності стратегічного потенціалу у часі під дією зовнішнього ринкового фактора . Графік адаптивності може мати кінцеві розриви в моменти настання критичних подій.
У процесі експертної оцінки адаптивності в кінці тимчасового інтервалу необхідно враховувати можливість її лінійної зміни в результаті дії організаційно-економічних заходів, що проводяться підприємством з метою підвищення стратегічного потенціалу.
У якості узагальнюючої характеристики адаптивності стратегічного потенціалу підприємства до дії всіх зовнішніх ринкових факторів у момент часу в даному сценарії пропонується показник, що обчислюється за формулою:
, (2.40)
де: - Ваговий коефіцієнт адаптивності стратегічного потенціалу підприємства до впливу -Го зовнішнього ринкового фактора, який вираховується за формулою
. (2.41)
Отримані результати є основою для вирішення задачі прогнозування потенційних можливостей підприємства в різні моменти часу для розглянутого сценарію. Як числової прогнозної характеристики пропонується показник, що обчислюється за формулою:
. (2.42)
Прогнозування показника потенційних можливостей підприємства за формулою (2.42) дозволяє врахувати силу впливу всієї сукупності зовнішніх ринкових факторів, а також чутливість конкурентних переваг та його адаптивність до впливу цих факторів. Аналіз показника слід проводити окремо для кожного сценарію розвитку зовнішнього середовища.
Головна проблема прогнозування потенційних можливостей підприємства на основі експертних методів криється у більш загальній проблемі, не до кінця вирішеною зарубіжними та вітчизняними науковими дослідженнями і що полягає в тому, що експертні оцінки суб'єктивні, і не завжди можна на їх основі отримати очікуваний позитивний ефект. Наприклад, створена структура з прогнозування може не справлятися з поставленими перед нею завданнями через невідповідність кваліфікації виконавців складності реальної ситуації. Однак ця проблема може бути досить ефективно подолана, якщо при створенні групи з прогнозування використовувати одну з адаптивних структур управління - зокрема, матричну [93].
Як було сказано вище, результати господарської діяльності підприємства пропонується оцінювати в самому загальному випадку комплексним показником продуктивності використання ресурсів підприємства, а ступінь задоволення вимог ринку конкурентоспроможною продукцією - або за допомогою показника конкурентоспроможної товарної маси проданої продукції на ринку, або за допомогою узагальненого показника зміни ступеня задоволення вимог ринку, отриманого на базі показників, що відображають динаміку обсягів продажів продукції. У самому загальному випадку останні фактори конкурентоспроможності формуються під впливом великої кількості зовнішніх і внутрішніх факторів, які, як правило, неможливо виділити, або по яких відсутня інформація. У такій ситуації хід зміни аналізованих показників можна пов'язувати не з чинниками, а з плином часу, що призводить до утворення одновимірних часових рядів [94].
Враховуючи сказане, пропонується прогнозувати залишилися фактори конкурентоспроможності підприємства методом екстраполяції на основі кривих зростання економічної динаміки за умови виконання двох принципових положень [94]: часовий ряд показника має тренд, тобто переважну тенденцію; загальні умови, що визначали розвиток показника в минулому, залишаться без істотних змін протягом періоду попередження. Процедура прогнозування здійснюється послідовністю наступних кроків:
- Попередній аналіз даних;
- Вирішення проблеми вибору виду кривої зростання для конкретного часового ряду за допомогою методу скінченних різниць або методу характеристики приросту;
- Визначення параметрів відібраних кривих росту за допомогою методу найменших квадратів або наближених методів обчислень (метод трьох точок, метод трьох сум і т.д.);
- Визначення адекватності моделей, оцінка точності адекватних трендових моделей і вибір кращої з них;
- Отримання точкового та інтервального прогнозів і верифікація прогнозу.
Визначення виду кривої зростання здійснюється на основі матриці вихідних даних составляемой за такою формою:

	1	2	3	... ..	n-1	n
				... ..

Тут: - Рік з порядковим номером i; - Значення фактора конкурентоспроможності підприємства в -Му році.
Зокрема, для поліноміальних кривих росту метод найменших квадратів приводить до системи нормальних рівнянь для визначення невідомих коефіцієнтів-параметрів цих кривих. Для полінома першого ступеня система нормальних рівнянь має вигляд:
. (2.43)
Аналогічна система для полінома другого ступеня має вигляд:
. (2.44)
При прогнозуванні в ситуації зміни зовнішніх умов, коли найбільш важливими є останні реалізації досліджуваного процесу, найбільш ефективними виявляються адаптивні методи прогнозування, що враховують не рівноцінність рівнів часового ряду. У такій ситуації для прогнозування факторів конкурентоспроможності підприємства можна використовувати адаптаційну модель Брауна, представляє процес розвитку як лінійну тенденцію з постійно змінними параметрами і модифіковану для розглянутого випадку. Етапи модифікованої моделі Брауна наступні.
Етап 1. За першим п'яти точок тимчасового ряду оцінюємо початкові значення А0 та А1 параметрів моделі за допомогою методу найменших квадратів для лінійної апроксимації:
(T = 1, 2, ..., 5). (2.45)
Етап 2. З використанням параметрів А0 та А1 за моделлю Брауна знаходимо прогноз на один крок (k = 1):
. (2.46)
Етап 3. Розрахункове значення економічного показника порівнюємо з фактичним і обчислюємо величину їх розбіжності (помилки). При k = 1 маємо:
. (2.47)
Етап 4. Відповідно до цієї величиною коригуємо параметри моделі. У моделі Брауна модифікацію здійснюємо наступним чином:
(2.48)
де: - Коефіцієнт дисконтування даних, що змінюється в межах від 0 до 1 ( ), Що характеризує знецінення даних за одиницю часу і відображає ступінь довіри більш пізнім спостереженнями.
Оптимальне значення знаходимо ітеративним шляхом, тобто багаторазовим побудовою моделі при різних і вибором найкращої, або за формулою:
, (2.49)
де: N - довжина часового ряду;
- Параметр згладжування ( );
- Помилка прогнозування рівня , Обчислена в момент часу (t-1) на один крок вперед.
Етап 5. За моделі зі скоригованими параметрами А0 та А1 знаходимо прогноз на наступний момент часу. Повертаємося до пункту 3, якщо t <N. При t = N, використовуємо побудовану модель для прогнозу на майбутнє.
Етап 6. Інтервальний прогноз будуємо як для лінійної моделі кривої зростання.
У цілому запропоновані методи прогнозування факторів конкурентоспроможності підприємства дозволяють:
- Проводити в рамках одного сценарію розвитку зовнішнього ринкового середовища розрахунок і аналіз показника потенційних можливостей підприємства, забезпечуючи при цьому можливість виявлення моменту часу вкрай сприятливого (або не сприятливого) стану цього середовища для подальшої розробки плану проведення організаційно-економічних заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності;
- Виявляти найгірший (або кращий) сценарій розвитку зовнішнього ринкового середовища з точки зору потенційних можливостей підприємства;
- Порівнювати потенційні можливості підприємств-конкурентів;
- Здійснювати прогноз ступеня задоволення вимог ринку конкурентоспроможною продукцією і проводити її порівняльний аналіз з відповідними рівнями конкурентів з метою розробки організаційно-економічних і маркетингових заходів, спрямованих на вивчення потреб ринку з метою їх задоволення;
- Здійснювати прогноз рівня результатів господарської діяльності підприємства і проводити його порівняльний аналіз з аналогічними показниками конкурентів з метою розробки організаційно-економічних заходів, спрямованих на підвищення ресурсозбереження та фінансового стану підприємства;
- Здійснювати прогноз рівня конкурентоспроможності підприємства і проводити його порівняльний аналіз з відповідними показниками конкурентів.

ВИСНОВКИ КВ ДРУГИЙ ЧОЛІ

Дослідження, проведені у другому розділі, дозволили отримати такі наукові результати:
1. Встановлено, що у більшості наукових публікацій конкурентоспроможність підприємства ототожнюється з конкурентоспроможністю продукції. Однак поняття конкурентоспроможності підприємства багатомірніше і включає конкурентоспроможність продукції як одну зі своїх складових.
2. Проведено аналіз методів кількісної оцінки та аналізу конкурентоспроможності підприємства, що дозволив:
- Встановити, що і в Росії і за кордоном не розроблені ні загальноприйняте поняття конкурентоспроможності підприємства та продукції, ні єдина номенклатура показників конкурентоспроможності, ні загальні методи об'єднання цих показників в один інтегральний кількісний показник, що створює проблеми при оцінці та управлінні конкурентоспроможністю;
- Обгрунтувати необхідність застосування експертних методів при оцінці конкурентоспроможності підприємства.
3. Розроблена з використанням експертного підходу модель кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства. Запропоновані та обгрунтовані фактори конкурентоспроможності підприємства, а також змінні для їх вимірювання.
4. Розроблено модель оптимального розподілу фінансових ресурсів підприємства, що виділяються на підвищення його конкурентоспроможності.
5. Розроблена на основі експертного підходу модель прогнозування потенційних можливостей підприємства як фактора його конкурентоспроможності в умовах впливу зовнішнього ринкового середовища.
6. Запропоновано адаптаційна модель прогнозування факторів конкурентоспроможності підприємства.

ГЛАВА III

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

3.1. Інформаційне забезпечення управління конкурентоспроможністю підприємства

Останнім часом особливо актуальні проблеми, що виникають при аналізі альтернативних рішень в процесі управління складними виробничими об'єктами. Практика показує, що витрати на здійснення управлінської діяльності безперервно збільшуються, а наслідки невдалих рішень стають дедалі відчутнішою. Сучасні ринкові відносини, що впливають на господарську діяльність підприємств, обумовлюють необхідність вирішення проблем, пов'язаних з підвищенням якості управління конкурентоспроможністю підприємства.
У ринкових умовах для організації ефективного управління конкурентоспроможністю вже недостатньо тільки здорового глузду і досвіду керівників, необхідно масштабне залучення сучасних засобів аналізу великих обсягів інформації, моделювання та комп'ютеризації процесів управління. Організація управління конкурентоспроможністю повинна сприяти не тільки зростанню фінансово-господарської діяльності підприємства і стимулювання економії всіх видів ресурсів на основі їх ефективного використання, але і все більшого задоволення зростаючих потреб покупців продукції.
Як відомо, завдання управління конкурентоспроможністю одна з основних завдань маркетингових досліджень на підприємстві. У зв'язку з цим інформаційне забезпечення управління конкурентоспроможністю має задовольняти загальним вимогам, що пред'являються до інформаційного забезпечення маркетингових досліджень і загальним принципам проектування інформаційної системи підприємства.
Прийняття рішень в маркетингу базується на процесах управління, що є, по суті, інформаційними процесами. Тому, правильність і цінність управлінських рішень значною мірою залежить від інформаційного забезпечення. У роботі [4 стор.158] наведено основні стадії процесу управління. В умовах динамічно мінливої ​​ринкової обстановки процеси прийняття рішень повинні володіти адаптивними можливостями. З урахуванням цього зауваження пропонується наступна формулювання останнього етапу управління - «Контроль за виконанням, оцінка діяльності, коригування параметрів об'єкту управління». Стадії процесу управління показані на малюнку 3.1.

Формулювання цілей та встановлення пріоритетів

Отримання інформації про досліджуваному об'єкті

Переробка інформації і прийняття рішення

Видача управлінських переваг

Контроль за виконанням, оцінка діяльності, коригування параметрів об'єкта управління

Рис. 3.1 Стадії управління в маркетингу

Здійснення дослідження неможливо без накопичення та вивчення значної кількості відповідної інформації. Вважається, що рецепт для гарного рішення: 90% інформації і 10% натхнення [15]. У зв'язку з цим, необхідно відмітити, що в даний час в Росії не налагоджена належним чином робота з дослідження, оцінки та прогнозування конкурентоспроможності підприємств, оскільки маркетингові дослідження на багатьох з них майже не проводяться. Сформовані на підприємствах служби маркетингу далекі від оптимальності за своїм складом, побудови, взаємодії з іншими підрозділами і зовнішнім середовищем, а також, по виконуваних функцій. Вони не можуть проводити таку роботу на належному рівні через непідготовленість відповідних фахівців і відсутності необхідного інформаційного, методичного та технічного забезпечення.
Першочергове завдання маркетингового дослідження - створення маркетингової інформаційної системи (МІС), що дозволяє: швидко і раціонально обробляти, фільтрувати та ущільнювати інформацію; правильно направляти її в потрібному обсязі, в потрібний пункт і в потрібний час; чітко визначати джерела інформації та права користувачів на кожному рівні . Проблеми дослідження МІС достатньо широко розглянуті в роботах [5, 7, 9, 85]. Враховуючи високий ступінь глобалізації та інтеграції світової економіки пропонуємо характеризувати вплив зовнішнього середовища маркетингу чинником «Критичних подій глобального, макро і мікро рівнів». Схема МІС наведена на малюнку 3.2.
Будь-яке дослідження починається, перш за все, з визначення необхідної інформації. Для її систематизації використовуються різні класифікації [4, 158-160]. Однак зміст дослідження вимагає її конкретизації відповідно до предмету, об'єктом, кадровим забезпеченням, наявністю фінансових ресурсів, технічними можливостями, часом здійснення проекту та ін Якісне виконання управлінських функцій можливе за наявності: інформації про керований об'єкт і його зовнішньому середовищі; засобів відображення інформації; зв'язку між діями користувача і реакції об'єкта на ці дії; можливості однозначної реалізації керуючого впливу; зворотного зв'язку і цілі управління. Виконання цих умов при розробці МІС зумовлює проектування якісного людино-машинного інтерфейсу. Важливою умовою визначення елементів МІС є необхідність повного задоволення інформаційних потреб користувача з метою прийняття ним раціональних рішень. З позицій технології обробки даних призначення інформаційної системи визначається як сукупність процесів формування первинних повідомлень (збір, реєстрація, передача даних), їх перетворення, відбір та видача інформації користувачам усіх рівнів управління.
Розробка системи маркетингової інформації включає три етапи: розробка методології збору необхідної інформації про досліджуваному об'єкті або процесі; створення інформаційного масиву; перетворення його даних у відповідності з програмою дослідження.
Система внутрішньої звітності включає дані, що виникають на підприємстві у формі бухгалтерської та статистичної звітності, оперативної виробничої та науково-технічної інформації (див. рис. 3.3).

Система бухгалтерської інформації

Система первинної документації

Система бухгалтерської звітності

Інформаційна система виробничого відділу

Інформаційна система інженерно-технічного відділу

Інформаційна система виробничо- технічного відділу

Інформаційна система відділу технічного контролю

Інформаційна система відділу кадрів

Інформаційна система відділу постачання

Інформаційна система відділу збуту