Розробка стратегії управління трудовим потенціалом в банківській діяльності банку Відродження

Те, чого працівник навчився, тільки тоді принесе користь, коли буде перенесено з навчальної аудиторії на робоче місце. Може трапитися, що, повернувшись на своє робоче місце, повний ентузіазму, він не зустріне підтримки і не зможе скористатися зворотнім зв'язком. Через якийсь час соціальне середовище змусить його повернутися до того, як він діяв раніше. Таким чином, втрачається все цінне, що дало навчання, а в гіршому випадку відкидаються всі мотивуючі фактори в потреби навчання.
Оцінка навчання повертає нас назад, до початку циклу навчання. За допомогою такої інформації ми маємо можливість удосконалювати навчальні плани, зробивши їх більш відповідними поставленим цілям, сконцентрувати увагу на подальших потреб у навчанні конкретних співробітників.
Повна оцінка навчання повинна допомогти відповісти на питання, пов'язані з розрахунком ефективності витрачених коштів на навчання. Це найбільш складний рівень оцінки інвестицій та їх окупності. Вона повинна проводитися не тільки на рівні одного працівника, але також на рівні відділу та організації - фахівцями кадрових і бухгалтерських служб. [6, 7,10]
У ході щорічної оцінки керівник по кожному навичці дає дві оцінки, одна з яких характеризує фахівця, а інша посада. Тобто він оцінює:
- Результативність працівника за факторами;
- Відносну важливість даного досвіду для конкретної посади.
У першу чергу звертають увагу на тренінг слабо розвинених навичок у працівника, що мають високу оцінку важливості. Практика показала, що в цьому випадку віддача від коштів, вкладених у навчання, буде найвищою [39].
Оцінка рівня професійної підготовленості фахівців у загальному випадку є певною формою контролю, спрямованого на оцінку знань, навичок і вмінь.
При оцінюванні знань фахівців використовують співбесіду, опитування, іспити, практичні і контрольні завдання. Будь-який вид контролю знань повинен організовуватися виходячи з принципів об'єктивності, справедливості та гласності, періодичності та системності.
Вхідний контроль являє собою попередню атестацію, що проводиться з метою визначення рівня підготовленості учнів. За результатами вхідного контролю визначається доцільність навчання, видаються рекомендації для організації індивідуального підходу при навчанні. Вхідний контроль проводиться одночасно з психофізіологічним обстеженням учнів.
При вхідному контролі визначається рівень як загальних (теоретичних), так і знань за фахом (практичних). При перевірці знань за фахом навчають, пропонується набір практичних завдань. За результатами їх вирішення визначаються ті питання, на вивчення яких слід звернути особливу увагу. При проведенні підсумків результати вирішення завдань доводяться учнем, після чого проводиться їх розбір. Мета розбору - «відновлення в пам'яті» необхідного обсягу знань [40].
Для виявлення індивідуальних особливостей і рівня професійної підготовленості з метою вибору навчання кожного слухача проводиться тестовий контроль. Застосування тестів дозволяє:
- Раціонально комплектувати навчальні групи;
- Оптимізувати та диференціювати процес навчання;
- Визначити форми навчання, відповідні конкретної практичної діяльності;
- Проводити навчання з урахуванням індивідуальних особливостей слухачів;
- Оцінити ефективність і якість навчання (див. рис. 3.2).
У ході аналізу теорії і практики організаційного навчання можна зробити коротке резюме. Навчання персоналу для більшості російських організацій в даний час набуває особливого значення.
Це пов'язано з тим, що робота в умовах ринку пред'являє високі вимоги до рівня кваліфікації персоналу, знань і навичок працівників: знання, навички, установки, які допомагали персоналу успішно працювати ще вчора, сьогодні втрачають свою дієвість. Дуже швидко змінюються як зовнішні умови (економічна політика держави, законодавство та система оподаткування, з'являються нові конкуренти і т.п.), так і внутрішні умови функціонування організації (реструктуризація підприємств, технологічні зміни, поява нових робочих місць та ін), що ставить більшість російських організацій перед необхідністю підготовки персоналу до сьогоднішніх і до завтрашніх змін [41].

Рівень реакції слухача на процес навчання.

Анкетування

Тестування до кінця навчання

Ділові ігри

Рівень негайних результатів

Тестування після навчання

Тестування через 3-6 місяців після навчання

Анкетування, співбесіда

Рівень проміжних результатів

Регулярна оцінка працівника

Оцінка працівника за спеціальною програмою

Розрахунок ефективності

Рівень кінцевих результатів

Рис. 3.2 - Методи оцінки ефективності навчання
В організації можливі такі ситуації, коли відбувається "навчання, але не розвиток" персоналу. Разом з тим навчання не завжди стає кращим рішенням, якщо проблеми носять структурний характер і не є наслідком відсутності необхідних навичок персоналу. Навчання не може зробити людину компетентним у виконанні роботи, якої він не відповідає за своїми темпераментним і особистісним особливостям. Тому завдання, які вирішуються за допомогою навчання, можна сформулювати наступним чином:
1. Підвищення ефективності виконання співробітниками поточної роботи;
2. Підготовка співробітників до майбутніх змін;
3. Підвищення загального рівня компетентності співробітників, розширення їх кругозору, створення можливостей для зростання.
Найбільш часто зустрічається модель організації процесу навчання складається з трьох стадій:
Аналізу необхідності в навчанні, включаючи визначення цілей і завдань навчання;
Організації навчання;
Оцінки результатів навчання.
Оцінка потреби в навчанні персоналу є ключовою ланкою в організації навчання - від неї залежить ефективність витрат і результативність подальшої діяльності співробітників. Основою для аналізу потреби у навчанні є, як правило бізнес-план. Конкретизувати завдання по кожному з напрямків допоможе збір та аналіз інформації. Підсумком аналізу необхідності у навчанні будуть пропозиції про те, як за допомогою навчання працівників можна покращити діяльність організації та окремих підрозділів, підвищити ефективність роботи окремих співробітників [42].
Після визначення області можливих удосконалень слід конкретизувати мету і завдання для кожного курсу і напрямки. Для цього слід зробити наступне:
Висловити бажані результати навчання у вигляді опису необхідної реальності для організації якого конкретного співробітника і додати їм числове значення;
Описати необхідні стандарти, які повинні бути досягнуті в результаті навчання.
Вибір способів і методів навчання залежить від конкретної ситуації і можливостей організації. Головне правило: способи та методи навчання повинні відповідати поставленим цілям і завданням.
Оцінити ефективність навчання можна порівнянням реальних результатів навчання з цілями, які були поставлені перед навчанням.
Останнім часом використовується термін «самонавчається організація» для опису організацій з поощряющим і які підтримують кліматом, коли люди постійно готові "кинути виклик" виникають труднощів і вчитися на власних помилках.
Процедури навчання персоналу, планування кар'єри допомагають і організації, і персоналу прогнозувати вирішення організаційних та індивідуальних завдань професійного і посадового зростання.
Критерії ефективності навчання
Можна виділити чотири критерії, які зазвичай використовуються при оцінці ефективності навчання:
1. Реакція учнів. У цьому випадку визначається враження учнів про ту навчальній програмі, в якій вони взяли участь. Як вони оцінюють користь від навчання? Чи не була навчальне навантаження надмірної? Чи сподобалась програма навчання? Як вони оцінюють роботу викладачів?
2. Засвоєння навчального матеріалу. Відповідно до цього критерію визначається обсяг засвоєного матеріалу. Зазвичай ця інформація збирається за допомогою іспитів або тестових випробувань.
3. Зміни поведінки. Відповідно до цього критерію визначається, як змінюється поведінка працівників після того, як пройшовши курс навчання, вони повертаються до своєї роботи. Головним питанням тут є виявлення того, в якому ступені в процесі виконання роботи використовуються знання та навички, отримані під час навчання.
4. Робочі результати. Це той критерій, за допомогою якого визначається та реальна вигода, яку організація отримала в результаті проведеного навчання. Наприклад, стимулом для того, щоб розпочати навчання персоналу, може бути занадто високий рівень відходів або шлюбу. При цьому метою навчання працівників буде скорочення відходів, наприклад, з 10 до 3 відсотків. Якщо такий результат досягнуто, можна вважати, що навчання було успішним.
Процес оцінки ефективності навчальних програм починається вже на етапі планування, з моменту визначення цілей навчання. Мета навчання, що випливають з аналізу потреби у навчанні, власне і задають стандарти і критерії оцінки ефективності навчальних програм.
Процедура оцінки ефективності навчальних програм повинна складатися з чотирьох етапів:
1. Збір даних до навчання. Вони показують рівень виробничих показників, знань, навичок та особливості робочого поведінки і установок, пов'язаних з професійною діяльністю, які мали працівники до навчання. Ці дані можуть бути трьох типів:
* Показники, що характеризують робоче поведінка, професійні установки, знання та робочі навички працівників (збір цих показників вимагає попередньої підготовки тестів, анкет, опитувальників, стандартних форм та ін.)
* Кількісні показники роботи підрозділів або організації в цілому (рівень продуктивності, фінансові показники, кількість скарг, що надійшли або претензій покупців і т.п.).
* Якісні показники роботи підрозділів або організації в цілому (якість товарів і послуг, конкурентоспроможність підприємства, рівень трудової моралі тощо).
2. Збір даних під час навчання. Під час навчання можна зібрати цінну інформацію про мотивацію слухачів, про їх інтерес до різних навчальних тем, про їхню оцінку роботи викладачів та ін
Це дозволяє видалити непрацюючі процедури, змінити форму подачі окремих тем, зробити заняття більш цікавими і живими, і, якщо це необхідно, включити до навчальної програми нові теми і питання, які більше відповідають професійним інтересам слухачів.
3. Для оцінки ступеня засвоєння слухачами навчального матеріалу, що вивчається ними в рамках навчальної програми, після закінчення навчання можуть бути проведені заліки, іспити, тестування (в тому числі, з використанням комп'ютера) або оцінені певні виробничі показники чи навички, на розвиток яких була спрямована дана програма навчання.
5. Збір даних (за тими ж показниками, які були зібрані до початку навчання) після навчання для зіставлення даних, що характеризують професійну діяльність працівників до і після навчання. Крім того, студентів відразу по завершенні навчання можуть бути запропоновані спеціально розроблені опитувальники, і яких просять оцінити навчальну програму, роботу викладачів, свою включеність в навчання і т.д. На жаль, за допомогою опитувальників можна отримати лише досить обмежену інформацію для оцінки ефективності навчання, хоча й вона може дати орієнтири для зміни програми, для поліпшення її організації, посилення мотивуючого ефекту і практичного використання отриманих знань і навичок. У деяких випадках за тими ж показниками порівнюються працівники, які проходили і не проходили навчання
Оцінка ефективності навчання вимагає великих витрат часу і досить високої компетенції фахівців, які проводять цю оцінку, тому багато організацій відмовляються від такої оцінки і просто покладаються на те, що будь-яке навчання працівників приносить організації користь і в кінцевому рахунку виправдовує себе. Звичайно, такий підхід має право на існування, але при цьому треба віддавати собі звіт що навчання персоналу є занадто дорогим «задоволенням» щоб покладатися тут на випадок. Ефективність навчання - це не питання віри чи переконань, а цілком конкретні результати, які ми можемо «помацати», тобто оцінити кількісно або якісно.
З метою визначення ефективності програм навчання в ході дипломної роботи була розроблена «Анкета по оцінці ефективності навчальних програм в Банку« Відродження »(ВАТ).
Для ефективності програм навчання на виробництві необхідно враховувати, те, що навчання проходять дорослі люди зі своїм життєвим досвідом і проблемами. Тому при організації процесу навчання необхідно враховувати наступні принципи навчання дорослих людей.
1. актуальність. Те, про що говориться під час навчання, повинно мати відношення професійної або приватного життя студента. Дорослі люди погано сприймають абстрактні і абстрактні теми.
2. участь. Навчаються повинні активно використовувати нові знання та навички вже в ході навчання.
3. повторення. Воно допомагає новому закріпитися в пам'яті і перетворює набуті навички в звичку.
4. зворотній зв'язок. Навчаються потрібно постійно надавати інформацію про те, наскільки вони просунулися вперед. Наявність такої інформації дозволяє їм скорегувати свою поведінку для досягнення більш високих результатів.
Особливості навчання дорослих людей в системі організаційного навчання.
1. Дорослі люди бажають брати активну участь у прийнятті рішень про зміст, форми, тривалості, час і місце майбутньої навчання.
2. Дорослі, володіючи певним життєвим і професійним досвідом, хочуть щоб зміст навчання було пов'язане з цим досвідом (в першу чергу професійним), допомагаючи осмислити їм те, що вони роблять на роботі.
3. Дорослі прагнуть у процесі навчання поділитися власним досвідом і думками з іншими людьми в процесі спільного навчання.
4. Дорослі люди прагнуть отримати тільки ті знання та інформацію, які вони самі вважають важливими і необхідними.
5. Дорослі люди хочуть застосувати отримані знання на практиці у своїй власній професійній діяльності.
6. Дорослі стурбовані безліччю особистих проблем з якими вони стикаються в повсякденному житті і на роботі. Ці проблеми відволікають від навчання і знижують ефективність.
7. Дорослі бажають мати право самим ухвалювати рішення навчатися їм чи ні.
Серйозною проблемою для Банку «Відродження» (ВАТ) є формування прихильності й утримання працівників, які пройшли навчання на підприємстві. Інвестуючи гроші в навчання персоналу, організація тим самим домагається збільшення вартості самого важливого її капіталу - людей. Але при цьому підприємство зіткнулося з тим, що витративши великі гроші на навчання, вона через якийсь час може не дорахуватися значної частини навчених працівників: їх «перекуповують» інші організації, що мають можливість платити більш високу зарплату, надають більш широкий набір пільг, кращі умови роботи або великі можливості для професійного зростання та просування працівників
Для того, щоб знизити малюнок втрати працівників, які навчаються або підвищують свою кваліфікацію за рахунок організації, необхідно розробити і впровадити систему юридичних, організаційних та морально-психологічних заходів, спрямованих на закріплення й утримання в організації саме цієї категорії працівників. Підтримка навчання спеціальними програмами, що дають працівникам більш широкі можливості розвитку кар'єри після проходження навчання, і затребуваність у процесі роботи отриманих знань і навичок - це ті кроки, які допомагають закріпити в організації навчений персонал.
На жаль, широке розповсюдження для Банку «Відродження» (ВАТ) отримала така практика, коли працівників направляють на навчання або підвищення кваліфікації, не роблячи жодних зусиль для того, щоб їх робота після проходження навчання стала більш змістовною, щоб підвищився рівень оплати їх праці або розширилася сфера їх робочої відповідальності. Звідси знижується не тільки віддача, яку організація може отримати від свого персоналу в результаті навчання, а й мотивація працівників до навчання і підвищення кваліфікації.
Шляхи підвищення віддачі від навчання. Для більш повного використання результатів навчання на робочому місці можна використовувати такі підходи:
• структурна реорганізація роботи
• змістовне насичення роботи,
• збір інформації про досвід конкурентів.
Структурна реорганізація роботи - це включення в структуру робочих функцій завдань, відповідних нового рівня підготовки працівника. Робочі обов'язки можуть бути представлені у вигляді драбини, де кожна нова ступінь передбачає виконання більш широкого кола обов'язків і рішення все більш складних завдань, що вимагає відповідного навчання та спеціальної підготовки. Цей метод може бути застосований у відношенні співробітників будь-якого рівня і для будь-яких видів діяльності, починаючи від відносно простих робіт і закінчуючи керівниками різних рівнів.
Змістовне насичення роботи. Інший шлях розширення можливостей для співробітників використовувати отримані знання та навички після завершення програми навчання полягає в тому, щоб зробити роботу більш змістовною. Це можна зробити, не лише підвищуючи рівень відповідальності працівників, делегуючи їм більш широкі повноваження, але і заохочуючи їх до подачі пропозицій, спрямованих на вдосконалення (покращення) роботи та залучаючи до реалізації цих пропозицій.
Збір інформації про досвід конкурентів. Для того, щоб утримати та закріпити в організації працівника, який пройшов навчання, необхідно володіти максимально повною інформацією про те, як вирішується завдання використання результатів навчання конкурентами, який у них рівень оплати праці за відповідними спеціальностями та посадами, які пільги та умови праці вони пропонують особам , що володіє високою кваліфікацією. Чим ще можуть залучати працівників конкуренти? Це можуть бути не тільки гроші, пільги, але й більш цікава і змістовна робота чи можливість швидкого професійного чи посадового зростання.
Отже, для утримання працівників, які після проходження навчання придбали більш високий рівень кваліфікації, слід продумати способи мотивації працівників до напруженої і тривалої роботи в інтересах організації. Треба мати на увазі, що до вирішення цих завдань слід приступати одночасно з формуванням політики підприємства в сфері навчання персоналу.
Організаціям, орієнтованим на розвиток, властиво працювати на перспективу і готувати людей до виконання більш складних і відповідальних обов'язків, ніж ті, які вони виконують зараз. Це породжує у людей почуття перспективи. Зацікавленим у розвитку співробітникам, що довели свою відданість організації та її цілям, слід надати можливість підготовки до більш складної, відповідальної або цікаву роботу, яка може бути реалізована через їх участь у різних навчальних програмах.

4 Економічна ефективність внесених пропозицій
Ефективність управління персоналом визначається виходячи з обсягу, повноти, якості та своєчасності виконання закріплених за ним функцій. Для визначення ступеня ефективності управління персоналом необхідні відповідні критерії та показники.
При виборі критеріїв оцінки слід враховувати, по-перше, для вирішення яких конкретних завдань використовуються результати оцінки, і, по-друге, для якої категорії працівників встановлюються критерії, враховуючи, що вони будуть диференціюватися в залежності від складності, відповідальності і характеру діяльності.
В якості критеріїв в області ефективності управління персоналом, можуть виступати виконання встановлених норм виробітку або обслуговування при належній якості роботи і зниження витрат, що виникають із-за підвищеної плинності персоналу, необгрунтованих простоїв та інших
При цьому, ефективність управління персоналом складається з двох компонентів: економічної ефективності, що характеризує досягнення цілей фірми шляхом використання персоналу на підставі принципу економічного витрачання наявних ресурсів, і соціальної ефективності, що характеризує ступінь очікування потреб та інтересів найманих працівників.
В якості компонентів економічної ефективності управління персоналом деякі економісти пропонують розглядати:
1. співвідношення (результат роботи / витрати на персонал), як центральний компонент економічної ефективності управління персоналом, що розглядається з точки зору поставлених організаційних цілей;
2. довгострокові компоненти економічної ефективності управління персоналом, які відображають внесок персоналу в довгострокове існування та розвиток організації, до них відносяться:
- Стабільність, забезпечується пов'язаними з персоналом, однаково перебігають процесами. Вона конкретизується в спадкоємності складу персоналу, в надійності виконання працівниками доручених ними завдань, у відсутності напруженості і конфліктів;
- Гнучкість, коли працівники при внесенні змін в змозі адаптувати свою нову роботу до нових умов. Гнучкість виявляється, зокрема, в складності розробляти нові рішення проблем і впроваджувати їх у життя, активно сприяти організаційним змінам і бути готовим йти на конфлікти, якщо це необхідно для реалізації інноваційних концепцій.
Показники стабільності і гнучкості не можуть бути одночасно досягнуті в повному обсязі, при цьому завдання управління персоналом полягає в тому, щоб з урахуванням динаміки умов знайти баланс між ними.
Ступінь соціальної ефективності управління персоналом визначається задоволенням потреб та інтересів працівників. В якості компонентів соціальної ефективності управління персоналом виділяють:
1. каталог потреб працівників,
2. інтереси працівників на основі індивідуальних потреб, для їх відображення в цілях організації.
Безумовно, система показників, необхідних для визначення ефективності управління персоналом потребує розробки. Рішення цієї потрібної завдання дозволить об'єктивно оцінювати ефективність організаційних і соціальних заходів, уточнювати найближчі завдання і цілі.
Систему показників ефективності управління персоналом слід будувати на базі теорії факторів виробництва. Продуктивність праці є основним показником використання персоналу і характеризує прибутковість виробництва в розрахунку на одного зайнятого. Цей показник розраховується як відношення річного доходу підприємства до середньорічної кількості працівників. У зв'язку з цим для визначення рівня продуктивності необхідно виміряти загальний дохід підприємства та фактори, що впливають на нього.
Оцінка ефективності управління персоналом спирається на критерії, виражені в об'єктивних показниках розвитку виробництва, які представлені в таблиці 4.1.
Таблиця 4.1
Показники економічної ефективності управління персоналом

Напрямок аналізу		Показники
Показники економічної ефективності	Продуктивність праці	Обсяг реалізації на одного працівника і його динаміка;
	Витрати на персонал	Загальні витрати фірми на персонал за період;
		Частка витрат на персонал в обсязі реалізації і її динаміка;
	Ефективність управлінських програм	Витрати на одного працівника та їх динаміка.
		Витрати на окремі напрямки і програми діяльності служб управління персоналом у розрахунку на одного працівника;
		Ефект впливу окремих програм на результативність діяльності працівників і фірми в цілому;

У якості результативного показника, що характеризує економічну ефективність управління персоналом, необхідно прийняти середньорічну вироблення на одного працівника, як відношення середньорічного обсягу реалізації підрозділи до середньої фактичної чисельності персоналу (Y _Вир, в грн. / чол.). Цей показник не виявляє повну картину ефективності управління, хоча в цілому може використовуватися для характеристики ефективності управління персоналом.
У ролі напрямків вдосконалення системи управління персоналом в попередньому розділі було запропоновано розробити найбільш ефективну систему безперервного навчання співробітників. Так, для нових співробітників навчання провадилося безпосередньо без відриву від діяльності, із збереженням заробітної плати, та поданням до них наставників (також як і один із заходів системи адаптації новачків). Для досвідчених працівників також без відриву від діяльності, із збереженням заробітної плати, але із залученням зовнішніх фахівців. Що ж стосується фахівців вищої ланки, тобто головний бухгалтер, адміністратор, менеджери, то тут рекомендувалося організовувати зовнішнє навчання з виїздом на конференції за певними напрямами, відповідним тієї чи іншої посади.
Звичайно ж, на кожен вид навчання необхідно витрачати певну суму додаткових коштів. Так зробимо розрахунок витрат на навчання співробітників.
1.Обученіе для нових співробітників:
А. при прийнятті в середньому 20 осіб, до кожного приставляється наставник зі старих працівників, доплата у зв'язку з цим не здійснюється. Контроль за процесом здійснює Адміністратор, і менеджер з персоналу.
2. Навчання для вже досвідчених (що працюють в компанії) працівників:
А. Запрошення зовнішніх фахівців
Б. Поширення додаткових матеріалів
3. Навчання (підвищення кваліфікації) управлінської ланки
А. Курси підвищення кваліфікації
Б. Конференції
В. Поширення додаткових матеріалів.
Таблиця 4.2
Витрати на навчання в Банку «Відродження» (ВАТ)

№	Співробітник, посада	Заходи	Кількість чол.	Сума витрат, руб.	РАЗОМ витрат
А.	Спеціаліст-експерт (новачки)	Впровадження в страхову системи	20	500	10000
		Приставление наставників		-
		Надання рекомендацій у вигляді методичних вказівок		500	10000
	РАЗОМ:				20 000
Б.	Спеціаліст-експерт (що мають досвід роботи)	Проведення тренінгів із залученням:
		1. Адміністратора	5	1 000	5000
		2. Зовнішніх фахівців	10	3 000	30 000
		Надання доп.літератури зі страхування	15	1 000	15 000
	РАЗОМ:				50 000
В.	Управляє ланка (Адміністратор, менеджери, голов. Бух.)	Курси підвищення кваліфікації	7	500	3500
		Участь у конференції	2	10 000	20 000
		Розробка метод. вказівок для експертів і фахівців	3	1000	3000
		Надання літератури з питань управління персоналом, організації продажів	7	500	3500
	РАЗОМ:				30 000

РАЗОМ витрат = 20000 +50000 +30000 = 100 000 рублів складуть витрати на навчання співробітників Банку «Відродження» (ВАТ) у планованому році.
Для оцінки ефективності від запропонованих заходів щодо навчання співробітників доцільно представити розшифровку досягнутого результату по кожному працівнику.
Загальна економічна ефективність витрат на людські ресурси Е _З.К. (у відсотках) визначається як відношення витрат на кадри до відповідного результату діяльності кадрів) за формулою (4.1):
(4.1)
де Е _З.К. - ефективність витрат на людські ресурси,%,
3 - витрати на людські ресурси, руб.,
Р - результат діяльності кадрів, руб.

Таблиця 4.3
Ефективність заходів, спрямованих на навчання співробітників

П.І.Б.	Посада	Витрати на 1 співробітника, руб. на рік	Результат	Ефективність
1	2	3	4	5
1.Абрамов А.Ю. Єфремов Г.А. Єсіпов В.В. Мольков А.А. Нечупара В.В. І т.д.	Спеціаліст-експерт (А)	1000 (Разом з усім 20 чол = 20 тис.р.)	Зростання обсягу продажів = 20 000 000 грн.	20/20 000 = 0,1%
2. Євстигнєєв В.В. М'якушки А.Д. Нефедов Є.І. Кулькин К.К. Лавриків Н.А.	Спеціаліст-експерт (Б)	1000 +1000 руб. РАЗОМ = 10 тис.руб.	Зростання обсягу продажів = 5000000 крб.	10/5000 = 0,2%
3. Аврекін Р.А. Боярин Н.А. Веселов В.В. Гусєв О.О. Даньшин Є.А.	Спеціаліст-експерт (Б)	300 +1000 = 4000 руб. РАЗОМ = 10х4000 = 40 тис.руб.	Зростання обсягу продажів = 60150000 р.	40/60150 = 0,07%
Зябін Є.А. Караткін С.А. Нащелкін А.В. Обухів В.А. Петров Ю.Д.
4. Авресова Ю.М.	Головний бухгалтер	500 +10000 + 500 = 11т.р.	Підвищення якості ведення бухг.отчетності, мінімізація податків
5. Михальчик А.П.	Адміністратор	500 +1000 + 500 = 2 УРАХУВАННЯМ	Поліпшення якості управлінської діяльності, здатність до більш швидкого прийняття рішення, впровадження нових товарів, донесення інформації до співробітників
6. Яблоков В.В.	Менеджер з персоналу	500 +10000 +500 = 11 УРАХУВАННЯМ	Вивільнення вільного часу, швидкість ухвалення рішення, поліпшення управління персоналом, що дозволить у свою чергу збільшити обсяг реалізації
7.Нефедов Б.Ю.	Ст.менеджер (товарознавець)	500 +500 +1000 = 2 УРАХУВАННЯМ	Поліпшення організації роботи компанії, контролю за якістю послуг, найбільш точний розрахунок потреб населення в тому чи іншому вигляді послуг, і як наслідок підвищення обсягу реалізації
8.Яковлев Т.А.	Менеджер з продажу послуг	500 +500 = 1 УРАХУВАННЯМ.	Якісний облік реалізації послуг, зниження відсотка незадоволеності відвідувачів, більш організований підхід до проведення контролю за знанням послуг фахівцями
9. Федосєєв О.	Менеджер з реклами	500 +500 = 1 УРАХУВАННЯМ	Ефективна організація рекламної діяльності, реклама послуг користуються підвищеним попитом, досягнення максимального ефекту від проведеної реклами, розробка рекламних акцій, в слідстві чого підвищується рівень продажів
10. Авер'янов Ю.	Програміст	500 +500 = 1 УРАХУВАННЯМ	Розробка нових програм, створення детальних інструкцій щодо їх застосування, в результаті чого підвищується ступінь роботи персоналу, і досягається позитивний ефект
РАЗОМ на навчання		100

Ефективність від проведених заходів щодо навчання молодшого персоналу (фахівців-експертів) становить 0,1% для новачків, для тих співробітників, які навчалися за допомогою Адміністратора, тобто без залучення зовнішніх фахівців складає 0,2%, тоді як у співробітників, до навчання яких залучався додатковий персонал, ефективність від навчання складає 0,07%, що свідчить про більш ефективну роботу з навчання персоналу.
В основному, звичайно ж, до навчання зовнішніми фахівцями залучалися найбільш успішні й талановиті співробітники. Так обсяг реалізації на кожного з таких співробітників складає в середньому 60150 тис.рублей: 10 = 6015 тис.руб. на рік, або по 501 тисячі рублів на місяць.
За допомогою розроблених рекомендацій на підприємстві будуть створені умови, при яких інвестиції в освіту будуть виправдані. Це означає, що вкладення в людський капітал буде приносити дохід, що робить дані витрати досить рентабельними.
Зараз підприємство витрачає в рік на навчання 62500 рублів (семінари, тренінги, які проходять на навчально-виробничій ділянці підприємства, відповідно коштують вони набагато дешевше для підприємства, а так само рідкісні навчальні програми, які проходять поза організації, дорожчі за вартістю). Так як підприємство стабільно і динамічно розвивається, і займає певну нішу на ринку страхування, ми можемо сказати, що всі рекомендації з використанням нових технологій, а так само невеликої зміни структури управління підприємством, у розвитку професійного навчання працівників і спеціалістів підприємства цілком реальні, і при вкладенні, як мінімум 150000 рублів в рік на розвиток відділу навчання, і збільшення кількості висококваліфікованих працівників, ми, таким чином, збільшуємо обсяг продажів якісних послуг, а отже, рентабельність підприємства, і його конкурентоспроможність.
Для того щоб це показати, перш за все оцінимо повні витрати підприємства в освіту. Вони складаються з власне грошових витрат на освіту (у вигляді плати за навчання і т.д.) G і втрачених заробітків W. Другий компонент дуже важливий. Відповідно до сучасних уявлень по мимо прямих витрат G на отримання «знань» враховуються ще й альтернативні витрати W, пов'язані з витратами часу на навчання Т, яке могло б бути використане для заробляння грошей. Таким чином, «втрачені заробітки», тобто дохід, недоотриманий підприємством за роки навчання, входить до складу витрат в якості головного елемента. Згідно з таким підходом ринкова ціна навчання підсумовується з пропущеною доходом яке підприємство могло отримати від вкладення коштів у виробництво. Такі корисні витрати, здійснювані в кожному році, повинні дисконтуватися протягом усього періоду навчання у відповідності з мінімальною процентною ставкою рівною 0,25.
Обгрунтуванням такого підходу є той простий факт, що дана сума могла бути вкладена, наприклад, на депозитний внесок у банк або в довгострокові державні цінні папери, які щорічно приносили б певний відсоток. У результаті підсумкова формула для оцінки повних наведених витрат на освіту R може бути записано таким чином:
R = (1 + i) ^Q-j S (WT + G) (1 + i) ^j-(4.2)
де i-норма дисконту
j-тривалість навчання
t-поточний період часу
G-грошові витрати на навчання
W-середній дохід, який могла б отримати підприємство замість витрат на навчання
Т-час витрачений на навчання
За даними підприємства ці величини приймають наступні значення:
i = 0,25
j = 3 роки
G = 450 тис. грн. / рік
W = 400 тис. грн. / рік, отже R = 2234250 грн. / рік
Для оцінки сукупного доходу, одержуваного від інвестицій в освіту, необхідно зіставити доходи W, які підприємство могло б отримувати замість витрат на навчання з доходами D, які підприємство буде отримувати маючи систему освіти. Різниця між цими величинами також повинна дисконтуватися протягом усього періоду часу. Повний наведений дохід від освіти П може оцінюватися за такою формулою:
П = S (D - W) (1 + i) ^Q-1 (4.3)
П = 2372000 крб.
Знаючи величини R і П, можна приблизно оцінити середньорічну рентабельність r вкладень в освіту:
r = ^Q ÖП/R-1 (4.4)
r = 0,83 - ця величина показує скільки рублів щорічно буде отримувати підприємство з кожної гривні наведених ним інвестицій в освіту. Дана величина говорить про виправданість вкладених коштів, отже запропоновані мною рекомендації є ефективними.
Визначимо витрати на оснащення центру. Витрати на оснащення центру складаються з витрат зазначених у формулі 4.5.
З = З _то + З _м + З _по + З _пр + З _спец + З _преп, (4.5)
Де З _м - витрати на меблі;
З _то - витрати на технічне обладнання;
З _по - витрати на програмне забезпечення;
З _пр - проплати за встановлення системи, конфігурування, налаштування, підключення до Інтернету;
З _спец - витрати на спеціальне програмне забезпечення (бізнес-модулі, лабораторні програми і т. д.);
З _орг - витрати на оплату організатора.
Витрати на меблі рівні:
З _м = 153 822 руб. (5286 у.о.).
Витрати на технічне устаткування рівні:
З _то = 392 791 руб. (13498 у.о.).
Витрати на програмне забезпечення:
Windows ХР на 16 комп'ютерах, Windows NT на сервері, MS Office 2007 на всіх, разом:
З _по = 201 372 руб. (6920 у.о.).
Проплати за встановлення системи, конфігурування, налаштування, підключення до Інтернету:
З _пр = 20 370 руб. (700 у.о.).
Витрати на спеціальне програмне забезпечення. При створенні центру були встановлені два подібних модуля: Apraisal, Psi-test. Вартість 1-го комплекту (прикладна програма з методичними матеріалами) - близько 3 000 рублів. програма встановлюється на 14 комп'ютерів. Разом:
З _спец = 500 * 14 + 500 * 14 = 14 000 руб.,
Витрати на оплату організатора:
З _орг = 10 000 руб.
Разом, витрати на переоснащення комп'ютерного центру рівні:
З = 153 822 + 392 791 + 201 372 + 20 370 + 14 000 + 10 000 = 792 355 руб.
Вартість функціонування комп'ютерного центру корпоративного навчання.
Визначимо ефективність функціонування комп'ютерного центру.
Зведемо задачу до визначення вартості 1 години функціонування центру. Вартість 1 години функціонування центру обчислюється таким чином:

С = С _ар + n * З _комп + С _мережа + n * З _спец + С _препод + С _обсл + С _адм + С _руков (4.6),
Де З _ар - вартість години оренди приміщення;
З _комп - вартість години роботи комп'ютера (у т. ч. витрати на електроенергію);
n - кількість задіяних комп'ютерів;
З _мережа - вартість години роботи мережі (Інтернет, сервер, кабелі та ін);
З _спец - вартість години використання спеціальних програм (бізнес-модулі і т. д.);
З _препод - вартість години роботи викладача;
З _обсл - вартість години роботи обслуговуючого персоналу;
З _адм - вартість години роботи адміністратора мережі;
З _руков - вартість години роботи керівника центру.
Вартість години оренди приміщення обчислюється як:
З _ар = З _міс / t _раб = 10 306/176 = 59 руб / час, (4.7)
Де З _міс - сума, що виплачується за оренду протягом місяця;
t _раб - кількість робочих днів у місяці.
У нашому випадку З _ар = 0.
Вартість машино-години (без обліку основної заробітної плати обслуговуючого персоналу):
З _комп = З _ЕОМ / t _ЕОМ + З _ее / t _ЕОМ, (4.8)
Де З _ЕОМ - повні витрати на експлуатацію ЕОМ протягом року;
t _ЕОМ - дійсний річний фонд часу ЕОМ, год / рік;
З _ее - витрати на електроенергію протягом року роботи комп'ютера.
З _ЕОМ = 4100 руб / рік;
З _ее = 280 руб / рік;
t _ЕОМ = 1760 годин;
З _комп = (4100 +280) / 1760 = 2,49 руб / год
Вартість роботи мережі (середній годинниковий трафік плюс годину роботи сервера плюс знос мережного обладнання):
З _мережа = 145 + 5 + 10 = 160 руб / год
Вартість години використання спеціальних програм:
З _спец = З _комп * 0,3 (4.9)
Вартість години роботи викладача:
З _препод = 37 руб / год
Вартість години роботи обслуговуючого персоналу:
З _обсл = 2 * 18 = 36 руб / год
Вартість години роботи адміністратора мережі:
З _адм = 1 * 22 = 22 руб / год
Вартість години роботи керівника центру:
З _руков = 30 руб / год
Разом, вартість роботи центру за 1 годину дорівнює (маємо на увазі повну завантаженість потужностей тобто n = 14):
С = 59 + 14 * 2,49 + 160 + 14 * 2,49 * 0,3 + 37 + 36 + 22 + 30 = 389,32 руб / год
Без оренди С = 330,32 руб / год
Без інтернету С = 185,32 руб / год
Розрахунок вартості процесу по створенню бізнес-продукту
У цьому розділі зроблено розрахунок витрат на розробку бізнес-модуля, який є програмним продуктом з відповідними навчально-методичними матеріалами. Витрати на створення продукту складаються з виплат автору, витрат на програмування і витрат на випуск навчально-методичних матеріалів:
З = З _авт + З _прогр + З _мет (4.10)
Початковий обсяг випуску передбачається 100 примірників продукту. Ціна 1-го екземпляру встановимо в розмірі 500 руб (середня ціна на подібні продукти).
Авторський гонорар - 10% з кожного проданого продукту:
З _авт = 100 * 500 * 10% = 5000 руб.
Витрати на програмування складаються з витрат з оплати праці розробника програми та витрат з оплати машинного часу при налагодженні програми:
З _прогр = З _від + З _мв + З _пр + З _заг, (4.11)
де З _прогр - витрати на створення програмного продукту;
З _від - витрати на оплату праці розробника програми;
З _мв - витрати на оплату машинного часу;
З _пр - витрати на програмні продукти;
З _заг - загальногосподарські витрати.
Витрати на оплату праці розробника програми визначаються шляхом множення трудомісткості створення програмного продукту на середню годинну оплату програміста (з урахуванням відрахувань на соціальні потреби):
З _від = t * Ч. (4.12)
З _від = 480 год * 40 руб / год = 19 200 руб.
Витрати на оплату машинного часу при налагодженні програми визначаються шляхом множення фактичного часу налагодження програми на ціну машино-години орендного часу:
З _мв = З _годину * t _ЕОМ, (4.13)
Де З _годину - ціна машино-години орендного часу, руб / год;
t _ЕОМ - фактичний час налагодження програми на ЕОМ;
З _годину = 3,70 руб / год,
t _ЕОМ = 240 год,
З _мв = 3,70 * 240 = 888 руб.
Витрати на ПЗ складаються з вартості програмного забезпечення:
З _пр = 5500 руб.
Загальногосподарські витрати це витрати на освітлення, опалення, комунальні послуги, прибирання приміщення. Вони приймаються рівними однієї третини основою зарплаті розробника програми тобто 6400 руб.
Тоді витрати на створення програмного продукту складуть:
З _СПП = 19 200 + 888 + 5500 + 6400 = 31988 руб.
Витрати на створення навчально-методичного матеріалу визначаються наступним чином:
З _мет = З _набір + З _верст + З _ред + З _{видавництва,} (4.14)
Де З _набір - зарплата складача плюс оплата машинного часу, необхідного для набору;
З _верст - зарплата верстальника плюс оплата машинного часу, необхідного для верстки;
З _ред - оплата редакційних робіт;
З _вид - оплата друку;
Оплата набору:
З _набір = t _набір * (Ч + С _ЕОМ), (4.15)
Де t _набір - час роботи складача;
Ч - середня годинна оплата складача;
З _ЕОМ - ціна машино-години.
З _набір = 120 * (25 +3,70) = 3 444 руб.
Оплата верстки:
З _верст = t _верст * (Ч + С _ЕОМ), (4.16)
Де t _набір - час роботи верстальника;
Ч - середня годинна оплата верстальника;
З _ЕОМ - ціна машино-години.
З _набір = 120 * (35 +3,70) = 4 644 руб.
Оплата редакційних робіт:
З _ред = 3 500 руб.
Оплата друку:
З _{видавництва} = 100 примірників * 30 руб = 3 000 руб.
Разом, витрати на створення навчально-методичного матеріалу:
З _мет = 3 444 + 4 644 + 3 500 + 3000 = 14 588 руб.
Виходячи з цього, загальні витрати на створення бізнес-продукту рівні:
З = 5 000 + 31 988 + 14 588 = 51 576 руб (на 100 комплектів).
Виручка з 100 примірників дорівнює 50 000 руб.
Ефективність - 50 000/51 576 = 0,9694.
Для отримання ефективності> 1 необхідно збільшити кількість екземплярів.
У нашому випадку складачів і верстальниками будуть новачки, для яких цю роботу можна представити як навчання. Отже, витрати на створення навчально-методичних матеріалів складуть:
З _мет = 444 + 444 + 3 500 + 3000 = 7 388 руб.
Загальні витрати на продукт:
З = 5 000 + 31 988 + 7 388 = 44 376 руб.
Ефективність - 50 000/44 376 = 1,13.
У таблиці 4.4 представимо техніко-економічні показники ефективності проекту.

Таблиця 4.4
Техніко-економічні показники ефективності проекту
Таким чином, наведені розрахунки показали ефективність внесених пропозицій і свідчать про те, що впровадження навчальних програм у діяльність банку послужить підвищенню ефективності його діяльності.

Висновок
Сучасний етап розвитку банківської системи, як і економіки в цілому, характеризується постійним зростанням ролі персоналу в організації. Проблеми оцінки, розвитку персоналу, підвищення його професійного потенціалу займають сьогодні провідне місце в теорії та практиці управління банківськими установами.
Ефективне управління банком сьогодні неможливо без створення умов для повноцінного розвитку його персоналу. Як доводить сучасна теорія і багатий зарубіжний досвід в області кадрового менеджменту, процес управління персоналом не можна зводити до обмеженого набору функціональних дій, який традиційно виконувався російськими кадровими службами. Необхідні якісні зміни в діяльності підрозділів, нестандартні дії кадрових менеджерів, які забезпечують управління людськими ресурсами банку.
Незважаючи на всі нинішні труднощі, інструменти вітчизняного кадрового менеджменту повинні постійно вдосконалюватися. Сьогодні керівництву російських банків вже недостатньо мати хорошу теоретичну базу в галузі управління персоналом, їм потрібні тверді практичні знання і навички розвитку пріоритетних напрямків кадрового менеджменту, необхідні нестандартні схеми вирішення конкретних ситуацій.
Одне з найважливіших місць в системі управління персоналом займають питання його оцінки. Тільки знання тенденцій у динаміці чисельності, змін в якісній структурі персоналу, здатність провести кваліфіковану оцінку його діяльності дозволять банкам розробляти довгострокові програми в області професійного розвитку кадрів, управління службовою кар'єрою працівників, оптимізації їх чисельності, що безпосередньо відбивається на конкурентоспроможності банківських установ.
Одна з головних цілей створення системи оцінки професійної діяльності працівників банку - стимулювання високопродуктивної праці. При цьому система оцінки має безпосередньо залежати від рівня розвитку системи мотивації персоналу банку, покликаної з'єднати інтереси співробітників з інтересами банку: у разі нерозвиненості останньої, важко домогтися від персоналу високоефективного і високорезультативних праці, а, значить, створити в цих умовах систему оцінки персоналу, стимулюючу його діяльність, практично неможливо.
Правильно організована робота з персоналом, в тому числі й застосування систем його оцінки, покращує умови та мотивацію праці співробітників банку, дозволяє банку економити значні кошти і зміцнювати свої позиції на фінансовому ринку.
Розгляд вітчизняного та зарубіжного досвіду в галузі управління персоналом організації, аналіз теорії та практики кадрового менеджменту в банківській сфері, вивчення питань, присвячених оцінці трудових ресурсів організації, дозволило в ході дослідження зробити висновки про поточний стан розвитку персонал-технологій в банківській сфері, тенденції їх подальшого розвитку.
Банк «Відродження» веде свою історію з квітня 1991 року (Генеральна ліцензія Банку Росії № 1439 від 24 березня 2003 року). Сьогодні це один з найбільших кредитних інститутів країни, який вже протягом 18 років впевнено входить до ТОР-30 вітчизняного банківського сектора.
У структурі операційного доходу найбільша питома вага припадає на частку чистого процентного доходу. Обсяг чистого процентного доходу після створення резерву на можливі втрати за 2008 р. склав 6 078.0 млн. руб., Що вище рівня 2007 р. на 2 471.9 млн. руб., Або на 68,5%., На 01.04.2009 р. 891,7 млн. руб.
Чистий прибуток Банку за 2008 р. склала 2 937,2 млн. руб., Що вище за показник 2007 р. на 2 096,2 млн. руб., В 3,5 рази. Обсяг залучених коштів зріс за рік з 98 364 млн. руб. на 1 січня 2008 р. до 124 028 млн. руб. на 1 січня 2009 р., або на 26,1%. Слід зазначити, що зважаючи на ситуацію, що склалася на ринку кредитних ресурсів, за період з 1 жовтня 2008 р. по 31 грудня 2008 р. чистий позичкова заборгованість скоротилася на 11,7%.
Найважливішим напрямком діяльності Банку є надання послуг, що приносять комісійні доходи. Сума комісійного доходу в 2008 році виросла на 999 462 тис. руб., Або на 29,1% в порівнянні з аналогічним показником 2007 року. При цьому чистий комісійний дохід за минулий фінансовий рік склав 4 150,1 млн. руб., Що вище рівня 2007 року на 925,5 млн. руб., Або на 28,7%.
Особлива увага приділяється підвищенню кваліфікації співробітників. Визначається концепція підготовки персоналу і регламентуються різні форми навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації. Метою введення різноманітних форм підготовки персоналу Банку «Відродження» (ВАТ) є:
ü підвищення кваліфікації персоналу;
ü створення кадрового резерву;
ü забезпечення максимальної зайнятості персоналу;
ü підвищення якості та загальної конкурентоспроможності послуг.
Відповідальність за ефективне планування системи навчання персоналу покладено на спеціаліста по кадрах. Відповідальність за безпосередню реалізацію даних планових рішень закріплена за менеджером з тренінгів, які приймають безпосередню участь у розробці даного рішення.
можна констатувати високий рівень невдоволення діями керівництва: 46% співробітників стверджують, що заходи щодо підвищення мотивованості не вживаються, або абсолютно некоректні. При цьому 17% співробітників вважають їх безрезультатними. І 37% вважають дії з боку керівництва успішними.
Підвищення ефективності та надійності відбору зв'язується з послідовним застосуванням перевірки ділових та особистих якостей кандидата, заснованої на методах їх виявлення і джерелах інформації. Здійснюється послідовне "просіювання" кандидатур крізь сито декількох ступенів такої перевірки.
Для працівників рекомендується проводити внутрішнє навчання, так як це економічніше, не викликає відриву від діяльності, і при цьому дозволяє враховувати індивідуальні особливості персоналу.
Необхідно не тільки проводити періодичне та різнобічне навчання, але і постійно відстежувати її результати, щоб планувати і коригувати програми. Важливо порівняння результатів до і після навчання, а також оцінка ефективності програм.
Головною метою створення Системи безперервного навчання персоналу (СНІП) є підтримка високого рейтингу компетентності персоналу на всіх рівнях управління; формування конкурентоспроможної команди, постійно розширює свої можливості в отриманні духовних (морально-етичних), фінансово-економічних і соціальних результатів.
Наведені розрахунки показали ефективність внесених пропозицій і свідчать про те, що впровадження навчальних програм у діяльність банку послужить підвищенню ефективності його діяльності: рентабельність вкладень в освіту в перший рік реалізації проекту складе 0,83, в наступні роки - 1,06, рентабельність створення і реалізації навчальних програм у банку «Відродження» планується на рівні 1,13.

Список використаної літератури
1. Федеральний закон «Про внесення змін і доповнень до Закону РРФСР« Про банки і банківську діяльність в РРФСР »№ 17 від 03.02.96 р. (з ізм. І доп.).
2. Андріанова Г.Н., Кушнікова Н.С. Формування кадрового резерву. Тюмень, 2004.
3. Банківська наука: стан та перспективи розвитку / / Гроші і кредит. 1996. № 4, с. 70.
4. Банківська енциклопедія / За ред. С.І. Лукаш, Л.А. Малютіної. - Дніпропетровськ, 1994, с. 91
5. Банківська справа / За ред. О.І. Лаврушина. - М., 1992, с. 267.
6. Баришева А., «Щоб у фірми було« завтра »», Управління персоналом, № 5, 2000 р.
7. Бородай В.С., Бородай А.К., «Комплексне використання ділових ігор і тренінгів в управлінській підготовці керівників і фахівців», Менеджмент в Росії і за кордоном, № 4, 2004 р.
8. Бушмарія І., «Кваліфікація робочої сили - провідний компонент продуктивних сил», МеіМО, № 10, 2005 р.
9. Бичков О., Федоров А., Еміхо О., «Внутріфірмова підготовка персоналу: Чи можна навчити менеджменту практикуючих керівників?», Управління персоналом, № 4, 2001 р.
10. Ватутіна О.О. Дослідження трудового потенціалу в процесі аналізу інвестиційної привабливості галузі / / Управління персоналом, 2008, № 24.
11. Гемюнден Х.Г., Конрад Е.Д. Поведінка підприємця при створенні нового підприємства як важливий фактор успіху / / Проблеми теорії і практики управління - 2001. - № 3. - С. 113-117.
12. Калтирін А.В. Проблеми і перспективи розвитку банківської системи. - Ростов н / Д, 2000.
13. Клепач О., Яковлєв А. Про роль великого бізнесу в сучасній російській економіці (коментар до доповіді Всесвітнього банку) / / Питання економіки. 2006, N 8, с. 38.
14. Кулігін П. Становлення і функції нової системи банків: досвід Східної Європи / / Питання економіки. 1994, № 4, с. 65.
15. Львів А.Ю. основи економіки і організації бізнесу. - СПб., 1992, с. 35.
16. Маркова В.Д. Маркетинг послуг. - М.: Фінанси і статистика, 1996. - 127 с.
17. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Учеб. посібник / За ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 1999. - 312 с.
18. Мошкова Л.В., Малаховська М.В., Гришин О.В. Нові підходи до формування мотиваційного середовища фармацевтичного підприємства / / Економічний вісник фармації - 2000. - № 8. - С.119-125.
19. Мюлер Є., Гагарінський А. Організаційно-економічний механізм мотивації для ефективного використання трудового потенціалу промислових підприємств / / Кадровик. Кадровий менеджмент, 2008, № 9.
20. Новосьолова Є.Г. Співвідношення регламентації та інноваційності при використанні робочої сили в сучасних умовах (на прикладі банківського персоналу). Автореф. дис. ... Д-ра економ. наук. - Томськ, 2006. - 42 с.
21. Озеров М.Я. Оцінка якості трудового потенціалу персоналу комерційного банку. Томськ, 2008.
22. Пашкус Ю.В., Мисько О.Н. Введення в бізнес: практичний посібник для підприємців. - Л., 1991, с. 64.
23. Переверзєв В.Г. Підбір працівників на управлінські посади / / Фармація. - 1990. - № 1. - С. 63-65.
24. Погодіна Т. Як наблизити до еталону трудовий потенціал корпорації / / Кадровик. Кадровий менеджмент, 2009, № 2.
25. Практикум з психології менеджменту та професійної діяльності / Г.С. Нікіфоров, М.А. Дмитрієва, В.М. Снєтков та ін - СПб.: Мова, 2001. - 448 с.
26. Роль і завдання банку у ФПГ / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 1999. № 6
27. Стоян І.І. Організаційно-правові основи виконання банківських операцій, надання послуг та продуктів / / Вісник СевКавГТУ, Серія «Економіка», № 2 (13), 2004.
28. Титова В.А., Федорець М.М. Специфіка поведінки споживача на ринку фінансових послуг / / Маркетинг і маркетингові дослідження № 4 (40) 2002. С. 48-55.
29. Уланів С. Пуста кошик / / Російська газета. - 9 липня 2005
30. Управління персоналом організації / За ред. А.Я. Кибанова. 3-тє вид., Доп. і перераб. - М., 2007. - 640 с.
31. Уткін Е.А. Банківський маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 300 с.
32. Фінансово-кредитний енциклопедичний словник. Під ред. А.Г. Грязнова. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 1168с.
33. Цисар А. Сервісні організації: адаптація стилю HR-менеджменту до специфіки послуг компанії / / Стратегії. Листопад 2004.
34. Цицерева А.Ю. сучасні фірми в розвиненій ринковій економіці: види, форми, основні показники діяльності / / Вісник СПб., Сер. Економіка. 1992., С. 272.
35. Шумпетер І.А. Історія економічного аналізу. http://ek-lit.agava.ru/shumsod2.htm
36. Bitner M., Zeithaml. Services marketing. Massachusetts, 1996.
37. Gronroos C. Service management and marketing. West Sussex, 2000. С. 47-48.

Програми
Додаток 1
Анкета експерта
"Трудовий потенціал організації"
Шановний колего!
Просимо вас взяти участь в оцінці трудового потенціалу, мета якого - визначити пріоритетні напрямів кадрової роботи у вашій організації.
Нижче пропонуються таблиці з інструкціями щодо їх заповнення, а також питання з варіантами відповідей. Заповніть, будь ласка, таблиці відповідно до інструкцій і відзначте обраний вами варіант відповіді.
Дослідження проводиться анонімно, результати будуть представлені в узагальненому вигляді.
Заздалегідь дякуємо за участь в дослідженні.
1. Просимо вас попарно порівняти запропоновані елементи трудового потенціалу вашої організації за ступенем важливості для досягнення стратегічних цілей.
Заповнення матриці порівнянь проводиться таким чином. Елементи по черзі порівнюються один з одним (спочатку перший елемент з другим, перший з третім, перший з четвертим і т.д., потім другий елемент з третім, другий з четвертим і т.д.). Одному з пари елементів, який, на ваш погляд, важливіше іншого, ви привласнюєте 2 бали і проставляєте їх по горизонталі в осередку з номером того елемента, з яким порівнюєте. Відповідно, іншому елементу з пари ви проставляєте 0 балів по вертикалі. Таким чином, при порівнянні першого елемента з іншими у вас заповнюється перший рядок і перший стовпець, другого - другий рядок і другий стовпчик і т.д.
Якщо вам важко віддати перевагу якомусь одному елементу, то проставляєте по 1 балу кожному з них.

N	Елементи	Оцінки елементів, отримані при порівнянні
1.	Освітній (рівень освіти, пізнавальні здібності)	1.	2.	3.	4.	5.	6.
2.	Професійно-кваліфікаційний (проф.навикі, досвід, стаж)	1.	2.	3.	4.	5.	6.
3.	Поведінковий (моделі поведінки, професійна культура)	1.	2.	3.	4.	5.	6.
4.	Інноваційно-творчий (креативність, адаптивність, прагнення до розвитку, інновацій)	1.	2.	3.	4.	5.	6.
5.	Ціннісно-мотиваційний (цілі, потреби, мотивація, цінності)	1.	2.	3.	4.	5.	6.
6.	Психофізіологічний (стать, вік, стан здоров'я, здібності)	1.	2.	3.	4.	5.	6.

2. Оцініть, будь ласка, наскільки вказані в таблиці характеристики трудового потенціалу вашої організації відповідають вимогам, необхідним для досягнення стратегічних цілей. Для цього навпроти кожної характеристики трудового потенціалу проставте відсоток відповідності необхідному рівню таким чином, щоб значення "не відповідає" було дорівнює 0%, значення "повністю відповідає" дорівнює 100%.
Якщо, на ваш погляд, досягнуті значення будь-яких показників перевищують необхідні, надайте їм відповідну оцінку вище 100%.

N	Характеристики трудового потенціалу	Оцінка (%)
Освітні
1.	Базова освіта за фахом
2.	Додаткова освіта
3.	Підвищення кваліфікації
Професійно-кваліфікаційні
4.	Стаж роботи
5.	Професіоналізм
6.	Досвід
7.	Ефективність праці
Поведінкові
8.	Організованість, старанність
9.	Ефективна співпраця
10.	Відсутність конфліктів
Інноваційно-творчі
11.	Творчий потенціал
12.	Активність
13.	Підтримка нововведень
14.	Підприємницькі здібності
Ціннісно-мотиваційні
15.	Моральність
16.	Відповідальність
17.	Прагнення до праці
18.	Задоволеність роботою
19.	Симпатії
Психофізіологічні
20.	Ресурси робочого часу
21.	Здоров'я
22.	Вік

3. Які напрямки роботи з персоналом, на вашу думку, необхідно поліпшувати вашої організації для забезпечення досягнення стратегічних цілей? (Відмітьте ті, які потребують вдосконалення).

N	Напрямок роботи	Необхідно поліпшити
1.	Ефективне планування потреби в персоналі (необхідної кваліфікації і чисельності)
2.	Якісний відбір при прийомі на роботу
3.	Розвиток програм адаптації персоналу, введення системи наставництва
4.	Удосконалення системи преміювання персоналу
5.	Нематеріальна мотивація праці співробітників, забезпечення реалізації інтересів і потреб
6.	Соціальний розвиток співробітників
7.	Застосування різноманітних форм навчання персоналу
8.	Ротація, планування кар'єри
9.	Робота з кадровим резервом, формування пулу талантів
10.	Управління соціально-психологічним кліматом
11.	Організаційні умови праці
12.	Оцінка результатів діяльності персоналу
13.	Оптимізація персоналу
14.	Аналіз ефективності управління персоналом
15.	Формування і розвиток корпоративної культури

2. Формування експертної групи.
У даної компанії разом з функціональним застосовується процесний підхід до управління, тому функція управління персоналом здійснюється також керівниками структурних підрозділів - власників процесів. У рамках бізнес-процесу саме вони реалізують цю функцію, а безпосередні лінійні керівники є свого роду "постачальниками" персоналу для успішного перебігу процесу. Тому експертну групу склали співробітники системи управління персоналу, а у керівників вищої та середньої ланки виходили консультації з питань, на які співробітники системи управління персоналом не могли дати повних відповідей. Відбір в експертну групу здійснювався з урахуванням стажу роботи на підприємстві (не менше двох років), величини структурного підрозділу, компетентності в досліджуваних питаннях. Всього в експертну групу увійшли 10 осіб.
3. Визначення значущості (ваг) елементів трудового потенціалу, що впливають на реалізацію корпоративних цілей.
За підсумками експертних оцінок отримані такі значення вагових коефіцієнтів компонентів ТПК (табл. 1.2).
Таблиця 1.2
Вагові коефіцієнти компонентів ТПК

N	Компоненти	Ваговий коефіцієнт	Ранг
1.	Освітній (рівень освіти, пізнавальні здібності)	4,2	3
2.	Професійно-кваліфікаційний (проф. навички, досвід, стаж)	4,9	1
3.	Поведінковий (моделі поведінки, професійна культура)	2,0	5
4.	Інноваційно-творчий (креативність, адаптивність, прагнення до розвитку, інновацій)	4,7	2
5.	Ціннісно-мотиваційний (цілі, потреби, мотивація, цінності)	2,5	4
6.	Психофізіологічний (стать, вік, стан здоров'я, здібності)	1,8	6

4. Оцінка трудового потенціалу експертами.
\ S
Рис. 1.5 - Профіль трудового потенціалу
Після математичної обробки даних експертів про ступінь відповідності компонентів трудового потенціалу величиною, необхідної для реалізації стратегічних цілей, та перевірки узгодженості думок експертної групи був складений профіль досягнутого і еталонного трудового потенціалу компанії. Зображення профілю трудового потенціалу дозволяє наочно виявити найбільш проблемні компоненти ТПК, потребують розвитку.
На рис. 1.5 видно, що в даний час досягнутий трудовий потенціал менше необхідного для реалізації стратегії холдингу, але в цілому наближається до нього. Особливу увагу керівництву слід звернути на розвиток таких компонентів, як "Професійно-кваліфікаційний" (2) і "Ціннісно-мотиваційний" (5). "Професійно-кваліфікаційний" компонент був оцінений експертною групою як найбільш значимий для реалізації стратегічних цілей (за підсумками обробки даних отримав 1 ранг).
Ці дані підтверджуються думкою експертної групи про те, які напрямки роботи з персоналом у холдингу потребують вдосконалення (рис. 1.6).
\ S
Рис. 1.6 - Напрямки кадрової роботи, які потребують вдосконалення (на думку експертної групи, у% від загального числа експертів)
За результатами проведеної оцінки трудового потенціалу корпорації були розроблені рекомендації з розвитку компонентів трудового потенціалу. Рекомендації включають три основних напрямки роботи:
1. Удосконалення процесу формування трудового потенціалу:
- Планування потреби в персоналі на основі бізнес-плану компанії;
- Вдосконалення системи відбору та підбору персоналу: опис посад; формулювання чітких вимог до кандидатів; використання спеціальних професійних тестів при відборі кандидатів;
- Розвиток співробітництва з профільними вузами.
2. Удосконалення системи навчання:
- Планування навчання у взаємозв'язку з потребами та цілями організації;
- В рамках співробітництва з вузами розробка і реалізація спеціалізованих програм навчання;
- Використання нестандартних методів навчання: проектні групи, talent-management, участь у фахових конференціях та семінарах;
- Залучення керівництва до навчання персоналу.
3. Розвиток і управління корпоративною культурою:
- Формалізація та популяризація серед співробітників норм корпоративної культури (в т.ч. через Інтранет);
- Управління конфліктами;
- Формування іміджу студіюючої компанії.
Потрібно відзначити, що тут наведено лише загальні напрямки вдосконалення формування та розвитку ТПК. Дані напрями повинні бути деталізовані в функціональному плані Дирекції з управління персоналом у вигляді окремих проектів, а також у планах навчання співробітників на наступний рік; закріплені у відповідних політики і регламент, формалізовані в Кодексі корпоративної поведінки та інших нормативних документах компанії, а головне - стати невід'ємною частиною повсякденної діяльності співробітників [7].
1.3 Особливості трудового потенціалу та вимоги до персоналу банку
Діяльність банківських установ так різноманітна, що їх дійсна сутність виявляється невизначеною. У сучасному суспільстві банки займаються найрізноманітнішими видами операцій. Вони не тільки організовують грошовий оборот і кредитні відносини, через них здійснюється фінансування народного господарства, страхові операції, купівля-продаж цінних паперів, а в деяких випадках посередницькі операції і управління майном. Кредитні установи виступають в якості консультантів, беруть участь в обговоренні народногосподарських програм, ведуть статистику, мають свої дочірні підприємства. У зв'язку з цим, для визначення особливостей якості робочої сили персоналу в комерційних банках необхідно, перш за все, розглянути специфіку банківської діяльності та розкрити її сутність.
Банки - невід'ємна частина сучасного грошового господарства, їх діяльність тісно пов'язана з потребами відтворення. Будучи в центрі економічного життя, обслуговуючи інтереси виробників, банки опосередковують зв'язки між промисловістю і торгівлею, сільським господарством та населенням. Банки - це атрибут не окремо взятого регіону або який-небудь однієї країни, сфера їх діяльності не має ні географічних, ні національних кордонів: це планетарне явище, що володіє фінансовою міццю і значним грошовим капіталом.
У сучасній літературі немає єдиної думки щодо поняття та сутності банку. Так, у ст. 1 ФЗ «Про банки і банківську діяльність в РРФСР» № 395-1 від 02.12.90 р., він визначається як кредитна організація, яка має виключне право здійснювати в сукупності наступні банківські операції: залучення у внески грошових коштів фізичних і юридичних осіб, розміщення зазначених коштів від свого імені і за свій рахунок на умовах повернення, платності, терміновості, відкриття і ведення банківських рахунків фізичних та юридичних осіб [8].
При аналізі сутності поняття «комерційного банку» необхідно враховувати подвійність його природи, яка визначається виходячи з фундаментальних законів діалектики. Двоїстість ця полягає в тому, що, з одного боку, банк - фінансовий посередник, що акумулює грошові ресурси і пропонує їх у позички [9], а з іншого - підприємство, здатне створювати платіжні засоби.
Видатним авторитетом, який дотримується першої точки зору, був Кантильон. Його погляди чудово описані в роботі І.А. Шумпетера «Історія економічного аналізу». Так, Кантильон стверджує, що «... банкіри - в першу чергу посередники, що дають в борг гроші, отримані від інших людей [10]». Подібних поглядів дотримується і ряд сучасних вчених. Так, А.Г. Грязнова відзначає, що функціями комерційних банків є акумуляція та розміщення грошових коштів, а також, розрахунково-касове обслуговування [11].
При такому підході зміст діяльності банку трактується недостатньо обгрунтовано. Воно зводиться до перерозподілу коштів, наявних у їх власників. За вказаними міркувань важко погодитися з позицією, яка вважає найважливішими особливостями банків акумуляцію ними ресурсів і розміщення в позики, у зв'язку з чим, банки виступають в якості посередників в операціях з перерозподілу грошових коштів від їх власників позичальникам.
Сьогодні, в усьому світі, вчені схиляються до другої точки зору, яка передбачає інше трактування поняття комерційних банків.
А.А. Дьомін вважає, що «фірма (промислова, банківська) - консервативний інститут, організаційна основа будь-якої економіки. Вона - ядро ​​мікроекономіки »[12]. А. Ю. Цицерева, вважаючи, що «фірма - це юридично самостійна форма існування бізнесу, відповідним чином зареєстрована підприємницька одиниця, що володіє комерційної самостійністю», яких «у розвинутій ринковій економіці існує величезна різноманітність [13]», до числа останніх відносить і банківські . Ю.А. Львів уточнює, що «зі свого господарському статусу комерційні банки - це приватні корпорації акціонерного типу. Основною метою їх діяльності є отримання прибутку. Джерелом доходу комерційного банку служить оплата клієнтами послуг банку і відсотки з працюючих активів - позик, кредитів, цінних паперів », і підкреслює, що« комерційні банки залучають фінансові кошти від власного імені на надання позик і кредитів і придбання цінних паперів [14] ». Такої ж точки зору дотримуються Ю.В. Пашкус і О.Н. Мисько: «... банк є особлива організаційна одиниця бізнесу, сферою діяльності якої є операції з позичковим капіталом. Банки мають клієнтів (позичальників і кредиторів) і кореспондентів - інші банки і кредитно-фінансові інститути, з якими банк полягає в постійних ділових відносинах, заснованих на взаємності послуг, що надаються [15]. Чітке вираження даного підходу знаходимо у П. Кудігіна: «Комерційні банки в ринковій економіці - це, по суті, ті ж підприємства або підприємницькі одиниці, але тільки в особливій, грошово-кредитній сфері господарської діяльності. На принципах вільної купівлі-продажу вони залучають ресурси (формують пасиви) і розміщують їх з тих чи інших призначень (формують активи), керуючись цінами і критеріями зростання своїх прибутків, капіталів і престижу (надійності) [16] ». Відомі вітчизняні вчені-фахівці банківської справи дотримуються схожої точки зору. Так, М.М. Ямпільський вважає, що «банк не є посередником, який акумулює кошти і надає позики, а являє собою підприємство, здатне створювати платіжні засоби [17]». Цю точку зору поділяють Л.М. Красавіна, О.І. Лаврушин, а також Е.Я. Брегель, який вважав, що «в буржуазному суспільстві банки - особливий вид капіталістичних підприємств, що здійснює рух позичкових капіталів, їх мобілізацію та розподіл». П. Самуельсон вважає «банк відносно простим діловим підприємством, а банківська справа - бізнесом подібно будь-якому іншому бізнесу [18]».
Таким чином, з огляду на важливу роль банків у розвитку економіки, виконання ними великої кількості операцій, навіть простий перелік яких може дати уявлення про їх багатосторонньої діяльності, більш кращою представляється їх характеристика як підприємства. Даний підхід уже прийнятий у світовій практиці. Досить широке визнання одержало поняття «банківська промисловість», що підкреслює продуктивний характер банківської діяльності [19].
Отже, банк можна розглядати як особливий вид підприємств, але в кредитно-банківській сфері.
Банківський процес, перш за все - підприємницький процес, бо підприємництво як процес створення нового, володіє цінністю, передбачає прийняття на себе фінансової, моральної та соціальної відповідальності та отримання в результаті грошового доходу і особистого задоволення досягнутим. Обидві ці складові притаманні і банківської справи. Отже, визначення підприємства як економічної одиниці, що використовує чинники процесу виробництва для виготовлення продукції з метою її продажу, яка прагне до максимізації прибутку, самостійно приймає рішення, повністю можна застосувати до банку.
Основні форми економічного відокремлення підприємства, що визначаються його функцією товаровиробника (услугопроізводітеля): відокремлення кругообігу ресурсів, наявність специфічного власного економічного інтересу, здійснення індивідуального відтворення за рахунок власних коштів, привласнення частини додаткового продукту у вигляді чистого доходу - характерні для банку.
Господарська самостійність, що передбачає сукупність прав та відповідальності підприємства як юридичної особи: установа, відповідно до закону, наявність організаційної єдності, структурна оформленість, володіння необхідним майном, самостійна майнова відповідальність, виступ в господарському обороті від власного імені - притаманні і діяльності банків. Техніко-економічна складова підприємства, що включає продуктивні сили, кооперацію на основі внутрішнього поділу праці, первинна ланка реального усуспільнення виробництва, форму організації та об'єкт управління, має місце і в банку.
Таким чином, банк можна вважати особливим видом підприємства, що виробляє фінансово-кредитні послуги, платіжні засоби для готівкового і безготівкового оборотів, послуги з комунікації грошей і платежів, а також різні види трансформаційної діяльності.
«На відміну від позикового капіталістичного підприємця, промислові капіталісти вкладають свій капітал у промисловість, торгові капіталісти - в торгівлю, банкіри - в банківську справу. Позичковий капіталіст надає в позику власний капітал, банкіри оперують, головним чином, чужими капіталами. Доходом позичкового капіталіста є відсоток, а доходом банкіра - банківський прибуток [20] ». Тобто банківська діяльність в умовах ринкового господарства - це виробнича діяльність в особливій сфері. Як діяльність торгового капіталіста з переміщення товару туди, де він необхідний (товар тільки там - товар), є продуктивною, так і діяльність банку по комунікації грошей і платежів, з питань трансформації ризику, тимчасових рамок, загальних ринкових умов у бік зниження витрат і підвищення еластичності збуту - продуктивна [21].
Розглядаючи «банківську промисловість», і банк як підприємство, слід зазначити, що продукцією банку є банківська послуга. Відмінність будь-якої послуги, не тільки банківської, від товару полягає в її безпосередніх властивостях:
• нематеріальність (послуга не є матеріальним, відчутним об'єктом);
• неоднорідність (властивість, що характеризує неможливість стандартизувати послуги; зробити послуги однакового змісту та якості);
• недовговічність (послуги не можуть складуватися або зберігатися, послуга, яка не була продана в якийсь певний момент, вважається упущеної можливістю);
• невіддільність (процес виробництва послуги не відділимо від процесу її споживання - послуга виробляється і споживається одночасно) [22].
Банківські послуги в основі своїй абстрактні і набувають свої риси за допомогою договірних відносин [23]. У порівнянні з іншими товарами і послугами, визначення і зіставлення їх якості вимагають від клієнта досить високого рівня економічної культури. За визначенням В.Д. Маркової [24], Е.А. Уткіна [25], В.А. Титової [26], банківські послуги мають такі ключові характеристики:
• невідчутність, нематеріальні банківські послуги набувають зримі риси за допомогою майнових договірних відносин;
• непостійність якості послуг та невіддільність послуг від кваліфікації
людей, що їх представляють;
• складність;
• кредит, засноване на відповідальності;
• тривалість надання багатьох фінансових продуктів - більшість банківських послуг має протяжність у часі: угода, як правило, не обмежується одноразовим актом, встановлюються більш-менш тривалі зв'язки клієнта з банком.
Деякі економісти вважають, що специфіка послуг знаходить відображення і в системі маркетингу. Наприклад, головна причина створення особливого комплексу маркетингових комунікацій у комерційних банках, в силу високого зростання конкуренції на ринку фінансових послуг, бачиться в необхідності демонструвати замовнику найвищу якість тієї послуги, яку він збирається придбати [27], що незмінно тягне за собою необхідність залучення високоякісної робочої сили. Крім того, неможливість зберігання послуг вимагає точних розрахунків можливостей банку, узгодження їх попиту і пропозиції [28].
У всіх моделях маркетингу послуг, не тільки наданих банком, виділяють стратегічні фактори: персонал, процес, матеріальна база [29].
Варто відзначити, що персонал в цих моделях завжди має пріоритетне значення.
Узагальнюючи вищевикладене, можна стверджувати, що специфіка як послуг взагалі, так і банківських послуг, зокрема, впливає на вимоги, які пред'являються до трудового потенціалу персоналу, до його якості. Таким чином, професійними якостями банківського працівника, зумовленими специфікою банківської послуги, будуть знання всіх інформаційних потоків в банку, вміння оперувати інформацією, знання життєвого циклу банківської послуги, принципів організації допоміжного обладнання для обслуговування клієнтів, уміння аналізувати складні ситуації, відповідальність та ініціативність.
Комерційні банки, як і інші кредитні організації, відносяться до категорії фінансових установ, що здійснюють свою діяльність в окремих сегментах ринку позичкового капіталу, для виконання якої необхідна наявність спеціальних професійних знань і особливих технічних прийомів. Виходячи з правового положення і виконуваних банками функцій, слід відзначити, що відмінністю банківської системи від галузей вітчизняної економіки є високий рівень регламентації і контролю її інститутів з боку держави і Центрального банку, який виражається у великому обсязі різних нормативних та інструктивних матеріалів, що регулюють банківську діяльність і здійснення банківських операцій. Це дозволяє висувати високі вимоги до персоналу банку в частині знання різного роду нормативних, регламентуючих і інструктивних документів.
Розгляд банків як депозитних посередників на фінансовому ринку дозволяє виділити основну сутнісну рису банківської діяльності - ризикованість. «Банківська діяльність несе в собі три види ризиків: ризики, властиві кожному виду діяльності; ризики, властиві виду діяльності на фінансовому ринку», і ризики, властиві специфічного виду банківської діяльності [30] ». Ризикованість банківської діяльності також визначає вимоги до персоналу в частині володіння нормативними, що регламентують та інструктивними документами.
Присутність на російському ринку іноземних банків загострює конкуренцію, призводить до необхідності організації банківської справи у вітчизняних банках на основі сучасних технологій, обумовлює необхідність розробки та просування нових банківських продуктів, що тягне за собою необхідність жорсткості вимог до рівня підготовки банківського працівника, який повинен не тільки вміти швидко освоювати нові технології, досвід провідних, в тому числі і конкуруючих підприємств, але і мати системне мислення, здатності до творчої активності, аналізу складних ситуацій.
За останні кілька років конкуренція серед комерційних банків сильно загострилася. З одного боку, це зумовлено розвитком російських банків, з іншого боку, велика кількість іноземних банків відкривають свої філії в Росії.
Одним із шляхів щодо стабільного функціонування банку, може стати його входження у фінансово-промислову групу (ФПГ) [31].
Сьогодні у функціонуванні промислових об'єднань типу ФПГ беруть участь багато великі, середні і невеликі банки.
Звернемо увагу на деяку тенденцію залежності політики банку від його величини і розташування (центральні міста, регіони). Великі підприємства зазвичай обслуговуються великими банками (і навпаки), а середні банки, як правило, обслуговують підприємства, які не користуються державною підтримкою і фінансуванням. Другий аспект полягає в тому, що великі банки прагнуть організувати філії для виходу через них на регіональні фінансові ринки. Середні банки прагнуть вийти на столичні ринки через клієнтів-партнерів у столичних містах.
Зацікавленість всіх без винятку банків в участі у ФПГ пов'язана не тільки з розширенням фінансової бази, прискоренням обігу коштів та оптимізації розрахунків, а й з можливістю побудувати в рамках ФПГ механізм, що забезпечує стійкість банку в умовах постійно змінюються нормативної та юридичної бази держави взагалі і Центрального банку зокрема.
Статус ФПГ створює передумови для отримання достатньо високого ефекту, у тому числі й економічного, від прямої взаємодії фінансових, виробничих і торгових структур. Використовуючи до того ж засоби різних непромислових структур (різні фінансові небанківські установи - фонди і компанії), банки отримують додаткові можливості:
• збільшити свою фінансову базу за рахунок розширення клієнтури;
• утримати максимальну кількість фінансових коштів за рахунок відкриття розрахункових рахунків всіх підприємств - членів групи, відсутність необхідності відсилання коштів з кореспондентського рахунку при розрахунках між підприємствами - членами ФПГ;
• залучити у свої активи додаткові кошти за рахунок контролю над всіма ресурсами групи;
• розширити спектр фінансових послуг, активно використовуючи максимально можливу кількість банківських операцій, схем розрахунків та фінансових інструментів;
• підвищити рівень кредитоспроможності (обсяг наданих кредитів та їх повернення);
• сформувати кредитний і інвестиційний портфель банку зі зниженою ступенем ризику;
• підвищити ступінь участі в інвестиційних проектах;
• підвищити інформованість про фінансовий стан, рух коштів та очікуваних платежі клієнтів;
• отримати можливість запроваджувати сучасні платіжні засоби і технології банківського обслуговування.
Перед тим, як перейти до більш детального розгляду функцій банків при створенні і обслуговуванні ФПГ, необхідно відзначити, що якими б різноманітними не здавалися ці функції на перший погляд, вони тільки розширюють наше уявлення про те, які послуги банк може надавати своїм клієнтам. Тобто банк, беручи участь у роботі ФПГ, реалізує, в першу чергу, свої основні, властиві даному фінансовому інституту, зафіксовані в законі про банківську діяльність, функції: організація розрахунків; відкриття і ведення рахунків, залучення і розміщення коштів; видача гарантій.
Крім того, банк виконує для членів ФПГ і інші функції, які не є для нього основними: проведення взаєморозрахунків; інвестиційна та портфельна діяльність в інтересах всієї групи, допомогу в організації та проведенні емісійної діяльності підприємств ФПГ; здійснення венчурного фінансування інноваційної діяльності; трастові операції; лізингові та факторингові операції; надання інформаційних, маркетингових та інших послуг.
Послуги, які банк надає підприємствам - членам своєї групи, не є унікальним банківським продуктом. Це звичайні банківські послуги, але надавані з особливою ретельністю, тому що від цього залежить прибуток всієї фінансово-промислової групи. Нюанс полягає в тому, що це не набір незв'язаних банківських дій та операцій, як у випадку обслуговування окремих клієнтів, а реалізація єдиної фінансової концепції. Тому операції банку розглядаються в сукупності з впливом на виробництво, яке вони забезпечують фінансовими ресурсами.
Сьогодні завдання банку, що обслуговує ФПГ в Росії, можна сформулювати наступним чином:
• забезпечення розрахункових операцій;
• акумуляція всіх фінансових ресурсів всередині групи;
• забезпечення необхідними ресурсами, інвестування;
• постійний пошук і підбір фінансових інструментів, що максимально задовольняють потреби підприємств-членів ФПГ в конкретний момент часу;
• допомога в підготовці та проведенні емісій, авалювання і акцептування цінних паперів ФПГ;
• пошук потенційних російських і зарубіжних інвесторів, надання їм гарантій;
• забезпечення інформаційними, маркетинговими і іншими додатковими послугами.
Участь комерційного банку у фінансово-промисловій групі, а також вирішуються цим банком завдання, висувають додаткові вимоги до робочої сили персоналу. До таких вимог можна віднести знання особливостей функціонування підприємств, що входять до складу фінансово-промислової групи, механізмів отримання прибутку в цих підприємствах, стратегію їх довгострокового розвитку.
Персонал банку - учасника ФПГ повинен не тільки добре розбиратися в банківській справі, але і володіти всіма необхідними знаннями в тих галузях промисловості, в яких функціонують інші учасники групи. У деяких випадках, персонал банку повинен мати додаткову освіту у сфері виробництва. Такі додаткові знання дозволять йому оптимально підібрати набір фінансових інструментів і банківських послуг для обслуговування клієнтів [32].
Отже, проаналізувавши банківську діяльність, можна зробити наступні висновки про особливості трудового потенціалу персоналу комерційного банку:
По-перше, професійними якостями банківського працівника, зумовленими специфікою банківської послуги, будуть знання всіх інформаційних потоків в банку, вміння оперувати інформацією, знання життєвого циклу банківської послуги, організації допоміжного обладнання для обслуговування клієнтів, уміння аналізувати складні ситуації, відповідальність та ініціативність.
По-друге, необхідно враховувати, що комерційні банки в своїй діяльності використовують переважно позиковий капітал, внаслідок чого, банківська діяльність піддається регламентації і контролю її інститутів з боку держави і Центрального банку, які виражаються у великому обсязі різних нормативних та інструктивних матеріалів, що регулюють банківську діяльність і здійснення банківських операцій. Це дозволяє висувати високі вимоги до персоналу банку в частині знання різного роду нормативних, регламентуючих і інструктивних документів.
По-третє, для банків - учасників фінансово-промислових груп, можна сформулювати додаткові вимоги до персоналу. До таких вимог можна віднести знання особливостей функціонування підприємств, що входять до складу фінансово-промислової групи, механізмів отримання прибутку в цих підприємствах, стратегію їх довгострокового розвитку, специфіку діяльності подібних підприємств.
Далі розглянемо основні вимоги до персоналу банку, які пред'являються до нього в змінених умовах економічної діяльності.
1. Професійна кваліфікація в області проведення банківських операцій згідно з посадовими обов'язками.
Дане кваліфікаційну вимогу незмінно при будь-якій обраній стратегії, так як банк у першу чергу повинен бути впевнений в тому, що його працівники бездоганно проводять банківські операції. Разом з тим, ця вимога була конкретизовано і розбито на такі складові:
· Знання нормативної бази РФ і локальних нормативних документів відповідно до вимог посади;
· Професійні навички, знання робочих процедур;
· Вміння орієнтуватися в складній професійній ситуації.
2. Професійна кваліфікація в області надання банку та продажу банківських продуктів (для працівників, котрі приваблюють і обслуговують клієнтів).
Введення цієї вимоги стало новим для банку. До запровадження цієї системи атестації банківським фахівцям не доводилося оцінювати професійну кваліфікацію працівників, приваблюють і обслуговують клієнтів, в області надання банку та продажу банківських продуктів.
Для того щоб допомогти їм, були визначені дві основні складові цієї вимоги:
· Володіння інформацією про банк і банківських продуктах відповідно до завдань посади. Це вимога виникла з необхідності консультувати клієнтів не тільки по вузькому напрямку, в якому спеціалізується працівник. Адже у клієнта може виникнути будь-яке питання з приводу фінансових послуг, що надаються банком; якщо обслуговуючий його працівник продемонструє нерозуміння, це може підірвати довіру клієнта до банку в цілому;
· Знання стандартів обслуговування клієнтів відповідно до вимог посади. У банку розроблені стандарти поведінки персоналу при обслуговуванні клієнтів, тому введення цієї вимоги до процедури оцінки є логічним продовженням проведеної програми вдосконалення якості обслуговування.
3. Рівень організаційної прихильності. Дане кваліфікаційну вимогу до персоналу, який обслуговує клієнтів, на думку автора, є одним з основних. Якщо організація не впевнена у лояльності цього персоналу, то будь-які зовнішні PR-акції можуть розбиватися об байдуже ставлення працівників до своєї організації. У процесі обслуговування персонал несвідомо демонструє своє ставлення до організації, в якій працює, і на такій же несвідомому рівні формує ставлення клієнтів. Саме тому рівень організаційної прихильності персоналу, що обслуговує клієнтів, відіграє велику роль у досягненні позитивних результатів. У рамках процедури оцінки організаційна прихильність працівників оцінюється на підставі двох складових:
· Знання історії банку, свого підрозділу;
· Уявлення про свою особисту роль в розвитку банку.
4. Особисті здібності працівника, необхідні для ефективного виконання його посадових обов'язків.
Це єдина вимога до працівника, пов'язане не тільки з ефективність його роботи, але і з його потенціалом розвитку і перспективами в організації. Основні критерії та методику оцінки особистих здібностей працівника, необхідних для ефективного виконання його посадових обов'язків, були взяті з методики оцінки кандидатів у процесі відбору при прийомі на роботу. Ця методика розроблена кадровою службою і вже застосовується в банку протягом року. Єдина методика для вхідний оцінки і оцінки протягом роботи дозволяє відслідковувати динаміку розвитку особистісних якостей працівника і прогнозувати його зростання для прийняття управлінських рішень про кадрові перестановки. Укрупнено ця процедура складається з оцінки трьох, виділених у якості основних, здібностей працівника:
· Здатності до управління людьми;
· Здатності до роботи з клієнтами та контрагентами банку;
· Здатності до роботи з інформацією.
Система контролю за відповідністю професійної кваліфікації працівників вимогам банкаКак вже говорилося вище, керівництво банку має бути впевнена в кваліфікації своїх працівників, для цього система оцінки розроблена таким чином, щоб забезпечити як вхідний контроль кваліфікації персоналу, так і контроль у процесі роботи.
Атестації призначаються за кількома напрямками:
· При отриманні внутрішнього допуску;
· При проведенні банківських операцій;
· При прийнятті або переведенні працівника на іншу посаду;
· Для керівників і фахівців, чия кваліфікація потрапляє під сумнів в результаті помилок, виявлених Службою внутрішнього контролю.
Проведення обов'язковою вхідною оцінки всіх працівників підрозділів банку, що обслуговують клієнтів, передбачено перед закінченням випробувального терміну, а також перед переведенням на іншу посаду. При цьому обов'язкова атестація повинна бути призначена не пізніше, ніж за тиждень до планованої дати переведення або закінчення випробувального терміну. Відповідальність за призначення обов'язкової атестації несе керівник підрозділу, в якому працює співробітник. Контроль за своєчасністю призначення атестації здійснює Кадрова служба та Служба внутрішнього контролю. Такий вхідний контроль необхідний для того, щоб всі без винятку працівники відповідали вимогам, що пред'являються банком.
Перевірки правильності виконання банківських операцій проводяться Службою внутрішнього контролю у разі, якщо виникають сумніви у професійній кваліфікації працівника. За рішенням керівника служби внутрішнього контролю може бути призначена атестація. Таке ж право мають і керівники лінійних підрозділів.
Відповідальним за рівень професійної підготовки працівників, що виходять на атестацію, є їх безпосередній керівник.

2 Аналіз трудового потенціалу діяльності Банку «Відродження» (ВАТ)
2.1 Фінансово-економічна характеристика діяльності банку
Банк «Відродження» веде свою історію з квітня 1991 року (Генеральна ліцензія Банку Росії № 1439 від 24 березня 2003 року). Сьогодні це один з найбільших кредитних інститутів країни, який вже протягом 18 років впевнено входить до ТОР-30 вітчизняного банківського сектора.
Банк обслуговує 55 тисяч корпоративних і 1,35 мільйона приватних клієнтів, пропонуючи різноманітний спектр послуг по депозитах, управління коштами, фінансування, іпотечного кредитування, обслуговування банківських карт. У своїй роботі ми використовуємо передові технології, на базі яких розробляємо та пропонуємо своїм клієнтам найбільш сучасні продукти з існуючих на ринку.
Одним з найважливіших напрямків діяльності банку є кредитування малих і середніх підприємств, що складають основу наших корпоративних клієнтів.
Основний корпоративний бізнес банку пов'язаний з обслуговуванням поточної діяльності компаній. Протягом багатьох років банк обслуговує роздрібних клієнтів. Банк входить у систему страхування вкладів і традиційно входить до ТОП-10 вітчизняного ринку за обсягом залучених коштів приватних осіб. Банк відрізняє хороша географічна диверсифікація бізнесу, істотна частка комісійних доходів і надійне фондування за рахунок стабільних джерел - коштів клієнтів, у тому числі депозитів населення.
Структура управління Банку «Відродження» відображена на рис. 2.1.
Основними видами діяльності для Банку є кредитування клієнтів, залучення грошових коштів фізичних і юридичних осіб в депозити, розміщення залучених коштів у депозити фізичних і юридичних осіб від свого імені і за свій рахунок; відкриття і ведення банківських рахунків фізичних та юридичних осіб; здійснення розрахунків за дорученням фізичних і юридичних осіб, в тому числі уповноважених банків-кореспондентів та іноземних банків, за їх банківськими рахунками; інкасація коштів, векселів, платіжних і розрахункових документів і касове обслуговування фізичних та юридичних осіб; купівля-продаж іноземної валюти в готівковій та безготівковій формах ; видача банківських гарантій; здійснення переказів коштів за дорученням фізичних осіб без відкриття банківських рахунків (за винятком поштових переказів). Найважливішою складовою частиною загальної стратегії розвитку Банку є зміцнення позицій у сфері роздрібного бізнесу: кредитні програми для населення, в першу чергу, іпотека та автокредитування.

Рис. 2.1 - Структура органів управління Банком та контролю за фінансово-господарською діяльністю
Основне джерело фінансування діяльності Банку - строкові вклади фізичних осіб.
У структурі операційного доходу найбільша питома вага припадає на частку чистого процентного доходу. Обсяг чистого процентного доходу після створення резерву на можливі втрати за 2008 р. склав 6 078.0 млн. руб., Що вище рівня 2007 р. на 2 471.9 млн. руб., Або на 68,5%., На 01.04.2009 р. 891,7 млн. руб.
Найважливішим напрямком діяльності Банку є надання послуг, що приносять комісійні доходи. Сума чистого комісійного доходу за 2008 р. склала 4 150,1 млн. руб., Що вище рівня 2007 р. на 925,5 млн. руб. або на 28.7%., за 1 квартал 2009 р. 857,9 млн. крб.
Інше джерело непроцентних доходів - операції з іноземною валютою, чистий дохід від яких за 2008 р. склав 679,2 млн. руб. (З урахуванням доходів від переоцінки іноземної валюти), що вище рівня 2007 р. на 424,4 млн. руб. або в 2,7 рази, на 01.04.2009 р. 279,7 млн. крб.
Стратегія Банку - розвивати Банк з ключових напрямків, пов'язаних з потребами швидкозростаючих корпоративних і роздрібних секторів російської економіки, забезпечити довгостроковий зростання вартості бізнесу в інтересах груп своїх акціонерів.
Відносини з корпоративними та приватними клієнтами:
Розвиток довгострокових відносин з клієнтами є головним пріоритетом Банку. Банк планує збільшення обсягу і кількості продажів банківських продуктів корпоративним клієнтам, таких як фінансування, розрахункове та касове обслуговування, зарплатні проекти та інші.
У планах значне збільшення активності Банку на ринку послуг для приватних клієнтів.
Корпоративне управління та організаційна структура:
Стратегія Банку передбачає постійне вдосконалення системи корпоративного управління відповідно до кращої світової практики та інтересами акціонерів, вдосконалення внутрішнього контролю і корпоративної культури, концентруючи увагу на підвищенні професійного рівня співробітників.
Банк дотримується високих стандартів корпоративного управління і дотримується принципів захисту прав акціонерів та підвищення ефективності діяльності в інтересах усіх груп акціонерів; принципи контролю над існуючою стратегією і активами, а так само принципи інформаційної прозорості.
У середньостроковій перспективі Банк має намір збільшити частку ринку в корпоративному сегменті й посилити позиції у ТОП-20 російських банків за обсягом кредитування юридичних осіб, насамперед підприємств середнього та малого бізнесу.
У 2009 році Банк посилить увагу на вдосконаленні системи оцінки ризиків, розробки методологічної бази для проведення їх аналізу.
Роздрібний бізнес:
Банк планує збільшувати частку ринку в цьому сегменті і зберегти позиції в ТОП-10 найбільших російських банках за такими напрямками, як залучення вкладів населення, іпотечне та споживче кредитування, розрахункові та платіжні сервіси.
Розвиток мережі продажів:
Банк орієнтується на розширення банкоматної мережі в регіонах присутності.
Для підвищення якості обслуговування клієнтів Банк створює ефективну мережу продажів на основі відділень і банкоматних пристроїв. Подальший розвиток мережі продажів Банку «Відродження» буде відбуватися переважно в європейській частині Росії, в регіонах з високим економічним потенціалом.
Стратегія збільшення капіталу Банку:
Банк націлений на подальше збільшення частки акцій у вільному обігу на торговельних майданчиках, підвищення капіталізації та ліквідності акцій. Банк не планує залучення стратегічних інвесторів, які можуть вплинути на зміну існуючої стратегії або зміна бренду Банку. Банк зацікавлений у створенні максимально публічною, відкритою і диверсифікованої структури капіталу. Стратегія розвитку спрямована на зростання вартості акцій Банку і зростання ефективності його діяльності в інтересах усіх груп акціонерів.
Технологічний розвиток:
Банк вважає технологічний рівень найважливішим чинником збереження конкурентних переваг та підвищення якості клієнтського обслуговування, тому розвиток технологій є складовою стратегії Банку. У 2010 році Банк планує завершити переведення всіх філій і відділень на нову технологічну платформу. Запроваджувана автоматизована банківська система (АБС) дозволяє централізовано керувати продуктовим рядом Банку, інтегрована в режимі реального часу в систему обробки платежів, систему Банк-Клієнт та Процесинговий центр Банку.
В даний час проводиться впровадження нової автоматизованої банківської системи, що дозволяє забезпечити обслуговування клієнта в будь-якому офісі незалежно від місця відкриття рахунку. Проводиться робота по впровадженню CRM системи та здійснюється впровадження розширеного функціонала програмного комплексу по роботі з приватними клієнтами. За допомогою введення цієї системи Банк отримає додаткові можливості щодо вдосконалення управління кредитними ризиками.
Проведемо аналіз ефективності фінансово-господарської діяльності Банку «Відродження». У таблиці 2.1 відображено основні результати фінансово-господарської діяльності за 2004 - 2009 роки.
Рентабельність активів (ROA) розраховується за формулою:
(ROА) = (П / А) * 100%,
де: П - значення прибутку за звітний період (ф. 0409807, за вирахуванням уточненого майбутнього платежу з податку на прибуток за квартал),
А - величина активів, розрахована за формулою середньої хронологічної на квартальні дати.
Таблиця 2.1 - Основні техніко-економічні показники діяльності Банку

Найменування показника	2004	2005	2006	2007	2008	1 кв. 2009
Статутний капітал	200 432	200 432	220 431	250 432	250 432	250 432
Власні кошти (Капітал)	3 354 215	4 216 674	7 790470	14 451845	18 865 048	19 793 295
Чистий прибуток (Непокритий збиток)	317 871	891 041	1 245150	840 980	2 937 197	723 009
Рентабельність активів (%)	1,1	2,3	2,1	0,8	2,1	2,12
Рентабельність капіталу (%)	9,9	24,4	22,2	7,2	19,74	18,81
Залучені кошти (Кредити, депозити, клієнтські рахунки і т.д.)	27 508 755	45 276 190	54 271 400	98 364 394	124 027 715	119 572 978

Рентабельність власних засобів (капіталу) (ROE) розраховується за формулою:
(ROE) = (П / К) * 100%,
де: П - значення прибутку за звітний період (ф. 0409807, за вирахуванням уточненого майбутнього платежу з податку на прибуток за квартал),
К - капітал, розрахований за формулою середньої хронологічної на квартальні дати (ф. 0409134).
Чистий прибуток Банку за 2008 р. склала 2 937,2 млн. руб., Що вище за показник 2007 р. на 2 096,2 млн. руб., В 3,5 рази. Обсяг залучених коштів зріс за рік з 98 364 млн. руб. на 1 січня 2008 р. до 124 028 млн. руб. на 1 січня 2009 р., або на 26,1%. Слід зазначити, що зважаючи на ситуацію, що склалася на ринку кредитних ресурсів, за період з 1 жовтня 2008 р. по 31 грудня 2008 р. чистий позичкова заборгованість скоротилася на 11,7%.
Таблиця 2.2 - Аналіз діяльності Банку по залученню депозитів

Дата	Сумарний обсяг залучених субординованих депозитів станом на кінець періоду
	млн. руб.	млн. дол США
2004	-	27
2005	-	44
2006	1 000	57
2007	1 500	57
2008	1 500	101
1 квартал 2009	1 500	101

Ринкова ціна визначається в ході торгів у організатора торгівлі на ринку цінних паперів. Акції Банку допущені до обігу наступними організаторами торгівлі: Відкрите акціонерне товариство «Фондова біржа РТС» - котирувальний список «А» другого рівня (до 30.12.2006 р. - також Некомерційним партнерством «Фондова біржа« Російська Торгова Система ») та Закрите акціонерне товариство« Фондова біржа ММВБ »- котирувальний список« А »другого рівня.
Таблиця 2.3 - Ринкова капіталізація кредитної організації, тис. руб.

Дата	2004	2005	2006	2007	2008	01.04.2009
Ринкова капіталізація	3 354 215	15 108 447	27 562 565	39 348 463	6 684 070	4 391 371

У зв'язку з відсутністю достатньої кількості угод зі звичайними акціями Банку в 2004р. ринкова капіталізація розраховувалася за методом визначення власних коштів (капіталу).
Далі проведемо аналіз структури кредиторської заборгованості Банку «Відродження» у табл. 2.4.
Таблиця 2.4 - Структура кредиторської заборгованості банку «Відродження» (тис. крб.).

Вид кредиторської заборгованості	01.01.2009		01.04.2009
	Термін настання платежу		Термін настання платежу
	До 30 днів	Понад 30 днів	До 30 днів	Понад 30 днів
Розрахунки з валютними та фондовими біржами	0	0	0	0
у тому числі прострочена	0	Х	0	Х
Розрахунки з клієнтами з купівлі та продажу іноземної валюти	37	0	3 600	0
у тому числі прострочена	0	Х	0	Х
Зобов'язання за акредитивами по іноземних операціях	29 183	0	0	0
у тому числі прострочена	0	Х	0	Х
Операції з продажу та оплати лотерей	0	0	0	0
у тому числі прострочена.	0	Х	0	Х
Платежі з придбання і реалізації пам'ятних монет	0	0	0	0
у тому числі прострочена	0	Х	0	Х
Суми, що надійшли на кореспондентські рахунки до з'ясування	6 109	0	37 738	0
у тому числі прострочена	0	Х	0	Х
Розрахунки з організаціями за готівковими грошей (СБ)	0	0	0	0
у тому числі прострочена	0	Х	0	Х
Розрахунки по податках і зборам	37 021	0	18 353	0
у тому числі прострочена	0	Х	0	Х
Розрахунки з позабюджетними фондами з нарахувань на заробітну плату	0	0	0	0
у тому числі прострочена	0	Х	0	Х
Розрахунки з працівниками з оплати праці	214	0	450	0
у тому числі прострочена	0	Х	0	Х
Розрахунки з працівниками за підзвітними сумам	54	0	36	0
у тому числі прострочена	0	Х	0	Х
Податок на додану вартість отриманий	9 777	0	7 553	0
у тому числі прострочена	0	Х	0	Х
Інша кредиторська заборгованість	49 991	0	898	0
у тому числі прострочена	0	Х	0	Х
Разом	132 386		68 628
у тому числі разом прострочена	0	Х	0	Х

Відсутність простроченої кредиторської заборгованості позитивно характеризує діяльність банку «Відродження» та побічно свідчить про його платоспроможності. Зазначимо, що протягом аналізованого періоду кредиторська заборгованість Банку «Відродження» зменшилася майже в два рази, що свідчить про зміцнення його фінансового стану.
Проведемо аналіз прибутків і збитків банку «Відродження» у табл. 2.5.
Таблиця 2.5 - Прибутки і збитки банку «Відродження», тис. руб.

№ ст.	Найменування статті звіту про прибутки і збитки (яку публікує форма)	2004	2005	2006		2007
Відсотки отримані та аналогічні доходи від:
1	Розміщення коштів в кредитних організаціях	30 971	140 099	154 166		197 554
2	Позик, наданих клієнтам (некредитні організації)	3 418 678	4 213 654	5 855 546		9 095 891
3	Надання послуг з фінансової оренди (лізингу)	0	0	0		0
4	Цінних паперів з фіксованим доходом	46 801	81 094	190 865		338 298
5	Інших джерел	7 644	10 924	11 598		14 509
6	Всього відсотків отриманих та аналогічних доходів	3 504 094	4 445 771	6 212 175		9 646 252
Відсотки сплачені та аналогічні витрати з:
7	Залучених коштів кредитних організацій	34 042	14 595	6 155		142 896
8	Залученими коштами клієнтів (некредитних організацій)	1 129 585	1 420 068	2 149 819		4 308 657
9	Випущеним борговими зобов'язаннями	134 943	175 402	280 130		702 505
10	Всього відсотків сплачених і аналогічних витрат	1 298 570	1 610 065	2 436 104		5 154 058
11	Чисті процентні та аналогічні доходи	2 205 524	2 835 706	3 776 071		4 492 194
12	Чисті доходи від операцій з цінними паперами	- 45 188	- 41 956	130 252		46 726
13	Чисті доходи від операцій з іноземною валютою	86 837	155 211	104 993		309 649
14	Чисті доходи від операцій з дорогоцінними металами та іншими фінансовими інструментами	24 505	28 126	8 584		6 449
15	Чисті доходи від переоцінки іноземної валюти	737	- 28 572	108 214		-54 824
16	Комісійні доходи	1 049 883	1 551 221	2 311 620		3 439 293
17	Комісійні витрати	64 930	82 030	128 924		214 739
18	Чисті доходи від разових операцій	703	- 2387	22 493		57 897
19	Інші чисті операційні доходи	- 166 155	- 182 075	- 117 953		37 582
20	Адміністративно-управлінські витрати	2 171 535	2 813 700	3 843 302		5 169 792
21	Резерви на можливі втрати	- 421 419	- 92 048	- 431 571		-922 336
22	Прибуток до оподаткування	498 962	1 327 496	1 940 477		2 028 099
23	Нараховані податки (включаючи податок на прибуток)	181 091	436 655	695 327		1 187 119
24	Прибуток (збиток) за звітний період	317 871	891 041	1 245 150		840 980
(Тис. крб.)
№ cт.	Найменування статті звіту про прибутки і збитки (яку публікує форма)		01.01.2009		01.04.2009
1	Процентні доходи, всього, у тому числі:		14 582 110		4 327 105
1.1	Від розміщення коштів у кредитних організаціях		394 771		95 751
1.2	Від позик, наданих клієнтам (некредитні організації)		13 509 743		3 994 101
1.3	Від надання послуг з фінансової оренди (лізингу)		0		0
1.4	Від вкладень у цінні папери		677 596		237 253
2	Процентні витрати, усього, у тому числі:		6 016 846		2 223 608
2.1	За залучених коштів кредитних організацій		688 705		635 969
2.2	За залученими коштами клієнтів (некредитних організацій)		4 771 425		1 473 211
2.3	За випущеними борговими зобов'язаннями		556 716		114 428
3	Чисті процентні доходи (негативна процентна маржа)		8 565 264		2 103 497
4	Зміна резерву на можливі втрати з позик, позикової і прирівняної до неї заборгованості, а також за коштами, розміщеними на кореспондентських рахунках, всього, у тому числі:		- 2487251		- 1211712
4.1	Зміна резерву на можливі втрати за нарахованими процентними доходами		- 16 928		- 20 494
5	Чисті процентні доходи (негативна процентна маржа) після створення резерву на можливі втрати		6 078 013		891 785
6	Чисті доходи від операцій з цінними паперами, оцінюваними за справедливою вартістю через прибуток або збиток		- 120 400		81 987
7	Чисті доходи від операцій з цінними паперами, що є в наявності для продажу		- 268		17 540
8	Чисті доходи від операцій з цінними паперами, утримуваними до погашення		0		0
9	Чисті доходи від операцій з іноземною валютою		714 980		204 159
10	Чисті доходи від переоцінки іноземної валюти		- 35 782		75 577
11	Доходи від участі в капіталі інших юридичних осіб		2 934		137
12	Комісійні доходи		4 438 755		919 557
13	Комісійні витрати		288 666		61 590
14	Зміна резерву на можливі втрати з цінних паперів, що є в наявності для продажу		3 071		- 477
15	Зміна резерву на можливі втрати по цінних паперів, дзвінком до погашення		6 485		-
16	Зміна резерву по іншим втрат		- 94 336		23 828
17	Інші операційні доходи		3 772 616		35 940
18	Чисті доходи (витрати)		14 477 402		2 188 443
19	Операційні витрати		10 312 191		1 328 984
20	Прибуток до оподаткування		4 165 211		859 459
21	Нараховані (сплачені) податки		1 228 014		136 450
22	Прибуток (збиток) за звітний період		2 937 197		723 009

Основними джерелами доходів Банку є відсотки, отримані від надання позичок клієнтам - небанківським організаціям, комісійні доходи, доходи від операцій з іноземною валютою та іншими валютними цінностями, доходи від операцій з купівлі-продажу цінних паперів. Основними витратними статтями Банку є відсотки, сплачені за залученими коштами клієнтів - небанківських організацій (включаючи позики і депозити), витрати на утримання апарату.
За підсумками 2008 року чистий прибуток склав 2937197 тис. крб., Що вище рівня 2007 року на 2096217 тис. крб., Або 249,3%. Основними факторами, що спричинили збільшення чистого прибутку в 2008 році в порівнянні з 2007 роком, були: зростання чистого процентного доходу від усіх видів кредитування, зростання чистого комісійного доходу і зростання доходів за операціями з іноземною валютою.
Найважливішим напрямком діяльності Банку є надання послуг, що приносять комісійні доходи. Сума комісійного доходу в 2008 році виросла на 999 462 тис. руб., Або на 29,1% в порівнянні з аналогічним показником 2007 року. При цьому чистий комісійний дохід за минулий фінансовий рік склав 4 150,1 млн. руб., Що вище рівня 2007 року на 925,5 млн. руб., Або на 28,7%.
Випереджаюче темп зростання чистого доходу від кредитування та вкладень у цінні папери в порівнянні з темпом зростання чистого комісійного доходу (185,5% і 128,7% відповідно) збільшує частку чистого доходу від активних операцій (з 55,3% до 62,7% ) і скорочує частку чистого комісійного доходу (з 39,2% до 30,8%) у сукупному чистому доході.
За підсумками 1 кварталу 2009 року в порівнянні з показником 1 кварталу 2008 року чистий прибуток знизився на 417 303 тис. руб., Або на 36,6%, і склав 723 009 тис. руб.
Найважливішим показником діяльності кредитної організації є дотримання обов'язкових нормативів банків. Їх розрахунок і аналіз наведено в табл. 2.6.
У 1-му кварталі 2009 р. значення нормативів Н1, Н3, Н7 змінилися більш ніж на 10%.
Таблиця 2.6 - Обов'язкові нормативи банків на 01.04.2009

Номер нормативу	Назва нормативу	Допустиме значення нормативу	Фактичне значення нормативу
			01.04.2009
H1	Достатності капіталу	Min 10% (K> 5 млн. євро) Min 11% (K <5 млн. євро)	17,44%
Н2	Миттєвої ліквідності	Min 15%	96,28%
Н3	Поточної ліквідності	Min 50%	132,96%
Н4	Довгострокової ліквідності	Max 120%	81,52%
H5	Загальної ліквідності	Min 20%	-
Н6	Максимальний розмір ризику на одного позичальника або групу пов'язаних позичальників	Max 25%	19,55%
Н7	Максимальний розмір великих кредитних ризиків	Max 800%	184,54%
H9.1	Максимальний розмір кредитів, банківських гарантій та поручительств, наданих акціонерам (учасникам)	Max 50%	0
H10.1	Сукупна величина ризику щодо інсайдерів	Max 3%	1,51%
H12	Використання власних коштів для придбання акцій (часток) ін юр. осіб	Max 25%	1,85%

Значення нормативу Н1 в 1-му кварталі 2009 р. збільшилося на 11,1% у результаті зростання капіталу Банку на 886 млн. руб. і зменшення активів з урахуванням ризику на 7 млрд. руб.
Значення нормативу Н3 у 1-му кварталі 2009 р. зросла на 24,5% в результаті збільшення суми наданих кредитів на 4 млрд. руб. і зменшення зобов'язань на 5 млрд. руб. через погашення отриманих кредитів і зниження коштів на поточних рахунках.
Значення нормативу Н7 у 1-му кварталі 2009 р. зменшилося на 17,6% у результаті зниження суми великих кредитних ризиків на 5,8 млрд. руб. і зростання капіталу Банку на 886 млн. руб.
Протягом всієї діяльності Банк стабільно працює. Банк входить в список тридцяти найбільших російських банків, що публікується Банком Росії. Динамічно розвивається ресурсна база Банку, як основного джерела фінансування активних операцій. Зростання обсягу залучених ресурсів по всіх категоріях депозитів обумовлений зростанням клієнтської бази. Банк активно працює на ринку роздрібних послуг, розширює спектр банківських вкладів. Банк входить до десятки найбільших банків Росії за обсягом залучених коштів населення. Банк включено до реєстру банків - учасників системи обов'язкового страхування внесків 9 грудня 2004 під номером 276, що дозволяє працювати на ринку банківських вкладів і нарощувати депозити фізичних осіб на рахунках в Банку. Одним з основних джерел ресурсів стають кошти фізичних осіб, їх частка в пасивах Банку зростає. У 2005 році Банк увійшов до числа лідерів за темпами зростання роздрібних кредитних продуктів. Банк активно розвиває кредитні програми, такі як іпотека, автокредитування, кредитні продукти на основі банківських карт.
Розвиток взаємовідносин з корпоративними клієнтами направлено на зміцнення існуючої клієнтської бази та підвищення ефективності клієнтського обслуговування в регіонах. Клієнтська політика спрямована на диверсифікацію структури клієнтської бази, пропозицію банківських продуктів для виділених цільових груп клієнтів.
З метою підвищення фінансової стійкості та дотримання вимог до достатності капіталу Банк нарощує власні кошти, які протягом всієї діяльності мають позитивну динаміку зростання.
Згідно з результатами дослідження інформаційної прозорості російських банків, проведеного Standard & Poor's, Банк у 2005 році зайняв лідируючі позиції, серед 30 найбільших банків країни, отримавши найвищий результат - підсумковий бал 55% (у 2006 році - 56%). Найвищий показник розкриття інформації серед російських банків у Банку (58%) відзначений за таким напрямком, як «Структура власності і права акціонерів». У 2007 році Банк зайняв лідируючу позицію за напрямком «Прозорість з позиції акціонера» (77%).
На сьогоднішній день конкурентами Банку на різних сегментах російського фінансового ринку є найбільші російські банки, а також банки, що спеціалізуються на здійсненні операцій на окремих сегментах ринку (наприклад, на ринку роздрібного кредитування, на ринку вкладів населення). Основними конкурентами є Альфа-Банк, Банк Москви, Банк ВТБ, ВТБ 24, Газпромбанк, Петрокомерц, Промсвязьбанк, Райффайзенбанк, Росбанк, Транскредитбанка і Банк Уралсиб. Зазначені банки здійснюють свою діяльність у тих же регіонах Російської Федерації, що і Банк за рахунок розгалуженої філіальної мережі.
Банк не здійснює діяльність за межами Російської Федерації.
Конкурентні переваги Банку:
- Розгалужена філіальна мережа - 173 офісу в 20 промислово розвинених регіонах Росії, дозволяє оперативно розподіляти ресурси, здійснювати стандартизацію продуктів і технологій, надає переваги в роботі з великими багатофіліальними структурами та організаціями. Повне охоплення всіх районів Московської області офісами Банку, одного з найбільш економічно розвинених регіонів країни;
- Високий рівень технологічності. Обслуговування найбільшої в Московській області мережі банкоматів цілодобового доступу;
- Великий обсяг строкових вкладів фізичних осіб - Банк входить до десятки найбільших банків Росії за обсягом залучених коштів населення.

2.2 Аналіз трудових ресурсів і трудового потенціалу банку
На першому етапі авторами оцінено ступінь використання мотивів у підвищенні трудового потенціалу працівників промислових підприємств.
Показники сили соціальної дії для працівників промислових підприємств показують (табл. 2.1), наприклад, що, працюючи в Банку «Відродження» (ВАТ), у 2005 р. працівники отримали заробітну плату в 2,1 рази більше прожиткового мінімуму, що дало їм можливість задовольнити значимі потреби, а роботодавцю у свою чергу - впливати на поведінку персоналу, використовуючи мотиви, рушійні його життєдіяльністю.
Таблиця 2.1
Показники ступеня соціальної дії для працівників банківських установ і середньостатистичного працівника (1-й рівень)

Підприємство	2004	2005	2006	2007	2008	2009
ЗАТ "Російський стандарт"	1,01	1,29	1,65	2,12	2,7	3,2
ТОВ "Хоум кредит"	1,09	1,29	1,54	1,84	2,2	2,3
Банк «Відродження» (ВАТ)	0,74	0,96	1,25	1,63	2,1	2,75
Середньостатистичний працівник РФ	2,13	1,68	1,84	2,16	2,43	2,5

Даний показник по середньостатистичному працівникові Російської Федерації за той же період складає 2,43, що в 1,16 рази вище за показник по Банку «Відродження» (ВАТ). Даний показник свідчить про те, що рівень доходів по Банку «Відродження» (ВАТ) (аналогічно ТОВ "Хоум Кредит") нижче доходів середньостатистичного працівника РФ (за винятком ЗАТ "Російський стандарт"), що тягне за собою не тільки високий показник плинності кадрів , але і слабку зацікавленість працівників у реалізації своїх здібностей.
Дані показники сили соціальної дії з урахуванням коефіцієнта сімейності вказують на те, що працівник підприємства не в змозі утримувати свою сім'ю. Дана обставина тягне за собою застосування ним моделі множинної зайнятості ("підробітку"), що призводить до природного виснаження трудового потенціалу. Оцінка підприємств за даними показниками дозволила простежити динаміку потреб працівників, їх сімей, загальний рівень зарплат в країні, вартість життя та її коливання.
При оцінці коефіцієнта сили творчої реалізації на всіх обстежуваних підприємствах створюються умови для матеріального заохочення творчої активності працівників.
Так, наприклад, ТОВ "Хоум Кредит" встановлює розмір заохочувальної винагороди за винахід кожному авторові не менше 50% від середньомісячної заробітної плати по підприємству в цілому (Положення про винахідницької та раціоналізаторської діяльності в ТОВ «Хоум Кредит», затверджено наказом генерального директора ТОВ «Хоум Кредит »від 25.02.2000 N 27). За показниками сили виконавчої діяльності, закладеним у технологічних документах і тарифних ставках 1-го розряду ТОВ «Хоум Кредит», ЗАТ «Російський стандарт», Банку «Відродження» (ВАТ) не задовольняє робочих ні за рівнем МВПБ, ні за рівнем УМОТ.
Слід зауважити, що розробка даних коефіцієнтів проводилася на базі матеріалів МОП та прогнозних показників, розроблених В.М. Бобкова і низкою експертів Всеросійського центру рівня життя. Тому автори рекомендують показники сили виконавчої діяльності використовувати як орієнтири для подальшого формування політики оплати праці на підприємстві.
У зв'язку з технічним переозброєнням виробництва розряд робіт підвищується, але при цьому рівень розряду працівників нижче і, отже, не задовольняє запитам виробництва. Слід зауважити, що досягнення відповідності середнього розряду робіт середньому розряду працівників може свідчити про "застої", коли відтворюється постійно то, що є. Тут немає місця для творчої та інноваційної активності працівників. Перевищення середнього розряду працівників над середнім розрядом робіт говорить про придбання надлишкової компетенції, тобто знання та навички створюють своєрідний фон, необхідний для виконання будь-яких додаткових аспектів активності (пошуковий інтерес, прагнення вийти за межі колишнього досвіду). Тим самим формуються передумови для інноваційної діяльності. Однак дане перевищення має бути раціональним і розумним. Надмірне перевищення заходи розвитку призводить до послаблення мотивації, втрати інтересу до успішного виконання професійних обов'язків, до великих втрат для організації через використання працівником цінних знань, навичок і властивостей особистості.
Якщо керівництво підприємств зацікавлене у підвищенні рівня використання трудового потенціалу працівників, то перш за все необхідно вирішити питання про оплату праці, адекватної рівню відтворювального мінімуму. За оцінками фахівців Академії праці і соціальних відносин, цей показник повинен складати близько 20 - 22 тис. руб. на місяць [33]. Поки навіть середньомісячна заробітна плата промислових робітників не дотягує до половини цього соціального нормативу. За даними на 2005 р., коефіцієнт мотивації працівників на підприємстві склав від 0,4 до 0,47% (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Показник мотивації працівників на підприємстві

Підприємство	Коефіцієнт мотивації працівників, бета
ТОВ «Хоум Кредит»	0,47
ЗАТ «Російський стандарт»	0,37
Банк «Відродження» (ВАТ)	0,41
Середньомісячний рівень заробітної плати в банківській системі РФ	0,4

На другому етапі впровадження методичних основ мотивації підвищення використання трудового потенціалу працівників пропонується розраховувати інтегральний показник ступеня використання мотивів у підвищенні трудового потенціалу працівників. Для розрахунку необхідна оцінка значущості мотивів за якісними компонентами трудового потенціалу. Для цього авторами було проведено анкетне опитування основних і допоміжних робітників заводу, в ході якого з'ясувалося, що основними мотивами у підвищенні використання трудового потенціалу є: оплата праці (альфа ₁ = 0,5); прагнення до праці (альфа ₂ = 0,2) ; професійна компетентність (альфа ₃ = 0,16); здатність до творчості (альфа ₄ = 0,14). З урахуванням питомої ваги значущості мотивів розраховується інтегральний коефіцієнт мотивації працівника у використанні трудового потенціалу.
Інтегральний коефіцієнт мотивації використання трудового потенціалу працівника (КМТП) (табл. 2.3) має наступний вигляд:
До _МТП = (альфа1 x У ₁ + альфа ₂ x У ₂ + альфа ₃ x У ₃ + альфа ₄ x У ₄₎ x бета =
= (0,5 x У ₁ + 0,14 x У ₂ + 0,2 x У ₃ + 0,16 x У ₄₎ x бета.
2.3 Методи управління кадрами і трудовим потенціалом у банку
Ми організували експериментальне вивчення задоволеності працею співробітників. Дослідження проводилося з персоналом даного підприємства протягом двох місяців. Загальна кількість респондентів у цьому випадку склало 20 осіб (9 менеджерів вищої ланки і 11 співробітники організації). Діагностичне дослідження передбачало вивчення системи рівня задоволеності працею персоналу.
Дослідження проводилося в три етапи:
1. Методика «Дослідження ступеня задоволеності працівників працею».
2. Вивчення рівня внутрішньої мотивації до праці кожного співробітника Банк «Відродження» (ВАТ) (методика «Вивчення прагнення до досягнення успіху», метою якої було вивчення спрямованості на успіх у трудовій діяльності в організації).
3. Вивчення рівня професійної компетентності менеджерів з управління мотивацією персоналу (авторська методика, яка спрямована на виявлення професійної компетентності співробітників вищої ланки)
Для вивчення зовнішньої мотивації до праці ми провели спеціальну методику «Вивчення видів стимулювання мотивації до праці».
На основі оцінюваних показників нами були виділені рівні розвитку стимулювання персоналу до праці:
Високий (300-450 балів) - використання в організації всіх видів і форм стимулювання трудової мотивації персоналу в сукупності.
Середній (250-400 б.) - Недостатня увага приділяється моральному аспекту стимуляції трудової мотивації.
Низький (нижче 250 балів) - всі види стимуляції використовуються рідко.
Результати проведеного дослідження відображені в таблиці 2.5.
Таким чином, з таблиці видно, що в результаті підсумовування балів по всім видам стимулювання праці отримали 235 балів, що відповідає низькому рівню розвитку стимулювання мотивації в організації, відповідно, в даній організації спостерігається низький рівень організації стимулювання персоналу, що свідчить, що на Банк « Відродження »(ВАТ) співробітники не отримують стимулу для ефективної роботи, що в цілому надає негативний вплив на виробництво.

Таблиця 2.5
Оцінка видів стимулювання праці на підприємстві

Види стимулювання	Кількість балів
Матеріальні	70
Нематеріальні	65
Моральні	100
Загальний бал	235

Дослідження внутрішньої мотивації до трудової діяльності випробуваних було проведено на основі методики, що дозволяє оцінити прагнення людей до досягнення успіхів.
Даний опитувальник є простим і оперативним вимірювальним інструментом. Їм рекомендується користуватися тоді, коли висока точність і надійність результатів необов'язкові і потрібно тільки приблизно, з практичної точки зору оцінити силу виразності в людини прагнення до досягнення успіхів.
Опитувальник призначений для диференційованої оцінки двох взаємопов'язаних, але протилежно спрямованих мотиваційних тенденцій: прагнення до успіху і боязні невдачі. Певні поєднання цих мотиваційних тенденцій у людини по їх силі створюють певний тип особистості і зумовлюють різну поведінку.
Аналіз результатів дослідження представимо у вигляді таблиці 2.6.
Таблиця 2.6
Діагностика прагнень до досягнення успіхів Банк «Відродження» (ВАТ)

Ступінь розвитку спрямованості на успіх	Кількість респондентів у%
Домінує прагнення на успіх	45%
Домінує прагнення до уникнення невдач	55%

Таким чином, з таблиці видно, що у 45% співробітників організації домінує прагнення на успіх - вони частіше беруться за важкі завдання, якщо у них щось не виходить, вони прикладають всіх зусиль, щоб з ними справитися, вони витрачають багато часу на читання спеціальної літератури, для них дуже важливо робити свою роботу якнайкраще, іноді вони краще працювати, не шкодуючи себе, до тих пір поки повністю не будуть задоволені отриманим результатом, після невдачі стає ще більш зібраним і енергійним.
У 55% домінує прагнення до уникнення невдачі, що виражається в тому, що вони більше турбуються про те, як би не допустити яку-небудь помилку, якщо у них щось не виходить, то вони краще звернуться до кого-небудь за допомогою, ніж самі стануть шукати вихід із становища, невдачі їх засмучують, вони прагне не ризикувати, працюють ефективніше під чиїмсь керівництвом, коли вони береться за важку справу, то побоюються, що не впораються з ним, вони працює продуктивніше над завданням, коли їм конкретно вказують, що і як виконувати.
Для визначення ефективності діяльності менеджерів з персоналу ми провели методику «Вивчення ефективності діяльності управлінця».
Ефективність діяльності кожного співробітника визначалася за 10 критеріями:
1) вміння володіти собою,
2) вміння надавати підтримку,
3) пунктуальність, чіткість,
4) гнучкість у спілкуванні,
5) здатність бачити перспективу,
6) порядність, чесність,
7) наполегливість у досягненні цілей,
8) творчі здібності,
9) здатність до роботи в команді;
10) старанність.
Для цього нами було організовано анонімне опитування співробітників Банк «Відродження» (ВАТ), метою якого було дізнатися, наскільки менеджери з управління мотивацією праці відповідають своїй посаді. Пропонувалося оцінити менеджерів з відділу управління персоналом (9 осіб). На основі виділених критеріїв виділяються рівні ефективності діяльності працівників:
Максимальний (25-30 б.) Висока оцінка за всіма критеріями ефективності.
Високий (20-25 б.) - Середньо-висока оцінка за всіма критеріями.
Середній (11-19б.) - Середній рівень розвитку управлінських здібностей.
Низький (5-10 б.) - Профнепридатність для управління персоналом.
На основі отриманих показників була складена таблиця 2.7.
Таблиця 2.7
Процентне співвідношення респондентів за оцінкою ефективності Банку «Відродження» (ВАТ)

Рівень ефективності	Кількість піддослідних%
Максимальний	12,5
Високий	29,1
Середній	33,3
Низький	25

Таким чином, ми бачимо, що в даній організації домінує низький рівень трудової мотивації, це пов'язано з низькою стимуляцією трудової діяльності працівників.
Можна припустити, що це пов'язано із середнім показником професійної компетентності менеджерів з управління персоналом, тому що в результаті анонімного опитування про професійні якості управлінців виявлено середній рівень профкомпетентності менеджерів з персоналу даної організації.
Стимулювання трудової діяльності в Банку «Відродження» (ВАТ) засновано на наступних принципах:
ü мотиви, рушійні людиною, завжди індивідуальні;
ü мотивація не вичерпується одним фактором. Мотиви - це завжди комплекс. У сучасному менеджменті прийнято визначати не менше трьох-чотирьох основних мотивуючих чинників;
ü мотиви, потреби, цінності піддаються змінам. Зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особистості, так і під впливом зовнішніх умов.
Система стимулювання персоналу Банк «Відродження» (ВАТ), як і в багатьох інших сервісних організаціях, складається з адміністративних, економічних та соціальних методів. Загальна структура методів і форм стимулювання персоналу в Банку «Відродження» (ВАТ) представлена ​​на малюнку 2.3.

Рис. 2.3 - Система стимулювання співробітників Банк «Відродження» (ВАТ)
Безумовно, дана система стимулів характеризує систему менеджменту організації як усталену і має високий рівень розвитку. У той же час, необхідно врахувати, що паралельно з процесом інтеграції напрямків діяльності Банку «Відродження» (ВАТ) буде потрібно істотний перегляд ряду внутрішніх нормативних і інструктивних документів.
Важливо відзначити, що створення і трансформація системи стимулювання на підприємстві є процесом, розподіленим у часі. Зокрема, у таблиці 2.8 представлена ​​історія формування діючої системи мотиваторів в Банку «Відродження» (ВАТ).
Таблиця 2.8
Історія впровадження елементів системи стимулювання персоналу в Банк «Відродження» (ВАТ)

Елемент стимулювання	2006	2007	208	2009
Загальні умови праці:
- Гарантії відповідно до ТК РФ (лікарняний, відпустка 28 днів через 6 міс., Посібники, фонди) всім співробітникам	+	+	+	+
- Безпека, охорона праці і здоров'я (медичний кабінет, прикріплення до лікарні)	+	+	+	+
- Організація харчування, створення умов для відпочинку	+	+	+	+
- Привітання та подарунки від компанії	+	+	+	+
Імідж, культура організації
- Місія, система загальних для організації і персоналу ціннісних орієнтації, логотип, форма співробітників	+	+	+	+
- Корпоративні заходи, свята	+	+	+	+
Інформування працівників
- Регулярне інформування співробітників про справи, прийняті рішення в компанії, про свої можливості і права	-	-	-	-
- Доступність загальних положень, інструкцій	+	+	+	+
Системи стимулювання і матеріальні заохочення, бонуси, доплати, компенсації, нематеріальні заохочення: звання і т.п.	+	+	+	+
Оцінка праці працівників, атестації та облік отриманих результатів при управлінні кар'єрою співробітників	-	-	+	+
Розвиток кадрів: адаптація, навчання співробітників, підвищення кваліфікації	+	+	+	+
Організація робочого місця: розміщення, і оснащення робочого місця	+	+	+	+
Систематичний контроль задоволеності персоналу своєю роботою, аналіз причин плинності кадрів	-	-	+	+

Представлена ​​в таблиці 2.8 історія впровадження в практику Банку «Відродження» (ВАТ) елементів системи стимулювання свідчить про планомірну та постійній роботі по розвитку цієї системи та підвищення мотивованості персоналу.
З точки зору класифікації потреб за А. Маслоу, усереднені особисті оцінки значущості для працівників Банку «Відродження» (ВАТ) окремих груп мотивів (у% від максимального рівня в 100% для кожної групи) виглядають наступним чином:
ü фізіологічні потреби - 80%;
ü потреба в безпеці - 90%;
ü потреба в приналежності до соціальної групи - 30%;
ü потреба в повазі (самоповагу, успіху, статус) - 40%;
ü потреба в самовираженні - 50% (превалює у ТОП-менеджерів).
Інтуїтивно розуміючи таку ситуацію, керівництвом підприємства в основу системи стимулювання праці співробітників Банку «Відродження» (ВАТ) були покладені цінові стимули, тобто заробітна плата. Про це свідчить динаміка заробітної плати співробітників, представлена ​​в таблиці 2.9.
Таблиця 2.9
Динаміка заробітної плати співробітників Банку «Відродження» (ВАТ)

Категорія Працівників	Період
	За 2005р.	За 2006р.	За 2007р.	За 2008р.	За 2009р.
Керівники, руб.	55 900	57 300	58 600	60 400	62 800
Фахівці, руб.	12 900	13 450	14 300	15 250	16 300
Робітники, руб.	8 750	9 150	9 300	10 800	11 800

Висока значимість матеріальних потреб в першу чергу пов'язана з віковою структурою персоналу. Відомо, що у віці від 18 до 36 років провідним стимулом до трудової діяльності є саме заробітна плата. Крім того, враховуючи, що найбільшу частку персоналу складають чоловіки, особлива увага приділяється мотиву потреби в стабільності, що так само активізується через незначний, але постійне підвищення заробітної плати.
Серед інших економічних методів стимулювання в Банку «Відродження» (ВАТ) практикується надання знижок при отриманні кредиту в банку в розмірі 13% від суми стандартно сплачуваних відсотків, а також співробітники банку можуть відкрити в банку рахунок, обслуговування за яким істотно нижче, ніж для клієнтів банку.
Крім цінових методів мотивації в Банку «Відродження» (ВАТ) приділяється особлива увага соціально-психологічним методам. На підприємстві проводяться заході, спрямовані на формування корпоративного духу, а так само на зміцнення психології команди.
Особлива увага приділяється підвищенню кваліфікації співробітників. Визначається концепція підготовки персоналу і регламентуються різні форми навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації. Метою введення різноманітних форм підготовки персоналу Банку «Відродження» (ВАТ) є:
ü підвищення кваліфікації персоналу;
ü створення кадрового резерву;
ü забезпечення максимальної зайнятості персоналу;
ü підвищення якості та загальної конкурентоспроможності послуг.
Відповідальність за ефективне планування системи навчання персоналу покладено на спеціаліста по кадрах. Відповідальність за безпосередню реалізацію даних планових рішень закріплена за менеджером з тренінгів, які приймають безпосередню участь у розробці даного рішення.
Продовжуючи аналіз системи стимулювання праці в Банку «Відродження» (ВАТ) мною була зроблена оцінка задоволеності співробітників існуючою системою стимулювання. За п'ятибальною шкалою були оцінені 9 ключових параметрів, що вказують на рівень задоволеності. Оцінки були диференційовані за групами: «керівники» і «фахівці і робітники». Підсумкові результати опитування представлені в таблиці 2.10.
Згідно з даними проведеного аналізу велика частина елементів системи стимулювання оцінюється співробітниками і керівниками на рівні вище середнього. Однак у даній системі є ряд слабких місць, що вимагають прийняття рішень:
Таблиця 2.10
Оцінка елементів стимулювання праці в Банку «Відродження» (ВАТ) на 15.04.2010 р.

Елемент стимулювання	Середнє значення оцінки за п'ятибальною шкалою
	Керівники	Фахівці і робітники
1. Вирішення соціальних проблем: забезпечення всіх форм соціальних пільг (лікарняний, відпустка, пенсія тощо) незалежно від посади; забезпечення належного рівня безпеки праці, охорони здоров'я, харчування, надання допомоги, і т.п.	4,5	4,5
2. Зміст праці (інтенсивність дня, результативність, відповідність обов'язків посади, задоволення)	4,5	3,5
3. Об'єктивність оцінки праці вашим керівником, взаєморозуміння з ним	4,0	4,0
4. Заробітна плата, матеріальні заохочення	4,0	2,5
5. Перспективи зростання (планування, просування по службі, підвищення кваліфікації, навчання)	3,5	2,5
6. Відносини в колективі (у вашій команді, в організації в цілому)	4,5	4,5
7. Умови праці (розташування підприємства, організація робочого місця)	4,5	4,0
8. Стиль і методи роботи керівництва (культура, розуміння цілей організації, ставлення з колективом)	4,5	3,5
9. Інформованість працівників (про справи підприємства, про співробітників, про свої перспективи)	4,5	3,0

ü перспективи зростання низько оцінені як співробітниками керівництва, так і рядовими працівниками;
ü оцінка змісту праці фахівцями та робітниками низька;
ü оцінка рівня заробітної плати фахівцями та робітниками низька;
ü оцінка стилю і методів роботи керівництва фахівцями та робітниками низька.
Це вказує на наявність резервів підвищення мотивованості працівників Банку «Відродження» (ВАТ).
На тлі отриманих оцінок параметрів системи стимулювання важливо оцінити сприймається співробітниками рівень ефективності дій керівництва з підвищення ефективності стимулювання. У зв'язку з цим серед співробітників так само було проведено опитування і отримані такі результати, представлені на малюнку 2.4.
\ S
Рис. 2.4 - Результати відповіді співробітників Банку «Відродження» (ВАТ) на запитання: «Вживають чи з боку керівництва дії, щоб підвищити трудову мотивацію співробітників»,% (15.04.2010 р.)
Таким чином, можна констатувати високий рівень невдоволення діями керівництва: 46% співробітників стверджують, що заходи щодо підвищення мотивованості не вживаються, або абсолютно некоректні. При цьому 17% співробітників вважають їх безрезультатними. І 37% вважають дії з боку керівництва успішними.

3 Розробка заходів щодо підвищення трудового потенціалу Банку «Відродження» (ВАТ)
3.1 Удосконалення системи найму і відбору персоналу
В умовах сучасного наукоємного виробництва та жорсткої ринкової конкуренції "якість" людських ресурсів стало визначальним чинником виживання та економічного становища беруть участь у світовій конкурентній боротьбі фірм.
Відбір персоналу на певні посади і раніше намагалися проводити досить ретельно, оскільки якість куплених "ресурсів" багато в чому визначає можливості та ефективність їх подальшого використання. Проте минулого корпорації обмежувалися оцінкою якостей претендентів, які зверталися за роботою за своєю ініціативою.
В даний час фірми перейшли до активних методів пошуку і вербування персоналу. Компанії прагнуть залучити до організації як можна більше відповідних вимогам шукачів. Паралельно йде вдосконалення процедури відбору. У минулому керівник нерідко вибирав працівника без участі служби управління персоналом, покладаючись на свою інтуїцію, досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи претендента. Часті помилки "виправлялися" звільненням.
Усвідомлення неефективності подібного підходу і з точки зору витрат на його реалізацію, і з позицій забезпечення потреб у людських ресурсах підштовхує до формування та застосування більш обгрунтованих і надійних процедур.
Організація відбору
Підвищення ефективності та надійності відбору зв'язується з послідовним застосуванням перевірки ділових та особистих якостей кандидата, заснованої на методах їх виявлення і джерелах інформації. Здійснюється послідовне "просіювання" кандидатур крізь сито декількох ступенів такої перевірки.
Виділяється ряд принципових етапів, провідних до заміщення вакантної посади спеціаліста або керуючого:
1. Розробка мінімальних вимог до обіймає посаду, в результаті чого подальший пошук обмежується претендентами, що мають мінімально необхідну кваліфікацію для виконання посадових обов'язків.
2. Залучення для участі в конкурсі максимального числа кандидатів, що відповідають цим вимогам.
3. Перевірка претендентів з використанням ряду формальних інструментів відбору з метою відсіву гірших, що проводиться службою управління людськими ресурсами.
4. Відбір на посаду з числа декількох кращих кандидатур, звичайно здійснюваний лінійним керівником з урахуванням висновку служб управління персоналом і даними проведених перевірок та випробувань.
В організації відбору беруть участь і лінійні керівники і служба управління людськими ресурсами. Безпосередній керівник (а іноді і більш широке коло керуючих) беруть участь у відборі на початковому і заключному його етапах. Йому належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади і виборі конкретного працівника з числа відібраних службою управління людськими ресурсами. Протиставлення прав і обов'язків лінійних керівників і фахівців служби управління людськими ресурсами помилково.
У системі управління американської організації кожна посада має чітке визначення функцій, прав, обов'язків і взаємодій в організації особи, хто її обіймає,. Виходячи із заздалегідь сформульованих вимог, ведеться пошук відповідних посадовим вимогам людей. Відповідності вимогам надається велике значення.
Філософія відбору на сучасних японських фірмах в цьому відношенні відрізняється від філософії американської системи управління. У японських фірмах, в деякому розумінні, "організацію пристосовують до людини". При відборі працівників у меншій мірі, ніж у США, звертають увагу на спеціальні знання, навички та практичний досвід, необхідні для негайного входження в посаду, зосереджуючи більшу увагу на особистісному потенціалі і якість освіти. Це пояснюється тим, що вся система управління ЧР в Японії пристосована до "довічного найму". Персонал в японську фірму приймається, як правило, на тривалий термін і без досвіду роботи. Навіть випускники кращих японських університетів спочатку зараховуються на рядові посади. Спеціальне навчання для придбання конкретних виробничих навичок і досвіду відбувається в основному на самій фірмі. Відбір до вищого і середня ланка управління переважно йде з числа працівників самої фірми з урахуванням принципу старшинства.
Існують чотири схеми заміщення посад керівників і фахівців:
Заміщення досвідченими керівниками і фахівцями, підбираються поза організації.
Заміщення молодими фахівцями, випускниками вузів, підбираються поза організації (в нижній ланці управління і посад спеціалістів).
Просування на вищу посаду "зсередини".
Поєднання просування з ротацією в рамках підготовки персоналу.
Правильні рішення в галузі відбору на посади керівників і спеціалістів не можуть бути знайдені до тих пір, поки точно не визначені вимоги до обіймає посаду. Тільки в цьому випадку характеристики кандидатів можуть бути порівняємо щодо встановлених нормативів.
При визначенні вимог для відбору на посади керівників та спеціалістів на американських фірмах використовують такі принципи:
Кожен вибір з кандидатів на посаду є неминучий компроміс - навіть найкращі мають слабкості. Ключем до відбору повинно служити чітке уявлення про те, які якості та кваліфікації є дійсно необхідними для даної посади, а якими при необхідності можна знехтувати
Необхідно проводити чітке розходження між навичками, які обов'язково мати перед надходженням на роботу, і тими, які допустимо придбати вже після вступу. Не слід вводити без необхідності додаткових вимог до кваліфікації, особливо щодо посад, на які мало претендентів.
Підвищені вимоги до "поточної" кваліфікації можуть позначитися на недоліку уваги до загального потенціалу претендента, на який може бути пред'явлений попит в майбутньому.
Різні комбінації характеристик у кандидатів можуть бути рівноцінними для виконання посадових обов'язків.
Чітке визначення вимог до посади знімає неминучість суб'єктивізму оцінок.
Чим більше число (в розумних межах) кандидатів розглядається на кожну посаду, тим більша ймовірність позитивних результатів відбору; чим менше кандидатів, тим імовірніше серйозний компроміс по ряду важливих характеристик.
При визначенні кваліфікаційних вимог до обіймає посаду, яка входить в команду, можна спробувати компенсувати окремі слабкі сторони цієї команди, зумовлені професійними та особистісними характеристиками її членів, сформулювавши відповідні додаткові вимоги до кандидата. Дослідження вказують, що клімат організації, її цілі і завдання, характеристики членів трудового колективу також обумовлюють специфічні риси, необхідні кандидатам на посаду.
Розрізняються докладно складені посадові кваліфікації та "мінімальні вимоги" до претендентів на посаду.
Мінімальними вимогами задаються формальні обмеження, що визначають можливість участі в конкурсі на заміщення посади. Наприклад, за посадою керуючого виробництвом можуть бути встановлені вимоги обов'язкового інженерної освіти в чотирирічним коледжі або університеті, стаж роботи в управлінських посадах - не менше 4 років, у тому числі в якості лінійного керівника - не менше 2 років, вік - не старше 40 років.
Мінімальні вимоги включаються у тексти рекламних оголошень. Основна увага в них звертається на відповідність освітньої та практичної підготовки характером посадових обов'язків.
У докладних посадових кваліфікаціях використовується ряд уточнюючих характеристик. Встановлюються основна і додаткова спеціальності, володіння якими передбачає посаду, проходження курсів підвищення кваліфікації безпосередньо по вузькій спеціалізації, наявність професійних (вчених) ступенів, членство в професійних асоціаціях і т.п. Особлива увага звертається на практичний досвід роботи. У посадових кваліфікаціях ставлять не тільки мінімальний загальний трудовий стаж, але й окремо формулюються вимоги до досвіду роботи в якості лінійного керівника, або фахівця у певній галузі (в дослідницьких організаціях). Якщо посада включена в систему матричного управління, посадові кваліфікації можуть передбачати наявність досвіду роботи у тимчасових проблемних групах і в умовах подвійного підпорядкування. У 80-і роки в США знову багато уваги стали приділяти навичкам самостійної підприємницької діяльності. Посадові характеристики стали містити вказівки про бажаність досвіду підприємницької діяльності або, принаймні, присутності необхідних для неї особистісних якостей. Специфічні вимоги поширюються на досвід роботи в певному географічному регіоні, з певними видами продукції, клієнтурою і т.п. Конкретний набір вимог навіть за посадами, які мають загальну назву, має сотні модифікацій в залежності від конкретних умов фірми, її господарської стратегії та управлінської політики, місця посади в загальній організаційній структурі.
Хоча організації сьогодні серйозно працюють над розвитком власного персоналу, можливий брак відповідних посадовим вимогам кандидатів. Заміщення будь-яких посад керівників і фахівців слід проводити на конкурентній основі, тобто розглядом кількох кандидатур на місце, за участю зовнішніх кандидатів.
При відборі на посаду з числа працівників фірми важливо мати на увазі, що оцінка діяльності на займаній посаді не дає повної інформації про можливості працівника при просуванні на вищестоящу посаду або при переведенні на іншу. Багато працівників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи переважно штабного характеру на посади лінійного керівника і навпаки. Перехід від роботи з однорідними функціями на роботу з функціями різнорідними; від роботи, обмеженою головним чином внутрішніми відносинами, на роботу з численними зовнішніми зв'язками, від роботи в місцевому відділенні на роботу в штаб-квартиру; від посади № 2 в ієрархії даної функції до посади № 1; з роботи, де людина здійснює контрольні функції, на посаду розпорядницько - всі ці переміщення припускають критичні зміни, які послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності як показника майбутніх успіхів.
Одним з необхідних документів при наймі персоналу є професіограма. Вирішуючи питання про посаду (робоче місце), необхідно описати і проаналізувати виконувану тут роботу:
· У чому вона полягає (особливості операцій);
· Для чого призначена і в якому результаті представлена;
· Не виконується чи ким-небудь ще;
· Чи можуть існуючі співробітники з нею впоратися;
· Скільки часу і коштів потрібно на перенавчання;
· Наскільки робота взагалі необхідна в даний момент і на перспективу;
· Які потрібні матеріальні, фінансові та людські ресурси та ін.
У результаті створюється документ «Опис роботи», який служить основою для складання особистісних специфікацій, постановки завдань для кожного працівника, оцінки діяльності виконавця, складання перегляду організаційної структури, залучення та відбору персоналу.
Якості, якими повинен володіти співробітник, що займає посаду, визначаються професіограмою. Вона містить опис особливостей певної професії, трудового процесу, вимог, які пред'являються до людини (загальна і спеціальна освіта, стаж, професійні навички та ін.).
Професіограма повинна грунтуватися як на нормативних документах (інструкціях, положеннях тощо), так і на результатах вивчення реальної групи осіб (анкетних даних).
Складаються два види професіограм:
1. Профессіокарта (кваліфікаційна карта, карта компетентності) - документ, що має в основі посадові інструкції, що містить набір кваліфікаційних та особистісних характеристик ідеального співробітника, потрібних для роботи у відповідній галузі.
Профессіокарта виконує завдання загальної орієнтації в професії, інструмент відбору кандидатів. Вона готується лінійним керівником і фахівцем кадрової служби.
2. Повна професіограма з описом виробничо-технічних і соціально-економічних умов діяльності, псіхологіескіх якостей, якими повинен володіти працівник.
Складання професіограми починається з розділу «Загальна характеристика професії та її значення». Він містить короткий опис здійснюваної діяльності, її призначення, ролі, результатів і масштабів, престижу, перспективності у зв'язку з НТП, офіційних назв посад, рівня окладу, можливостей просування по службі.
Потім на основі детального вивчення ознак професії, умов праці, створюється розділ «Особливості трудового процесу. Виконувана робота ».
Створюване в результаті опис посади (її завдань, прав, обов'язків і основних функцій) допомагає скласти оголошення про найм, форму заяви, визначити кандидатів на співбесіду, прийняти остаточне кадрове рішення, порівняти роботи.
Розділ «Психограмма професії» складається на основі професіографічного аналізу, що визначає сукупність вимог до працівника, його якостям:
· Особливостям сприйняття, в тому числі простору (широті поля зору) і часу;
· Динаміці і напруженості роботи в різні періоди;
· Увазі і способам його організації;
· Точності, темпу, ритму виконання операцій;
· Переважним установок у даному виді діяльності (наприклад, надійності);
· Швидкості формування та зміни трудових і професійних навичок;
· Обсягом і характером необхідної для запам'ятовування інформації, типу пам'яті (зорова, слухова, оперативна, стійка та ін.);
· Швидкості реакції, чутливості, стомлюваності;
· Гнучкості, критичності мислення, уяві;
· Швидкості переробки даних і прийняття рішень;
· Емоційно стійкості у зв'язку зі стресовими ситуаціями, врівноваженості;
· Вольовим якостям (сміливості, впевненості та інш.);
· Комунікативним властивостям (повазі до людей, вмінню вирішувати конфлікти, споювати й вести за собою колектив);
· Працездатності, витривалості, життєстійкості.
Нарешті, на основі опису роботи і психограми професії складається розділ «Сукупність вимог, що висуваються до особи, діловим і професійним якостям співробітника» (у керівників мова йде про якості, необхідних для успішного управління). Вимоги до працівника будуються на основі опису робочого місця (посади).
Цей розділ складається на основі спостережень, опитувань, анкетування, аналізу документації. У ньому перераховуються конкретні вимоги:
· До здібностей (психомоторним, економічних, технічних та ін.);
· До рис характеру (принциповості, колективізму, поступливості, оптимізму, наполегливості);
· Загальної та професійної спрямованості особистості;
· Досвіду;
· Психічним характеристикам (емоційності, збудливості і т.п.);
· Фізичним можливостям, темпераменту, уважності, уяві, пам'яті;
· Професійної підготовленості, здатності концептуально мислити (готовності приймати рішення, особистої відповідальності, організованості, вміння планувати свою роботу, здійснювати контроль);
· Здібностям до навчання, переймання досвіду, доведення до успіху, відстоювання переконань, управління собою;
· Утворення, знань, умінь, навичок, кваліфікації;
· Здатність до адаптації.
У керівників додатково мова йде про здатність приймати оперативні і нестандартні рішення, швидко оцінювати обстановку, робити правильні висновки, домагатися поставлених цілей.
На практиці треба мати перелік мінімальних і ідеальних вимог, а також протипоказань.
Складемо професіограму на основні професії, зайняті на підприємстві Банк «Відродження» (ВАТ) (Додаток 2).
Використання даної професіограми при наймі персоналу дозволить знизити плинність кадрів, зв'язану з неякісним добором персоналу, що підвищить економічні показники діяльності підприємства.
Підвищення якості обслуговування споживачів, а, отже, і рівень конкурентоспроможності Банку «Відродження» (ВАТ) у значній мірі залежать від того, наскільки конкурентноздатні її працівники. Остання визначається інтелектуальним потенціалом персоналу, рівнем та якістю отриманого професійної освіти, набутим досвідом, знаннями й уміннями. У зв'язку з цим все велике значення набувають інвестиції в людський капітал.
В даний час, як вже було зазначено, спостерігається посилення вимог споживачів до кваліфікації працівників сервісних підприємств, тому зростає роль подальшої освіти (підвищення кваліфікації), а також виникає необхідність отримання так званої змішаної, або «перехресної», кваліфікації. Під цим терміном розуміється отримання персоналом, що має освіту, додаткової кваліфікації / професії, що дозволяє йому орієнтуватися в сучасних умовах ринкових відносин, а також навчання клієнто-орієнтованого поведінці у сфері послуг.
Касири та обслуговуючий персонал, що працюють зі споживачами, безпосередньо взаємодіють з покупцями, тому їм потрібно не тільки мати відмінні професійні знання та високий рівень компетентності, а й володіти мистецтвом спілкування, тобто вміти спостерігати, задавати цілеспрямовані питання і швидко фіксувати необхідні відомості; якомога повніше відповідати на запитання покупців і задовольняти їх потреби. Для встановлення емоційного зв'язку з покупцем необхідно мати внутрішню прихильність до людей.
Якщо в банку вдається створити комфортні умови праці і необхідну робочу атмосферу, впевненість співробітників у тому, що їх цінують і про них піклуються, підвищується. Зростання рівня мотивації працівників сервісної організації сприяє підвищенню ступеня задоволеності покупців якістю обслуговування.
В даний час в кадровому менеджменті Банку «Відродження» (ВАТ) велика увага приділяється плануванню кар'єри персоналу, що дозволяє співробітникам Банку «Відродження» (ВАТ) ефективніше самореалізовуватися, а також служить основою для розробки внутрішньофірмових програм за їхнє навчання і розвитку ^[34]. Частиною такого планування є формування кадрового резерву. У сучасному розумінні кадровий резерв - це спеціально сформована і підготовлена ​​група найбільш перспективних фахівців, призначена для їх висунення на управлінські посади вищого рівня. Оскільки в науковій літературі відсутні методики формування кадрового резерву, адаптовані для організацій банківського сектору, спочатку за основу були прийняті методики, що широко застосовуються в психології менеджменту ^[35].
Для розробки моделі компетенцій, що дозволяє описати ефективного керівника організації сервісу, в Банку «Відродження» (ВАТ) відібрано 38 професійно-значущих якостей, що характеризують професійну, управлінську, соціальну, функціональну (що включає інтелектуальні характеристики і рівень трудової активності) компетенції (табл. 3.1) .
Таблиця 3.1
Модель компетенцій успішного керівника Банку «Відродження» (ВАТ) ^[36]

Вид компетенції	Перелік якостей
Професійна	Професійна ерудиція. Глибокі і грунтовні професійні знання Широкий кругозір. Знання, що виходять за рамки професії Досвід роботи Мережева компетенція. Знання мотивації, ресурсів партнерів та інших учасників ринку (знання ринку, розуміння процесів, що відбуваються на ринку) Портфель зв'язків. Співпраця з різними учасниками ринку
Управлінська	Лідерство. Здатність захопити людей, спрямувати на досягнення поставленої мети, регулювати взаємовідносини в колективі Уміння планувати роботу. Уміння порівнювати час і кошти, необхідні для роботи, яка Уміння розподіляти роботу. Уміння давати завдання з урахуванням особистих можливостей працівників, їх навантаження. Уміння делегувати свої права Уміння контролювати роботу. Уміння перевіряти своєчасність і точність виконання виробничих завдань Вимогливість до інших. Уміння вимагати від інших якісного та своєчасного виконання завдання, встановленого розпорядку Вимогливість до себе. Пред'явлення високих вимог до себе
Соціальна	Комунікабельність. Здатність розташовувати до себе людей, викликати у них довіру. Уміння швидко знайти потрібний тон в залежності від настрою і характеру співрозмовника Здатність розуміти інших. Уміння вислухати, розібратися в ситуації, зрозуміти і прийняти аргументи іншої людини Доброзичливість, людяність. Чуйність, уважність до людей, повага їх думки, їх гідності Уміння ладнати з людьми. Уміння правильно будувати взаємини з оточуючими, миритися з чужою думкою, способом думок, характером Уміння створювати сприятливі відносини в колективі. Уміння створювати взаємини, позитивно впливають на успіх професійної діяльності Готовність і вміння вирішувати конфлікти Витриманість, врівноваженість. Уміння володіти своїми почуттями, рівність в поведінці Надійність. Єдність слова і справи, обов'язковість у виконанні даних обіцянок Відповідальність. Здатність брати на себе відповідальність за результати своєї діяльності та діяльності колективу Моральна стійкість. Стійкість до спокуси наживою, на комерційні ризики і т.п.
Функціональна (інтелектуальні характеристики)	Аналітичність розуму. Уміння докладно аналізувати факти, явища, виділяти головне Гнучкість розуму. Пластичність, здатність змінювати плани, способи рішення задач відповідно до тих змін об'єктивними обставинами Готовність пам'яті. Здатність швидко та точно з пам'яті потрібний матеріал Винахідливість. Здатність швидко знаходити вихід із скрутного становища Раціоналізм. Уміння тверезо і логічно мислити, приймати обдумані, раціональні рішення Далекоглядність, проникливість. Здатність бачити перспективи своєї роботи, передбачити економічні і соціальні наслідки прийнятих рішень, прогнозувати розвиток подій Новаторство. Уміння відкинути звичайні, стандартні методи, які стали невигідними, прагнення шукати нові, оригінальні рішення Інтуїція. Здатність приймати правильне рішення при нестачі необхідної інформації або при відсутності часу на її осмислення
Функціональна (рівень трудової активності)	Працездатність, цілеспрямованість, енергійність. Здатність постійно напружено працювати, ставити перед собою і вирішувати складні завдання Захопленість роботою. Глибокий інтерес до своєї діяльності Підприємливість. Здатність до самостійних, активних дій. Прояв винахідливості, практичності, винахідливості Особиста організованість. Зібраність, вміння впорядкувати свою діяльність відповідно до поставлених цілей Продуктивність. Висока результативність праці Рішучість. Сміливість у прийнятті рішень, здатність приймати рішення швидко і, не вагаючись, приводити їх у виконання Самостійність. Здатність приймати відповідальні рішення і діяти за своєю ініціативою, без сторонньої допомоги або керівництва Наполегливість. Наполегливість в подоланні виникаючих труднощів Вольова стійкість. Стійкість до зовнішнього тиску, умов, що викликають нервову напругу, хвилювання

У наукових дослідженнях побудовано алгоритм розробки методики формування кадрового резерву в сервісних організаціях, який використовується в Банку «Відродження» (ВАТ) ^[37].
Також був розроблений професійний портрет працівника фронт-офісу, для якого характерні такі ознаки: повинна бути яскраво виражена професійна, управлінська та функціональна (інтелектуальні характеристики) компетенції, що знаходяться в оперативній зоні (рис. 3.1). У той же час особистісні якості, складові соціальну компетенцію, виражені слабо (потенційна зона), що може чинити негативний вплив на взаємовідносини з співробітниками та клієнтами банку. За результатами дослідження даний фахівець може бути зарахований до кадрового резерву за умови виконання відповідних рекомендацій (проходження навчання по розділу комунікативна компетентність у формі соціально-психологічного тренінгу або з використанням інших активних форм навчання).

Рис. 3.1 - Модель компетенцій фахівця Банку «Відродження» (ВАТ) ^[38]
Таким чином, на основі даної методики в Банку «Відродження» (ВАТ) відбираються фахівці, особистісні та професійні характеристики яких найбільш точно відповідають вимогам, що пред'являються до працівників фронт-офісу. Для співробітників, які увійшли до резерву, пропонуються програми розвитку на основі додаткового навчання з питань компетентності в діловому спілкуванні та управлінської підготовки.
Для оцінки об'єктивності методики отриману експертну оцінку порівнюють з думкою керівника даної організації.
Таким чином, у Банку «Відродження» (ВАТ) сформована і використовується методика формування кадрового резерву для заміщення вакантних посад.
Кадровий резерв фронт-офісу формується за результатами аналізу ступеня вираженості компетенцій у кожного фахівця.
Дана модель компетенцій дозволяє здійснювати індивідуальне планування кар'єри кожного співробітника, будувати диференційований підхід до розвитку персоналу за конкретними навчальним програмам.
3.2 Удосконалення системи підвищення кваліфікації та навчання
Питанням безперервного навчання персоналу останнім часом приділяється велика увага. Причина цього полягає в тому, що все зростаючий потік інформації, постійно мінливі умови ринку змушують керівників використовувати нові підходи не тільки в організації діяльності фірми, але і в роботі з персоналом. Сьогодні вже не можна стояти на місці, щоб не втратити свої позиції в конкурентній боротьбі. Менеджери і керівники вже ясно усвідомлюють необхідність гнучкого реагування на зміни в ринковій структурі, попит, пропозицію, нові напрямки у виробництві продукції та послуг. Для підтримки рівня ефективної, якісної, конкурентоспроможної роботи необхідно впроваджувати, освоювати і використовувати нові знання і навички. Все більш широкі можливості, що надаються інтернетом, обсяги нової інформації, доступність даних останніх досліджень, новинки в досвіді аналогічних профільних фірм змушують керівників підбирати персонал, який відповідає сучасним вимогам економіки і ринку. Але темпи появи нового все ж високі, і тільки підбором персоналу питання не вирішити. Персонал, навіть добре підібраний, має потребу в регулярному розвитку. І якщо раніше можна було один раз навчивши працівника (або найнявши вже навченого), далі тільки стежити за якістю його роботи, то сьогодні отримані вчора знання швидко застарівають або стають недостатніми.
І тому не викликає сумніву той факт, що навчання персоналу організацій стає все більш актуальною проблемою. Багато керівників фірм готові оплачувати працівникам не тільки профільну, а й додаткову освіту. Те, що це не витрати, а інвестиції, розуміють не тільки менеджери та директори з персоналу, але і самі працівники. Це інвестиції не тільки з точки зору збільшення знань і вмінь працівників, більшого їх відповідності сучасному ринку, але і з точки зору мотивації самих працівників на те, щоб вкладати у свою фірму максимальну кількість сил, розвивати свою кар'єру, як професійну, так і службову, що веде до розвитку і компанії в цілому.
Як показує практика, особливу зацікавленість в освоєнні нових знань висловлюють менеджери, змушені з обов'язку служби постійно бути в курсі новітніх розробок і освоювати нові знання, працівники організацій, в яких регулярно проводиться атестація персоналу, фахівці, зацікавлені в кар'єрному зростанні.
Система безперервного навчання персоналу в залежності від профілю та розміру компанії може включати в тій чи іншої мірою такі форми навчання (як з відривом, так і без відриву від виробництва):
- Отримання додаткового або профільного вищої освіти - як за рахунок фірми, так і самостійно, за організаційної підтримки фірми;
- Підвищення кваліфікації в державних навчальних закладах;
- Підвищення кваліфікації в недержавних навчальних організаціях;
- Навчання, стажування, обмін досвідом у структурних підрозділах компанії або в аналогічних профільних фірмах, як у Росії, так і за кордоном;
- Внутрішня система навчання та розвитку персоналу - конференції фахівців, семінари, тренінги, наставництво і т.п.
Сама компанія в реалізації програми безперервного навчання та розвитку персоналу може брати участь в декількох формах:
- Фінансово (оплачує навчання працівника або виділяє йому безвідсотковий кредит на навчання);
- Організаційно (надає організаційні можливості для підвищення кваліфікації та розвитку професіоналізму працівників поза стін фірми - виділяється час, надає інформацію про навчальні організаціях, укладає з ними договори співпраці, організовує обмін досвідом, стажування тощо);
- Безпосередньо (організовує навчання без відриву від виробництва всередині самої фірми, як силами штатних працівників, так і з допомогою запрошених фахівців);
- Морально (у компанії створюються умови, які мотивують персонал на професійний розвиток - фінансові, кар'єрні тощо).
Для того, щоб система розвитку персоналу компанії реально працювала, необхідно дотримувати наступні принципи:
- Безперервність навчання протягом всієї трудової діяльності;
- Нерозривний зв'язок кар'єрного та / або професійного зростання та кваліфікації;
- Використання сучасних навчальних програм-тренінгів;
- Залучення до розвитку системи навчання топ-менеджерів компанії.
Невід'ємною частиною системи розвитку персоналу за допомогою безперервного навчання є організація практичного освоєння і впровадження отриманих працівниками знань і навичок. Все навчання працівників має бути і тематично та організаційно щільно прив'язане до процесу виробництва компанії, інакше воно втрачає сенс. При розробці системи навчання персоналу необхідно враховувати не тільки вже відомі (базові) тематики, але і поява нового у сфері функціонування компанії в цілому і її працівників, так як в кожній компанії існують не тільки профільні, але й інші спеціальності (наприклад, кадрові працівник, бухгалтери тощо).
У програмі підвищення кваліфікації співробітників важливо враховувати темпи розвитку сфери діяльності працівника, співвідношення базової та поточного освіти (вища освіта за фахом і регулярні курси, семінари за профілем діяльності). При визначенні тематики наступного кроку в навчанні необхідно оцінити актуальність і застосовність теми не тільки в поточному періоді, а й зазирнути у найближче майбутнє, подбати про розвиток працівника, а, отже, і самої компанії.
Таким чином, процес розробки програми навчання буде включати в себе:
- Оцінку потреби у навчанні (в якому обсязі і за якими тематиками необхідно навчання) різних категорій персоналу;
- Вибір форм навчання і, при необхідності, організацій-постачальників послуг з навчання працівників;
- Розробку графіка з урахуванням характеру навчання (внутрифирменное або в навчальному закладі);
- Розробку схеми впровадження отриманих знань і навичок у процес виробництва;
- Оцінку ефективності програми навчання працівників (як з точки зору виробничої діяльності, так і з точки зору мотивації персоналу).
Безумовно, в залежності від ступеня ефективності програми, її необхідно коригувати, відстежувати її актуальність і обов'язково дотримуватися принцип застосування знань та навичок у роботі. Навчання повинно здійснюватися тільки заради самого навчання, воно має бути безпосередньо прив'язане до здійснюваних працівником функцій або направлено на підготовку до виконання нових, більш складних обов'язків у разі кар'єрного росту працівника. Застосування цього принципу допомагає максимально реалізувати ті організаційні, фінансові та часові інвестиції, які були вкладені в навчання співробітника.
На сьогоднішній день зростання конкуренції серед страхових компаній - загальна тенденція ринку. Змінився сам споживач - він віддає перевагу якісне обслуговування. У нових умовах страхові компанії ростуть і процвітають, поки вони потрібні клієнту, тому якість обслуговування виходить на перше місце, стає одним з основних конкурентних переваг.
Якість обслуговування диктується суб'єктивною оцінкою клієнта. Людина порівнює рівень сервісу, який, на його думку, він заслуговує, з обслуговуванням, наданими даною організацією. Якщо організація хоче, щоб задоволений клієнт продовжував мати з нею справу, вона повинна забезпечити чудовий сервіс. Розвиток персоналу в даному напрямку є найважливішою умовою її успішного функціонування. Невідповідність ж кваліфікації персоналу вимогам клієнта негативно позначається на результатах торговельної діяльності, навіть якщо товар дуже популярний, асортимент великий і торгові точки розташовані у зручних місцях.
Враховуючи все це, необхідно розвивати клієнтоорієнтований підхід при навчанні персоналу.
При розробці програми навчання постійного складу співробітників необхідно визначити: яке навчання потрібно, так як співробітники пропрацювали певний період часу в даній компанії, вже мають досвід роботи, і до кожного потрібен індивідуальний підхід.
Для цього слід відібрати відомості про стаж роботи, досвід, базову освіту, а також результати раніше проведеної атестації, яка виявляє і слабкі і сильні сторони співробітників. Також важливим аспектом є спостереження за роботою співробітника, цю роль виконують адміністратори і менеджер з персоналу. І, безсумнівно, пропозиції співробітників, спрямовані на розробку пропозицій по навчанню цікавлять темами.
Можна організовувати як зовнішнє, так і внутрішньо навчання. При цьому зовнішнє навчання найдоцільніше здійснювати для керівників різних підрозділів, а також головного бухгалтера, менеджера з персоналу, комерційного директора, так як навчання поза компанії, дозволить крім підвищення кваліфікації, познайомитися з новими ідеями, придбати новий досвід у спілкуванні з фахівцями інших компаній, викладачами навчальних закладів.
Для працівників рекомендується проводити внутрішнє навчання, так як це економічніше, не викликає відриву від діяльності, і при цьому дозволяє враховувати індивідуальні особливості персоналу.
Необхідно не тільки проводити періодичне та різнобічне навчання, але і постійно відстежувати її результати, щоб планувати і коригувати програми. Важливо порівняння результатів до і після навчання, а також оцінка ефективності програм.
Реальна вигода, яку організація отримала в результаті проведеного навчання, - зміна бізнес-показників. Наприклад, зниження рівня втрачених продажів внаслідок більш глибоких знань асортименту, більш грамотного спілкування з клієнтами, аргументованих відповідей на заперечення і т. д. Додатковий результат - переклад випадкових відвідувачів на постійних клієнтів.
Головною метою створення Системи безперервного навчання персоналу (СНІП) є підтримка високого рейтингу компетентності персоналу на всіх рівнях управління; формування конкурентоспроможної команди, постійно розширює свої можливості в отриманні духовних (морально-етичних), фінансово-економічних і соціальних результатів.
Принципи побудови та функціонування системи:
1. Принцип першого керівника.
Найбільш ефективне функціонування системи досягається в тому випадку, коли перший керівник підприємства, підрозділи активно сприяє реалізації СНІП.
2. Принцип повноти охоплення персоналу.
Для забезпечення узгодженості корпоративних і особистих інтересів персоналу, формування духу єдиної цілеспрямованої команди повномасштабного обміну досвідом у навчанні бере участь весь персонал підприємства.
3. Принцип безперервності навчання випливає безпосередньо з розуміння мотивації, професійних знань та вмінь (навичок) як головних чинників успіху колективу
4. Принцип взаімоінформірованіе.
Навчання персоналу на початковому етапі реалізації СНІП проводиться тренерами та консультантами UCC з подальшою передачею функцій навчання керівникам і провідним фахівцям відділів підприємства, що сприяє постійному обміну досвідом і вдосконалення знань та інформації між підрозділами підприємства.
5. Принцип креативності (творчості) у СНІП досягається за рахунок звільнення в процесі навчання від адміністративної ієрархічності, стимулювання дискусійності, практичної спрямованості.
6. Принцип атестації знань.
З метою закріплення отриманих знань та визначення здатності персоналу втілити отримані знання та навички у власну робочу діяльність, СНІП передбачає періодичну атестацію персоналу компанії. СНІП допускає різні формати проведення занять.
СНІП дозволяє:
• Комплексно навчати персонал підприємства без відриву від виробництва
• Підготувати персонал підприємства до впровадження Збалансованої Системи Показників (ССП)
• Активно сприяти формуванню командного духу і корпоративної прихильності персоналу
• Здійснювати обмін інформацією та досвідом між підрозділами підприємства
• Полегшити входження в організацію нового працівника, допомогти йому швидше освоїтися з особливостями роботи підприємства, дати основні систематизовані знання, поняття, методи та методики роботи
• Досягти значної економії робочого часу персоналу на пошук важливої ​​інформації, рішення конкретних ситуацій у процесі роботи, самоосвіта
• Розширити кругозір персоналу підприємства, виробити більш ефективні та гнучкі індивідуальні підходи в роботі з клієнтами
• Пов'язати місію всього підприємства з інтересами окремого працівника підприємства за допомогою створення системи самоменеджменту персоналу
• Більш швидко і гнучко адаптуватися персоналу до умов роботи на підприємстві, сприяти у створенні ефективної робочої команди, яка здатна досягти і реалізувати місію підприємства.
Підвищення кваліфікації займає особливе місце в навчанні персоналу як основний спосіб забезпечення відповідності кваліфікації працівників сучасному рівню розвитку науки, техніки та економіки. Відомо, що отримані знання застарівають наполовину кожні п'ять років, якщо людина не займається самоосвітою і не підвищує рівень кваліфікації. Підвищення кваліфікації досить популярно на підприємствах в силу ряду причин.
По-перше, підвищення кваліфікації дешевше підготовки фахівців. Якщо не брати до уваги дорогі закордонні стажування, то вартість тижневої програми становить від 50 до 200 дол
По-друге, менша тривалість навчання в порівнянні з підготовкою персоналу. Терміни найбільш популярних програм на підприємствах з відривом від виробництва від трьох днів до двох тижнів.
По-третє, цільова спрямованість навчання на вузькому колі навчальних модулів для спеціалістів і керівників, наприклад, "Персонал", "Маркетинг", "Цінні папери", "Стандартизація", "Якість" і т. д.
Вивчення американського, європейського і японського менеджменту, пристосування його до особливостей нашої соціальної системи, узагальнення сучасних концепцій вітчизняних учених-педагогів, а також 28-річний досвід автора в системі підвищення кваліфікації дозволяють сформулювати принципи підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів.
1. Всебічний розвиток особистості слухача за сферами людської діяльності (управлінська, економічна, екологічна, наукова, художня, педагогічна, фізкультурна та медична). Навчальний заклад має створити умови для розвитку особистості людини в тих сферах, де він недостатньо підготовлений, і "прояви її різнобічних здібностей.
2. Цільова інтенсивна "підготовка на базі широкого набору навчальних модулів. Цільова підготовка реалізується шляхом поєднання дворівневого навчання. Спочатку протягом 1 тижня проводиться базовий курс проблемних лекцій та ділових ігор з управління, економіці, соціології, психології, маркетингу та ін Потім протягом 3 - 6 днів - спеціалізовані семінари по одній з вибраних слухачем дисциплін. Інтенсивне навчання по 8-12 ч. дозволяє дати слухачам нові знання протягом короткого часу. Навчання з відривом від виробництва дозволяє сконцентрувати зусилля на підвищенні кваліфікації та турботі про здоров'я. Це менш утомливо, ніж 2-4-місячне навчання по 6 ч. на день без відриву від виробництва.
3. Широке використання методів активного навчання (МАО) з доведенням їх до 60-75% від загального фонду навчального часу. До них ми відносимо: ділові та рольові ігри, аналіз конкретних ситуацій, аукціони ідей, круглі столи, соціально-психологічні тренінги, практичні заняття в малих групах у формі діалогу з викладачем, програмоване навчання з використанням ЕОМ та ін Використання активних форм навчання дозволяє мобілізувати внутрішній потенціал людини і в ігровій ситуації моделювати рішення управлінських проблем.
4. Залучення висококваліфікованих учених, педагогів і керівників і орієнтація навчання на особистість викладача. Для цього в школі бізнесу повинні працювати кращі викладачі з вузів і НДІ, висококваліфіковані фахівці підприємстві, відомі державні і господарські керівники, діячі культури і мистецтва та ін Концентрація в школах бізнесу кращих кадрів викладачів може дещо послабити вузівську форму підготовки фахівців. В умовах ринкової економіки перерозподіл кадрів викладачів відбудеться досить швидко.
5. Гнучка зворотній зв'язок зі слухачами. Встановлюється на основі соціологічного опитування про бажану програмі навчання до початку занять і щоденного анкетування слухачів за результатами навчального дня за допомогою бальної системи оцінок. Ведення рейтингу викладачів здійснюється гласно. Встановлюється певна залежність оплати праці від результатів оцінок слухачів.
6. Комплексна оцінка потенціалу слухачем. Реалізується шляхом бальної оцінки професійних знань і умінь, творчої і ділової активності. соціології та психології особистості, здоров'я і працездатності й т.д. Оцінка характеризує потенціал людини в конкретній програмі навчання й групі слухачів і може служити основою для подальшого просування по службі. Постійне ведення рейтингу в умовах гласності сприяє розвитку духу конкуренції, змагальності та мобілізації творчої активності.
7. Індивідуально-груповий метод навчання. Принцип реалізується шляхом поєднання: всі слухачі (до 50 чол.) Групової форми проведення методів активного навчання (до 25 чол.), Лабораторних робіт і тренінгів з малими групами (до 12 чол.) З індивідуальними консультаціями, коли йде прямий діалог "викладач - слухач ". Індивідуально - груповий метод дозволяє використовувати потенціал і інтереси окремої людини і принцип колективізму, коли працює група слухачів.
8. Автоматизація навчального процесу з використанням сучасних технічних засобів, перш за все, персональних комп'ютерів, навчального телебачення, кодоскоп, аудіовізуальних технічних засобів, відеокамер і відеомагнітофонів, засобів програмованого навчання та ін Застосування технічних засобів дозволяє, з одного боку, скоротити витрати праці викладачів та підвищити активність управління навчальним процесом, з іншого боку, подолати психологічним бар'єр у слухачів до використання технічних засобів у практичній роботі. У перспективі кожному слухачеві повинна бути надана можливість навчання на автоматизованому робочому місці за своєю спеціальністю.
Основою підвищення кваліфікації є гнучка програма навчання на базі навчальних модулів. Навчальний модуль являє собою закінчений елемент певної дисципліни, з чіткою структурою плану, цілей і завдань роботи, вихідних даних, методики проведення, переліку технічних засобів, списку літератури і способу контролю отриманих знань. У загальному вигляді програма навчання складається з чотирьох видів навчальних модулів (в дужках наведено приблизний обсяг у відсотках від загального числа навчальних годин):
· Проблемні лекції (до 25);
· Методи активного навчання (не менше 50):
· Лабораторні та практичні заняття (до 15):
· Оздоровчий комплексно (10).
Необхідно розробляти кілька типових програм підготовки з розрахунку 8-10 навчальних годин на день.
Оцінка ефективності навчання може проводитися у вигляді тестів, опитувальників, іспитів і т.п. Оцінку ефективності навчання можуть здійснювати як навчаються, так і викладачі, експерти або спеціально створені комісії. Сенс оцінки ефективності навчання полягає в тому, щоб отримана інформація була у подальшому проаналізована і використовувалася при підготовці і проведенні аналогічних навчальних програм у майбутньому. Така практика дозволяє постійно працювати над підвищенням ефективності навчання, позбавляючись від таких навчальних програм і форм навчання, які зарекомендували себе як неефективні.
Який би курс не був обраний, він повинен бути спланований так, щоб навчаються витягли з нього максимальну користь. Тут важливими є два фактори:
Попереднє обговорення: в ідеальному варіанті співробітники беруть участь у виборі курсів. Але хто б не висував необхідні вимоги, менеджери або підлеглі, останні повинні ясно розуміти, навіщо вони будуть проходити навчання і що воно може їм дати. Буває корисно витратити кілька хвилин на те, щоб поговорити з людиною, який направляється на курси. Йому варто знати про цілі і рамках навчання, оскільки воно може лише частково задовольняти прагнення співробітника до всебічного оволодіння професійними навичками. Необхідно підбадьорювати людини, що направляється на курси, щоб він постійно пам'ятав про поставлені перед ним цілях. Подібні роздуми і бесіди будуть сприяти найбільш ефективному навчанню.
Поведінка учнів під час проходження курсів: у наші дні співробітники, в основному, позитивно ставляться до можливості професійного тренінгу. Але навіть при такому відношенні вони повинні прикласти деякі зусилля, щоб отримати максимальну користь від навчання. Перш за все, це відноситься до короткострокових курсів і до тих випадків, коли пояснюються складні виробничі операції. Тут від учнів потрібно концентрація уваги.
Ми вже відзначали, що на результати навчання впливає безпосередню участь менеджера в усьому циклі розглянутої вище систематичної моделі навчання, починаючи з визначення цілей, складання навчальних планів і контролю ходу навчання. Проте, крім цього, важливий ще один аспект: чи повинні бути створені можливості для практичного застосування отриманих у процесі навчання навичок і знань. При перевірці результатів навчання необхідно переконатися, що кожному, пройшов курс навчання, створені умови для застосування отриманих знань при виконанні повсякденних обов'язків.