Курсова робота
По предмету: Теорія управління
Процесний підхід до управління
Зміст
Введення
1. Особливості застосування процесного підходу
1.1 Концепція процесного підходу
1.2 Ресурсна база і декомпозиція Процесу
1.3 Розуміння процесного підходу
2. Реалізація процесного підходу до управління
2.1 Ефективність процесного підходу
2.2 Рівні опису Процесів
2.3 Поетапна реалізація процесного підходу
2.3.1 Збір даних
2.3.1.1 Виявлення ланцюжків створення цінностей
2.3.1.2 Реєстрація внутрішньофірмових процесів
2.3.1.3 Визначення значущості процесу
2.3.1.4 Виявлення проблем, пов'язаних з процесами
2.3.1.5 Класифікація процесів по їх зрілості
2.3.2 Вибір процесів
2.3.3 Встановлення власників процесу
2.3.4 Нагляд і оптимізація
2.3.4.1 Постійний аналіз з боку керівництва
2.3.4.2 Оптимізації організаційних структур і систем
2.3.5 Управління та поліпшення процесів
2.3.5.1 Моніторинг функціонування процесів
2.3.5.2 Виявлення потреб у поліпшенні
2.3.5.3 Ініціювання та управління поліпшеннями
2.4.5.4 Закріплення достіженійЗаключеніе
Список використаної літератури
В умовах недостатньої конкурентоспроможності підприємств РФ на світовому ринку застосування процесного підходу в управлінні організацією є актуальним і перспективним напрямком виходу з ситуації, що склалася.
Мета будь-якої підприємницької діяльності - отримання прибутку. В умовах ринкової економіки підприємство повинно постійно підвищувати свій потенціал - передбачуваний рівень одержання прибутку в майбутньому. Рівень конкурентоспроможності підприємства є інтегральним показником його потенціалу. Підвищення потенціалу передбачає вдосконалення діяльності підприємства: підвищення якості, зниження собівартості продукції, виконання замовлень в заплановані терміни і т. д.
Процесний підхід є найважливішою ознакою досконалого управління. Цей підхід, який використовується в якості базового в міжнародних стандартах ISO серії 9000:2000, насправді не новий. Ще в кінці 60-х років була розроблена методологія структурного аналізу і проектування складних систем SADT.
Удосконалення діяльності підприємства може здійснюватися за рахунок застосування процесного підходу до його управління, що дозволяє:
- Скласти перелік основних бізнес-процесів і на підставі отриманих даних зробити висновки про раціональність використання ресурсів, чисельності та завантаженні персоналу і т. д.;
- Визначення відсутніх і дублюються бізнес-процеси і внести відповідні корективи;
- Визначити перелік функцій кожного підрозділу підприємства;
- Встановити взаємозв'язки підрозділів і виконуються в них функцій.
Певні особливості впровадження процесного підходу до управління і визначили актуальність даної теми.
Метою даної роботи ставиться розгляд особливостей процесного підходу до управління.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
- Розглянути особливості застосування процесного підходу;
- Виділити ефективність процесного підходу;
- Проаналізувати аспекти та етапи практичної реалізації процесного підходу.
Теоретичну основу дослідження складають наукові положення, що містяться в працях провідних вітчизняних вчених і фахівців у галузі менеджменту та теорії управління.
Об'єктом дослідження в даній роботі є процесний підхід до управління, а предметом - особливості і складності процесного підходу.
У даній роботі використовується порівняльно - аналітичний метод дослідження.
Практична значимість роботи полягає у розгляді особливостей процесного підходу до управління.
Ця курсова робота складається з вступу, двох розділів, висновків та списку використаної літератури.
На ринку методологія SADT з'явилася в 1975 р . Пізніше цей підхід до опису процесів був оформлений у вигляді Федерального стандарту США під назвою IDEFO. Найбільший інтерес до процесів з'явився після публікацій М. Хаммера, Д. Чампі та ін в середині 80-х. У 1988 р . процесний підхід був включений в модель премії Малкольма Болдріджа, а в 1991 р . - У модель досконалого бізнесу Європейської премії по якості.
Процесом називають сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих видів діяльності, яка перетворює входи на виходи (ІСО 9000 2000). Вихід процесу (продукт) має цінність для споживача. Коли говорять про процесний підхід, мають на увазі перш за все те, що управління процесом і кожної з вхідних в нього робіт (діяльністю, підпроцесів, процесом другого або наступних рівнів або функцією) відбувається із застосуванням особливих методичних прийомів, досить добре розроблених і дозволяють виключити багато помилки.
Нижче представлені деякі типові ситуації в компанії, коли процесний підхід може бути використаний як засіб поліпшення діяльності.
Варіант 1. У організації справи йдуть досить добре, але керівники або власники, прогнозуючи зниження темпів зростання організації, посилення конкуренції на ринку, беручи до уваги інші фактори ризику для існування організації, починають шукати способи підвищення ефективності організації шляхом оптимізації бізнес-процесів.
Варіант 2. Ринкова кон'юнктура складається для організації дуже вдало, але швидкість зростання розмірів і бізнесу організації випереджає швидкість розвитку системи управління, і власники, стурбовані втратою керованості бізнесу, починають шукати нові способи утримання ситуації під контролем шляхом опису і автоматизації бізнес-процесів організації [1].
Як правило, власники і керівники очікують від застосування процесного підходу до управління вирішення наступних основних проблем:
- Зниження витрат;
- Підвищення рентабельності;
- Підвищення керованості (поліпшення системи звітності компанії, створення прозорої системи управління, прискорення процедур прийняття управлінських рішень);
- Зниження впливу людського фактора при управлінні компанією.
У деяких випадках керівники створюють у себе робочі групи (проектні групи) з найбільш кваліфікованих фахівців для вирішення своїх проблем. У пошуках правильного рішення керівники і робоча група починають робити перестановки в оргструктурі компанії, перепідпорядковувати відділи і підрозділи. З боку ця діяльність часто нагадує спробу домогтися злагодженої гри оркестру шляхом пересаджування музикантів.
Більшості компаній не вдається домогтися серйозних довгострокових результатів шляхом організаційних перестановок і підвищення інтенсивності праці виконавців. Часто керівники компаній приймають рішення звернутися до професійних консультантів. Керівництво та фахівці починають пошуки консалтингової фірми, яка змогла б допомогти в цьому питанні. На жаль, рекомендації консультантів занадто часто носять загальний характер, і їх виконання не приносить бажаного результату. Саме тому керівникам підприємства слід освоїти методики процесного управління самостійно і при здійсненні змін в організації спиратися переважно на власні сили [2].
Досить часто керівники компаній намагаються побудувати правильну систему управління в одному, окремо взятому пілотному процесі, опис і поліпшення якого доручається зовнішньому консультанту.
Однак, досвід показує, що такий похід свідомо приречений на провал, оскільки будь-яка організація являє собою складну систему взаємодій, і опис одного з сегментів діяльності не може усунути системних проблем в управлінні всією організацією. При вибудовуванні системи управління і взаємодії в одному процесі неодмінно доведеться захопити взаємодія даного пілотного процесу з іншими. При односторонньому описі взаємодії можливі наступні ситуації:
Поява ефекту «перетягування ковдри», коли керівник пілотного процесу домагається регламентації та подальшого виконання спільних робіт з точки зору вигоди і переваг свого процесу, а не всієї організації.
Відсутність необхідного досвіду в створенні системи регламентації діяльності з боку керівників і власника пілотного процесу призводить до того, що створену, узгоджену і затверджену документацію доведеться коректувати і виправляти щоразу, коли буде створюватися документація наступного процесу, що взаємодіє з пілотним.
Створення системи процесного управління передбачає створення системи планування показників процесів зверху вниз і системи управлінської звітності знизу вгору. Побудувати ці системи можна тільки зверху вниз, починаючи з планів вищого керівництва організації.
Проблема інформованості керівників середнього та нижнього рівня про плани вищого керівництва та власників бізнесу перебуває на одному з перших місць по значимості. Власник процесу, маючи брак інформації про плани вищого керівництва, постарається встановити такі плани, які він свідомо здатний виконати [3].
В основу концепції процесного підходу до управління покладені:
1. Принципи побудови систем менеджменту якості, запропоновані в стандартах MS ISO серії 9000 версії 2000 р .;
2. Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Action), який часто називають циклом Демінга;
3. Принципи побудови BSC (Balance ScoreCard), розроблені Нортоном і Капланом;
4. Принципи управління проектами, оскільки будь-які зміни в організаціях, в тому числі і впровадження процесного підходу, виконуються як проект;
5. Кращий світовий досвід у галузі побудови систем менеджменту і поліпшення діяльності організацій [4].
В основі процесного підходу до управління організацією лежить виділення в організації бізнес-процесів і управління цими бізнес-процесами.
Для простоти викладу далі термін «бізнес-процес» замінимо на термін «процес». Крім того, основні принципи менеджменту не залежать від типу, профілю та області діяльності компанії, тому в подальшому для позначення компанії, що будує систему процесного управління, буде застосовуватися термін «організація». Цей термін в рівній мірі застосований для промислового підприємства, компанії, що управляє, консалтинговою або юридичної контори, комерційної або державної структури.
Для всіх типів організацій найактуальнішим завданням є побудова ефективної системи менеджменту, яка буде забезпечувати виконання завдань організації і досягнення успіху в зовнішньому середовищі.
Побудувати будь-яку систему управління можна тільки на основі однозначно визначених об'єктів, з яких вона складатиметься. Найголовнішими об'єктами в будь-якій системі управління є «Об'єкт управління» - те, чим управляють, і «Суб'єкт управління» - той, хто управляє. Відповідно, для системи процесного управління, ці об'єкти визначаються термінами «Процес» і «Власник процесу».
Процес - це стійка, цілеспрямована сукупність взаємопов'язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи на виходи, що представляють цінність для споживача.
Дане визначення базується на визначенні стандарту MS ISO 9000:2000 і є досить загальним.
Виділяють три основні групи процесів:
- Наскрізні (міжфункціональні) процеси, що проходять через кілька підрозділів організації або через всю організацію, що перетинають межі функціональних підрозділів;
- Процеси (внутріфункціональние) і підпроцеси підрозділів, діяльність яких обмежена рамками одного функціонального підрозділу організації;
- Операції (функції) самого нижнього рівня декомпозиції діяльності організації, як правило, виконуються однією людиною.
Термін «підпроцес» використовується в тих випадках, коли потрібно розглянути процес більш, докладно як сукупність складових його підпроцесів.
Оскільки процеси або підпроцеси за своєю суттю є діями, то для позначення цих дій необхідно, щоб назви процесів, підпроцесів (або функцій) були виражені дієсловом або віддієслівним іменником, наприклад, «Процес виробництва», «Процес продажу».
Для управління процесом необхідно призначити посадову особу, відповідальну за виконання процесу і його результат. Щоб посадова особа могла керувати процесом, у його розпорядження повинні бути виділені ресурси, необхідні для проведення процесу, делеговані права і повноваження. Кожен процес існує не сам по собі, а виконує якісь функції в організації і є підконтрольним вищому керівництву організації. Оскільки в ряді випадків процесом може керувати не один співробітник, а колегіальний орган управління, то определеятся власника процесу буде наступним [5].
Власник процесу - це посадова особа або колегіальний орган управління, що має в своєму розпорядженні ресурси, необхідні для виконання процесу, і несе відповідальність за результат процесу.
Власник процесу веде управління процесом і є невід'ємною складовою частиною процесу.
Вхід бізнес-процесу - продукт, який в ході виконання процесу перетворюється у вихід.
Вхід завжди повинен мати свого постачальника. До входів процесу можуть ставитися: сировина, матеріали, напівфабрикати, документація, інформація, персонал (для процесу «Забезпечення кадрами»), послуги і т.д.
Входи процесу:
- Поступають в процес ззовні;
- Їх обсяг планується на один або кілька циклів роботи процесу, або випуск певного обсягу продукту.
Вихід (продукт) - матеріальний чи інформаційний об'єкт або послуга, що є результатом виконання процесу і споживаний зовнішніми по відношенню до процесу клієнтами.
Вихід (продукт) процесу завжди має споживача. У випадку, якщо споживачем є інший процес, то для нього цей вихід є входом. Вихід (продукт) процесу також може використовуватися в якості ресурсу при виконанні іншого процесу. До виходів процесу можуть ставитися: готова продукція, документація, інформація, в т. ч. звітна, персонал, послуги і т.д.
Ресурс бізнес-процесу - матеріальний чи інформаційний об'єкт, постійно використовується для виконання процесу, але не є входом процесу.
Ресурси процесу:
- Перебувають під управлінням власника процесу;
- Їх обсяг планується на велику кількість циклів або тривалий період роботи процесу.
Віднесення інформації та персоналу одночасно до входів, ресурсів і виходам процесу не є помилкою. Так, наприклад, персонал, з точки зору основних процесів, є ресурсом, який поставляє кадрова служба. З точки зору кадрової служби - персонал - це продукт, який надходить на вхід у вигляді ненавчених кандидатів на заповнення вакансій, а на виході процесу підбору і навчання кадрів готові фахівці передаються керівникам підрозділів.
Розподіл об'єктів, необхідних для виконання процесу, на «входи» і «ресурси» є досить умовним. Більш важливим для виконання процесу є точне визначення того, що має надійти в розпорядження власника процесу, щоб процес відбувся і був виконаний успішно. По предмету: Теорія управління
Процесний підхід до управління
Зміст
Введення
1. Особливості застосування процесного підходу
1.1 Концепція процесного підходу
1.2 Ресурсна база і декомпозиція Процесу
1.3 Розуміння процесного підходу
2. Реалізація процесного підходу до управління
2.1 Ефективність процесного підходу
2.2 Рівні опису Процесів
2.3 Поетапна реалізація процесного підходу
2.3.1 Збір даних
2.3.1.1 Виявлення ланцюжків створення цінностей
2.3.1.2 Реєстрація внутрішньофірмових процесів
2.3.1.3 Визначення значущості процесу
2.3.1.4 Виявлення проблем, пов'язаних з процесами
2.3.1.5 Класифікація процесів по їх зрілості
2.3.2 Вибір процесів
2.3.3 Встановлення власників процесу
2.3.4 Нагляд і оптимізація
2.3.4.1 Постійний аналіз з боку керівництва
2.3.4.2 Оптимізації організаційних структур і систем
2.3.5 Управління та поліпшення процесів
2.3.5.1 Моніторинг функціонування процесів
2.3.5.2 Виявлення потреб у поліпшенні
2.3.5.3 Ініціювання та управління поліпшеннями
2.4.5.4 Закріплення достіженійЗаключеніе
Список використаної літератури
Введення
Обгрунтування раціональності застосування процесного підходу в управлінні підприємством для ефективного управління бізнес-процесами і їх оптимізації з метою мінімізації людських, матеріальних і фінансових витрат у процесі роботи підприємства, підвищення конкурентоспроможності продукції, підвищення потенціалу фірми.В умовах недостатньої конкурентоспроможності підприємств РФ на світовому ринку застосування процесного підходу в управлінні організацією є актуальним і перспективним напрямком виходу з ситуації, що склалася.
Мета будь-якої підприємницької діяльності - отримання прибутку. В умовах ринкової економіки підприємство повинно постійно підвищувати свій потенціал - передбачуваний рівень одержання прибутку в майбутньому. Рівень конкурентоспроможності підприємства є інтегральним показником його потенціалу. Підвищення потенціалу передбачає вдосконалення діяльності підприємства: підвищення якості, зниження собівартості продукції, виконання замовлень в заплановані терміни і т. д.
Процесний підхід є найважливішою ознакою досконалого управління. Цей підхід, який використовується в якості базового в міжнародних стандартах ISO серії 9000:2000, насправді не новий. Ще в кінці 60-х років була розроблена методологія структурного аналізу і проектування складних систем SADT.
Удосконалення діяльності підприємства може здійснюватися за рахунок застосування процесного підходу до його управління, що дозволяє:
- Скласти перелік основних бізнес-процесів і на підставі отриманих даних зробити висновки про раціональність використання ресурсів, чисельності та завантаженні персоналу і т. д.;
- Визначення відсутніх і дублюються бізнес-процеси і внести відповідні корективи;
- Визначити перелік функцій кожного підрозділу підприємства;
- Встановити взаємозв'язки підрозділів і виконуються в них функцій.
Певні особливості впровадження процесного підходу до управління і визначили актуальність даної теми.
Метою даної роботи ставиться розгляд особливостей процесного підходу до управління.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
- Розглянути особливості застосування процесного підходу;
- Виділити ефективність процесного підходу;
- Проаналізувати аспекти та етапи практичної реалізації процесного підходу.
Теоретичну основу дослідження складають наукові положення, що містяться в працях провідних вітчизняних вчених і фахівців у галузі менеджменту та теорії управління.
Об'єктом дослідження в даній роботі є процесний підхід до управління, а предметом - особливості і складності процесного підходу.
У даній роботі використовується порівняльно - аналітичний метод дослідження.
Практична значимість роботи полягає у розгляді особливостей процесного підходу до управління.
Ця курсова робота складається з вступу, двох розділів, висновків та списку використаної літератури.
1. Особливості застосування процесного підходу
1.1 Концепція процесного підходу
Процесний підхід є найважливішою ознакою досконалого управління. Цей підхід, який використовується в якості базового в міжнародних стандартах ISO серії 9000:2000, насправді не новий. Ще в кінці 60-х років була розроблена методологія структурного аналізу і проектування складних систем SADT.На ринку методологія SADT з'явилася в
Процесом називають сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих видів діяльності, яка перетворює входи на виходи (ІСО 9000 2000). Вихід процесу (продукт) має цінність для споживача. Коли говорять про процесний підхід, мають на увазі перш за все те, що управління процесом і кожної з вхідних в нього робіт (діяльністю, підпроцесів, процесом другого або наступних рівнів або функцією) відбувається із застосуванням особливих методичних прийомів, досить добре розроблених і дозволяють виключити багато помилки.
Нижче представлені деякі типові ситуації в компанії, коли процесний підхід може бути використаний як засіб поліпшення діяльності.
Варіант 1. У організації справи йдуть досить добре, але керівники або власники, прогнозуючи зниження темпів зростання організації, посилення конкуренції на ринку, беручи до уваги інші фактори ризику для існування організації, починають шукати способи підвищення ефективності організації шляхом оптимізації бізнес-процесів.
Варіант 2. Ринкова кон'юнктура складається для організації дуже вдало, але швидкість зростання розмірів і бізнесу організації випереджає швидкість розвитку системи управління, і власники, стурбовані втратою керованості бізнесу, починають шукати нові способи утримання ситуації під контролем шляхом опису і автоматизації бізнес-процесів організації [1].
Як правило, власники і керівники очікують від застосування процесного підходу до управління вирішення наступних основних проблем:
- Зниження витрат;
- Підвищення рентабельності;
- Підвищення керованості (поліпшення системи звітності компанії, створення прозорої системи управління, прискорення процедур прийняття управлінських рішень);
- Зниження впливу людського фактора при управлінні компанією.
У деяких випадках керівники створюють у себе робочі групи (проектні групи) з найбільш кваліфікованих фахівців для вирішення своїх проблем. У пошуках правильного рішення керівники і робоча група починають робити перестановки в оргструктурі компанії, перепідпорядковувати відділи і підрозділи. З боку ця діяльність часто нагадує спробу домогтися злагодженої гри оркестру шляхом пересаджування музикантів.
Більшості компаній не вдається домогтися серйозних довгострокових результатів шляхом організаційних перестановок і підвищення інтенсивності праці виконавців. Часто керівники компаній приймають рішення звернутися до професійних консультантів. Керівництво та фахівці починають пошуки консалтингової фірми, яка змогла б допомогти в цьому питанні. На жаль, рекомендації консультантів занадто часто носять загальний характер, і їх виконання не приносить бажаного результату. Саме тому керівникам підприємства слід освоїти методики процесного управління самостійно і при здійсненні змін в організації спиратися переважно на власні сили [2].
Досить часто керівники компаній намагаються побудувати правильну систему управління в одному, окремо взятому пілотному процесі, опис і поліпшення якого доручається зовнішньому консультанту.
Однак, досвід показує, що такий похід свідомо приречений на провал, оскільки будь-яка організація являє собою складну систему взаємодій, і опис одного з сегментів діяльності не може усунути системних проблем в управлінні всією організацією. При вибудовуванні системи управління і взаємодії в одному процесі неодмінно доведеться захопити взаємодія даного пілотного процесу з іншими. При односторонньому описі взаємодії можливі наступні ситуації:
Поява ефекту «перетягування ковдри», коли керівник пілотного процесу домагається регламентації та подальшого виконання спільних робіт з точки зору вигоди і переваг свого процесу, а не всієї організації.
Відсутність необхідного досвіду в створенні системи регламентації діяльності з боку керівників і власника пілотного процесу призводить до того, що створену, узгоджену і затверджену документацію доведеться коректувати і виправляти щоразу, коли буде створюватися документація наступного процесу, що взаємодіє з пілотним.
Створення системи процесного управління передбачає створення системи планування показників процесів зверху вниз і системи управлінської звітності знизу вгору. Побудувати ці системи можна тільки зверху вниз, починаючи з планів вищого керівництва організації.
Проблема інформованості керівників середнього та нижнього рівня про плани вищого керівництва та власників бізнесу перебуває на одному з перших місць по значимості. Власник процесу, маючи брак інформації про плани вищого керівництва, постарається встановити такі плани, які він свідомо здатний виконати [3].
В основу концепції процесного підходу до управління покладені:
1. Принципи побудови систем менеджменту якості, запропоновані в стандартах MS ISO серії 9000 версії
2. Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Action), який часто називають циклом Демінга;
3. Принципи побудови BSC (Balance ScoreCard), розроблені Нортоном і Капланом;
4. Принципи управління проектами, оскільки будь-які зміни в організаціях, в тому числі і впровадження процесного підходу, виконуються як проект;
5. Кращий світовий досвід у галузі побудови систем менеджменту і поліпшення діяльності організацій [4].
В основі процесного підходу до управління організацією лежить виділення в організації бізнес-процесів і управління цими бізнес-процесами.
Для простоти викладу далі термін «бізнес-процес» замінимо на термін «процес». Крім того, основні принципи менеджменту не залежать від типу, профілю та області діяльності компанії, тому в подальшому для позначення компанії, що будує систему процесного управління, буде застосовуватися термін «організація». Цей термін в рівній мірі застосований для промислового підприємства, компанії, що управляє, консалтинговою або юридичної контори, комерційної або державної структури.
Для всіх типів організацій найактуальнішим завданням є побудова ефективної системи менеджменту, яка буде забезпечувати виконання завдань організації і досягнення успіху в зовнішньому середовищі.
Побудувати будь-яку систему управління можна тільки на основі однозначно визначених об'єктів, з яких вона складатиметься. Найголовнішими об'єктами в будь-якій системі управління є «Об'єкт управління» - те, чим управляють, і «Суб'єкт управління» - той, хто управляє. Відповідно, для системи процесного управління, ці об'єкти визначаються термінами «Процес» і «Власник процесу».
Процес - це стійка, цілеспрямована сукупність взаємопов'язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи на виходи, що представляють цінність для споживача.
Дане визначення базується на визначенні стандарту MS ISO 9000:2000 і є досить загальним.
Виділяють три основні групи процесів:
- Наскрізні (міжфункціональні) процеси, що проходять через кілька підрозділів організації або через всю організацію, що перетинають межі функціональних підрозділів;
- Процеси (внутріфункціональние) і підпроцеси підрозділів, діяльність яких обмежена рамками одного функціонального підрозділу організації;
- Операції (функції) самого нижнього рівня декомпозиції діяльності організації, як правило, виконуються однією людиною.
Термін «підпроцес» використовується в тих випадках, коли потрібно розглянути процес більш, докладно як сукупність складових його підпроцесів.
Оскільки процеси або підпроцеси за своєю суттю є діями, то для позначення цих дій необхідно, щоб назви процесів, підпроцесів (або функцій) були виражені дієсловом або віддієслівним іменником, наприклад, «Процес виробництва», «Процес продажу».
Для управління процесом необхідно призначити посадову особу, відповідальну за виконання процесу і його результат. Щоб посадова особа могла керувати процесом, у його розпорядження повинні бути виділені ресурси, необхідні для проведення процесу, делеговані права і повноваження. Кожен процес існує не сам по собі, а виконує якісь функції в організації і є підконтрольним вищому керівництву організації. Оскільки в ряді випадків процесом може керувати не один співробітник, а колегіальний орган управління, то определеятся власника процесу буде наступним [5].
Власник процесу - це посадова особа або колегіальний орган управління, що має в своєму розпорядженні ресурси, необхідні для виконання процесу, і несе відповідальність за результат процесу.
Власник процесу веде управління процесом і є невід'ємною складовою частиною процесу.
Вхід бізнес-процесу - продукт, який в ході виконання процесу перетворюється у вихід.
Вхід завжди повинен мати свого постачальника. До входів процесу можуть ставитися: сировина, матеріали, напівфабрикати, документація, інформація, персонал (для процесу «Забезпечення кадрами»), послуги і т.д.
Входи процесу:
- Поступають в процес ззовні;
- Їх обсяг планується на один або кілька циклів роботи процесу, або випуск певного обсягу продукту.
Вихід (продукт) - матеріальний чи інформаційний об'єкт або послуга, що є результатом виконання процесу і споживаний зовнішніми по відношенню до процесу клієнтами.
Вихід (продукт) процесу завжди має споживача. У випадку, якщо споживачем є інший процес, то для нього цей вихід є входом. Вихід (продукт) процесу також може використовуватися в якості ресурсу при виконанні іншого процесу. До виходів процесу можуть ставитися: готова продукція, документація, інформація, в т. ч. звітна, персонал, послуги і т.д.
Ресурс бізнес-процесу - матеріальний чи інформаційний об'єкт, постійно використовується для виконання процесу, але не є входом процесу.
1.2 Ресурсна база і декомпозиція процесу
До ресурсів процесу можуть належати: інформація, персонал, обладнання, програмне забезпечення, інфраструктура, середа, транспорт, зв'язок і інРесурси процесу:
- Перебувають під управлінням власника процесу;
- Їх обсяг планується на велику кількість циклів або тривалий період роботи процесу.
Віднесення інформації та персоналу одночасно до входів, ресурсів і виходам процесу не є помилкою. Так, наприклад, персонал, з точки зору основних процесів, є ресурсом, який поставляє кадрова служба. З точки зору кадрової служби - персонал - це продукт, який надходить на вхід у вигляді ненавчених кандидатів на заповнення вакансій, а на виході процесу підбору і навчання кадрів готові фахівці передаються керівникам підрозділів.
Виходи, входи і ресурси повинні позначатися іменниками, оскільки вони є матеріальними об'єктами.
Рисунок 1 - Спрощена схема Процесу
Процес, представлений на малюнку 1, має входи і виходи. Для виконання процесу використовуються ресурси (персонал, обладнання, інфраструктура, середа та ін.) Управління процесом здійснює власник процесу. Всі ресурси, необхідні для виконання процесу, знаходяться в його розпорядженні. Можна доповнити визначення власника процесу, наведене вище, таким чином: «власник процесу - посадова особа, яка має у своєму розпорядженні персонал, інфраструктуру, програмне та апаратне забезпечення, інформацію про процес, керує ходом процесу і несе відповідальність за результати та ефективність процесу».
Для того, щоб вести управління процесом, власник процесу повинен отримувати інформацію про хід процесу та інформацію від споживача (клієнта) процесу. Тому однією зі складових частин процесного управління є система надходження інформації власникові процесу. Відповідно, вищому керівництву повинна надходити регулярна звітність про хід процесу.
Для роботи процесів вище керівництво має визначити призначення процесу, поставити перед власником процесу меті і затвердити планові значення показників результативності та ефективності процесу. Власник процесу, у свою чергу, приймає управлінські рішення на підставі інформації, що надійшла і встановлених планів.
Таким чином, на малюнку 1 представлена досить складна схема процесу, що враховує взаємозв'язок горизонтальних матеріальних потоків, ресурсів і вертикальних інформаційних потоків і управлінських взаємодій.
На малюнку 2 представлена декомпозиція одного з процесів верхнього рівня на більш детальний процес (підпроцес, функцію). Якщо розглядати діяльність організації в цілому, то для її опису використовуються укрупнені процеси. Прикладом процесу верхнього рівня може бути процес закупівель сировини і матеріалів для виробництва, який включає такі функції, як: планування закупівель, укладення договорів, оформлення замовлень, отримання ТМЦ (товарно-матеріальних цінностей), оплата ТМЦ, відпуск ТМЦ у виробництво. Число рівнів декомпозиції процесів визначається завданнями проекту і не повинно бути надто великою - понад 6 ... 8 рівнів. При визначенні бізнес-процесів, існуючих в організації, доцільно починати опис процесів з верхнього рівня.
Рисунок 2 - Анімація декомпозиції процесу на підпроцеси
Одним з найважливіших питань, що виникають при моделюванні бізнес-процесів, є визначення необхідної глибини опису. При проведенні декомпозиції моделей кількість об'єктів на діаграмі зростає в геометричній прогресії. Тому завжди дуже важливо спочатку визначити практично доцільну ступінь детальності опису.
Верхній рівень опису бізнес-процесів відповідає процесам, якими керують топ-менеджери рівня заступників генерального директора. Другий рівень процесів, як правило, розглядається на рівні великих функціональних підрозділів підприємства. Третій рівень - рівень функцій підрозділів та відділів. Четвертий рівень - функції, що виконуються на робочих місцях, і т.д [6].
1.3 Розуміння процесного підходу
В даний час професійні консультанти з управління не мають стандартного розуміння процесного підходу до управління підприємством. Як наслідок, замовники послуг консультантів - керівники промислових підприємств змушені розбиратися з різноманіттям підходів та методик. Одні компанії активно просувають методику побудови збалансованих показників управління (BSC), інші - створення т.зв. «Процесної моделі підприємства» з використанням ARIS, треті пропонують за короткий строк і фіксована винагорода оптимізувати всі існуючі процеси, четверті - закликають одразу взятися за впровадження TQM і т.п. Поява стандартів ISO серії 9000:2000 дало серйозний імпульс до розвитку методик процесного управління, тим не менш, проблему різних тлумачень процесу та процесного підходу не вирішило. Деякі консалтингові фірми в переліку своїх послуг вказують, наприклад, наступний набір: опис і оптимізація бізнес-процесів, створення посадових інструкцій, сертифікація по ISO та інше. Таким чином, для багатьох консультантів процесний підхід і реорганізація (реінжиніринг) процесів - це одне, а впровадження системи менеджменту якості, заснованої на процесах, - щось інше, мало з першим пов'язане.Незважаючи на різноманіття підходів, слід виділити одне розуміння процесного підходу, що грунтується на комплексному, системному розгляді діяльності організації як сукупності процесів, розробці системи управління процесами з використанням принципів ISO серії 9000:2000 як найбільш оптимальне.
Мережа процесів організації - такий підхід управління організацією умовно можна називати «повним» або, що більш точно його характеризує, системним підходом до виділення процесів підприємства, як цього вимагає ISO 9001:2000. Розглянутий підхід базується на наступних чотирьох основних положеннях:
- Визначенні процесного та системного підходів стосовно організації;
- Визначенні процесу (бізнес-процесу) організації;
- Розумінні кроків, необхідних для впровадження процесного підходу в організації;
- Визначенні мережі (системи) взаємопов'язаних процесів організації.
Поняття мережі або системи процесів визначити досить важко, так як будь-яка діяльність може розглядатися на різному рівні деталізації. Щоб не вводити складних, штучних визначень типу: «макропроцес», «бізнес-процес», «субпроцесів» і т.п., мережа процесів підприємства можна визначити наступним чином: мережа процесів - це сукупність взаємопов'язаних і взаємодіючих процесів підприємства, що включають у себе всі види діяльності, здійснювані на підприємстві. Таким чином, при використанні даного визначення мережі (системи) процесів не важливо, скільки процесів виділено на підприємстві. Важливо, що вся діяльність без винятку розглядається у вигляді процесів.
Застосування для управління діяльністю і ресурсами організації системи взаємопов'язаних процесів може називатися «процесним підходом». Для забезпечення впровадження системи процесного управління відповідно до п. 4.1 ISO 9001:2000 організація повинна:
- Виявити процеси, необхідні для системи управління якістю, та їх застосування всередині організації;
- Визначити послідовність цих процесів та їх взаємозв'язок;
- Визначити критерії та методи, необхідні для забезпечення впевненості в тому, що як самі ці процеси, так і управління ними результативні;
- Забезпечити впевненість у наявності ресурсів та інформації, необхідних для підтримки ходу реалізації цих процесів та їх моніторингу;
- Спостерігати, вимірювати і здійснювати аналіз цих процесів, а також реалізовувати заходи, необхідні для досягнення запланованих результатів та постійного поліпшення цих процесів.
У рамках системи процесного управління повинні розглядатися всі процеси підприємства, причому реальні процеси, а не штучно відокремлені від діяльності. «Реальність» процесів досягається шляхом прив'язки мережі (системи) процесів до функціональних підрозділах підприємства.
Протиставлення «функціональної» і «процесної» організації є некоректним. Неправильно було б стверджувати, що в ієрархічно побудованої організації немає процесів. Вони є в будь-якій організації. Питання лише в тому, чи забезпечить існуюча система управління стійке, в заданій власниками ступеня рентабельне функціонування підприємства в певній перспективі. Якщо ні, то потрібно щось міняти, причому, в першу чергу - в системі управління. Процесний підхід у даному випадку є базовим засобом у наборі найважливіших інструментів, які керівник може використовувати, плануючи реорганізацію системи управління. Прив'язавши процеси до функціональним підрозділам, можна домогтися наступного:
- Однозначного визначення меж процесів (по входах / виходах, виконуваних функцій підрозділів);
- Однозначного визначення взаємодії процесів у рамках мережі (системи) процесів підприємства;
- Однозначного визначення власників процесів, що відповідають за результативність та ефективність кожного процесу [7].
2. Реалізація процесного підходу до управління
2.1 Ефективність процесного підходу
Бажаний результат досягається ефективніше, коли діяльністю та відповідними ресурсами управляють як процесами.Функціональний менеджмент, який скрізь і всюди використовувався для підвищення продуктивності управлінської праці, створив бар'єри, обриви і ями між частинами процесів, зруйнувавши тим самим безперервність процесів створення продукції або надання послуг. У результаті ланцюжки стали дуже довгими, складними і заплутаними, а в підсумку - неефективними.
Процесний підхід, не руйнуючи повністю функціональний менеджмент (спеціалізація потрібна скрізь, у тому числі і в управлінні), дозволяє з'єднати ланцюжка процесів, викинути зайві ланцюжки і виключити дублюючі процеси, запаралелити ті процеси, які можна і потрібно здійснювати паралельно.
Для освоєння на підприємствах процесного підходу можна і потрібно належним чином використати досвід, накопичений у військових галузях промисловості, де відповідно до механізму військового приймання представники замовника (а не державні чиновники) супроводжують розробку та виготовлення виробу із першого до останнього кроку. Однак використання досвіду військового приймання явно недостатньо для необхідного оновлення промисловості. Адже процесний підхід, властивий військовому прийманню, нав'язується замовником, а повинен стати результатом реалізації внутрішньої потреби компанії підвищити ефективність своєї діяльності. Тому для підприємств і організацій більш актуальний зараз реінжиніринг - перепроектування використовуваних процесів [8].
У певному сенсі розуміння процесів близько до поданням про алгоритми. Справа в тому, що в житті організацій все більшу роль відіграють інформаційні технології (ІТ). А ІТ не розуміють іншої мови, крім мови алгоритмів. У багатьох сферах людської діяльності ІТ - необхідна умова забезпечення конкурентоспроможності, тому процесне опис діяльності організації цілком доречно. Крім того, процесний підхід зручний і поза контекстом ІТ перш за все тому, що відкриває широкі можливості для візуалізації, а значить, і для залучення співробітників. Таким чином, мова йде про феномен процесного мислення, тобто такого погляду на світ, який перетворює все видиме в цьому світі в процеси. Для цього пропонується мета-процес, що складається з наступних 14 кроків:
1) виявити (задати) повну систему процесів, необхідних для менеджменту якості;
2) визначити послідовність, взаємозв'язок і взаємодії в цій системі процесів;
3) з позицій стратегічних цілей і планів визначити ключові процеси;
4) знайти співробітника, готового взяти на себе відповідальність за цей процес і наділити його відповідними повноваженнями, зробити власником, власником процесу;
5) визначити замовника або споживача процесу і описати вихід процесу, тобто вимоги до якості результатів його функціонування;
6) визначити постачальників процесу та вимоги до елементів входу процесу, тобто до ресурсів;
7) визначити критерії ефективного менеджменту даного процесу і вибрати для них метрологічно забезпечені вимірювачі;
8) спланувати процеси вимірювання показників якості та ефективності процесу;
9) описати сам процес у вигляді блок-схеми або схеми потоків з урахуванням системи менеджменту процесу;
10) визначити вхідні і вихідні документи за стадіями процесу (наприклад, регламент, посадові інструкції, робочий журнал і т.п.};
11) забезпечити інформаційні потоки, необхідні для ефективного менеджменту та моніторингу процесу;
12) вести регулярну оцінку, моніторинг та аналіз даних, які стосуються процесу;
13) систематично проводити коригувальні та запобіжні дії, спрямовані на досягнення цілей процесу;
14) визначити порядок внесення до процесу змін.
Мета-процес забезпечує систематичний підхід до виявлення та опису всіх процесів, що представляють інтерес для якості, як, втім, і для управління взагалі. Однак особливий інтерес представляють так звані бізнес-процеси. Вони характеризуються тим, що мають конкретного споживача, готового платити за результати бізнес-процесів, які і існують до тих пір, поки є споживач. Їх організація та систематизація здійснюються у відповідності не з зручностями виробника, а з принципом орієнтації на споживача. А це означає, що на зміну традиційній організаційній структурі, як правило, прийде проектний підхід і командна форма роботи [9].
Бізнес-процеси ділять на внутрішні і зовнішні. Прикладом внутрішнього процесу може служити розробка та впровадження на підприємстві системи якості. Зовнішні бізнес-процеси породжуються, як правило, клієнтами. У всіх випадках бізнес-процеси у вигляді ланцюжка операцій йдуть усередині організації. Для систем якості вкрай важливо розглядати кожен елемент будь-якого бізнес-процесу як процес, що має своїх споживачів і постачальників, свої входи і виходи.
2.2 Рівні опису Процесів
Виділяють кілька рівнів опису процесів. На самому верхньому рівні, умовно званим стратегічним, організація розглядається як «чорний ящик», який взаємодіє з зацікавленими сторонами. Тому основний критерій класифікації процесів на цьому рівні - клієнт (зацікавлена сторона), заради якого процес запускається. Для нас точні назви процесів не так важливі, як сам принцип їх виділення. Для зручності домовимося називати процеси, породжувані заради задоволення:- Інтересів менеджменту - процесами управління;
- Інтересів співробітників - соціальними процесами;
- Улюбленого споживача - бізнес-процесами.
При цьому важливо мати на увазі: бізнес-процеси принципово відрізняються від інших процесів тим, що їх результат обмінюється на грошові кошти покупців. Безсумнівно, це найважливіші процеси, оскільки саме за їх рахунок ми існуємо.
Ця ознака класифікації особливо істотний тому, що дозволяє не випустити з уваги інтереси зацікавлених сторін і налаштувати на них процеси. Крім того, це перший крок до побудови збалансованої системи показників [10].
Другий класифікаційний критерій ділить процеси на ті, що спрямовані на створення цінності для зацікавлених сторін, і ті, що забезпечують процеси створення цінності.
Бізнес-процеси ініціюються завжди ззовні і реалізуються після рішення керівництва про доцільність їх здійснення. Звичайно, не всі ініційовані ззовні процеси обов'язково звідти і фінансуються. Спілкування, скажімо, з пожежною інспекцією може породити процес, платити за який доведеться з власних коштів.
Процеси управління головним чином пов'язані з виробленням стратегії і координацією паралельно йдуть бізнес-процесів, а допоміжні запускаються час від часу при виникненні потреби в них
Другий ієрархічний рівень - тактичний - передбачає розгортання процесів, пов'язаних з етапами життєвого циклу продукції. Цикл, як відомо, починається з маркетингу. Постачальники цього процесу знаходяться зовні організації, із споживачами справа йде складніше. До них можна віднести і ті структури, які перехоплюють у маркетингу «естафетну паличку» і несуть її далі - в дослідження і розробки, і вищий менеджмент, якому маркетинговий процес не може бути байдужим.
На наступному етапі виникає процес досліджень і розробок. Його споживачами виступають технологічні служби, зайняті пусконалагоджувальними роботами і технологічною підготовкою виробництва. Вони і перехоплюють естафету на наступному етапі, породжуючи відповідні процеси. А їх, а свою чергу, вже чекають з нетерпінням виробничники - головні виконавці власне виробничих процесів. Зазвичай саме на виконавцях зосереджено основну увагу. Але така точка зору абсолютно невиправдана. Та й виробництвом справа не закінчується. За ним слідує поширення товару або послуги (продаж), а далі - процеси післяпродажного обслуговування і, нарешті, утилізації. Після чого все починається спочатку [11].
Третій рівень - оперативний - виділяє процеси, які можуть групуватися як в проекти, так і в дії окремого співробітника на робочому місці. Саме властивість фрактальності дозволяє будувати такі процеси. Завдяки фрактальності процеси природним чином вкладаються один в одного на зразок «матрьошки» - від робочого місця до кабінету директора. А це означає, що виділені три рівні взаємопов'язані і утворюють єдину систему.
Перехід на процесний спосіб опису діяльності передбачає наочне уявлення блок-схеми (або схеми потоків) процесу. Графічне представлення процесів створює простий і зрозумілий мова опису, істотно полегшує обмін інформацією (або, як тепер прийнято говорити, комунікацію) і по вертикалі, і по горизонталі. Наочність полегшує вирішення багатьох нагальних завдань, наприклад, оцінку числа людей, необхідного для забезпечення послідовності операцій бізнес-процесу. Це досягається завдяки послідовному розкриттю «матрьошки» бізнес-процесів аж до рівня окремого оператора (виконавця). Таким чином, визначається «робоча зона» кожного виконавця та їх взаємодію у внутрішній ланцюжку «постачальник - споживач».
Звідси випливає можливість формулювання посадових інструкцій і службових обов'язків кожного співробітника. У рамках процесного підходу, як, втім, і в рамках міжнародних стандартів ISO серії 9000:2000, змінюється роль і структура таких документів, як, наприклад, посадові інструкції. Справа в тому, що тепер посадова інструкція стає практичним документом, використовуваним кожен день, а не порошаться десь у відділі кадрів. У ній фіксуються всі дії, виконання яких покладено на даного співробітника. І якщо в ході безперервного вдосконалення процесу якісь дії змінюються, це треба негайно відобразити в інструкції. Самі дії треба описати не загальними словами, а операціональними виразами, допускають ефективне навчання і, якщо треба, перевірки.
Завдяки локалізації точок контролю, процесний підхід допомагає організації інформаційних потоків бізнес-процесів. По-перше, стає зрозумілим, де важливо збирати інформацію, за допомогою яких засобів вимірювання і якими статистичними методами варто користуватися при її згортку та поданні. А по-друге, прояснюється організація механізмів обміну інформацією, її накопичення і зберігання.
Процесний підхід полегшує опис взаємодій бізнес-процесу і допоміжних процесів, насамперед таких, як процеси обслуговування та ремонту. Спрощується, звичайно, і взаємодія з процесами управління.
Безперервне покращення процесів - необхідна стратегія бізнес-діяльності на конкурентному ринку, оскільки:
- Ступінь прихильності споживача залежить від величини тієї цінності, яку він отримує в компанії;
- Придбана цінність є результатом бізнес-процесів;
- Тривалий успіх в умовах конкуренції вимагає постійного підвищення цінності того, що поставляється на ринок; для безперервного підвищення здатності створювати цінності компанія повинна постійно поліпшувати свої процеси створення цінностей.
Значимість процесів вже при створенні не однакова. Тому навіть кардинальні поліпшення другорядних процесів звичайно не призводять до яких-небудь значних результатів в бізнесі, в той час як невеликі поліпшення важливих процесів можуть дати суттєвий приріст бізнес-результатів [12].
Представлена стратегія механізму покращення процесів була створена, щоб уникнути пастки парадоксу процесів і стимулювати такі інвестиції в поліпшення процесів які принесуть значні результати. Стратегія включає в себе чотири етапи.
На першому етапі (збір даних) відбувається збір інформації і даних, необхідних для відбору процесів. На другому (вибір процесів) на основі зібраної інформації і даних робиться вибір. Дії на цих етапах здійснюють тільки один раз.
Етапи третій і четвертий включають в себе кроки, необхідні для створення системи управління та безперервного покращення процесів. Основна відмінність полягає в тому, що на третьому етапі мова йде про відповідальність керівників компанії, а на четвертому - про відповідальність власника (власника) процесу. Механізми цих етапів діють постійно.
Стратегія побудована на кількох основних принципах. Принципи важливості процесів та якості їх функціонування використовуються для того, щоб відбирати процеси. Принцип зрілості процесів використовується для забезпечення системності в підході до вибору методів поліпшень для вибраних процесів. Незважаючи на те, що в методології стратегії закладена необхідність вимірювань того як функціонує процес, застосовуваний підхід не вимагає спочатку розробки всебічної системи вимірювань. Все залежить від зрілості процесу: розробка, впровадження та застосування тих чи інших показників діяльності мають визначатися ступенем готовності процесу до таких вимірювань. Турбота про внутрішньофірмових процесах повинна бути головною відповідальністю керівників. Без ефективного нагляду і керівництва з боку менеджерів шанси стати жертвою парадоксу процесів значно підвищуються. Третій етап дає можливість цього уникнути [13].
Очевидно, що запропонована стратегія - це підхід, який вимагає часу. Дорога до благополуччя і ефективним процесам вимагає визначення та постійної актуалізації пріоритетів. Для досягнення помітних результатів стратегія повинна застосовуватися неухильно з самого початку, і її реалізація вимагає, щоб на всьому шляху вона твердо спиралася на описані принципи. Це найшвидший і найнадійніший шлях до успіху.
2.3.1 Збір даних
2.3.1.1 Виявлення ланцюжків створення цінностей
Виявлення ланцюжків створення цінностей - перший крок у стратегії підприємства. Така ланцюжок складається з ключових дій, необхідних для просувань продукції або послуги від початкової ідеї до надходження до кінцевого споживача цінність може бути визначена тільки кінцевим споживачем і має значення стосовно конкретної продукції або послуги. Інформації про продукт або послугу може бути об'єднана з інформацією про цінність, певною споживачем, щоб розробити пропозицію по створена про цінності. У цьому документі описані можливі вигоди для споживачів, суміщені з такою ціновою політикою, яка, з одного боку, буде приваблива для споживачів, а з іншого - забезпечить досягнення фінансових цілей підприємства. Подібний документ необхідний для оцінки внеску в створювані цінності відповідних виробничих процесів і виявлення зв'язку цінності з різними внутрішніми структурами, системами і характеристиками.
2.3.1.2 Реєстрація внутрішньофірмових процесів
Наступний крок - виділення бізнес-процесів процесів менеджменту і допоміжних процесів, що діють на підприємстві. Один з підходів до ідентифікації бізнес-процесів пов'язаний з вивченням матеріальних та інформаційних потоків між підприємством і зовнішнім світом. Містяться в цих потоках матеріальні та інформаційні об'єкти-або виробляються, або споживаються в результаті процесу. Для кожного ідентифікованого процесу корисно визначити стан відповідних об'єктів в період проходження їх між підприємством і зовнішнім світом. Наприклад, замовлення споживача може знаходитися в стані «отримано», «замовлено», «випущено», «відібрано», «упаковано», «відвантажено», «оплачено». Кожна зміна стану є результатами процесу [14].
Коли ідентифікація процесів завершена, їх необхідно описати. В опис для початку можуть бути включені наступні пункти:
1. Назва. Для цього потрібно використовувати конструкцію дієслів та об'єктів, наприклад: «розробити виріб» або «виконати замовлення».
2. Мета. Описується основна (визначальна) мета процесу, починаючи з первісної ідеї і закінчуючи змінами, які підвищують цінність продукту, що виробляється.
3. Межі. Потрібно відділити процес від навколишнього його середовища. Краще всього це зробити за допомогою кордонів взаємодії між споживачем і постачальником.
4. Взаємозалежності. Описуються ключові взаємозалежні відносини між процесом і іншими процесами.
Наступні пункти можуть бути включені в опис тільки після того, як будуть визначені:
а) власник (власник) процесу - особа (особи), яке відповідальне за розробку та функціонування процесу;
б) цілі діяльності - головним чином спрямовані на реалізацію пропозиції щодо створення цінності, а також на ключові джерела і бажані результати бізнес-діяльності;
в) характеристики діяльності - включають системи вимірювань і відповідні стандарти, що використовуються для управління процесами;
г) управління функціонуванням процесів - описуються методи, які використовуються для управління процесами;
д) механізми зворотного зв'язку - визначаються основні методи виявлення ступеня задоволеності споживачів і реагування на їхні скарги.
Функціонування процесу оцінюється за трьома напрямками:
- Результативність - синонім якості. Цей показник показує, наскільки результати процесу відповідають потребам і очікуванням споживачів. Результативність важлива, в першу чергу, для споживача;
- Ефективність відображає, наскільки мінімізовані ресурси і усунені втрати при досягненні необхідного результату. Ефективність, в першу чергу, потрібна підприємству для забезпечення необхідної прибутковості;
- Гнучкість характеризує здатність процесу пристосовуватися до змін. Це не еквівалент дій з управління змінами. Гнучкість - це здатність процесу дізнаватися про зміни зовнішніх умов і швидко реагувати на зміни, перебудовуючись так, щоб не знижувалися результативність та ефективність.
Ці аспекти використовуються як основа для класифікації зрілості процесів і вироблення рекомендацій з розробки критеріїв оцінки процесів.
2.3.1.3 Визначення значущості процесу
Характер процесів використовується для опису їх важливості з точки зору двох аспектів: придатності для створення цінності та придатності для вирішення стратегічних завдань.
Процеси можна характеризувати за їхньою здатністю створювати цінності, використовуючи для цього три категорії.
1. Процеси, що створюють цінності.
2. Процеси, що створюють можливості для створення цінності.
3. Підтримують процеси.
Процеси, що створюють цінності, як правило, пов'язані з основною спеціалізацією підприємства і є ключовими для реалізації його місії. Ці процеси спостерігають зовнішні споживачі і відчувають їх на собі.
Інший аспект - значимість процесу для стратегії. У цьому вимірі процеси класифікують залежно від їх важливості для довгострокових стратегій підприємства.
2.3.1.4 Виявлення проблем, пов'язаних з процесами
Проблеми можна виявити, якщо оцінювати функціонування процесів за двома критеріями.
1. З точки зору споживача (вимірювання результативності), що дозволяє з'ясувати наявність і зміст проблем, що стосуються отриманих ними продукції або послуг.
2. Вартісний аспект функціонування (вимірювання ефективності) дозволяє оцінити виробничі витрати на ключові процеси. Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) - кращий для цього метод. Принципи ФВА прості: продукція та послуги виробляються в процесі виробничої діяльності, на її здійснення необхідні ресурси, а споживання ресурсів породжує необхідність витрат. Визначивши витрати, що виникають в результаті споживає ресурси діяльності, можна оцінити ці витрати з точки зору як продукції, так і процесу.
2.3.1.5 Класифікація процесів по їх зрілості
Вимога постійного вдосконалення процесів дозволяє запропонувати простий шлях для оцінки їх зрілості і вибору стратегії поліпшення процесу.
2.3.2 Вибір процесів
Визначення пріоритетних процесів і стратегій. На цьому кроці використовують інформацію про характер (ступенем важливості) процесів, їх функціонуванні і зрілості, отриману на етапі 1, щоб визначити процеси, які вимагають негайної турботи.
Найвища ступінь пріоритетності буде у процесів, що мають важливе значення, але низькі показники функціонування. Саме ці процеси є основними об'єктами для більш активних дій, таких як перепроектування та реінжиніринг.
Процеси із середніми рівнями значущості або функціонування мають пріоритетність другого ступеня. Для підвищення їх потенціалу можна застосовувати методи, не пов'язані з кардинальним, наприклад, метод безперервного поліпшення процесів.
Процеси, що знаходяться на самому низькому рівні за значимістю можуть бути розглянуті на предмет передачі їх в інші організації або для застосування їх при виробництві інших видів продукції.
2.3.3 Встановлення власників процесу
Традиційно увагу керівництва зосереджено на головній ієрархічної одиниці компанії - департамент. Однак бізнес-процес часто порушує внутріфірмові кордону, перетинаючи в ході своєї реалізації цілий ряд підрозділів, кожне з яких відповідає тільки за одну сторону його функціонування і тому має односторонній і часто обмежений погляд на процес у цілому. В результаті ніхто не несе відповідальності за весь процес.
Власник процесу несе відповідальність за його розробку, документування, вимір функціонування, а також за навчання співробітників та взаємозв'язку беруть участь в реалізації процесів.
2.3.4 Нагляд і оптимізація
2.3.4.1 Постійний аналіз з боку керівництва
До цього моменту керівництво компанії вже виділило пріоритетні процеси, визначило власників процесів і встановило мети функціонування. Відповідальність за остаточні результати все ще залишається за керівництвом організації. Тому керівники компанії повинні регулярно спостерігати за тим, як функціонують пріоритетні процеси, підтримувати діяльність щодо їх поліпшення і визначати людей, відповідальних за конкретні результати.
2.3.4.2 Оптимізації організаційних структур і систем
У міру того як накопичується досвід управління процесами і поліпшення діяльності, іноді стає необхідним встановити більш тісний зв'язок внутрішніх структур і систем підприємства з ключовими бізнес-процесами. Це потребує підтримки та владних рішень з боку вищого керівництва. Без серйозної підтримки вищого керівництва та його лідируючої ролі важко здійснити будь-які значні зміни в розмежуванні повноважень усередині компанії.
2.3.5 Управління та поліпшення процесів
Це реалізація системи ітерацій з управління і поліпшенню процесів, яка відображає цикл «план - здійснення - перевірка - дія». Ключове положення цього етапу - вимір функціонування і моніторинг. На цьому етапі основну відповідальність несе власник процесу.
2.3.5.1 Моніторинг функціонування процесів
На цьому кроці власник процесу регулярно спостерігає і оцінює результати функціонування процесу.
2.3.5.2 Виявлення потреб у поліпшенні
Потреби в поліпшенні визначаються на основі значимості, а також показників функціонування і зрілості процесів.
2.3.5.3 Ініціювання та управління поліпшеннями
Власники процесу повинні вибирати і впроваджувати поліпшення, грунтуючись на пріоритетах бізнесу і рівнях функціонування процесу
Вибір стратегії поліпшення - дуже важливе рішення. Воно повинно враховувати як ступінь необхідних поліпшень, так і поточний рівень зрілості проблемного процесу. У загальному випадку існує три способи поліпшень.
1. Рішення проблеми.
2. Безперервне покращення процесу.
3. Інновації процесу.
2.4.5.4 Закріплення досягнень
Покращення потрібно закріплювати і поширювати всередині компанії, щоб використати весь їх потенціал.
Закріплення поліпшень. Існує декілька передумов для того, щоб ефективно перенести пропозицію з креслярської дошки на виробничу лінію, наприклад:
1) повністю розроблений, розгорнутий план із зазначенням виконавців;
2) чітку систему звітності;
3) розподіл відповідальності.
Всі три елементи дуже важливі - ні один не може компенсувати відсутність іншого. У реалізації перших двох елементів безпосередньо беруть участь команди, що займаються покращенням процесу. А от зробити так, щоб запрацював третій елемент, може тільки вище керівництво
Подальше просування поліпшень усередині підприємства - це самостійний набір завдань, який включає:
1) визначення того, де поліпшення можуть принести вигоду;
2) визначення, як поширювати поліпшення;
3) передачу умінь і знань, необхідних для впровадження поліпшень.
Тут також участь вищого керівництва є життєво важливим для того, щоб поширення поліпшень відбулося [15].
Очевидно, що запропонована стратегія - це підхід, який вимагає часу. Дорога до благополуччя і ефективним процесам вимагає визначення та постійної актуалізації пріоритетів. Для досягнення помітних результатів стратегія повинна застосовуватися неухильно з самого початку, і її реалізація вимагає, щоб на всьому шляху вона твердо спиралася на описані принципи. Це найшвидший і найнадійніший шлях до успіху.
Найбільшу складність в розумінні, що таке Процесний підхід до управління викликає саме поняття Процес. У російській мові це слово має занадто іншого значень і відтінків. У термінах ISO 9000:2000: «Процес - сукупність взаємопов'язаних або взаємодіючих видів діяльності, що перетворює« входи »в« виходи ». Визначення занадто загальне і неконкретне. Вкладати в таке визначення свій сенс, або застосовувати його для потреб конкретної (своєї) організації під силу далеко не кожному менеджеру. Дана стаття пропонує вашій увазі варіант структурування та реалізації процесного підходу до управління організацією, розроблений автором на основі власного досвіду і знань.
Більшість російських організацій мають функціональну структуру управління і сподіваються підвищити ефективність управління шляхом впровадження процесного підходу. За оцінкою західних експертів, організація функціонального управління на сучасних російських підприємствах дуже далека від досконалості. Тому в якості перших кроків пропонується подивитися на свою організацію з боку і навести в ній елементарний порядок, чітко визначивши відповідальність, повноваження, ресурси, інформаційні та управлінські зв'язки. Даний підхід не відкидає існуючої системи управління, а визначає шляхи її поліпшення і поступового переходу до процесної системі управління.
2. Аронов, І. З. Технічне регулювання - інструмент інновацій. / / Стандарти і якість. - 2007. - № 1. - С. 28 - 33
3. Басовський, Л. Є. Управління якістю: Підручник / Л. Є. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 341 с.
4. Ільєнкова, С. Д. Управління якістю: Підручник для вузів / С. Д. Ільєнкова, Н. Д. Ільєнкова, В.С. Мхітарян та ін - М.: Юніті, 2006. - 368 с.
5. Любушин, Н. П. Аналіз управління якістю: навчальний посібник для вузів / Н. П. Любушин. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 598 с.
6. Мединський, В. Г. Теорія управління: Підручник / В. Г. Мединський. - М.: Инфра-М, 2008. - 293 с.
7. Мішин, В. М. Управління якістю: Навчальний посібник для вузів / В. М. Мішин. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 451 с.
8. Морозов, Ю. П. Теорія управління: Навчальний посібник для вузів / Ю. П. Морозов. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 379 с.
Третій рівень - оперативний - виділяє процеси, які можуть групуватися як в проекти, так і в дії окремого співробітника на робочому місці. Саме властивість фрактальності дозволяє будувати такі процеси. Завдяки фрактальності процеси природним чином вкладаються один в одного на зразок «матрьошки» - від робочого місця до кабінету директора. А це означає, що виділені три рівні взаємопов'язані і утворюють єдину систему.
Перехід на процесний спосіб опису діяльності передбачає наочне уявлення блок-схеми (або схеми потоків) процесу. Графічне представлення процесів створює простий і зрозумілий мова опису, істотно полегшує обмін інформацією (або, як тепер прийнято говорити, комунікацію) і по вертикалі, і по горизонталі. Наочність полегшує вирішення багатьох нагальних завдань, наприклад, оцінку числа людей, необхідного для забезпечення послідовності операцій бізнес-процесу. Це досягається завдяки послідовному розкриттю «матрьошки» бізнес-процесів аж до рівня окремого оператора (виконавця). Таким чином, визначається «робоча зона» кожного виконавця та їх взаємодію у внутрішній ланцюжку «постачальник - споживач».
Звідси випливає можливість формулювання посадових інструкцій і службових обов'язків кожного співробітника. У рамках процесного підходу, як, втім, і в рамках міжнародних стандартів ISO серії 9000:2000, змінюється роль і структура таких документів, як, наприклад, посадові інструкції. Справа в тому, що тепер посадова інструкція стає практичним документом, використовуваним кожен день, а не порошаться десь у відділі кадрів. У ній фіксуються всі дії, виконання яких покладено на даного співробітника. І якщо в ході безперервного вдосконалення процесу якісь дії змінюються, це треба негайно відобразити в інструкції. Самі дії треба описати не загальними словами, а операціональними виразами, допускають ефективне навчання і, якщо треба, перевірки.
Завдяки локалізації точок контролю, процесний підхід допомагає організації інформаційних потоків бізнес-процесів. По-перше, стає зрозумілим, де важливо збирати інформацію, за допомогою яких засобів вимірювання і якими статистичними методами варто користуватися при її згортку та поданні. А по-друге, прояснюється організація механізмів обміну інформацією, її накопичення і зберігання.
Процесний підхід полегшує опис взаємодій бізнес-процесу і допоміжних процесів, насамперед таких, як процеси обслуговування та ремонту. Спрощується, звичайно, і взаємодія з процесами управління.
Безперервне покращення процесів - необхідна стратегія бізнес-діяльності на конкурентному ринку, оскільки:
- Ступінь прихильності споживача залежить від величини тієї цінності, яку він отримує в компанії;
- Придбана цінність є результатом бізнес-процесів;
- Тривалий успіх в умовах конкуренції вимагає постійного підвищення цінності того, що поставляється на ринок; для безперервного підвищення здатності створювати цінності компанія повинна постійно поліпшувати свої процеси створення цінностей.
Значимість процесів вже при створенні не однакова. Тому навіть кардинальні поліпшення другорядних процесів звичайно не призводять до яких-небудь значних результатів в бізнесі, в той час як невеликі поліпшення важливих процесів можуть дати суттєвий приріст бізнес-результатів [12].
Представлена стратегія механізму покращення процесів була створена, щоб уникнути пастки парадоксу процесів і стимулювати такі інвестиції в поліпшення процесів які принесуть значні результати. Стратегія включає в себе чотири етапи.
На першому етапі (збір даних) відбувається збір інформації і даних, необхідних для відбору процесів. На другому (вибір процесів) на основі зібраної інформації і даних робиться вибір. Дії на цих етапах здійснюють тільки один раз.
Етапи третій і четвертий включають в себе кроки, необхідні для створення системи управління та безперервного покращення процесів. Основна відмінність полягає в тому, що на третьому етапі мова йде про відповідальність керівників компанії, а на четвертому - про відповідальність власника (власника) процесу. Механізми цих етапів діють постійно.
Стратегія побудована на кількох основних принципах. Принципи важливості процесів та якості їх функціонування використовуються для того, щоб відбирати процеси. Принцип зрілості процесів використовується для забезпечення системності в підході до вибору методів поліпшень для вибраних процесів. Незважаючи на те, що в методології стратегії закладена необхідність вимірювань того як функціонує процес, застосовуваний підхід не вимагає спочатку розробки всебічної системи вимірювань. Все залежить від зрілості процесу: розробка, впровадження та застосування тих чи інших показників діяльності мають визначатися ступенем готовності процесу до таких вимірювань. Турбота про внутрішньофірмових процесах повинна бути головною відповідальністю керівників. Без ефективного нагляду і керівництва з боку менеджерів шанси стати жертвою парадоксу процесів значно підвищуються. Третій етап дає можливість цього уникнути [13].
Очевидно, що запропонована стратегія - це підхід, який вимагає часу. Дорога до благополуччя і ефективним процесам вимагає визначення та постійної актуалізації пріоритетів. Для досягнення помітних результатів стратегія повинна застосовуватися неухильно з самого початку, і її реалізація вимагає, щоб на всьому шляху вона твердо спиралася на описані принципи. Це найшвидший і найнадійніший шлях до успіху.
2.3 Поетапна реалізація процесного підходу
Розглянемо кожен етап більш докладно.2.3.1 Збір даних
2.3.1.1 Виявлення ланцюжків створення цінностей
Виявлення ланцюжків створення цінностей - перший крок у стратегії підприємства. Така ланцюжок складається з ключових дій, необхідних для просувань продукції або послуги від початкової ідеї до надходження до кінцевого споживача цінність може бути визначена тільки кінцевим споживачем і має значення стосовно конкретної продукції або послуги. Інформації про продукт або послугу може бути об'єднана з інформацією про цінність, певною споживачем, щоб розробити пропозицію по створена про цінності. У цьому документі описані можливі вигоди для споживачів, суміщені з такою ціновою політикою, яка, з одного боку, буде приваблива для споживачів, а з іншого - забезпечить досягнення фінансових цілей підприємства. Подібний документ необхідний для оцінки внеску в створювані цінності відповідних виробничих процесів і виявлення зв'язку цінності з різними внутрішніми структурами, системами і характеристиками.
2.3.1.2 Реєстрація внутрішньофірмових процесів
Наступний крок - виділення бізнес-процесів процесів менеджменту і допоміжних процесів, що діють на підприємстві. Один з підходів до ідентифікації бізнес-процесів пов'язаний з вивченням матеріальних та інформаційних потоків між підприємством і зовнішнім світом. Містяться в цих потоках матеріальні та інформаційні об'єкти-або виробляються, або споживаються в результаті процесу. Для кожного ідентифікованого процесу корисно визначити стан відповідних об'єктів в період проходження їх між підприємством і зовнішнім світом. Наприклад, замовлення споживача може знаходитися в стані «отримано», «замовлено», «випущено», «відібрано», «упаковано», «відвантажено», «оплачено». Кожна зміна стану є результатами процесу [14].
Коли ідентифікація процесів завершена, їх необхідно описати. В опис для початку можуть бути включені наступні пункти:
1. Назва. Для цього потрібно використовувати конструкцію дієслів та об'єктів, наприклад: «розробити виріб» або «виконати замовлення».
2. Мета. Описується основна (визначальна) мета процесу, починаючи з первісної ідеї і закінчуючи змінами, які підвищують цінність продукту, що виробляється.
3. Межі. Потрібно відділити процес від навколишнього його середовища. Краще всього це зробити за допомогою кордонів взаємодії між споживачем і постачальником.
4. Взаємозалежності. Описуються ключові взаємозалежні відносини між процесом і іншими процесами.
Наступні пункти можуть бути включені в опис тільки після того, як будуть визначені:
а) власник (власник) процесу - особа (особи), яке відповідальне за розробку та функціонування процесу;
б) цілі діяльності - головним чином спрямовані на реалізацію пропозиції щодо створення цінності, а також на ключові джерела і бажані результати бізнес-діяльності;
в) характеристики діяльності - включають системи вимірювань і відповідні стандарти, що використовуються для управління процесами;
г) управління функціонуванням процесів - описуються методи, які використовуються для управління процесами;
д) механізми зворотного зв'язку - визначаються основні методи виявлення ступеня задоволеності споживачів і реагування на їхні скарги.
Функціонування процесу оцінюється за трьома напрямками:
- Результативність - синонім якості. Цей показник показує, наскільки результати процесу відповідають потребам і очікуванням споживачів. Результативність важлива, в першу чергу, для споживача;
- Ефективність відображає, наскільки мінімізовані ресурси і усунені втрати при досягненні необхідного результату. Ефективність, в першу чергу, потрібна підприємству для забезпечення необхідної прибутковості;
- Гнучкість характеризує здатність процесу пристосовуватися до змін. Це не еквівалент дій з управління змінами. Гнучкість - це здатність процесу дізнаватися про зміни зовнішніх умов і швидко реагувати на зміни, перебудовуючись так, щоб не знижувалися результативність та ефективність.
Ці аспекти використовуються як основа для класифікації зрілості процесів і вироблення рекомендацій з розробки критеріїв оцінки процесів.
2.3.1.3 Визначення значущості процесу
Характер процесів використовується для опису їх важливості з точки зору двох аспектів: придатності для створення цінності та придатності для вирішення стратегічних завдань.
Процеси можна характеризувати за їхньою здатністю створювати цінності, використовуючи для цього три категорії.
1. Процеси, що створюють цінності.
2. Процеси, що створюють можливості для створення цінності.
3. Підтримують процеси.
Процеси, що створюють цінності, як правило, пов'язані з основною спеціалізацією підприємства і є ключовими для реалізації його місії. Ці процеси спостерігають зовнішні споживачі і відчувають їх на собі.
Інший аспект - значимість процесу для стратегії. У цьому вимірі процеси класифікують залежно від їх важливості для довгострокових стратегій підприємства.
2.3.1.4 Виявлення проблем, пов'язаних з процесами
Проблеми можна виявити, якщо оцінювати функціонування процесів за двома критеріями.
1. З точки зору споживача (вимірювання результативності), що дозволяє з'ясувати наявність і зміст проблем, що стосуються отриманих ними продукції або послуг.
2. Вартісний аспект функціонування (вимірювання ефективності) дозволяє оцінити виробничі витрати на ключові процеси. Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) - кращий для цього метод. Принципи ФВА прості: продукція та послуги виробляються в процесі виробничої діяльності, на її здійснення необхідні ресурси, а споживання ресурсів породжує необхідність витрат. Визначивши витрати, що виникають в результаті споживає ресурси діяльності, можна оцінити ці витрати з точки зору як продукції, так і процесу.
2.3.1.5 Класифікація процесів по їх зрілості
Вимога постійного вдосконалення процесів дозволяє запропонувати простий шлях для оцінки їх зрілості і вибору стратегії поліпшення процесу.
2.3.2 Вибір процесів
Визначення пріоритетних процесів і стратегій. На цьому кроці використовують інформацію про характер (ступенем важливості) процесів, їх функціонуванні і зрілості, отриману на етапі 1, щоб визначити процеси, які вимагають негайної турботи.
Найвища ступінь пріоритетності буде у процесів, що мають важливе значення, але низькі показники функціонування. Саме ці процеси є основними об'єктами для більш активних дій, таких як перепроектування та реінжиніринг.
Процеси із середніми рівнями значущості або функціонування мають пріоритетність другого ступеня. Для підвищення їх потенціалу можна застосовувати методи, не пов'язані з кардинальним, наприклад, метод безперервного поліпшення процесів.
Процеси, що знаходяться на самому низькому рівні за значимістю можуть бути розглянуті на предмет передачі їх в інші організації або для застосування їх при виробництві інших видів продукції.
2.3.3 Встановлення власників процесу
Традиційно увагу керівництва зосереджено на головній ієрархічної одиниці компанії - департамент. Однак бізнес-процес часто порушує внутріфірмові кордону, перетинаючи в ході своєї реалізації цілий ряд підрозділів, кожне з яких відповідає тільки за одну сторону його функціонування і тому має односторонній і часто обмежений погляд на процес у цілому. В результаті ніхто не несе відповідальності за весь процес.
Власник процесу несе відповідальність за його розробку, документування, вимір функціонування, а також за навчання співробітників та взаємозв'язку беруть участь в реалізації процесів.
2.3.4 Нагляд і оптимізація
2.3.4.1 Постійний аналіз з боку керівництва
До цього моменту керівництво компанії вже виділило пріоритетні процеси, визначило власників процесів і встановило мети функціонування. Відповідальність за остаточні результати все ще залишається за керівництвом організації. Тому керівники компанії повинні регулярно спостерігати за тим, як функціонують пріоритетні процеси, підтримувати діяльність щодо їх поліпшення і визначати людей, відповідальних за конкретні результати.
2.3.4.2 Оптимізації організаційних структур і систем
У міру того як накопичується досвід управління процесами і поліпшення діяльності, іноді стає необхідним встановити більш тісний зв'язок внутрішніх структур і систем підприємства з ключовими бізнес-процесами. Це потребує підтримки та владних рішень з боку вищого керівництва. Без серйозної підтримки вищого керівництва та його лідируючої ролі важко здійснити будь-які значні зміни в розмежуванні повноважень усередині компанії.
2.3.5 Управління та поліпшення процесів
Це реалізація системи ітерацій з управління і поліпшенню процесів, яка відображає цикл «план - здійснення - перевірка - дія». Ключове положення цього етапу - вимір функціонування і моніторинг. На цьому етапі основну відповідальність несе власник процесу.
2.3.5.1 Моніторинг функціонування процесів
На цьому кроці власник процесу регулярно спостерігає і оцінює результати функціонування процесу.
2.3.5.2 Виявлення потреб у поліпшенні
Потреби в поліпшенні визначаються на основі значимості, а також показників функціонування і зрілості процесів.
2.3.5.3 Ініціювання та управління поліпшеннями
Власники процесу повинні вибирати і впроваджувати поліпшення, грунтуючись на пріоритетах бізнесу і рівнях функціонування процесу
Вибір стратегії поліпшення - дуже важливе рішення. Воно повинно враховувати як ступінь необхідних поліпшень, так і поточний рівень зрілості проблемного процесу. У загальному випадку існує три способи поліпшень.
1. Рішення проблеми.
2. Безперервне покращення процесу.
3. Інновації процесу.
2.4.5.4 Закріплення досягнень
Покращення потрібно закріплювати і поширювати всередині компанії, щоб використати весь їх потенціал.
Закріплення поліпшень. Існує декілька передумов для того, щоб ефективно перенести пропозицію з креслярської дошки на виробничу лінію, наприклад:
1) повністю розроблений, розгорнутий план із зазначенням виконавців;
2) чітку систему звітності;
3) розподіл відповідальності.
Всі три елементи дуже важливі - ні один не може компенсувати відсутність іншого. У реалізації перших двох елементів безпосередньо беруть участь команди, що займаються покращенням процесу. А от зробити так, щоб запрацював третій елемент, може тільки вище керівництво
Подальше просування поліпшень усередині підприємства - це самостійний набір завдань, який включає:
1) визначення того, де поліпшення можуть принести вигоду;
2) визначення, як поширювати поліпшення;
3) передачу умінь і знань, необхідних для впровадження поліпшень.
Тут також участь вищого керівництва є життєво важливим для того, щоб поширення поліпшень відбулося [15].
Очевидно, що запропонована стратегія - це підхід, який вимагає часу. Дорога до благополуччя і ефективним процесам вимагає визначення та постійної актуалізації пріоритетів. Для досягнення помітних результатів стратегія повинна застосовуватися неухильно з самого початку, і її реалізація вимагає, щоб на всьому шляху вона твердо спиралася на описані принципи. Це найшвидший і найнадійніший шлях до успіху.
Висновок
Оскільки метою будь-якої підприємницької діяльності є максимізація прибутку, то виникає необхідність пошуку шляхів досягнення поставленої мети. Одним з таких шляхів є оптимізація роботи організації з метою скорочення витрат.Найбільшу складність в розумінні, що таке Процесний підхід до управління викликає саме поняття Процес. У російській мові це слово має занадто іншого значень і відтінків. У термінах ISO 9000:2000: «Процес - сукупність взаємопов'язаних або взаємодіючих видів діяльності, що перетворює« входи »в« виходи ». Визначення занадто загальне і неконкретне. Вкладати в таке визначення свій сенс, або застосовувати його для потреб конкретної (своєї) організації під силу далеко не кожному менеджеру. Дана стаття пропонує вашій увазі варіант структурування та реалізації процесного підходу до управління організацією, розроблений автором на основі власного досвіду і знань.
Більшість російських організацій мають функціональну структуру управління і сподіваються підвищити ефективність управління шляхом впровадження процесного підходу. За оцінкою західних експертів, організація функціонального управління на сучасних російських підприємствах дуже далека від досконалості. Тому в якості перших кроків пропонується подивитися на свою організацію з боку і навести в ній елементарний порядок, чітко визначивши відповідальність, повноваження, ресурси, інформаційні та управлінські зв'язки. Даний підхід не відкидає існуючої системи управління, а визначає шляхи її поліпшення і поступового переходу до процесної системі управління.
Список використаної літератури
1. Аристов, О. В. Управління якістю: Навчальний посібник для вузів / О. В. Аристов. - М.: Инфра-М, 2008. - 361 с.2. Аронов, І. З. Технічне регулювання - інструмент інновацій. / / Стандарти і якість. - 2007. - № 1. - С. 28 - 33
3. Басовський, Л. Є. Управління якістю: Підручник / Л. Є. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 341 с.
4. Ільєнкова, С. Д. Управління якістю: Підручник для вузів / С. Д. Ільєнкова, Н. Д. Ільєнкова, В.С. Мхітарян та ін - М.: Юніті, 2006. - 368 с.
5. Любушин, Н. П. Аналіз управління якістю: навчальний посібник для вузів / Н. П. Любушин. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 598 с.
6. Мединський, В. Г. Теорія управління: Підручник / В. Г. Мединський. - М.: Инфра-М, 2008. - 293 с.
7. Мішин, В. М. Управління якістю: Навчальний посібник для вузів / В. М. Мішин. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 451 с.
8. Морозов, Ю. П. Теорія управління: Навчальний посібник для вузів / Ю. П. Морозов. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 379 с.
[1] Степанов, Є. А. Управління якістю: навчальний посібник / Є. А. Степанов. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 92
[2] Морозов, Ю. П. Теорія управління: Навчальний посібник для вузів / Ю. П. Морозов. - М.: Юнити-Дана, 2007. - С. 194
[3] Любушин, Н. П. Аналіз управління якістю: навчальний посібник для вузів / Н. П. Любушин. - М.: Юнити-Дана, 2006. - С. 326
[4] Сулейманов, Н. Т. Системи менеджменту якості ІСО / Н. Т. Сулейманов. - Уфа: УІ РГТЕУ, 2008. - С. 133
[5] Арістов, О. В. Управління якістю: Навчальний посібник для вузів / О. В. Аристов. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 215
[6] Сусленко, А. Т. Процесний підхід як інноваційна модель системи управління якістю. / / Стандарти і якість. 2007. - № 6. - С. 31 - 39
[7] Ільєнкова, С. Д. Управління якістю: Підручник для вузів / С. Д. Ільєнкова, Н. Д. Ільєнкова, В.С. Мхітарян та ін - М.: Юніті, 2006. - С. 229
[8] Санто, Б. Р. Теорія управління / Б. Р. Санто. - М.: Прогрес, 2007. - С. 263
[9] Мединський, В. Г. Теорія управління: Підручник / В. Г. Мединський. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 134
[10] Мішин, В. М. Управління якістю: Навчальний посібник для вузів / В. М. Мішин. - М.: Юнити-Дана, 2006. - С. 301
[11] Турілін, Б. М. Теорія управління: Підручник / Б. М. Турілін. - М.: Фінанси і статистика, 2006. - С. 176
[12] Прокоф'єва, Н. П. Розробка та впровадження системи менеджменту якості. / / Стандарти і якість. 2006. - № 2. - С. 25 - 29
[13] Басовский, Л. Є. Управління якістю: Підручник / Л. Є. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 156
[14] Аронов, І. З. Технічне регулювання - інструмент інновацій. / / Стандарти і якість. - 2007. - № 1. - С. 28 - 33
[15] Никіфоров, А. Д. Управління якістю: Навчальний посібник для вузів / А. Д. Никифоров. - М.: Дрофа, 2008. - С. 278