Зміст
Введення. 2
Глава 1. Визначення конкурентоспроможності промислового підприємства 5
1.1. Поняття та сутність конкурентоспроможності підприємства. 5
1.2. Рівні конкурентоспроможності підприємств. 8
Глава 2. Маркетинг промислового підприємства в системі конкурентних взаємодій. 13
2.1. Конкурентні стратегії і переваги підприємства. 13
2.1.1. Конкурентні стратегії. 13
2.1.2. Система забезпечення конкурентоспроможності. 20
2.1.3. Фактори конкурентних переваг підприємства. 22
2.2. Діагностика стану конкуренції на ринку споживчих товарів 23
2.3. Методологія оцінки конкурентоспроможності підприємства. 33
2.3.1. Аналітичні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства. 35
2.3.2. Графічні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства 41
Глава 3. Оцінка конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Стоун-Сервіс-Нева» 43
3.1. Загальна характеристика підприємства. 43
3.2.Оценка конкурентоспроможності «Стоун-Сервіс-Нева» на ринку інструменту для каменеобробки. 44
3.4. Рекомендації щодо підвищення конкурентоспроможності. 53
Висновок. 56
Список використаної літератури .. 58
Введення
Кінцева мета будь-якої фірми - перемога в конкурентній боротьбі. Перемога не разова, не випадкова, а як закономірний підсумок постійних і грамотних зусиль фірми. Досягається вона чи ні - залежить від конкурентоспроможності товарів і послуг фірми та від конкурентоспроможності самого підприємства.
У сучасних умовах в Україні відбувається посилення конкуренції, внаслідок чого керівники підприємств знаходяться в постійному пошуку нових (адекватних умов конкуренції) інструментів управління підприємствами і важелів підвищення конкурентоспроможності.
Так, протягом перших тридцяти років ХХ ст. ситуація в суспільстві складалася таким чином, що підприємствам вдавалося досягти успіху, а значить, і забезпечити свою конкурентоспроможність з мінімальними витратами. Диференціації товарного асортименту не існувало, а секрет успіху полягав у вмінні зробити продукцію з найменшими витратами. Критеріями оцінки ефективності виробництва в цей час були в основному показники співвідношення доходів і витрат.
Проте з плином часу, з впровадженням нових технологій, прискоренням насичення попиту, інтернаціоналізацією і зростанням конкуренції, і посиленням державного регулювання у промислових галузях окремі оперативні способи і методи управління вже не приводили до збільшення обсягу продажів і підвищенню конкурентоспроможності підприємств. Зниження накладних витрат, скорочення персоналу, збільшення продуктивності і об'єднання операцій не могли зупинити падіння прибутку. Критеріями оцінки виробничої діяльності до 1950 р. стали вже не тільки традиційні показники співвідношення доходів і витрат, але й організаційної та управлінської ефективності (вантажообіг, товарообіг, прибуток на вкладений капітал). Так, в 1950-1960 рр.. виникла потреба у стратегічному плануванні та управлінні і в системному підході до управління підприємством та бізнесом.
З появою стратегічного планування та розвитком теорії конкуренції з'явився підхід до забезпечення конкурентоспроможності підприємств, заснований на стратегіях конкуренції. Даний підхід дозволяє провести аналіз стану справ конкурентних переваг підприємства, але він не дає точного кількісного вираження результатів оцінки і тому не може бути взятий за основу сучасної системи забезпечення конкурентоспроможності.
На сьогоднішній день зіткнення інтересів товаровиробників у боротьбі за отримання прибутку - природний процес у конкурентному середовищі. Конкуренція, як основна характеристика ринку, значно впливає на господарську діяльність підприємства, змушує його йти до переваги над конкурентами, отже, мати конкурентоспроможністю.
Оцінка конкурентоспроможності підприємства може прояснити ситуацію, що склалася, визначити його положення на ринку, висунути вирішення назрілих проблем у виробництві, менеджменті або збуті. Тому актуальність теми даної роботи не викликає сумніву.
Предметом дослідження в даній роботі є діяльність підприємств з аналізу стану конкуренції на ринку споживчих товарів і, власне, оцінці їх конкурентоспроможності.
Метою роботи є вироблення практичних рекомендацій для ефективного використання отриманих знань, шляхом детального вивчення теоретичних і практичних аспектів даної проблеми, а також прикладів, що мали місце на сучасному ринку.
Необхідно поставити основні завдання роботи:
Ø розгляд теоретичних основ маркетингу в системі конкурентних взаємодій;
Ø розгляд теоретичних основ оцінки конкурентоспроможності підприємства;
Ø оцінка конкурентоспроможності комерційного підприємства на прикладі фірми «Стоун-Сервіс-Нева» (м. Санкт-Петербург);
Ø вироблення практичних рекомендацій для ТОВ «Стоун-Сервіс-Нева» з підвищення конкурентоспроможності.
Перша глава роботи присвячена загальному поняттю конкурентоспроможності промислового підприємства.
Другий розділ роботи присвячена теоретичній основі аналізу конкуренції та оцінки конкурентоспроможності підприємства.
Третя глава присвячена практичній оцінці конкурентоспроможності на прикладі фірми ТОВ «Стоун-Сервіс-Нева», що діє на території Санкт-Петербурга. Вироблено рекомендації з формування плану маркетингових заходів щодо підвищення рівня конкурентоспроможності та розвитку комерційної мережі на основі теоретичних знань і існуючого досвіду.
Питанням вивчення конкурентоспроможності підприємств, а також її оцінки присвячені роботи: Є. П. Голубкова, А. Н. Печонкіна, А. Глухова, П. С. Зав 'ялова, Г. Л., Багієва, Т. А. Блашенковой, М. О, Єрмолової, А. П. Градова, В. С, Єфремова, Т. М, Каретникова, М. В. Каретникова, І. Максимової, Н. І, Шайдурова, Н. С, Яшина, А. Ю. Юданова, Дж. Амелі, І. Ансоффа, Р. Ватермана, Дж. Кея, Т. Коно, Г. Мінтсберга, М. Портера, Ф. Котлера, Є. Дихтль, С. К. Пралад, Р. Т, Паскаля, Т. Петерса, Н. Петсі і. т.д. [1]
Але, незважаючи на значну кількість робіт, присвячених даній проблемі, існують деякі відмінності в розумінні категорії «конкурентоспроможність». Багатоваріантність визначень, відносність, а також відмінність підходів до оцінки та аналізу конкурентоспроможності на різних її рівнях.
Перш за все, необхідно зазначити, що розрізняють конкурентоспроможність товарів, товаровиробників, галузей і країн. Між усіма цими рівнями існує тісний взаємозв'язок: країнових і галузева конкурентоспроможність в остаточному підсумку залежать від здатності конкретних виробників випускати конкурентоспроможні товари. Таким чином, в основі всіх інших рівнів конкурентоспроможності лежить «конкурентоспроможність товару», тобто ця категорія є базовою.
«Конкурентоспроможність товару може розглядатися як ступінь привабливості товару для споживачів, яка визначає можливість задоволення цілого комплексу їхніх вимог» [2].
Часто категорію «конкурентоспроможність товару» прирівнюють до категорії «конкурентоспроможність підприємства». Наприклад, Константинова І. В. дає наступне визначення: «Під конкурентоспроможністю підприємства розуміється його реальна і потенційна здатність, в реальних умовах, проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та нецінових характеристиках більш привабливі для споживачів, ніж товари конкурентів» [3 ].
Проте конкурентоспроможність товару є необхідним, але не достатньою умовою конкурентоспроможності підприємства. Підприємство може виробляти конкурентоспроможну продукцію, але не бути конкурентоспроможним. Яскравим прикладом такої ситуації є стан багатьох вітчизняних підприємств військово-промислового комплексу.
Можна виділити наступні основні відмінності між поняттями конкурентоспроможності товару і підприємства:
Ø Оцінка конкурентоспроможності товару застосовується до кожного конкретного його виду, а конкурентоспроможність підприємства охоплює всю номенклатуру і асортимент, а також всі види виробничо-економічної діяльності, що здійснюються підприємством (фінансову, інвестиційну діяльність и.т.д);
Ø Визнання конкурентоспроможності і товару, і підприємства здійснюється на ринку. У той же час на відміну від оцінки конкурентоспроможності товару оцінку конкурентоспроможності підприємства дає не тільки споживач, але і сам виробник. Саме підприємство вирішує питання про доцільність випуску даної продукції в конкретних умовах;
Ø Товар і підприємство мають різні часові періоди свого життєвого циклу. Якщо предметом дослідження є поточна оцінка конкурентоспроможності, то фактор часу не має певного значення, але коли мова заходить про довготривале аспекті, то слід враховувати, що життєвий цикл підприємства, як правило, більш тривалий - за період його функціонування може змінюватися кілька поколінь виробів. Разом з тим, іноді життєвий цикл продукції перевищує період функціонування підприємства (наприклад, при виробництві базових товарів сировинної групи, у разі банкрутства та реорганізації підприємства і т. д.).
Проаналізуємо визначення категорії «конкурентоспроможність підприємства», дані деякими авторами:
Фатхутдінов Р.А. «Конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Вона визначає здатність витримувати конкуренцію в порівнянні з аналогічними об'єктами на даному ринку »[4].
Івахнік Д. Є. «Конкурентоспроможність промислового підприємства - це комплексна характеристика суб'єкта господарювання за певний період часу в умовах конкретного ринку, що відображає перевагу перед конкурентами по ряду визначальних показників - фінансово-економічних, маркетингових, виробничо-технологічних, кадрових та екологічних, а також здатність суб'єкта до безкризового функціонування і своєчасної адаптації до мінливих умов зовнішнього середовища »5
Ці автори розглядають конкурентоспроможність підприємства як відносну категорію, тобто кожне підприємство з тих чи інших характеристик зіставляється з конкурентами. Такий методологічний підхід до оцінки конкурентоспроможності підприємства є досить поширеним і достатньо зручним з точки зору, як логічного сприйняття, так і математичного опису. Разом з тим він не відображає всієї глибини категорії «конкурентоспроможність підприємства» і має ряд істотних недоліків:
Ø Вибір в якості бази порівняння одного або декількох конкурентів дозволяє ранжувати конкурентні позиції аналізованих підприємств, але звужує можливість узагальненої об'єктивної оцінки галузевої кон'юнктури;
Ø Основний акцент робиться на зіставлення показників конкурентів, у той час як поза полем зору залишається проблема сучасної адаптації підприємства до мінливих умов середовища;
Ø Відсутня системність оцінки конкурентоспроможності: і локальні, і інтегральні параметри роботи підприємства зіставляються без урахування складних внутрішньосистемних зв'язків та динаміки зміни;
Практично всі вищенаведені визначення розглядають категорію «конкурентоспроможність підприємства» як величину постійну, але вона, як і безліч інших економічних категорій, що не є такою: у певний період часу підприємство може бути конкурентоспроможним, а в наступний період (при зміненій кон'юнктурі ринку і змінилася зовнішнього середовища ) - не конкурентоспроможним. Тобто конкурентоспроможність підприємства - категорія, яка залежить від багатьох факторів і змінюється з часом.
Беручи до уваги вже існуючі визначення конкурентоспроможності підприємства та їх недоліки, відзначимо, що дана категорія повинна відображати наступні позиції:
«Конкурентоспроможність підприємства» в той же час не можна ототожнювати з конкурентоспроможністю товару: хоча поняття конкурентоспроможності товару - базове, але по відношенню до конкурентоспроможності підприємства воно є його складовими.
Якщо розглядати конкурентоспроможність підприємства як відносну категорію, то необхідно обумовлювати базу порівняння, для отримання найбільш об'єктивних результатів.
Ø Конкурентоспроможність підприємства - величина непостійна.
Ø Конкурентоспроможність підприємства повинна відображати можливості підприємства адаптуватися до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища.
Ø Конкурентоспроможність підприємства повинна відображати можливість безкризового функціонування.
Ø Конкурентоспроможність підприємства - складний комплексний показник, тобто її оцінку не можна звести до визначення одного показника.
З урахуванням всього вищепереліченого можна сформулювати наступне визначення: конкурентоспроможність підприємства - це комплексна характеристика підприємства, що характеризує його можливість у будь-який момент часу забезпечувати свої конкурентні переваги і прибутковість, а також адаптуватися до постійно змінюваних умов зовнішнього середовища.
При першому рівні конкурентоспроможності підприємств менеджери підприємств чи фірм розглядають фактор управління як внутрішньо нейтральний. Вони вважають, що раз вже регулярний менеджмент в їхніх компаніях був колись поставлений, то більше управління на конкурентоспроможність ніяк не впливає. Свою роль ці менеджери бачать тільки в тому, щоб випускати продукцію без особливих затій, не піклуючись ні про які "сюрпризи" ні для конкурентів, ні для споживачів. Разом з тим менеджери настільки впевнені або в якості своїх виробів, або в ефективності своїх служб маркетингу та збуту, що готові "ощасливити" споживачів, лише поставляючи їм рекламовані товари. Будь-які додаткові зусилля на виробництві або в управлінні, на їхню думку, - надмірності.
Такий підхід може принести компанії успіх, якщо вона зуміє знайти на ринку місце, вільне від конкуренції. Зазвичай це характерно для малого підприємства чи фірми, що орієнтується на нішу ринку. Але в міру збільшення масштабів бізнесу може статися так, що компанія або переросте цю нішу і вступить в конкуренцію на новому сегменті ринку, або ніша ринку стане зростаючим ринком, привабливим для інших виробників. Рано чи пізно конкуренція з далекої і неясною стає близькою і зримою. Одного вміння випускати продукцію належної якості та налагодити регулярний менеджмент недостатньо. Потрібно подбати про те, як перевершити стандарти, запропоновані конкурентами в області цін, витрат виробництва, якості, точності постачань, рівня обслуговування і т.п.
Більшість російських компаній (перша модель), і колишніх державних підприємств (третя модель) незалежно від масштабів бізнесу знаходиться саме на цьому рівні конкурентоспроможності. Сюди ж "активно опускаються" і деякі компанії з числа філій зарубіжних фірм (друга модель). Частина наших підприємств, що застосовують "викруткове технологію" або спільно збувають готові вироби, - ще один приклад підприємств другої моделі, що знаходяться на першому рівні конкурентоспроможності. (Див. додаток 1)
Характерні риси російських підприємств першого рівня конкурентоспроможності проявляються в наступному: Введення. 2
Глава 1. Визначення конкурентоспроможності промислового підприємства 5
1.1. Поняття та сутність конкурентоспроможності підприємства. 5
1.2. Рівні конкурентоспроможності підприємств. 8
Глава 2. Маркетинг промислового підприємства в системі конкурентних взаємодій. 13
2.1. Конкурентні стратегії і переваги підприємства. 13
2.1.1. Конкурентні стратегії. 13
2.1.2. Система забезпечення конкурентоспроможності. 20
2.1.3. Фактори конкурентних переваг підприємства. 22
2.2. Діагностика стану конкуренції на ринку споживчих товарів 23
2.3. Методологія оцінки конкурентоспроможності підприємства. 33
2.3.1. Аналітичні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства. 35
2.3.2. Графічні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства 41
Глава 3. Оцінка конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Стоун-Сервіс-Нева» 43
3.1. Загальна характеристика підприємства. 43
3.2.Оценка конкурентоспроможності «Стоун-Сервіс-Нева» на ринку інструменту для каменеобробки. 44
3.4. Рекомендації щодо підвищення конкурентоспроможності. 53
Висновок. 56
Список використаної літератури .. 58
Введення
Кінцева мета будь-якої фірми - перемога в конкурентній боротьбі. Перемога не разова, не випадкова, а як закономірний підсумок постійних і грамотних зусиль фірми. Досягається вона чи ні - залежить від конкурентоспроможності товарів і послуг фірми та від конкурентоспроможності самого підприємства.
У сучасних умовах в Україні відбувається посилення конкуренції, внаслідок чого керівники підприємств знаходяться в постійному пошуку нових (адекватних умов конкуренції) інструментів управління підприємствами і важелів підвищення конкурентоспроможності.
Так, протягом перших тридцяти років ХХ ст. ситуація в суспільстві складалася таким чином, що підприємствам вдавалося досягти успіху, а значить, і забезпечити свою конкурентоспроможність з мінімальними витратами. Диференціації товарного асортименту не існувало, а секрет успіху полягав у вмінні зробити продукцію з найменшими витратами. Критеріями оцінки ефективності виробництва в цей час були в основному показники співвідношення доходів і витрат.
Проте з плином часу, з впровадженням нових технологій, прискоренням насичення попиту, інтернаціоналізацією і зростанням конкуренції, і посиленням державного регулювання у промислових галузях окремі оперативні способи і методи управління вже не приводили до збільшення обсягу продажів і підвищенню конкурентоспроможності підприємств. Зниження накладних витрат, скорочення персоналу, збільшення продуктивності і об'єднання операцій не могли зупинити падіння прибутку. Критеріями оцінки виробничої діяльності до 1950 р. стали вже не тільки традиційні показники співвідношення доходів і витрат, але й організаційної та управлінської ефективності (вантажообіг, товарообіг, прибуток на вкладений капітал). Так, в 1950-1960 рр.. виникла потреба у стратегічному плануванні та управлінні і в системному підході до управління підприємством та бізнесом.
З появою стратегічного планування та розвитком теорії конкуренції з'явився підхід до забезпечення конкурентоспроможності підприємств, заснований на стратегіях конкуренції. Даний підхід дозволяє провести аналіз стану справ конкурентних переваг підприємства, але він не дає точного кількісного вираження результатів оцінки і тому не може бути взятий за основу сучасної системи забезпечення конкурентоспроможності.
На сьогоднішній день зіткнення інтересів товаровиробників у боротьбі за отримання прибутку - природний процес у конкурентному середовищі. Конкуренція, як основна характеристика ринку, значно впливає на господарську діяльність підприємства, змушує його йти до переваги над конкурентами, отже, мати конкурентоспроможністю.
Оцінка конкурентоспроможності підприємства може прояснити ситуацію, що склалася, визначити його положення на ринку, висунути вирішення назрілих проблем у виробництві, менеджменті або збуті. Тому актуальність теми даної роботи не викликає сумніву.
Предметом дослідження в даній роботі є діяльність підприємств з аналізу стану конкуренції на ринку споживчих товарів і, власне, оцінці їх конкурентоспроможності.
Метою роботи є вироблення практичних рекомендацій для ефективного використання отриманих знань, шляхом детального вивчення теоретичних і практичних аспектів даної проблеми, а також прикладів, що мали місце на сучасному ринку.
Необхідно поставити основні завдання роботи:
Ø розгляд теоретичних основ маркетингу в системі конкурентних взаємодій;
Ø розгляд теоретичних основ оцінки конкурентоспроможності підприємства;
Ø оцінка конкурентоспроможності комерційного підприємства на прикладі фірми «Стоун-Сервіс-Нева» (м. Санкт-Петербург);
Ø вироблення практичних рекомендацій для ТОВ «Стоун-Сервіс-Нева» з підвищення конкурентоспроможності.
Перша глава роботи присвячена загальному поняттю конкурентоспроможності промислового підприємства.
Другий розділ роботи присвячена теоретичній основі аналізу конкуренції та оцінки конкурентоспроможності підприємства.
Третя глава присвячена практичній оцінці конкурентоспроможності на прикладі фірми ТОВ «Стоун-Сервіс-Нева», що діє на території Санкт-Петербурга. Вироблено рекомендації з формування плану маркетингових заходів щодо підвищення рівня конкурентоспроможності та розвитку комерційної мережі на основі теоретичних знань і існуючого досвіду.
Глава 1. Визначення конкурентоспроможності промислового підприємства
1.1. Поняття та сутність конкурентоспроможності підприємства
З середини 70-х років поняття конкурентоспроможності стає одним з центральних в оцінці світогосподарських позицій Росії. В умовах жорсткої конкуренції з імпортними товарами, підприємствам необхідно освоїти методи ведення конкурентної боротьби, відповідні «ринку покупця». Рівень конкурентоспроможності підприємства повинен стати тим барометром економічного стану підприємства, одним з критеріїв оцінки неспроможності підприємств, на додаток до вже існуючих. Можливість управління конкурентоспроможністю є життєво важливим для виживання та розвитку вітчизняних підприємств.Питанням вивчення конкурентоспроможності підприємств, а також її оцінки присвячені роботи: Є. П. Голубкова, А. Н. Печонкіна, А. Глухова, П. С. Зав 'ялова, Г. Л., Багієва, Т. А. Блашенковой, М. О, Єрмолової, А. П. Градова, В. С, Єфремова, Т. М, Каретникова, М. В. Каретникова, І. Максимової, Н. І, Шайдурова, Н. С, Яшина, А. Ю. Юданова, Дж. Амелі, І. Ансоффа, Р. Ватермана, Дж. Кея, Т. Коно, Г. Мінтсберга, М. Портера, Ф. Котлера, Є. Дихтль, С. К. Пралад, Р. Т, Паскаля, Т. Петерса, Н. Петсі і. т.д. [1]
Але, незважаючи на значну кількість робіт, присвячених даній проблемі, існують деякі відмінності в розумінні категорії «конкурентоспроможність». Багатоваріантність визначень, відносність, а також відмінність підходів до оцінки та аналізу конкурентоспроможності на різних її рівнях.
Перш за все, необхідно зазначити, що розрізняють конкурентоспроможність товарів, товаровиробників, галузей і країн. Між усіма цими рівнями існує тісний взаємозв'язок: країнових і галузева конкурентоспроможність в остаточному підсумку залежать від здатності конкретних виробників випускати конкурентоспроможні товари. Таким чином, в основі всіх інших рівнів конкурентоспроможності лежить «конкурентоспроможність товару», тобто ця категорія є базовою.
«Конкурентоспроможність товару може розглядатися як ступінь привабливості товару для споживачів, яка визначає можливість задоволення цілого комплексу їхніх вимог» [2].
Часто категорію «конкурентоспроможність товару» прирівнюють до категорії «конкурентоспроможність підприємства». Наприклад, Константинова І. В. дає наступне визначення: «Під конкурентоспроможністю підприємства розуміється його реальна і потенційна здатність, в реальних умовах, проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та нецінових характеристиках більш привабливі для споживачів, ніж товари конкурентів» [3 ].
Проте конкурентоспроможність товару є необхідним, але не достатньою умовою конкурентоспроможності підприємства. Підприємство може виробляти конкурентоспроможну продукцію, але не бути конкурентоспроможним. Яскравим прикладом такої ситуації є стан багатьох вітчизняних підприємств військово-промислового комплексу.
Можна виділити наступні основні відмінності між поняттями конкурентоспроможності товару і підприємства:
Ø Оцінка конкурентоспроможності товару застосовується до кожного конкретного його виду, а конкурентоспроможність підприємства охоплює всю номенклатуру і асортимент, а також всі види виробничо-економічної діяльності, що здійснюються підприємством (фінансову, інвестиційну діяльність и.т.д);
Ø Визнання конкурентоспроможності і товару, і підприємства здійснюється на ринку. У той же час на відміну від оцінки конкурентоспроможності товару оцінку конкурентоспроможності підприємства дає не тільки споживач, але і сам виробник. Саме підприємство вирішує питання про доцільність випуску даної продукції в конкретних умовах;
Ø Товар і підприємство мають різні часові періоди свого життєвого циклу. Якщо предметом дослідження є поточна оцінка конкурентоспроможності, то фактор часу не має певного значення, але коли мова заходить про довготривале аспекті, то слід враховувати, що життєвий цикл підприємства, як правило, більш тривалий - за період його функціонування може змінюватися кілька поколінь виробів. Разом з тим, іноді життєвий цикл продукції перевищує період функціонування підприємства (наприклад, при виробництві базових товарів сировинної групи, у разі банкрутства та реорганізації підприємства і т. д.).
Проаналізуємо визначення категорії «конкурентоспроможність підприємства», дані деякими авторами:
Фатхутдінов Р.А. «Конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Вона визначає здатність витримувати конкуренцію в порівнянні з аналогічними об'єктами на даному ринку »[4].
Івахнік Д. Є. «Конкурентоспроможність промислового підприємства - це комплексна характеристика суб'єкта господарювання за певний період часу в умовах конкретного ринку, що відображає перевагу перед конкурентами по ряду визначальних показників - фінансово-економічних, маркетингових, виробничо-технологічних, кадрових та екологічних, а також здатність суб'єкта до безкризового функціонування і своєчасної адаптації до мінливих умов зовнішнього середовища »5
Ці автори розглядають конкурентоспроможність підприємства як відносну категорію, тобто кожне підприємство з тих чи інших характеристик зіставляється з конкурентами. Такий методологічний підхід до оцінки конкурентоспроможності підприємства є досить поширеним і достатньо зручним з точки зору, як логічного сприйняття, так і математичного опису. Разом з тим він не відображає всієї глибини категорії «конкурентоспроможність підприємства» і має ряд істотних недоліків:
Ø Вибір в якості бази порівняння одного або декількох конкурентів дозволяє ранжувати конкурентні позиції аналізованих підприємств, але звужує можливість узагальненої об'єктивної оцінки галузевої кон'юнктури;
Ø Основний акцент робиться на зіставлення показників конкурентів, у той час як поза полем зору залишається проблема сучасної адаптації підприємства до мінливих умов середовища;
Ø Відсутня системність оцінки конкурентоспроможності: і локальні, і інтегральні параметри роботи підприємства зіставляються без урахування складних внутрішньосистемних зв'язків та динаміки зміни;
Практично всі вищенаведені визначення розглядають категорію «конкурентоспроможність підприємства» як величину постійну, але вона, як і безліч інших економічних категорій, що не є такою: у певний період часу підприємство може бути конкурентоспроможним, а в наступний період (при зміненій кон'юнктурі ринку і змінилася зовнішнього середовища ) - не конкурентоспроможним. Тобто конкурентоспроможність підприємства - категорія, яка залежить від багатьох факторів і змінюється з часом.
Беручи до уваги вже існуючі визначення конкурентоспроможності підприємства та їх недоліки, відзначимо, що дана категорія повинна відображати наступні позиції:
«Конкурентоспроможність підприємства» в той же час не можна ототожнювати з конкурентоспроможністю товару: хоча поняття конкурентоспроможності товару - базове, але по відношенню до конкурентоспроможності підприємства воно є його складовими.
Якщо розглядати конкурентоспроможність підприємства як відносну категорію, то необхідно обумовлювати базу порівняння, для отримання найбільш об'єктивних результатів.
Ø Конкурентоспроможність підприємства - величина непостійна.
Ø Конкурентоспроможність підприємства повинна відображати можливості підприємства адаптуватися до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища.
Ø Конкурентоспроможність підприємства повинна відображати можливість безкризового функціонування.
Ø Конкурентоспроможність підприємства - складний комплексний показник, тобто її оцінку не можна звести до визначення одного показника.
З урахуванням всього вищепереліченого можна сформулювати наступне визначення: конкурентоспроможність підприємства - це комплексна характеристика підприємства, що характеризує його можливість у будь-який момент часу забезпечувати свої конкурентні переваги і прибутковість, а також адаптуватися до постійно змінюваних умов зовнішнього середовища.
1.2. Рівні конкурентоспроможності підприємств
У сучасній теорії управління прийнято виділяти чотири рівні чи стадії конкурентоспроможності. Кожному з них відповідають свої підходи до організації управління та маркетингу.При першому рівні конкурентоспроможності підприємств менеджери підприємств чи фірм розглядають фактор управління як внутрішньо нейтральний. Вони вважають, що раз вже регулярний менеджмент в їхніх компаніях був колись поставлений, то більше управління на конкурентоспроможність ніяк не впливає. Свою роль ці менеджери бачать тільки в тому, щоб випускати продукцію без особливих затій, не піклуючись ні про які "сюрпризи" ні для конкурентів, ні для споживачів. Разом з тим менеджери настільки впевнені або в якості своїх виробів, або в ефективності своїх служб маркетингу та збуту, що готові "ощасливити" споживачів, лише поставляючи їм рекламовані товари. Будь-які додаткові зусилля на виробництві або в управлінні, на їхню думку, - надмірності.
Такий підхід може принести компанії успіх, якщо вона зуміє знайти на ринку місце, вільне від конкуренції. Зазвичай це характерно для малого підприємства чи фірми, що орієнтується на нішу ринку. Але в міру збільшення масштабів бізнесу може статися так, що компанія або переросте цю нішу і вступить в конкуренцію на новому сегменті ринку, або ніша ринку стане зростаючим ринком, привабливим для інших виробників. Рано чи пізно конкуренція з далекої і неясною стає близькою і зримою. Одного вміння випускати продукцію належної якості та налагодити регулярний менеджмент недостатньо. Потрібно подбати про те, як перевершити стандарти, запропоновані конкурентами в області цін, витрат виробництва, якості, точності постачань, рівня обслуговування і т.п.
Більшість російських компаній (перша модель), і колишніх державних підприємств (третя модель) незалежно від масштабів бізнесу знаходиться саме на цьому рівні конкурентоспроможності. Сюди ж "активно опускаються" і деякі компанії з числа філій зарубіжних фірм (друга модель). Частина наших підприємств, що застосовують "викруткове технологію" або спільно збувають готові вироби, - ще один приклад підприємств другої моделі, що знаходяться на першому рівні конкурентоспроможності. (Див. додаток 1)
· Розуміння маркетингу як однієї з функцій управління в кращому випадку важливішою, ніж інші. Звідси і віра в безмежні можливості реклами (особливо по телебаченню) в просуванні продукту;
· Сліпа відданість примітивної цінової конкуренції. Вважається, що досить знизити ціну (чим більше знизити - тим краще) і будь-які проблеми зі збутом відпадуть самі собою;
· Мало не органічне неприйняття дослідження ринку. На таких підприємствах маркетинг сприймається як суто збутова робота.
· Недостатня увага кваліфікації і мотивації працівників, питань управління персоналом. Тут, як правило, висока плинність кадрів. При необхідності збільшити обсяг виробництва наймається додатковий персонал. Про те, що такий підхід, швидше за все, негативно позначиться на якості продукції, а значить, і на її конкурентоспроможності, не замислюються;
· Нерозуміння ролі чинника управління в цілому. Питання вдосконалення структур і систем, форм і методів управління вважаються чимось зайвим. Ставка робиться на те, що було доцільним чи добре зарекомендувало себе в минулому. Домінування в РФ компаній першого рівня конкурентоспроможності обумовлено, з одного боку, слабкістю конкуренції на внутрішньому ринку через його не насиченості, коли багато колишні державні підприємства, що випускали неякісну продукцію, стоять, і споживачеві нічого не залишається, як брати те, що завозиться з -за кордону, тісними зв'язками уцілілих на ринку підприємств з місцевими або федеральними органами влади, бюджетними грошима. З іншого боку, воно пояснюється завзятістю (заслуговує кращого застосування), з яким органи державної влади всіх рівнів противляться банкрутства явно неконкурентоспроможних підприємств (не забуваючи при цьому стогнати про недобір податків, як якщо б кандидати у банкрути могли б наповнити федеральний і місцевий бюджети). Все ж таки відбувається навпаки: бюджети "худнуть". Адже в інтерпретації багатьох менеджерів таких компаній бізнес - це, перш за все, вміння урвати якомога більше з держбюджету.
Компанії другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі та управлінські системи "зовні нейтральними". Це означає, що такі підприємства повинні повністю відповідати стандартам, встановленим їх основними конкурентами на конкретному ринку (у галузі або регіоні). Вони намагаються відтворити у себе те, що роблять фірми-лідери: прагнуть максимально запозичати технічні прийоми, технології, методи організації виробництва у провідних підприємств галузі, здобувати сировину й матеріали, напівфабрикати і комплектуючі вироби з тих же джерел, що і їх головні конкуренти.
Такі компанії йдуть тим же принципів і підходів в управлінні якістю продукції і в контролі за рівнем запасів, і внутрішньовиробничих заділів, встановлюють такі ж за характером відносини з працівниками на своєму виробництві.
Деякі підприємства в РФ вже досягли другого рівня конкурентоспроможності. Наприклад, Новомосковскбитхім, на 90% з гаком що належить американській компанії "Проктер енд Гембл", який намагається випускати продукцію і стежити за змінами в потребах і запитах споживачів не гірше, ніж це відбувається у провідних зарубіжних компаніях, представлених сьогодні на оремо ринку.
До особливостей підприємств другого рівня конкурентоспроможності в РФ ставляться:
Ø перетворення маркетингу в головну функцію управління. Ці компанії зазвичай сповідують концепцію маркетингу, орієнтованого на продукт Вивчення ринку для них не пустий звук, а планомірна повсякденна аналітична робота, спрямована на визначення тих "заповітних струн" в душі потенційних споживачів, які можна зачепити дійсно ефективною рекламою;
Ø прагнення стати маркетингово орієнтованими фірмами, в яких всі процеси планування і розвитку виробництва базуються вже на прогнозах збуту, що складаються за участю служби дослідження ринку,;
Ø більш витончені форми і методи конкуренції, де цінова конкуренція витісняється конкуренцією за якістю, рівнем обслуговування споживачів і т.п. Такі підприємства прагнуть "підтягуватися" до основних конкурентів за цими параметрами;
Ø зміна кадрової політики. Тут керівники фірм прагнуть запросити на роботу, якщо знадобиться, керуючих і фахівців з інших компаній цієї ж галузі, покладаючись па їх високу кваліфікацію і професійні якості, без урахування специфіки конкретного підприємства або виробництва;
Ø орієнтація на найбільш поширені, типові управлінські технології (не слід плутати з регулярним менеджментом), що забезпечують успіх на ринку основним конкурентам Удосконалення організації і стимулювання праці, систем управління тут здійснюється за принципом "розумної достатності" (раз у конкурентів цього немає, то і нам поки не треба).
Однак будь-яка копія завжди гірша за оригінал. На певному етапі пряме запозичення передового досвіду вже не додає конкурентоспроможності фірмі. Перед керівництвом таких компаній виникає питання "якщо їх підприємства мають інші порівняльні переваги у конкуренції на ринку, ніж їхні головні суперники, то навіщо їм потрібно обов'язково дотримуватися загальних стандартів організації виробництва і управління, що встановилися в галузі? Ті, хто знаходить правильні відповіді на це питання, звичайно "доростають" до підприємств третього рівня конкурентоспроможності і стають в один ряд із лідерами галузей, а не "плетуться в них у хвості".
Відмінні риси компаній третього рівня конкурентоспроможності проявляються в наступному:
Ø у цих компаніях у центрі уваги опиняються потреби й запити споживача, сповідається концепція маркетингу, орієнтованого на споживача, а управління починає активно сприяти розвитку виробничих систем;
Ø такі компанії дійсно стають маркетингом орієнтованими;
Ø виробництво ж у компаніях, що досягли третього рівня конкурентоспроможності, як би "підтримується зсередини". На його розвиток зорієнтовані всі інші підрозділи організації;
Ø у російському бізнесі компаній, дійсно досягли цього рівня конкурентоспроможності, лічені одиниці. Тому головне завдання для нашого менеджменту на найближчий період - піднятися до третього рівня конкурентоспроможності, тобто спробувати побудувати у себе управління так, як це роблять кращі компанії світу;
Ø будь-які нововведення, зміни у сфері виробництва продукції (асортименті, якості тощо) здійснюються тут тільки тоді, коли є впевненість у схваленні їх кінцевими споживачами.
Разом з тим є компанії, для яких і цього виявляється недостатньо. Так, авіакомпанія, що обслуговує місцеві авіалінії, прагне до максимальної гнучкості та оперативності в організації обслуговування пасажирів. Ймовірно, для своїх потреб вона вибере інший тип авіалайнера, ніж велика авіакомпанія, що обслуговує всю територію країни. Це не означає, що вона отримає порівняльні переваги перед дрібної авіафірми, яка використовує те ж саме обладнання. У даному випадку успіх буде залежати вже від того, наскільки ефективно кожна з компаній використовує одну і ту ж техніку, від того, якими порівняльними перевагами володіє не тільки виробнича система підприємства, але і її система управління.
Іншими словами, успіх в конкурентній боротьбі залежить не стільки від виробництва, скільки від управління, його якості і ефективності в широкому сенсі Компанії третього рівня конкурентоспроможності сповідують концепцію інтегрованого маркетингу, що орієнтований на передбачення потреб і запитів споживачів Інші функції управління і виробничі системи удосконалюються постійно в відповідно до вимог маркетингу. Це може бути і організація більш економічного і швидко перебудовується апарату управління, і більш висока оперативність і гнучкість у прийнятті рішення, і краща мотивація працівників Ефективність виробничих систем визначається не стільки внутрішніми чинниками (управлінськими і більшою мірою такими, як різноманітність і витонченість інструментарію маркетингу, оптимальне виробниче планування чи комплексне управління якістю, орієнтоване на высокоиндивидуализированные і надзвичайно рухливі потреби і запити споживачів), скільки зовнішніми управлінськими факторами (якістю організації і ефективністю системи управління).
Компанії, яким вдалося досягти четвертого рівня конкурентоспроможності, виявляються попереду конкурентів на багато років. Вони не тільки не прагнуть копіювати досвід інших фірм галузі і хочуть перевершити найжорсткіші з існуючих стандартів. Вони готові кинути виклик будь-якому конкуренту по всьому світу в будь-якому аспекті виробництва чи управління. Будь-які зміни в управлінні, організації виробництва, у стратегії розвитку здійснюються тут з урахуванням результатів вивчення ринку Мало того, всі функції управління виявляються безпосередньо залученими в процес маркетингових досліджень або систематизацію їх результатів. Все менше маркетингової роботи зосереджується в спеціалізованих підрозділах. Останні узагальнюють дані, інтегрують і координують зусилля інших служб.
Ось такі підприємства і називаються підприємствами з виробництвом світового класу, виробництвом постіндустріальної ери.
Глава 2. Маркетинг промислового підприємства в системі конкурентних взаємодій
2.1. Конкурентні стратегії і переваги підприємства
2.1.1. Конкурентні стратегії
Для всебічно успішної діяльності на ринку компанія повинна володіти тим чи іншим абсолютною перевагою перед конкурентами. В даний час конкуренція має тенденцію до посилення практично на всіх рівнях ринкових відносин. Керівник підприємства повинен знати про свої переваги і максимально ефективно їх використовувати. Ці переваги отримали назву конкурентні переваги.«Під конкурентною перевагою розуміється здатність компанії діяти в одному або декількох напрямах, в яких конкуренти не хочуть або не мають можливості відповідати рівням створюваної нею цінності і витрат» [5]. Існує й інше визначення: «Конкурентна перевага системи - володіє системою будь-яка ексклюзивна цінність, що дає їй перевагу перед конкурентами». [6]
М. Портер вважає, що позицію фірми в галузі визначає конкурентна перевага, яка ділиться на два основних види: більш низькі витрати і диференціація товарів.
Низькі витрати дозволяють підприємству продавати той самий товар, що і у конкурентів, але за нижчою ціною, отримуючи додатковий прибуток за рахунок більшого числа клієнтів. Можна продавати товар і за тією ж ціною, отримуючи прибуток за рахунок різниці у витратах. Диференціація, у свою чергу, дозволяє пропонувати споживачеві якісно інший товар, наділений особливими властивостями або можливостями, що дає також додатковий прибуток. Але диференційована продукція не повинна бути набагато дорожче, а низькі витрати не повинні бути на шкоду якості продукції. На цих положеннях грунтуються конкурентні стратегії М. Портера (див. рис. 2.1).
| конкурентну перевагу | |||
| низькі витрати | висока якість | ||
| охоплення ринку | широкий | лідерство у витратах | стратегія диференціації |
| вузький | концентрація на витратах | концентрація на диференціації | |
1. Концентрація на витратах - відбувається масове зниження витрат на всіх етапах виробництва і реалізації продукції. Дана стратегія застосовується при орієнтації на споживачів, для яких ціна є єдиним фактором при прийнятті рішення про купівлю (низький ціновий сегмент).
2. Лідерство у витратах - відбувається економія на масштабі виробництва та залучення великої кількості споживачів, для яких ціна є визначальним фактором. Переваги стратегії: швидке зростання обсягу продажів за рахунок витіснення товарів-субститутів; посилення бар'єру собівартості для підприємств, що прагнуть у галузь; наявність резервів при підвищенні цін на сировину. Це має бути великосерійне або масове виробництво з жорстким контролем собівартості продукції. Бажана оптова реалізація продукції.
3. Стратегія диференціації - відбувається спеціалізація на продукції, що має явні переваги з точки зору споживачів. Переваги стратегії: завоювання лояльності на базі підвищення якості та розширення асортименту; жорсткість вхідного бар'єра в галузь шляхом прив'язки споживачів. Необхідна наявність легкопереналажіваемого виробництва з високим рівнем конструктивної підготовки.
4. Концентрація на диференціації - відбувається обслуговування особливого (цінової) сегмента ринку. Головною перевагою є відхід від масової конкуренції. Це має бути дрібносерійне виробництво, розташоване в безпосередній близькості від споживачів.
Інший погляд на визначення конкурентних стратегій фірми, запропонований Дж. П. Грайма. Він кілька перетинається з класифікацією М. Портера і грунтується на наступних положеннях.
Кожна фірма має свою стратегію, що складається з набору декількох ідей. Автор виділяє, щонайменше, чотири основних типи стратегій конкурентної боротьби, кожен з яких орієнтований на різні умови економічного середовища та ресурси, що знаходяться в розпорядженні фірми.
На малюнку 2.2 показані сегменти ринку з різними стратегіями. [7]
Пристосування до ринку
4 |
3 |
1 |
2 |
Зміна ринку
Малюнок 2.2. Сегменти ринку для фірм з різними стратегіями
1. Характеристика видів (силова) стратегія - стратегія конкурентної боротьби, орієнтована на зниження витрат виробництва за рахунок ефекту масштабу. Це масове виробництво продукції гарної якості за низькими цінами. За рахунок цього фірма забезпечує запас конкурентоспроможності.
2. Експлерентная (піонерська) стратегія - стратегія конкурентної боротьби, орієнтована на радикальні інновації. Їх діяльність пов'язана з створенням нових або перетворенням старих ринків / товарів.
3. Коммутантная (з'єднує) стратегія - стратегія конкурентної боротьби, що припускає максимальне задоволення невеликих за обсягом (локальних) потреб ринку. Зростає цінність за рахунок надвисокої якості, індивідуалізації продукції та ексклюзивності.
4. Патіентная (нішова) стратегія - стратегія конкурентної боротьби, що полягає у випуску обмеженої кількості вузькоспеціалізованої продукції високої якості.
Розподіл даних стратегій по співвідношенню «витрати - якість» можна представити у вигляді такої матриці (див. малюнок 2.3) [8].
Витрати
Невдала стратегія |
Патіентная стратегія |
Характеристика видів стратегія |
Експлерентная стратегія |
Коммутантная стратегія |
Якість товару
Малюнок 2.3. Матриця «витрати - якість» у розрізі конкурентних стратегій фірми
З малюнка 2.3 видно, що найменші витрати і найвищу якість мають фірми, що дотримуються експлерентной стратегії, що забезпечує найвищий рівень конкурентоспроможності товару за рахунок монополізації своїх нововведень. Розвиток суспільства забезпечують експлеренти. Віоленти задовольняють потреби масових споживачів, а патієнти - багатих. Стратегія коммутантов акумулює в собі елементи всіх раніше розглянутих стратегій, тому вони перебувають в центрі матриці.
Досить креативну класифікацію конкурентних стратегій запропонував Філіп Котлер. Він розділив всі фірми, в залежності від ролі, яку ті грають на ринку, на чотири типи:
Ø Лідери (очолюють галузі, подають приклад конкурентам);
Ø Претенденти на лідерство (займають 2-3 місця, орієнтуючись на лідера);
Ø Послідовники (повторюють кроки лідерів і претендентів);
Ø Мешканці ніші (лідери на дуже маленькому сегменті, ніші).
Всі вони мають власні стратегії, які коротко можна охарактеризувати наступним чином.
Стратегії ринкових «лідерів» [9]:
1. Розширення загального ринку (залучення нових споживачів, нові способи застосування продукту, збільшення інтенсивності використання продукту).
2. Захист своєї частки ринку («Позиційна оборона» - нарощування мощі торгової марки; «Захист флангів» - випуск нової, радикально відрізняється продукції; «Запобіжні оборонні дії» - попередження конкурента, дезінформація; «Контратака» - відповідні аналогічні дії; «Мобільна оборона» - розширення і диверсифікація ринку; «Вимушене скорочення»).
3. Розширення частки ринку (розширення належить частки ринку).
Стратегії «претендентів на лідерство»:
1. Фронтальний наступ (атака одночасно спрямована на товар конкурента, його рекламу, ціни і систему розподілу).
2. Флангова атака (пошук незадоволеності споживачів у будь-яких факторах конкурента, і атака на ці фактори).
3. Оточення (захоплення більшої частини ринку і атака за всіма напрямами).
4. Обхідний маневр (диверсифікація продукції, географічна диверсифікація ринків, впровадження нових технологій).
5. Партизанська війна (селективне зниження цін, звернення до судів, безліч невеликих атак).
Стратегії «послідовників»:
1. Наслідування (дублювання продукту і реалізація його сумнівним посередникам).
2. Копіювання (копіювання продукції, назви та упаковки лідера, зберігаючи лише малопомітні відмінності).
3. Імітація (щось копіюється у лідера, але зберігаються розбіжності у рекламі, упаковці, ціни та ін.)
4. Пристосування (видозміна або поліпшення продукції лідера).
Стратегії «мешканців ніші»:
Ключова ідея ніші - спеціалізація. Стратегії утворюються в залежності від спеціалізації на тому чи іншому сегменті: спеціалізація з кінцевим користувачам, по вертикалі, на особливих клієнтах, на індивідуальному обслуговуванні, на каналах розподілу і пр.
З точки зору формування конкурентних стратегій цікава ще одна модель, запропонована американським ученим І. Ансоффом - матриця «товари-ринки» [10]. Вона використовується в умовах зростаючого ринку. Суть цієї моделі можна відобразити в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1.
Матриця «товари-ринки» Ансоффа
| Товари | |||
| існуючі | нові | ||
| Ринки | існуючі | стратегія проникнення на ринок | стратегія розвитку товару |
| нові | стратегія пошуку ринку | стратегія диверсифікації | |
Зірки |
Вопросітель-ні знаки |
4 |
5 |
2 |
3 |
Темпи зростання
ринку
Грошові дійні корови |
Собаки |
6 |
8 |
7 |
Відносна частка ринку
Малюнок 2.4. Модель БКГ
Матриця «зростання - частка ринку» розділена на 4 квадранти. У них представлені галузі діяльності фірми:
1. «Знаки питання». Це СБЕ, що діють на ринках з високими темпами зростання, але володіють низькою відносною часткою ринку. Потрібно значне вкладення грошових коштів, щоб не відстати від конкурентів і спробувати обійти лідера.
2. «Зірки». Є лідерами на ринку. Хоча не завжди дають більший прибуток, оскільки вимагають великих вкладень.
3. «Грошові дійні корови». Ринок уже не росте, а частка велика. Цією СБЕ досить утримуватися на місці і отримувати більший прибуток.
4. «Собаки». Не приносять досить високого прибутку. Керівництво має вирішити питання про подальшу долю цієї СБЕ.
Після того як компанія визначила місце кожної СБО в матриці, вона повинна проаналізувати вміст свого бізнес-портфеля і визначити подальшу стратегію розвитку.
Більш чіткий аналіз позиції СБО і визначення стратегічних цілей дозволяє здійснити модель «General Electric».
Для організації робіт із забезпечення конкурентоспроможності фірми потрібно визначити її стратегію розвитку, місію, можливості, сильні і слабкі сторони. Визначити ці фактори і відповісти на всі питання, що виникають в процесі організації робіт, допоможе система забезпечення конкурентоспроможності (далі - СОК) і повний її аналіз.
2.1.2. Система забезпечення конкурентоспроможності
Дана система є відкритою і складається з зовнішнього оточення і внутрішньої структури. До компонентів зовнішнього оточення відносяться: вхід, вихід системи, зв'язки з зовнішнім середовищем і зворотний зв'язок. Внутрішня структура системи складається з п'яти підсистем: наукового супроводу, цільовий, що забезпечує, керованої і керуючої (див. малюнок 2.5) [12]. 3. Забезпечує |
2.Целевая підсистема |
5. Керуюча підсистема |
1. Наукового супроводу |
Вхід
4. Керована підсистема |
Малюнок 2.5. Система забезпечення конкурентоспроможності
Аналіз системи починається з її "виходу" - випускаються фірмою товарів (продукції, послуг, нововведень і т. п.). Головна вимога до "виходу" - забезпечення конкурентоспроможності товарів на зовнішньому (внутрішньому) ринку і досягнення за рахунок цього прибутковості функціонування фірми. Основною умовою забезпечення потенційної конкурентноздатності "виходу" системи є висока якість стратегічних маркетингових досліджень. Витрати на наступних стадіях життєвого циклу товару ростуть високими темпами. Наприклад, витрати на НДДКР в десятки разів більше витрат на стратегічний маркетинг. Витрати на організаційно-технологічну підготовку виробництва в 2 - 5 разів більше витрат на НДДКР. Матеріалізація об'єкта НІОКР у виробництві вимагає ще більших витрат. Чим більше програма випуску об'єктів, тим менше частка передвиробничий витрат у сукупних витратах за життєвий цикл об'єкта. Витрати на використання (експлуатацію) товарів тривалого користування (більш одного року) у кілька разів більше ціни об'єкта.
Пріоритетною стратегією поведінки фірм в умовах жорсткої конкуренції повинна стати стратегія підвищення якості товарів і економії ресурсів у їх споживачів. Звідси висновок: для підвищення якості "виходу" системи необхідно спочатку підвищувати якість стратегічного маркетингу і обгрунтованість нормативів конкурентноздатності майбутніх товарів. До "входу" системи відноситься все, що отримує фірма для виробництва товарів: сировина, матеріали, комплектуючі вироби, енергія, інформація, нове обладнання, кадри, документи. Завдання органів управління зводиться до забезпечення конкурентоспроможного "входу" шляхом проведення маркетингових досліджень та відбору найбільш конкурентоспроможних постачальників. До компонентів "зворотнього зв'язку" системи відносяться: вимоги, рекламації клієнтів, нова інформація споживачів товарів фірми, що виникли у зв'язку з незадовільною якістю товарів, новими досягненнями науково-технічного прогресу, інноваціями та іншими факторами. Споживачі можуть мати зворотний зв'язок як з фірмою - постачальником основного товару, так і з постачальниками ("входом") фірми.
До компонентів зовнішнього середовища фірми відносяться макросередовище, інфраструктура та мікросередовище, які надають пряме або непряме вплив на конкурентоспроможність, ефективність і стійкість роботи фірми.
Макросередовище характеризується міжнародними, політичними, економічними, соціально-демографічними, правовими, екологічними, природно-кліматичними, науково-технічними, культурними чинниками. Деякі фактори макросередовища мають прямий вплив на функціонування фірми. У принципі, чим більше конкурентоспроможність країни, тим вище конкурентоспроможних фірм.
Інфраструктура регіону характеризується системою наступних його галузей: ринкова інфраструктура регіону; моніторинг навколишнього природного середовища; охорона здоров'я, наука і освіта, культура, торгівля; громадське харчування, транспорт і зв'язок, промисловість; будівництво; житлово-комунальне господарство; побутове обслуговування населення; приміське сільське господарство . Деякі галузі регіону роблять прямий вплив на функціонування фірми (податкова система, законодавча система тощо), а інші - непряме.
До факторів мікросередовища фірми ми відносимо: безпосередніх конкурентів фірми по випускається нею товарах, усіх конкурентів постачальників ("входу"); маркетингових посередників фірми з "входу" і "виходу" системи; контактні аудиторії (товариство споживачів, контролюючі органи, профспілки, преса і т. п.). Чим вища конкуренція за "входу" і "виходу" системи, тим вищою буде конкурентоспроможність фірмою товарів.
Компонентами підсистеми наукового супроводу є: основні економічні закони функціонування ринкових відносин, закони організації, наукові підходи до управління, специфічні принципи управління.
Компонентами забезпечує підсистеми є: правове, матеріально-технічне, фінансове, інформаційне забезпечення.
Компоненти керованої підсистеми: умови організації праці та відпочинку, склад працівників, особистісні характеристики персоналу.
До компонентів керуючої підсистеми відносяться: адміністрація та її склад, управління персоналом, розробка управлінського рішення, координація виконання проектів. Ці компоненти визначають якість всіх інших підсистем системи.
На малюнку показані зв'язку всіх підсистем, що свідчить про необхідність дотримання всіх компонентів при вирішенні будь-якої задачі і, зокрема, при підвищенні конкурентоспроможності фірми.
2.1.3. Фактори конкурентних переваг підприємства
Фактори конкурентної переваги підприємства можна підрозділити на зовнішні, прояв яких незначно залежить від самого підприємства, і внутрішні, майже цілком визначаються керівництвом. Конкретна організація може мати кілька переваг. Максимально можливий перелік зовнішніх конкурентних переваг представлений в таблиці 1, внутрішніх - у таблиці 2 (див додаток 2). Значення кожного переваги можна розрахувати кількісно і проаналізувати в динаміці. У принципі, чим більше організація має конкурентних переваг перед справжніми та потенційними клієнтами, тим вище її конкурентоспроможність, живучість, ефективність, перспективність. Для цього необхідно підвищувати науковий рівень управління і завойовувати нові конкурентні переваги.2.2. Діагностика стану конкуренції на ринку споживчих товарів
Для оцінки конкурентоспроможності підприємства необхідно провести діагностику стану конкуренції на ринку і визначити тип структури конкурентного середовища. Умови функціонування господарюючого суб'єкта та його конкурентоспроможність визначаються минулими, теперішніми та майбутніми (очікуваними) станами елементів конкурентного середовища і зовнішнього середовища макро-і мікрорівнів.Існує велика кількість підходів до оцінки кількісних і якісних характеристик стану елементів зовнішнього середовища. Проте найбільш поширеними, отримали практичне застосування в різних галузях і сферах діяльності, є модель М. Портера, PEST-аналіз та SWOT-аналіз, об'єднані системним підходом до дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища. З їх допомогою можна визначити стан конкурентного середовища у будь-якій галузі, отримати загальне уявлення про конкурентне становище фірми і, зокрема, її конкурентоспроможності.
Конкурентоспроможність фірми залежить не тільки від ступеня розвитку конкуренції на ринку, але і від конкурентних сил. Концепцію конкурентних сил запропонував М. Портер. Він виявив п'ять таких сил, які впливають на конкурентоспроможність фірми: потенційні конкуренти, продукти-замінники, споживачі, постачальники, конкуренти всередині галузі (див. малюнок 2.6). Державну політику в галузі конкуренції Багієв Г.Л. запропонував вважати шостий конкурентної силою.
Малюнок 2.6. П'ять конкурентних сил М. Портера [13]
Таким чином, враховуючи вплив всіх конкурентних сил, цю модель можна представити в загальному вигляді [14]:
U Î {U 1, U 2, U 3, ... U n};
U Î F {ПЗ, ПТ, КС, КП, ТС};
ПО Î {ПО 1, ПО 2, ПО 3, ... ПО l};
ПТÎ {ПТ 1, ПТ 2, ПТ 3, ... ПТ Про};
КС Î {КС 1, КС 2, КС 3, ... КСk};
КП Î {КП 1, КП 2, КП 3, ... КПm};
ТЗ Î {ТЗ 1, ТЗ 2, ТС 3, ... ТСp},
де U - множина показників, що характеризують ступінь досягнення головної стратегічної мети діяльності господарюючого суб'єкта;
ПЗ - безліч постачальників, що впливають на виробничо-господарську діяльність;
ПТ - безліч споживачів, які впливають на рівень попиту на продукцію і послуги на ринку споживачів;
КС - безліч господарюючих суб'єктів-конкурентів на існуючому галузевому ринку;
КП - безліч потенційних конкурентів, готових вийти на галузевий ринок з такими ж продуктами і послугами;
ТЗ - безліч товарів-субститутів, які заміняють вироблені продукцію і послуги.
Послідовність етапів аналізу ступеня впливу постачальників починається з виявлення найбільш значущих, до яких відносяться постачальники матеріально-технічних ресурсів, включаючи електроенергію, фінансові ресурси, кваліфіковані кадри, інформаційні ресурси, основні фонди. Визначається частка кожного постачальника ресурсів у загальному обсязі, якість ресурсів, що поставляються, його відповідність цінам. Проводиться аналіз ступеня конкуренції на ринку постачальників з метою пошуку нових постачальників, що поставляють аналогічні ресурси за нижчими цінами, або аналізується можливість зниження обсягів споживання.
Виявлені можливості і резерви дозволяють або збільшити кількість і якість вступників ресурсів при використанні стратегії розвитку - освоєння нових видів продукції та послуг, просування на нові ринки, або скоротити витрати на придбання фіксованих обсягів ресурсів при використанні стратегії стабілізації (виживання).
Аналіз споживчого впливу на діяльність по досягненню головної стратегічної мети починається з визначення типу ринку споживачів, який характеризується двояко: великою кількістю покупців, які споживають порівняно невеликі обсяги товарів; обмеженим переліком споживачів великих обсягів виробленої продукції і послуг. Потім проводиться аналіз пропонованого асортиментного ряду продукції і послуг, визначається його глибина, ширина і ступінь унікальності чи стандартності товарів.
Аналіз ступеня конкурентної боротьби між існуючими конкурентами полягає у виявленні найбільш значущих конкурентів, якими є господарюючі суб'єкти, що мають приблизно однакові частки цільового ринку, якість товарів, умови торгівлі, рівень обслуговування, обсяг витрат на товаропросування (рекламу, зв'язки з громадськістю), інновації.
Якщо ринок знаходиться на стадії зростання, тоді проводиться аналіз можливості виходу на цей ринок потенційних конкурентів, яких приваблює маркетингова можливість зростаючого, що розвивається ринку в отриманні прибутку. Суть цього аналізу полягає у визначенні ступеня стійкості господарюючого суб'єкта за такими чинниками: масштаби виробництва, імідж у покупців, якість продукції, потенціал запровадження інновацій і освоєння нових видів продукції, залучення необхідних інвестицій, можливість доступу до найбільш ефективних каналів збуту.
Такий аналіз дозволяє не тільки визначити позицію господарюючого суб'єкта на обраному галузевому ринку цільових споживачів, але і розробити стратегічні цілі щодо поліпшення, або зміни позиції, виходячи з очікуваних змін елементів зовнішнього мікросередовища як факторів конкурентної.
Однак крім зовнішнього середовища мікрорівня на виробничо-господарські та фінансово-економічні результати діяльності впливають і елементи зовнішньої макросередовища. Методика аналізу ступеня впливу факторів макросередовища отримала назву PEST або, інакше, STEP-аналізу. Так, позначення STEP відповідає першими літерами назви макросередовища: S (С) - соціальне середовище; T (Т) - технічна (науково-технічна) середовище; E (Е) - економічне середовище; P (П) - політичне середовище.
Зіставляючи ці середовища з прийнятими в маркетингу елементами зовнішньої макросередовища можна ідентифікувати соціальне середовище з демографічної та культурної. Детальніше я розгляну це в теоретичній частині.
Діагностика конкурентного середовища, на думку Багієва Г.Л., є «найважливішим ланкою всього процесу маркетингових досліджень» [15] і включає наступні етапи:
Ø виявлення потенційних конкурентів на даному ринку;
Ø збір інформації;
Ø обробка вартісних і фінансових показників;
Ø визначення типу обраного ринку;
Ø розрахунок основних ринкових показників;
Ø визначення ринкових часток фірм;
Ø розрахунок інтенсивності конкуренції;
Ø розрахунок ступеня монополізації ринку;
Ø аналіз динаміки ринкових часток;
Ø побудова конкурентної карти ринку;
Ø виявлення стратегічних положень фірм;
Ø прогнозування стратегії конкуренції.
Важливу роль тут відіграє аналіз стану ринкової структури та ринкової влади фірми, які характеризуються декількома показниками і використовуються в кінцевому підсумку при аналізі конкурентного становища фірми та вироблення подальшої стратегії розвитку:
Ø Індекс Бейна (ступінь використання грошової одиниці інвестицій);
Ø Індекс Лернера (рівень монополізації ринку);
Ø Індекс Тобіна (діагностика положення фірми на ринку);
Ø Індекс концентрації (діагностика структури ринку, ринкових часток);
Ø Індекс відносної концентрації (діагностика структури ринку);
Ø Індекс Херфіндаля-Хіршмана (визначення концентрації на ринку);
Ø Коефіцієнт ентропії (рівень монополізації ринку);
Ø Коефіцієнт варіації ринкових часток (розподіл ринкових часток);
Ø Коефіцієнт Джині (нерівність розподілу доходів);
Ø Ранговий індекс концентрації (індекс Холла-Тайдмана, індекс Розенблютом): рівень концентрації на ринку.
Найбільш популярним серед економістів є індекс Херфіндаля-Хіршмана, так як він простий для обчислення і тлумачення. Розглянемо, крім того, ще кілька вартих уваги в рамках даної теми індексів: індекс Тобіна, індекс концентрації, коефіцієнт відносної концентрації.
Індекс концентрації знаходиться за формулою [16]:
|
де CRk - індекс концентрації;
qi - частка продажів даної фірми в обсязі випуску галузі.
Фактично є сумою ринкових часток k найбільших продавців ринку. Як правило, його значення знаходять для трьох або чотирьох найбільших фірм ринку. Такі індекси отримали назву відповідно трьох-і чотирьох поздовжніх. Ринок вважається неконцентрованих при значеннях індексу для трьох фірм нижче 45%, помірно концентрованим при 45-70% і висококонцентрованим при значенні більше 70%.
Коефіцієнт відносної концентрації розраховується за формулою [17]:
|
де K - коефіцієнт відносної концентрації;
b - частка найбільших підприємств ринку в загальній сумі підприємств;
a - частка продукції цих підприємств у загальному обсязі продукції, що випускається.
Вимірюється в абсолютних значеннях. При К> 1 концентрація відсутній і ринок є конкурентним; при К <1 спостерігається висока ступінь концентрації на ринку.
Індекс Херфіндаля-Хіршмана знаходиться за наступною формулою [18]:
|
де HHI - індекс Херфіндаля-Хіршмана;
qi - частка продажів даної фірми в обсязі збуту галузі.
Якщо частки фірм на ринку однакові, HHI приймає значення рівне 1 / n (n - число фірм). Якщо на ринку діє одна фірма, то індекс буде дорівнювати одиниці. Тобто, індекс приймає значення в межах 1 / n <HHI <1. Чим менше індекс, тим менше концентрація на ринку. Для спрощення розрахунків індексу в нього включають 50 найбільших підприємств галузі. Високої вважається концентрація, коли індекс перевищує величину 0,18.
Індекс Тобіна розраховується за наступною формулою [19]:
|
де, q - індекс Тобіна;
P - ринкова вартість фірми;
K - відновна вартість активів фірми.
Відновлювальна вартість активів фірми показує альтернативні витрати відшкодування факторів виробництва в даний момент для даного способу застосування ресурсів. Для конкурентного ринку альтернативні витрати вирівнюються по всіх напрямках використання ресурсів, так що P = K і q = 1. Якщо індекс Тобіна більше одиниці, то фірма має певну ринкову владу, чим він більший, тим сильніше влада фірми. Якщо q <1 - фірма знаходиться в несприятливому положенні.
Кожен індекс або коефіцієнт має свої переваги і недоліки. Залежно від ситуації перевага може бути віддано тому чи іншому показнику. Порівняльна характеристика запропонованих увазі показників представлена в додатку 2.
Результатом діагностики конкуренції на ринку може служити побудова «конкурентної карти» [20]. Вона дозволяє визначити типові стратегічні положення фірми. Для побудови карти необхідно розрахувати ринкову частку фірми (S) і темп її приросту (Ts) за наступними формулами:
|
де S - ринкова частка фірми;
V - потенційні ресурси фірми;
Vm - об'єм ринку.
|
де Ts - темп приросту ринкової частки;
S '- значення ринкової частки на кінець аналізованого періоду;
S - значення ринкової частки на кінець базисного періоду.
На основі цих даних фірми розподіляються на 16 груп в залежності від отриманих значень (див. табл. 2.4) [21].
Таблиця 2.4
Конкурентна карта ринку
| Класифікація за темпом зростання ринкової частки, Ts | Класифікація за ринковою часткою, S | |||
| I. Лідер | II. Сильна конкурентна позиція | III. Слабка конкурентна позиція | IV. Аутсайдер | |
| I. Швидке поліпшення конкурентної позиції | 1 | 5 | 9 | 13 |
| II. Поліпшення конкурентної позиції | 2 | 6 | 10 | 14 |
| III. Погіршення конкурентної позиції | 3 | 7 | 11 | 15 |
| IV. Швидке погіршення конкурентної позиції | 4 | 8 | 12 | 16 |
2.3. Методологія оцінки конкурентоспроможності підприємства
Після проведення діагностики конкурентного середовища можна перейти безпосередньо до оцінки конкурентоспроможності підприємства.Метою розробки та побудови моделі конкурентоспроможності підприємства є правильне визначення конкурентної стратегії, узгодженої з умовами конкретної галузі промисловості, навичками і капіталом, якими володіє конкретне підприємство.
Інструментарієм для розробки та побудови моделі може служити застосування математичного моделювання, що дозволяє виявити особливості функціонування економічного об'єкту, і на основі цього пророкувати майбутнє поведінку об'єкта при зміні будь-яких параметрів. Для будь-якого економічного суб'єкта можливість прогнозування ситуації означає, перш за все, отримання кращих результатів або уникнути втрат. У моделі всі взаємозв'язки змінних можуть бути оцінені кількісно, що дозволяє отримати більш якісний і надійний прогноз.
На питання про те яку палітру показників, що характеризують конкурентоспроможність економічного суб'єкта, включити в базу даних для побудови моделі допоможе відповісти досвід, накопичений вченими з визначення основних критеріїв конкурентоспроможності.
При побудові економічної моделі для розглянутої економічної категорії, «конкурентоспроможність підприємства», виділяються структурні елементи, такі як категорія конкурентоспроможності фірми і конкурентоспроможності товару, відповідні даної мети, виявляються найбільш важливі якісні характеристики цих елементів.
Категорії конкурентоспроможності фірми і конкурентоспроможності товару взаємопов'язані. В якості основних критеріїв конкурентоспроможності підприємства можна в узагальненому вигляді запропонувати дві оціночні категорії: «цінність вироблених підприємством товарів (послуг)» і «цінність підприємства як господарюючого суб'єкта».
Швидкі зміни зовнішнього середовища вітчизняних підприємств стимулюють появу нових методів, систем і підходів до управління конкурентоспроможністю. Найбільш поширеними є методи оцінки можливостей конкурентів за допомогою спеціальних експертних досліджень і непрямих розрахунків на основі відомих даних. Широко використовується на практиці для аналізу конкурентів і "метод відображення", що полягає у виявленні інформації про фірму, що цікавить у клієнтів або посередників даної фірми. Дослідження конкурентів повинно бути спрямоване на ті ж сфери, які були предметом аналізу потенціалу власного підприємства. Це може забезпечити порівнянність результатів. Зручним інструментом порівняння можливостей підприємства та основних конкурентів є побудова багатокутників конкурентоспроможності, що представляють собою графічне відображення оцінок стану підприємства і конкурентів по найбільш значущих напрямками діяльності, зображеним у вигляді векторів-осей.
Взагалі, всі методи оцінки конкурентоспроможності можна поділити на аналітичні та графічні (див. малюнок 2.8).
Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства |
Аналітичні |
Графічні |
- Рейтингова оцінка - Оцінка на основі частки ринку - Оцінка на основі споживчої вартості - Оцінка на основі теорії ефективної конкуренції - МКОТС |
- Матриця БКГ - Модель «привабливість ринку - переваги в конкуренції» - Матриця Портера - Багатокутник конкурентоспроможності підприємства. |
Малюнок 2.8. Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства [22]
2.3.1. Аналітичні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства.
I. Рейтингова оцінка використовується при порівнянні підприємств галузі або регіону. У цьому методі може бути використана документація наступного характеру: результати опитування менеджерів замовника або даного підприємства; фінансова звітність підприємств.Всі показники, які можна розрахувати на основі реально наявною інформацією, повинні відбивати істотні аспекти господарської діяльності і фінансового стану підприємства.
При складанні рейтингу можна використовувати десятіфакторную модель, структуровану за двома основними аспектами: ефективності господарської діяльності (п'ять факторів) і фінансової стабільності (п'ять факторів). Підсумковий бал для складання рейтингу окремого підприємства виводиться за формулою [23]:
|
де
ТМ - підсумковий бал підприємства за результатами рейтингової оцінки;
Mi - бал (кількісна оцінка) підприємства з i-му показнику господарської діяльності, що включається в модель складання рейтингу;
Bi - вага i-го показника, присвоєний йому при включенні в модель проведення рейтингової оцінки;
Σ (Mi Bi) - сума добутків балів окремих показників і їх ваги.
У результаті всі підприємства ранжуються за сумою балів.
II. Оцінка конкурентоспроможності на основі розрахунку ринкової частки. Частка ринку визначається як питома вага роздрібного товарообороту в загальному його обсязі. Збільшення або зменшення в інтервалі від 0 до 100% свідчить про рівень конкурентоспроможності [24].
|
де
MS - частка ринку суб'єкта;
RС - роздрібний обсяг товарообігу;
TC - загальний обсяг роздрібного товарообігу на ринку.
Дана методика дозволяє за характером розподілу часток ринку виділити ряд стандартних положень його суб'єктів: аутсайдери; зі слабкою, середньої, сильною конкурентною позицією; лідери. Величина зміни ринкової частки дозволяє визначити групи господарюючих одиниць: з швидко улучшающейся, улучшающейся, що погіршується, швидко погіршується конкурентними позиціями. Перехресна класифікація розміру часток і їх динаміки дає можливість побудувати конкурентну карту ринку, на основі якої легко встановити місце об'єкта в структурі ринку.
III. Оцінка конкурентоспроможності на основі норми споживної вартості передбачає оцінку сукупності маркетингових, організаційних і управлінських рішень, тобто економічної технології компанії. Даний метод дозволяє досить точно виявити і оцінити реальні потреби потенційних споживачів.
Норма споживної вартості величина безрозмірна. Показник Q (норма споживчої вартості) лежить в межах від 0 до 1. Якщо Q = 1, то це говорить про повну конкурентоспроможності підприємства, а якщо Q = 0, то навпаки.
Алгоритм розрахунку показника конкурентоспроможності складається з етапів:
- Вивчення ринку, конкурентів, потреб потенційних споживачів;
- Визначення цільових сегментів за напрямками;
- Визначення стратегічної та маркетингової концепції фірми;
- Визначення значущих блоків, властивостей і коефіцієнтів значимості;
- Розрахунок норми споживної вартості по економічному блоку властивостей;
- Розрахунок норми споживної вартості по технічному блоку властивостей;
- Розрахунок норми споживної вартості по екологічному блоку властивостей;
- Розрахунок норми споживної вартості по соціально-психологічному блоку властивостей;
- Розрахунок норми споживної вартості по юридичного блоку властивостей;
- Визначення загальної норми споживної вартості підприємства;
- Аналіз результатів і прийняття рішення щодо покращення конкурентоспроможності підприємства.
Таким чином, загальний показник конкурентоспроможності на основі норми споживної вартості можна представити як [25]:
|
де:
Pj - приватний показник конкурентоспроможності на основі норми споживної вартості по j-му блоку значущих властивостей. Даний показник розраховується шляхом ділення суми властивостей продукту на суму потреб у ньому. При визначенні даного показника необхідно враховувати, що він є величина безрозмірна і характеризує конкурентоспроможність по однорідній блоку властивостей від 0 до 1.
a, o, n, d, q - вагові коефіцієнти, що встановлюються в залежності від обраної концепції маркетингу.
V = 1 / (a + o + n + d + q)
I = (1 - n) - кількість значимих властивостей і потреб у j-му блоці.
Даний метод дає можливість більш точно оцінити реальні потреби потенційних споживачів і рівень компанії через сукупної оцінки маркетингових, управлінських та організаційних рішень. Але для збору інформації використовуються тільки експертні методи, що говорить про недостатню об'єктивності результатів оцінки конкурентоспроможності.
IV. Оцінка конкурентоспроможності на основі теорії ефективної конкуренції передбачає оцінку ефективності роботи кожного з підрозділів, використання ними ресурсів. В основі лежить оцінка чотирьох груп - критеріїв конкурентоспроможності:
- Показники, що характеризують ефективність управління виробничим процесом: економічність виробничих витрат, раціональність експлуатації основних фондів, досконалість технології, організація праці.
- Показники, що відображають ефективність управління обіговими коштами: незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, кредитоспроможність, стабільний розвиток.
- Показники, що дозволяють отримати уявлення про ефективність управління збутом і просуванням товару на ринку засобами реклами і стимулювання.
- Показники конкурентоспроможності товару: якість товару і його ціна.
Так як кожна група критеріїв має свою важливість, то експертним шляхом були отримані коефіцієнти вагомості для кожної групи.
Розрахунок критеріїв і коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства проводиться за формулою середньої зваженої арифметичної [26]:
|
де:
С - коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства;
е - значення критерію 1 групи;
f - значення критерію 2 групи;
s - значення критерію 3 групи;
c - значення критерію 4 групи.
Весь алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності складається з трьох послідовних етапів (див. рисунок 2.9):
II. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності за формулами. |
III. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства С. |
Малюнок 2.9. Етапи розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності
Використання в ході оцінки порівняння показників за різні проміжки часу дає можливість застосовувати цей метод як варіант оперативного контролю окремих служб.
V. Оцінка конкурентоспроможності на основі мотиваційного комплексу оцінки товарних систем «МКОТС». Щоб сформувати конкурентоспроможні складові товару чи фірми, потрібно оцінити потреби потенційного покупця з точки зору маркетингу.
На першому етапі проводиться визначення факторів для оцінки - потреб споживача, задовольняються з її допомогою. Формування комплексу факторів проводиться експертами у відповідних предметних областях на основі досвіду позиціонування або дослідження базових споживчих тенденцій. Рекомендується формування компонентів від 5 до 7, оскільки менша кількість компонентів не висловить сутності потреб, що задовольняються фірмою, а більша кількість надлишково і розмиває сутність побудови моделі.
На другому етапі проводиться складання опитувального листа (на основі отриманих факторів для оцінки) і, безпосередньо, експертне опитування потенційних споживачів. На основі попередньо визначених факторів формується система опитування споживачів, у яку закладаються наступні завдання: визначення значимості (ваги) чинників для споживача і визначення ставлення споживача до кожного з них з диференціальної шкалою.
При формуванні системи опитування задаються питання трьох типів:
Ø з метою визначення значимості чинників;
Ø про ступінь задоволеності факторами споживачів;
Ø про приналежність споживачів до певного сегмента.
Оцінка значущості факторів відбувається шляхом ранжирування від найбільш значущого до найменш значущого чинника. Оптимальною величиною диференціала при визначенні ступеня задоволеності є величина 10, так як вона найбільш легко сприймається людиною. Отже, оцінка факторів буде проводитися за 10-бальною шкалою.
На третьому етапі проводиться оцінка ваги (значимості) чинників (див. додаток 3, п.1 опитувального листа). Для цього знайдемо вага кожного фактора за формулою:
|
де
Wij - значимість (вага) чинника;
Σ ПБ - сума всіх поставлених балів;
Бmax - максимальний бал за фактором;
R - загальна кількість респондентів.
Ми можемо побачити значущість для споживачів окремих факторів. Необхідно проранжировать отримані дані.
На четвертому етапі проводиться розрахунок задоволеності складовими чинниками по фірмі (магазину) в цілому і по найближчих конкурентів (п.2, 3 опитувального листа). Для цього знайдемо задоволеність для кожного фактора за формулою:
|
де
Uij - задоволеність фактором;
Σ ПБ - сума всіх поставлених балів;
Бmax - максимальний бал за фактором;
R - загальна кількість респондентів.
Отримані значення задоволеності можуть бути проаналізовані безпосередньо: які фактори задовольняють споживача і наскільки добре в нашій фірмі й у фірмах-конкурентах. Чим більше значення, тим більше задоволеність. Цей показник дозволяє визначити «слабкі місця» фірми щодо конкурентів і дають можливість їх «підтягти», а «сильні місця» - зміцнити або підсилити.
Оцінка задоволеності нашою фірмою в цілому характеризується «критерієм споживчої задоволеності» (КПУ) або «загальної інтегральної оцінкою конкурентоспроможності», яка вираховується за формулою:
|
КПУ має сенс аналізувати лише в порівнянні з КПУ фірм-конкурентів, або КПУ інших товарів в асортименті, або розглядати значення показника в динаміці. Це порівняльний показник і по ньому можливо визначити рейтинг фірм-конкурентів.
2.3.2. Графічні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства
I. Багатокутник конкурентоспроможності являє собою графічне з'єднання оцінок стану підприємства і конкурентів по найбільш значущих напрямів діяльності і дозволяє порівняти можливості підприємств (див. малюнок 2.10). Накладаючи один багатокутник на інший, можна виявити сильні і слабкі сторони підприємств відносно один одного.Малюнок 2.10. Приклад багатокутників конкурентоспроможності для 3-х фірм
Використання експертного методу і, як наслідок, зниження об'єктивності оцінок і труднощі в оцінці деяких характеристик є основними недоліками методу. Наочність результату і зручність тлумачення - переваги цього методу.
II. Матричний метод (матриця БКГ). В основі лежить аналіз конкурентоспроможності з урахуванням життєвого циклу товару (див. п. 2.1.1). Найбільш конкурентоспроможними вважаються підприємства, які займають значну частку на швидко зростаючому ринку, тобто є «зірками». За наявності достовірної інформації про обсяги реалізації метод дозволяє забезпечити високу репрезентативність оцінки.
III. Модель «привабливість ринку - переваги в конкуренції" являє собою розвиток матриці БКГ і подібна по суті з моделлю «General Electric», представленої в п. 2.1.1 цієї роботи. Визначальними в моделі є привабливість ринку (у моделі GE - ефективність бізнесу) і переваги у конкуренції (у моделі GE - конкурентні позиції). Переваги в конкуренції визначаються відносної позицією на ринку, потенціалом продукту, кваліфікацією менеджерів і співробітників. Ця матриця дозволяє визначити положення підприємства на ринку щодо конкурентів, а також дозволяє виробити практичні рекомендації щодо покращення рівня конкурентоспроможності.
IV. Матриця Портера побудована на основі концепції конкурентної стратегії (див. п. 2.1.1). На основі факторів, найбільш значимих для конкурентної позиції підприємства, М. Портер розробив матрицю конкуренції (див. рис. 2.1).
Більшість розглянутих методів обмежені: або оцінюється якась одна група чинників, або метод дуже складний і трудомісткий для практичного використання. На мою думку, найбільш оптимальним методом оцінки конкурентоспроможності, із запропонованих вище, є МКОТС, так як є комплексним і, крім оцінки конкурентоспроможності, дозволяє оцінити:
Ø значимість для споживача окремих складових факторів;
Ø складові фірми й, яку необхідно кожної з них;
Ø «акценти» рекламної політики фірми (порівняльний критерій);
Ø ступінь задоволеності споживача складовими фірми в цілому;
Ø складові, які необхідно коригувати у фірмі;
Ø ефективність заходів щодо коригування складових фірми.
Потрібно підкреслити, що запропонована класифікація не є повною, а представляє лише основні методики, частіше застосовують на практиці.
Глава 3. Оцінка конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Стоун-Сервіс-Нева»
3.1. Загальна характеристика підприємства
Так як моя виробнича практика проходила на фірмі ТОВ «Стоун-Сервіс-Нева», то як приклад я вирішила взяти саме цю фірму. Дана організація займається купівлею і подальшою реалізацією інструменту для каменеобробки.«Стоун-Сервіс-Нева» - це консультаційно-сервісний центр з Каменеобробний в Санкт-Петербурзі. Оптово-роздрібна торгівля алмазного, абразивного інструменту та обладнання, а також засобів для склеювання, захисту, очищення і препаратів по догляду за каменем.
Компанія «Стоун-Сервіс-Нева» працює на ринку каменеобробного обладнання з 1992 року і є представником в Росії ряду великих європейських фірм-виробників інструмента: Arntz (Німеччина), Flex (Німеччина), Abra Iride (Італія), Abrasivi Adria (Італія) , Denver (Італія), Bellinzoni (Італія), Metallquatro (Італія), Diamant Boart (Бельгія), Marmoelettromecanica (Італія), Promech (Польща), Eurotungstene (Франція) та ін При їх виборі керівництво «Стоун-Сервіс-Неви» дотримувалося принципу "Краще з Європи за доступними цінами". Так само перевага віддавалася тим виробникам, які спеціалізуються на певних категоріях товару. Досвід показує, що саме така продукція найбільш відповідає співвідношенню "ціна / якість".
Зараз асортимент товарів, пропонованих компанією "Стоун-Сервіс-Нева", давно перевищує 2 000 найменувань і постійно розширюється. У ньому представлений як професійний, так і побутовий інструмент для каменеобробних, будівельних, електротехнічних робіт, а також великий асортимент витратних матеріалів і устаткування для каменю.
Основний асортимент пропонованих товарів:
· Алмазний інструмент (диски алмазні, канати алмазні, фрези алмазні профільні, шліфувальні чашки, свердла алмазні, гнучкі полірувальні круги, сегменти алмазні, фрези алмазні торцеві и.т.д)
· Абразивний інструмент (фібро-кола, щітки для зістарювання каменю)
· Обладнання (верстати, шліфувальні машинки)
· Хімічні засоби або засоби по догляду за каменем (клей для каменю, засоби для очищення каменю і т.д)
· Інший інструмент.
Різноманітність пропонованої продукції відповідає запитам самих вимогливих покупців, тому попит на інструмент і обладнання, що імпортуються компанією «Стоун-Сервіс-Нева», постійно зростає.
Компанія «Стоун-Сервіс-Нева» орієнтована на гірничодобувні кар'єри, великі каменеобробні комбінати, будівельні фірми, скульптурні та ритуальні майстерні, окремі магазини, що продають інструмент та витратні матеріали загального призначення, а також устаткування для будівельних робіт.
Керівництво «Стоун-Сервіс-Неви» велику увагу приділяє рівню кваліфікації торгового персоналу, систематично проводяться заходи щодо його підтримки та підвищення ступеня підготовки співробітників компанії.
3.2.Оценка конкурентоспроможності «Стоун-Сервіс-Нева» на ринку інструменту для каменеобробки
Існує велика кількість підходів до оцінки кількісних і якісних характеристик стану елементів зовнішнього середовища. Проте найбільш поширеними, отримали практичне застосування в різних галузях і сферах діяльності, є модель М. Портера, PEST-аналіз та SWOT-аналіз, об'єднані системним підходом до дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища. З їх допомогою можна визначити стан конкурентного середовища у будь-якій галузі, отримати загальне уявлення про конкурентне становище фірми і, зокрема, її конкурентоспроможності.Методика аналізу ступеня впливу факторів макросередовища отримала назву PEST або, інакше, STEP-аналізу. Так, позначення STEP відповідає першими літерами назви макросередовища: S (С) - соціальне середовище; T (Т) - технічна (науково-технічна) середовище; E (Е) - економічне середовище; P (П) - політичне середовище.
Зіставляючи ці середовища з прийнятими в маркетингу елементами зовнішньої макросередовища можна ідентифікувати соціальне середовище з демографічної та культурної.
Аналіз факторів макросередовища складається з етапів. На першому етапі досліджується тенденція розвитку основних показників, що характеризують кожну середу і створюють умови для виробничо-господарської та фінансово-економічної діяльності господарюючого суб'єкта, його конкурентів, постачальників і споживачів на мікрорівні.
■ Політична середовище впливає за допомогою створення нових законодавчих актів, наприклад, у сфері митної політики, природоохоронної політики, податкової політики.
■ Соціальна середовище характеризується показниками, що відображають стан трудових ресурсів і рівень зайнятості. Крім того, до показників, що характеризує соціальну сферу, слід віднести такі як рівень освіти населення, потреба кадрів у різних галузях виробництва, обслуговування.
■ Економічне середовище представлена основними економічними показниками, так чи інакше впливають на діяльність організації.
■ Технічна (науково-технічна) середовище відбивається показниками: обсяг витрат на науку та інновації по суб'єктах Російської Федерації, кількість патентів, винаходів, число техногенних катастроф і аварій і пр.
Другий етап полягає у визначенні прогнозів розвитку політичної, економічної, соціальної, технічної середовищ на основі виявлених на першому етапі тенденцій розвитку показників, що характеризують ці середовища. На третьому етапі будуються прогнози впливу майбутніх станів політичної, економічної, демографічної, культурної та науково-технічної середовищ на елементи мікросередовища - постачальників, споживачів і конкурентів, а також на господарюючий суб'єкт.
Проведений аналіз динаміки розвитку макро-і мікросередовища, а також визначення прогнозу подальшої поведінки основних елементів на задану перспективу надає можливість передбачати зміну кон'юнктури ринку та умов її існування, створюваних макросередовищем.
Отримані результати аналізу повинні бути використані для проведення так званого SWOT-аналізу сильних і слабких позицій господарюючого суб'єкта. SWOT-аналіз має вигляд матриці, в якій відбивається рівну кількість факторів кожної групи; сильної позиції, слабкої позиції, можливостей і ризиків.
Кожен квадрант матриці, представленої на малюнку 2.7 [27], є основою для розробки чотирьох стратегічних напрямів розвитку господарюючого суб'єкта. Перший напрямок (1 квадрант) показує суть стратегії розвитку, що використовує переваги і потенціал. Другий напрямок (2 квадрант) відображає стратегію розвитку, яка повинна використовувати потенціал для усунення та запобігання процесу виникнення і посилення недоліків. Третій напрямок (3 квадрант) відбиває нагальну необхідність використання існуючих переваг господарюючого суб'єкта перед конкурентами для подолання ризиків (загроз). Четвертий напрямок (4 квадрант) відповідає, в основному, стратегії стабілізації, спрямованої на незбільшення або усунення недоліків і запобігання найбільш значущих для її життєздатності ризиків (загроз).
Малюнок 2.7. - Матриця SWOT-аналізу
Таким чином, в узагальненому вигляді всі чотири стратегії можна віднести до двох - розвитку (наступальної) або стабілізації (оборонної). Стратегія розвитку використовує гідності (сильні позиції або фактори), і потенціал для досягнення найкращих економічних результатів (доходів, прибутку, рентабельності). Стратегія стабілізації використовує переваги та можливості, які, як правило, є дуже обмеженими, для зниження витрат на одержання продукції і послуг.
Для стратегій розвитку будується матриця оцінки потенціалу (рис. 2.8) [28], в якій за трибальною системі відбивається експертна кількісна оцінка ймовірності використання конкретної можливості і ступінь її впливу на отримання найкращих результатів комерційної діяльності.
Малюнок 3.1. Матриця кількісної оцінки потенціалу
Як видно з малюнка 2.8, до найбільш перспективним відносяться можливості, що мають високу і середню ймовірність реалізації в майбутньому і відповідно сильне і середнє вплив на економічні результати діяльності - сектори 1,2,4. Неперспективні сектори 6,8,9.
Однак необхідно звернути увагу на те, що для кожної можливості слід будувати свою матрицю, сила впливу і ймовірність використання потенціалу визначається експертними методами. Аналогічна матриця заповнюється для ризиків або погроз, які призводять до ліквідації господарюючого суб'єкта, критичного стану, важкого стану, або в невеликій мірі змінюють ступінь досягнення поставлених результатів.
На закінчення всіх видів аналізу створюється профіль середовища, що включає експертні кількісні оцінки важливості та ступеня впливу кожного елемента зовнішнього середовища, а також внутрішнього потенціалу на діяльність господарюючого суб'єкта в майбутньому (таблиця 3.1) [29].
Таблиця 3.1
Оцінка впливу профілю внутрішнього і зовнішнього середовища
Для прийняття тактичних рішень та отримання найбільш повної картини стану конкуренції фірмі необхідний кількісний аналіз конкурентного середовища.
Для проведення PEST-аналізу розглянемо вплив на діяльність даної організації п'яти середовищ: політико-правової, економічної, соціально-демографічної, технологічної та природного. У кожному середовищі розглянемо декілька найбільш важливих факторів. (Див. додаток 4)
Таким чином, за результатами PEST-аналізу можна зробити висновок, що найбільший вплив на діяльність даної організації надає економічне середовище, тому необхідно передбачити заходи з моніторингу, в першу чергу, цього середовища. Серед таких заходів доцільно виділити:
Ø постійний моніторинг діяльності конкурентів: цінової, асортиментної, комунікативної політики; відкриття ними нових торгових точок;
Ø відстеження входу на ринок нових компаній;
Ø пошук найбільш перспективних районів для відкриття нових філій;
Ø контроль зміни у рівні доходів покупців;
Ø залучення покупців, які роблять покупки у конкурентів;
Ø підвищення лояльності існуючих покупців;
Ø регулярна оцінка задоволеності покупців.
Для проведення SWOT-аналізу розглянемо чинники сильних і слабких сторін, можливості фірми та загрози, що виникають у зв'язку з наявністю цих факторів. По кожному фактору розрахуємо середню експертну оцінку і відхилення можливостей від загроз. Тим самим ми зможемо визначити, які заходи необхідно проводити компанії в першу чергу (див. таблиця 3.1.)
SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони фірми, а також потенційні можливості і загрози.
Необхідно відзначити, що SWOT-аналіз - лише один з можливих підходів до формування стратегії підприємства. Найбільш повною картина буде, якщо в поєднанні зі SWOT-аналізом менеджер спробує застосувати і інші методи стратегічного планування (сценарна планування, матрицю БКГ).
Отже, порівнюючи фірму «Стоун-Сервіс-Нева» з її конкурентами, можна виділити її сильні і слабкі сторони, можливості та загрози. Стратегія будується на сильних сторонах і можливостях. Необхідно зменшити вплив слабкостей і погроз.
SWOT - Analyse
Таким чином, для досягнення своїх цілей компанії необхідно в першу чергу використовувати можливості сильних сторін, а саме просувати магазини як єдину мережу, шукати способи ефективного управління великим потоком покупців, що виникає завдяки розташуванню магазинів в зонах високої прохідності. Необхідно здійснювати реалізацію заходів, спрямованих на виділення із загальної маси сусідніх магазинів, використання мерчандайзингу для підвищення обсягу продажів за рахунок спонтанних покупок, напрям потоків покупців всередині магазину, підтримувати ціни на рівні нижче, ніж у конкурентів і звертати особливу увагу на роботу персоналу передній лінії.
Для оцінки конкурентоспроможності «Стоун-Сервіс-Неви» було вибрано метод комплексної оцінки товарних систем МКОТС, як один з найбільш прийнятних і об'єктивно оцінюють ситуацію методів, розглянутих у п. 2.3.1 цієї роботи.
У 2005 році було проведено відповідне дослідження у вигляді опитування (див. додаток 2 - опитувальний лист) серед відвідувачів. Всього було опитано 200 респондентів, з поділом часу опитування на будні і вихідні. Результати опитування фіксувалися в базі даних і оброблялися. Даннийметод комплексної оцінки дозволив оцінити:
Ø існуюче становище фірми,
Ø виявити основних конкурентів,
Ø значимість для споживача окремих складових факторів, як у самій організації, так і у потенційних конкурентів,
Ø ступінь задоволеності споживачів пропонованим асортиментом товарів.
На першому етапі були виявлені фактори для оцінки магазину (див. додаток 2, п.1). Формування комплексу факторів проводилося експертами на основі особистого досвіду та знань в області маркетингу та мерчандайзингу шляхом обговорення, методом «мозкового штурму» (Brainstorming).
На другому етапі було складено опитувальний лист, на основі отриманих факторів, для потенційних споживачів, в основу яких були вкладені наступні завдання:
Ø визначення значущості факторів для споживача (від 1 до 6)
Ø визначення ставлення споживача до кожного з факторів з диференціальної шкалою (10 максимум, 1 мінімум).
Ø визначення основних конкурентів (максимум назвати 3)
Ø визначення ставлення споживача за кожним з цих же факторів з диференціальної шкалою тільки у конкурентів (10 максимум, 1 мінімум)
Результати опитування фіксувалися в базі даних. На третьому етапі проводилася: оцінка ваги (значимості) факторів, оцінка задоволеності споживачів і потенційними конкурентами, яких останні називали самостійно. Дані оброблялися в базі даних. На основі отриманих результатів можна зробити наступні висновки:
1. Найбільш "слабким місцем" фірми «Стоун-Сервіс-Нева» виявилося якість вітчизняної продукції, а найбільш «сильним» - персонал магазину і місце розташування.
Таким чином, фірмі необхідно прийняти зусилля з удосконалення якості продаваного інструменту і використовувати це в своїй рекламній кампанії.
Менш важливими чинниками для всіх груп виявилися: персонал і місце розташування магазину.
На наступному, четвертому етапі, були виявлені основні конкуренти і отримані показники по кожному. Основними конкурентами фірми «Стоун-Сервіс-Нева» є: ТОВ «Кітараус», ТОВ «РУС-Дістар», компанія «Сард» в Санкт-Петербурзі.
Якщо оцінити їх по "загальній інтегральної оцінки конкурентоспроможності» (КПУ), то можна скласти рейтинг магазинів одягу Санкт-Петербурга (таблиця 3.2) [30]
Таблиця 3.2.
Рейтинг фірм по Каменеобробний в Санкт-Петербурзі.
На останньому, п'ятому етапі, була проведена оцінка «слабких / сильних» сторін щодо основних конкурентів і вироблені рекомендації щодо поліпшення існуючих показників і підвищення реальної конкурентоспроможності магазину.
Таблиця 3.3.
Переваги фірми «Стоун-Сервіс-Нева» з головним конкурентом
Отже, «Стоун-Сервіс-Нева» поступається за:
- Зручності перегляду та пошуку інструменту в торговому залі;
- Зручності місця розташування
- Широті асортименту;
- Якості обладнання.
Переваги в:
- Персоналі магазину;
доступності цін;
Вже сьогодні на ринку інструменту для каменеобробки Санкт-Петербурга діють 10 організацій. Більшість торгових підприємств має кілька філій по всьому місту.
Для всебічно успішної діяльності на ринку компанія повинна володіти тим чи іншим абсолютним конкурентною перевагою. Керівник підприємства повинен знати про свої переваги і максимально ефективно їх використовувати для підвищення конкурентоспроможності.
Конкурентоспроможність можна визначити як порівняльну характеристику підприємства, що містить комплексну оцінку всієї сукупності виробничих, комерційних, організаційних і економічних показників щодо виявлених вимог ринку або показників інших підприємств. Це якась відносна інтегральна характеристика, що відображає відмінності фірми від фірми-конкурента і, відповідно, визначає її привабливість в очах споживача.
Для організації робіт із забезпечення конкурентоспроможності фірми потрібно визначити її стратегію розвитку, місію, можливості, сильні і слабкі сторони. Визначити ці фактори і відповісти на всі питання, що виникають у процесі, допоможе система забезпечення конкурентноздатності, розглянута в даній роботі.
Для оцінки конкурентоспроможності підприємства необхідно провести діагностику стану конкуренції на ринку і визначити тип структури конкурентного середовища. Умови функціонування господарюючого суб'єкта та його конкурентоспроможність визначаються минулими, теперішніми та майбутніми (очікуваними) станами елементів конкурентного середовища і зовнішнього середовища макро-і мікрорівнів. Для прийняття тактичних рішень та отримання найбільш повної картини стану конкуренції фірмі необхідний кількісний аналіз конкурентного середовища, її діагностика. Після проведення діагностики конкурентного середовища можна перейти безпосередньо до оцінки конкурентоспроможності підприємства.
На даний момент не існує конкретної методики визначення конкурентоспроможності підприємства. Існує безліч методів, які оцінюють конкурентоспроможність, але всі вони однобічні або зводяться до простої суми показників. А єдиної прийнятої методики немає.
У даній роботі була проведена оцінка конкурентоспроможності за методом комплексної оцінки товарних систем. Цей метод був вибраний зі всіх існуючих, так як він грунтується на опитуванні споживачів і дозволяє найбільш об'єктивно оцінити ситуацію, що склалася на ринку. До того ж він є комплексним і дозволяє всебічно оцінити діяльність фірми.
На основі результатів оцінки були зроблено висновок, що дана фірма знаходиться на другому місці серед лідерів ринку інструменту в Санкт-Петербурзі, має досить високою конкурентоспроможністю.
«Слабкими» сторонами визнані (сприймається) якість інструменту і асортимент, місце розташування організації; «Сильний» - доступність цін, персонал магазину.
Були вироблені рекомендації з формування плану маркетингових заходів щодо підвищення конкурентоспроможності.
Потрібно відзначити, що в разі ліквідації своїх «слабких» сторін фірма буде мати високою конкурентоспроможністю, а в рейтингу потіснить головного конкурента і займе провідні місця на ринку інструменту в Санкт-Петербурзі.
У результаті виконаної роботи були вирішені наступні завдання: розглянуто теоретичні основи маркетингу в системі конкурентних взаємодій; теоретичні основи оцінки конкурентоспроможності підприємства; дана практична оцінка конкурентоспроможності комерційного підприємства на прикладі ТОВ «стоун-Сервіс-Нева»; вироблені практичні рекомендації щодо підвищення конкурентоспроможності комерційної мережі. Отже, мета даної роботи можна вважати виконаною.
2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е вид. / Ф. Котлер. - СПб.: Пітер, 2003
3. Мелентьєва Н.І., Бічун Ю.А. Маркетингові комунікації (теоретичні та методичні основи) / Під ред. Г.Л. Багієва: Навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбГУЕФ, 2001
4. Наумов В.Н. Поведінка споживачів: Навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбГУЕФ, 2002
5. Портер М. Конкуренція. - М., Видавництво «Вільямс», 2003
6. Светуньков С.Г., Литвинов О.О. Конкуренція і підприємницькі рішення. - К.: Видавництво «Корпорація технологій просування», 2000
7. Светуньков С.Г. Методи маркетингових досліджень. Навчальний посібник. - СПб.: Видавництво ДНК, 2003
8. Томілов В.В., Бабкіна Л.М., Песоцька Є.В. та ін Менеджмент. Підручник / За ред. В.В. Томілова. - М.: Юрайт-Издат, 2003
9. Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління. - М.: ИНФРА-М. - 2000
10. Черкасов В.А. Теоретичні основи конкурентоспроможності: Препринт. - СПб.: Вид-во СПбГУЕФ, 2004
11. Енджел Д., Блекуелл Р., Мініард П. Поведінка споживачів - СПб: Пітер Ком, 1999
12. Ахматова М., Попов Є. Теоретичні моделі конкурентоспроможності / / Маркетинг. № 4, 2003
13. Захаренко Т. Якщо ви торгуєте текстильними виробами / / Консультант підприємця. № 12, 2001
14. В.А. Мошни, комплесних оцінка конкурентоспроможності. / / Корпоративний менеджмент, 2002
15. Купріянов С. Пріоритет державної промислової політики-конкурентоспроможність / / Ринок цінних паперів № 2 (137) 1999 г.
16. Пілчер Т. Бенчмаркінг як засіб підвищення конкурентоспроможності компанії / / Європейська якість. Дайджест. № 1, 2004
17. Рубін Ю. Конкуренція: 10 правил успішного дебюту. / / Управління компанією. № 5, 2004
18. Фасхіев Х.А., Попова Є.В. Як виміряти конкурентоспроможність підприємств / / Маркетинг у Росії і за кордоном. № 4, 2003
19. Соловйова Ю.М., к.е.н., доц. Конспект лекцій, 2003-2004 рр..
20. http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm (Конкурентна розвідка як інструмент конкурентної боротьби)
21. http://www.metal.antax.ru/library/economy (Конкурентоспроможність товару як складова конкурентоспроможності фірми)
22. http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics (Маркетологу на замітку: розрахунок деяких показників)
23. http://www.marketing.spb.ru/read/m19/4.htm (Інформаційне забезпечення управління конкурентоспроможністю)
24. http://publish.cis2000.ru/books/book_4/glava4.shtml (Старовойтов М. К. Фомін П.А. / / Практичний інструментарій організації управління промисловим підприємством)
25. http://www.research.rbk.ru (РосБізнесКонсалтинг: Російський ринок одягу та взуття)
26. http://www.subscribe.ru (Маркетингові дослідження / / безкоштовна розсилка)
■ Технічна (науково-технічна) середовище відбивається показниками: обсяг витрат на науку та інновації по суб'єктах Російської Федерації, кількість патентів, винаходів, число техногенних катастроф і аварій і пр.
Другий етап полягає у визначенні прогнозів розвитку політичної, економічної, соціальної, технічної середовищ на основі виявлених на першому етапі тенденцій розвитку показників, що характеризують ці середовища. На третьому етапі будуються прогнози впливу майбутніх станів політичної, економічної, демографічної, культурної та науково-технічної середовищ на елементи мікросередовища - постачальників, споживачів і конкурентів, а також на господарюючий суб'єкт.
Проведений аналіз динаміки розвитку макро-і мікросередовища, а також визначення прогнозу подальшої поведінки основних елементів на задану перспективу надає можливість передбачати зміну кон'юнктури ринку та умов її існування, створюваних макросередовищем.
Отримані результати аналізу повинні бути використані для проведення так званого SWOT-аналізу сильних і слабких позицій господарюючого суб'єкта. SWOT-аналіз має вигляд матриці, в якій відбивається рівну кількість факторів кожної групи; сильної позиції, слабкої позиції, можливостей і ризиків.
Кожен квадрант матриці, представленої на малюнку 2.7 [27], є основою для розробки чотирьох стратегічних напрямів розвитку господарюючого суб'єкта. Перший напрямок (1 квадрант) показує суть стратегії розвитку, що використовує переваги і потенціал. Другий напрямок (2 квадрант) відображає стратегію розвитку, яка повинна використовувати потенціал для усунення та запобігання процесу виникнення і посилення недоліків. Третій напрямок (3 квадрант) відбиває нагальну необхідність використання існуючих переваг господарюючого суб'єкта перед конкурентами для подолання ризиків (загроз). Четвертий напрямок (4 квадрант) відповідає, в основному, стратегії стабілізації, спрямованої на незбільшення або усунення недоліків і запобігання найбільш значущих для її життєздатності ризиків (загроз).
| SWOT | Можливості 1 2 3 ... | Ризики (погрози) 1 2 3 ... |
| Сильні позиції (Переваги) 1 2 ... | 1 квадрант | 3 квадрант |
| Слабкі позиції (Недоліки) 1 2 ... | 2 квадрант | 4 квадрант |
Таким чином, в узагальненому вигляді всі чотири стратегії можна віднести до двох - розвитку (наступальної) або стабілізації (оборонної). Стратегія розвитку використовує гідності (сильні позиції або фактори), і потенціал для досягнення найкращих економічних результатів (доходів, прибутку, рентабельності). Стратегія стабілізації використовує переваги та можливості, які, як правило, є дуже обмеженими, для зниження витрат на одержання продукції і послуг.
Для стратегій розвитку будується матриця оцінки потенціалу (рис. 2.8) [28], в якій за трибальною системі відбивається експертна кількісна оцінка ймовірності використання конкретної можливості і ступінь її впливу на отримання найкращих результатів комерційної діяльності.
| Імовірність використання потенціалу | Ступінь впливу потенціалу на результати | ||
| сильна (3 бали) | помірна (2 бали) | слабка (1 бал) | |
| висока (3 бали) | 1 | 4 | 7 |
| середня (2 бали) | 2 | 5 | 8 |
| низька (1 бал) | 3 | 6 | 9 |
Як видно з малюнка 2.8, до найбільш перспективним відносяться можливості, що мають високу і середню ймовірність реалізації в майбутньому і відповідно сильне і середнє вплив на економічні результати діяльності - сектори 1,2,4. Неперспективні сектори 6,8,9.
Однак необхідно звернути увагу на те, що для кожної можливості слід будувати свою матрицю, сила впливу і ймовірність використання потенціалу визначається експертними методами. Аналогічна матриця заповнюється для ризиків або погроз, які призводять до ліквідації господарюючого суб'єкта, критичного стану, важкого стану, або в невеликій мірі змінюють ступінь досягнення поставлених результатів.
На закінчення всіх видів аналізу створюється профіль середовища, що включає експертні кількісні оцінки важливості та ступеня впливу кожного елемента зовнішнього середовища, а також внутрішнього потенціалу на діяльність господарюючого суб'єкта в майбутньому (таблиця 3.1) [29].
Таблиця 3.1
Оцінка впливу профілю внутрішнього і зовнішнього середовища
| Найменування елемента (фактора) | Важливість впливу, бал | Ступінь впливу, бал | Спрямованість +, - бал | ||||
| Сіль- ва 3 | Сред- няя 2 | Низ- кая 1 | Сіль- ва 3 | Сред- няя 2 | Низ- кая 1 | ||
| Зовнішнє середовище Політична 1.1.1. ... ... 1.2. Економічна 1.2.1. ... ... Демографічна 1.3.1. ... ... 1.4. Культурна 1.4.1. ... ... Науково- технічна 1.5.1. ... ... 2. Внутрішнє середовище | |||||||
Для проведення PEST-аналізу розглянемо вплив на діяльність даної організації п'яти середовищ: політико-правової, економічної, соціально-демографічної, технологічної та природного. У кожному середовищі розглянемо декілька найбільш важливих факторів. (Див. додаток 4)
Таким чином, за результатами PEST-аналізу можна зробити висновок, що найбільший вплив на діяльність даної організації надає економічне середовище, тому необхідно передбачити заходи з моніторингу, в першу чергу, цього середовища. Серед таких заходів доцільно виділити:
Ø постійний моніторинг діяльності конкурентів: цінової, асортиментної, комунікативної політики; відкриття ними нових торгових точок;
Ø відстеження входу на ринок нових компаній;
Ø пошук найбільш перспективних районів для відкриття нових філій;
Ø контроль зміни у рівні доходів покупців;
Ø залучення покупців, які роблять покупки у конкурентів;
Ø підвищення лояльності існуючих покупців;
Ø регулярна оцінка задоволеності покупців.
Для проведення SWOT-аналізу розглянемо чинники сильних і слабких сторін, можливості фірми та загрози, що виникають у зв'язку з наявністю цих факторів. По кожному фактору розрахуємо середню експертну оцінку і відхилення можливостей від загроз. Тим самим ми зможемо визначити, які заходи необхідно проводити компанії в першу чергу (див. таблиця 3.1.)
SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони фірми, а також потенційні можливості і загрози.
Необхідно відзначити, що SWOT-аналіз - лише один з можливих підходів до формування стратегії підприємства. Найбільш повною картина буде, якщо в поєднанні зі SWOT-аналізом менеджер спробує застосувати і інші методи стратегічного планування (сценарна планування, матрицю БКГ).
Отже, порівнюючи фірму «Стоун-Сервіс-Нева» з її конкурентами, можна виділити її сильні і слабкі сторони, можливості та загрози. Стратегія будується на сильних сторонах і можливостях. Необхідно зменшити вплив слабкостей і погроз.
SWOT - Analyse
| Сильні сторони фірми | Можливості фірми |
| Ø Активна роль маркетингу Ø Наявність власної площі та сервісного центру Ø Гнучка цінова політика Ø Наявність досвіду роботи з покупцями Ø Налагоджені зв'язки з рядом каменедобувної і каменеобробних підприємств Ø Наявність сприятливого іміджу компанії Ø Наявність дочірніх компаній, що займаються маркетингом і збутом Ø Наявність висококваліфікованих фахівців Ø Можливість швидко освоювати нові види товарів, що надходять з Європи та Китаю | Ø Впровадження СRM Ø У розширення території площі фірми Ø Відкриття філії в Москві Ø Отримання великих знижок від європейських постачальників |
| Слабкі сторони фірми | Загрози зовнішнього середовища |
| Ø Останнім часом виникли проблеми з якістю АШК з Китаю (якість нижче середнього) Ø Плинність кадрів (20%) Ø Розташування фірми на околиці міста Ø Тісна приміщення | Ø Нестабільність курсу долара (закупівельні ціни прив'язані до $, а продають у гривнях) Ø Загроза посилення конкуренції на внутрішньому ринку Ø Відбувається зміна політики постачальників |
Для оцінки конкурентоспроможності «Стоун-Сервіс-Неви» було вибрано метод комплексної оцінки товарних систем МКОТС, як один з найбільш прийнятних і об'єктивно оцінюють ситуацію методів, розглянутих у п. 2.3.1 цієї роботи.
У 2005 році було проведено відповідне дослідження у вигляді опитування (див. додаток 2 - опитувальний лист) серед відвідувачів. Всього було опитано 200 респондентів, з поділом часу опитування на будні і вихідні. Результати опитування фіксувалися в базі даних і оброблялися. Даннийметод комплексної оцінки дозволив оцінити:
Ø існуюче становище фірми,
Ø виявити основних конкурентів,
Ø значимість для споживача окремих складових факторів, як у самій організації, так і у потенційних конкурентів,
Ø ступінь задоволеності споживачів пропонованим асортиментом товарів.
На першому етапі були виявлені фактори для оцінки магазину (див. додаток 2, п.1). Формування комплексу факторів проводилося експертами на основі особистого досвіду та знань в області маркетингу та мерчандайзингу шляхом обговорення, методом «мозкового штурму» (Brainstorming).
На другому етапі було складено опитувальний лист, на основі отриманих факторів, для потенційних споживачів, в основу яких були вкладені наступні завдання:
Ø визначення значущості факторів для споживача (від 1 до 6)
Ø визначення ставлення споживача до кожного з факторів з диференціальної шкалою (10 максимум, 1 мінімум).
Ø визначення основних конкурентів (максимум назвати 3)
Ø визначення ставлення споживача за кожним з цих же факторів з диференціальної шкалою тільки у конкурентів (10 максимум, 1 мінімум)
Результати опитування фіксувалися в базі даних. На третьому етапі проводилася: оцінка ваги (значимості) факторів, оцінка задоволеності споживачів і потенційними конкурентами, яких останні називали самостійно. Дані оброблялися в базі даних. На основі отриманих результатів можна зробити наступні висновки:
1. Найбільш "слабким місцем" фірми «Стоун-Сервіс-Нева» виявилося якість вітчизняної продукції, а найбільш «сильним» - персонал магазину і місце розташування.
Таким чином, фірмі необхідно прийняти зусилля з удосконалення якості продаваного інструменту і використовувати це в своїй рекламній кампанії.
Менш важливими чинниками для всіх груп виявилися: персонал і місце розташування магазину.
На наступному, четвертому етапі, були виявлені основні конкуренти і отримані показники по кожному. Основними конкурентами фірми «Стоун-Сервіс-Нева» є: ТОВ «Кітараус», ТОВ «РУС-Дістар», компанія «Сард» в Санкт-Петербурзі.
Якщо оцінити їх по "загальній інтегральної оцінки конкурентоспроможності» (КПУ), то можна скласти рейтинг магазинів одягу Санкт-Петербурга (таблиця 3.2) [30]
Таблиця 3.2.
Рейтинг фірм по Каменеобробний в Санкт-Петербурзі.
| № місця | Найменування магазину | КПУ |
| 1 | Сард | 29,33 |
| 2 | Стоун-Сервіс-Нева | 26,40 |
| 3 | Укр-Дістар | 24,18 |
| 4 | Кітараус | 20,15 |
3.4. Рекомендації щодо підвищення конкурентоспроможності
На основі отриманих результатів значущості та задоволеності були розраховані індивідуальні інтегральні оцінки конкурентоспроможності - коефіцієнти споживчої задоволеності (КПУ). Після проведеного ранжирування по загальному КПУ, складемо таблицю переваг щодо «Стоун-Сервіс-Неви». Переваги позначені знаком «+», а недоліки - знаком «-».Таблиця 3.3.
Переваги фірми «Стоун-Сервіс-Нева» з головним конкурентом
| № | Персо- нал | Ціни | Місце | Асорті- мент | Якість | Σ КПУ | |
| Сард | 1 | 3,6 | 4,27 | 4,08 | 5,72 | 6,48 | 29,33 |
| преиму-суспільством | + | + | - | + | + | + | |
| Стоун-Сервіс-Нева | 2 | 4,15 | 5,75 | 3,31 | 4,51 | 4,43 | 26,40 |
- Зручності перегляду та пошуку інструменту в торговому залі;
- Зручності місця розташування
- Широті асортименту;
- Якості обладнання.
Переваги в:
- Персоналі магазину;
доступності цін;
Пройшовши практику у відділі маркетингу в даній організації, я прийшла до висновку, що фірма "Стоун-Сервіс-Нева" в даний час веде маркетингову діяльність на досить високому рівні. Головна увага при цьому приділяється вирішенню активних завдань, тобто формування і стимулювання попиту на товар. Однак, внаслідок хитке становище в економіці Росії та відсутності достатніх коштів для фінансування повномасштабної маркетингової діяльності, фірма "Стоун-Сервіс-Нева" застосовує тільки найнеобхідніші і недорогі маркетингові заходи.
Зокрема, для створення сприятливого образу організації в очах громадськості можна було б провести наступні заходи:
· Створити товариство фахівців з комп'ютерних технологій. Таке суспільство стало б лідером громадської думки в області інформаційних мереж, що дозволило б фірмі "Стоун-Сервіс-Нева" формувати сприятливе громадську думку про себе та свою діяльність, а також швидко поширювати інформацію про нові товари і послуги;
· Випускати добре оформлені річні звіти і опубліковувати їх. Це створило б думка про фірму як про стабільну, процвітаючої організації і привернуло до співпраці крупні компанії.
Ці заходи створили б сприятливий імідж компанії, що призвело б до прагнення керівників підприємств-замовників співпрацювати саме з цією компанією, а не якийсь інший, що пропонує такого ж роду послуги.
Крім того, для залучення уваги фахівців до продукції фірми, необхідно проводити більше виставок і семінарів. На таких заходах здійснюється велика комерційна та рекламно-пропагандистська робота.
Встановлено, що більшість контрактів укладається або безпосередньо на виставці, або через кілька днів після її закінчення.
Особливу увагу фірмі "Стоун-Сервіс-Нева" слід звернути на внутрішні комунікації, так як проведення ефективних внутрішніх комунікацій дозволяє удосконалювати організацію роботи з клієнтами компанії, вивчати клієнтів і створювати сприятливий образ фірми. Для досягнення цих цілей компанії необхідно:
· Примушувати вивчати характеристики товару продавців і менеджерів. Співробітники фірми повинні знати і вміти розповісти всі подробиці про товар, вони повинні бути для покупця джерелом інформації;
· Виховувати у співробітників люб'язність і чуйність;
· Застосовувати принцип перетворення випадкового відвідувача в покупця;
· З'ясовувати у вже наявних клієнтів імена потенційних покупців. Краще джерело нових клієнтів - це клієнт вже наявний. З психології давно відомо, що люди люблять переконувати інших у правильності свого рішення;
Незважаючи на проведення всіх перелічених заходів, основною формою комунікації фірми повинна залишатися особистий продаж. Однак можна удосконалити звернення, підкресливши в ньому достоїнства фірми, такі як, наприклад, надання технічного обслуговування. Хоча дана організація вже починає це практикувати.
Підводячи підсумок, слід зазначити, що в даний час проведення маркетингових заходів дозволяє підприємствам вижити в умовах складної економічної обстановки. Однак не всі компанії в стані застосовувати весь комплекс маркетингових досліджень. Тому найчастіше застосовується тільки комплекс заходів, що формує і стимулюючий збут, тобто комунікативна політика.
Зазвичай до комунікативної політики відносять: рекламу, стимулювання збуту, роботу з громадськістю та персональний продаж. Вибір тієї чи іншої форми комунікації залежить від продаваного товару або послуги. Частіше за все для просування товару застосовуються всі перераховані форми в комплексі.
Фірма "Стоун-Сервіс-Нева" застосовує маркетинг протягом всієї своєї діяльності. Однак, як і в багатьох фірмах, ця діяльність включає тільки найнеобхідніші засоби стимулювання збуту. Орієнтуючись на корпоративного замовника, фірма в якості основної форми комунікації застосовує особисту продаж. Вона встановлює безпосередні відносини з споживачами і з'ясовує точні вимоги клієнта, а потім здійснює замовлення різним компаніям на індивідуальну продукцію, ідеально відповідає цим запитам. Слабкість фірми виявляється тільки тоді, коли вона не може спілкуватися з покупцем "обличчям до обличчя".
Об'єктом маркетингу компанії «Стоун-Сервіс-Нева» не є анонімний "середній" споживач, до якого звикли в компаніях з продажу споживчих товарів. Об'єктом маркетингу є вельми певний, індивідуальний клієнт.
Таким чином, організацією «Стоун-Сервіс-Нева» не проводилося великих досліджень ринку, спрямованих на з'ясування загальних потреб, оскільки потреби кожного клієнта глибоко вивчалися торговими працівниками, і звичайно, вивчалися конкретно щодо кожного унікального в своєму роді клієнта.
Крім того, у фірми «Стоун-Сервіс-Нева» немає необхідності в рекламі або компанії з просування продукції на ринок в традиційному сенсі слова, оскільки специфіка продукції при індивідуальній продажу особисто пояснюється клієнту торговим працівником. Техніка продажу будується на принципах контакту "обличчям до обличчя"; для підвищення ефективності ця техніка підкріплюється виставково-семінарської діяльністю і прямими поштовими розсилками.
І ще одна особливість цієї організації - просування інструменту для каменеобробки в Санкт-Петербурзі здійснюється за допомогою ради інших організацій, без залучення інших засобів поширення інформації. Висновок
В даний час російський ринок каменеобробного інструменту характеризується поступовим посиленням конкуренції. Цьому сприяє розвиток російських виробників і роздрібних мереж, прихід на ринок іноземних виробників і роздрібних операторів.Вже сьогодні на ринку інструменту для каменеобробки Санкт-Петербурга діють 10 організацій. Більшість торгових підприємств має кілька філій по всьому місту.
Для всебічно успішної діяльності на ринку компанія повинна володіти тим чи іншим абсолютним конкурентною перевагою. Керівник підприємства повинен знати про свої переваги і максимально ефективно їх використовувати для підвищення конкурентоспроможності.
Конкурентоспроможність можна визначити як порівняльну характеристику підприємства, що містить комплексну оцінку всієї сукупності виробничих, комерційних, організаційних і економічних показників щодо виявлених вимог ринку або показників інших підприємств. Це якась відносна інтегральна характеристика, що відображає відмінності фірми від фірми-конкурента і, відповідно, визначає її привабливість в очах споживача.
Для організації робіт із забезпечення конкурентоспроможності фірми потрібно визначити її стратегію розвитку, місію, можливості, сильні і слабкі сторони. Визначити ці фактори і відповісти на всі питання, що виникають у процесі, допоможе система забезпечення конкурентноздатності, розглянута в даній роботі.
Для оцінки конкурентоспроможності підприємства необхідно провести діагностику стану конкуренції на ринку і визначити тип структури конкурентного середовища. Умови функціонування господарюючого суб'єкта та його конкурентоспроможність визначаються минулими, теперішніми та майбутніми (очікуваними) станами елементів конкурентного середовища і зовнішнього середовища макро-і мікрорівнів. Для прийняття тактичних рішень та отримання найбільш повної картини стану конкуренції фірмі необхідний кількісний аналіз конкурентного середовища, її діагностика. Після проведення діагностики конкурентного середовища можна перейти безпосередньо до оцінки конкурентоспроможності підприємства.
На даний момент не існує конкретної методики визначення конкурентоспроможності підприємства. Існує безліч методів, які оцінюють конкурентоспроможність, але всі вони однобічні або зводяться до простої суми показників. А єдиної прийнятої методики немає.
У даній роботі була проведена оцінка конкурентоспроможності за методом комплексної оцінки товарних систем. Цей метод був вибраний зі всіх існуючих, так як він грунтується на опитуванні споживачів і дозволяє найбільш об'єктивно оцінити ситуацію, що склалася на ринку. До того ж він є комплексним і дозволяє всебічно оцінити діяльність фірми.
На основі результатів оцінки були зроблено висновок, що дана фірма знаходиться на другому місці серед лідерів ринку інструменту в Санкт-Петербурзі, має досить високою конкурентоспроможністю.
«Слабкими» сторонами визнані (сприймається) якість інструменту і асортимент, місце розташування організації; «Сильний» - доступність цін, персонал магазину.
Були вироблені рекомендації з формування плану маркетингових заходів щодо підвищення конкурентоспроможності.
Потрібно відзначити, що в разі ліквідації своїх «слабких» сторін фірма буде мати високою конкурентоспроможністю, а в рейтингу потіснить головного конкурента і займе провідні місця на ринку інструменту в Санкт-Петербурзі.
У результаті виконаної роботи були вирішені наступні завдання: розглянуто теоретичні основи маркетингу в системі конкурентних взаємодій; теоретичні основи оцінки конкурентоспроможності підприємства; дана практична оцінка конкурентоспроможності комерційного підприємства на прикладі ТОВ «стоун-Сервіс-Нева»; вироблені практичні рекомендації щодо підвищення конкурентоспроможності комерційної мережі. Отже, мета даної роботи можна вважати виконаною.
Список використаної літератури
1. Багієв Г.Л. та ін Маркетинг: Підручник для вузів / Г.Л. Багієв, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Під загальною редакцією Г.Л. Багієва. - М.: ВАТ «Вид-во« Економіка », 2001.2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е вид. / Ф. Котлер. - СПб.: Пітер, 2003
3. Мелентьєва Н.І., Бічун Ю.А. Маркетингові комунікації (теоретичні та методичні основи) / Під ред. Г.Л. Багієва: Навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбГУЕФ, 2001
4. Наумов В.Н. Поведінка споживачів: Навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбГУЕФ, 2002
5. Портер М. Конкуренція. - М., Видавництво «Вільямс», 2003
6. Светуньков С.Г., Литвинов О.О. Конкуренція і підприємницькі рішення. - К.: Видавництво «Корпорація технологій просування», 2000
7. Светуньков С.Г. Методи маркетингових досліджень. Навчальний посібник. - СПб.: Видавництво ДНК, 2003
8. Томілов В.В., Бабкіна Л.М., Песоцька Є.В. та ін Менеджмент. Підручник / За ред. В.В. Томілова. - М.: Юрайт-Издат, 2003
9. Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління. - М.: ИНФРА-М. - 2000
10. Черкасов В.А. Теоретичні основи конкурентоспроможності: Препринт. - СПб.: Вид-во СПбГУЕФ, 2004
11. Енджел Д., Блекуелл Р., Мініард П. Поведінка споживачів - СПб: Пітер Ком, 1999
12. Ахматова М., Попов Є. Теоретичні моделі конкурентоспроможності / / Маркетинг. № 4, 2003
13. Захаренко Т. Якщо ви торгуєте текстильними виробами / / Консультант підприємця. № 12, 2001
14. В.А. Мошни, комплесних оцінка конкурентоспроможності. / / Корпоративний менеджмент, 2002
15. Купріянов С. Пріоритет державної промислової політики-конкурентоспроможність / / Ринок цінних паперів № 2 (137) 1999 г.
16. Пілчер Т. Бенчмаркінг як засіб підвищення конкурентоспроможності компанії / / Європейська якість. Дайджест. № 1, 2004
17. Рубін Ю. Конкуренція: 10 правил успішного дебюту. / / Управління компанією. № 5, 2004
18. Фасхіев Х.А., Попова Є.В. Як виміряти конкурентоспроможність підприємств / / Маркетинг у Росії і за кордоном. № 4, 2003
19. Соловйова Ю.М., к.е.н., доц. Конспект лекцій, 2003-2004 рр..
20. http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm (Конкурентна розвідка як інструмент конкурентної боротьби)
21. http://www.metal.antax.ru/library/economy (Конкурентоспроможність товару як складова конкурентоспроможності фірми)
22. http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics (Маркетологу на замітку: розрахунок деяких показників)
23. http://www.marketing.spb.ru/read/m19/4.htm (Інформаційне забезпечення управління конкурентоспроможністю)
24. http://publish.cis2000.ru/books/book_4/glava4.shtml (Старовойтов М. К. Фомін П.А. / / Практичний інструментарій організації управління промисловим підприємством)
25. http://www.research.rbk.ru (РосБізнесКонсалтинг: Російський ринок одягу та взуття)
26. http://www.subscribe.ru (Маркетингові дослідження / / безкоштовна розсилка)
[1] http://www.subscribe.ru (Маркетингові дослідження / / безкоштовна розсилка)
[2] Багієв Г.Л. та ін Маркетинг: Підручник для вузів / Г.Л. Багієв, В.М. Тарасевич, Х. Анн. - М.: ВАТ «Вид-во« Економіка », 2001, стор 249
[3] Сергій Купріянов Пріоритет державної промислової політики-конкурентоспроможність / / Ринок цінних паперів № 2 (137) 1999 р.
[4] Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління. - М.: ИНФРА-М. - 2000, c 123.
[4] http://www.subscribe.ru (Маркетингові дослідження / / безкоштовна розсилка)
[4] http://www.subscribe.ru (Маркетингові дослідження / / безкоштовна розсилка)
[5] Багієв Г.Л. та ін Маркетинг: Підручник для вузів / Г.Л. Багієв, В.М. Тарасевич, Х. Анн. - М.: ВАТ «Вид-во« Економіка », 2001, стор 213
[7] Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління. - М.: ИНФРА-М. - 2000, с. 28
[8] Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління. - М.: ИНФРА-М. - 2000, с. 29
[9] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е вид. / Ф. Котлер. - СПб.: Пітер, 2003, с. 282
[10] Соловйова Ю.М., к.е.н., доц. Конспект лекцій 2003-2004 рр..
[11] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е вид. / Ф. Котлер. - СПб.: Пітер, 2003, с. 121
[12] http://www.bestlibrary.ru (Р. Фатхутдінов. Інноваційний менеджмент як система підвищення конкурентоспроможності).
[13] Джерело: http://marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm
[14] Томілов В.В., Бабкіна Л.М., Песоцька Є.В. та ін Менеджмент. Підручник / За ред. В.В. Томілова. - М.: Юрайт-Издат, 2003, с. 123
[15] Багієв Г.Л. та ін Маркетинг: Підручник для вузів / Г.Л. Багієв, В.М. Тарасевич, Х. Анн. - М.: ВАТ «Вид-во« Економіка », 2001, с. 152
[16] Светуньков С.Г., Литвинов О.О. Конкуренція і підприємницькі рішення. - К.: Видавництво «Корпорація технологій просування», 2000, с. 91
[17] Там же, з 91
[18], Светуньков С.Г., Литвинов О.О. Конкуренція і підприємницькі рішення. - К.: Видавництво «Корпорація технологій просування», 2000, с. 92
[19] Там же, с.91
[20] Багієв Г.Л. та ін Маркетинг: Підручник для вузів / Г.Л. Багієв, В.М. Тарасевич, Х. Анн. - М.: ВАТ «Вид-во« Економіка », 2001, с. 166
[21] Там же, с. 166
[22] Методичні засади оцінки конкурентоспроможності підприємства / / Фінансовий і інвестиційний аналіз 2000
[23] Ахматова М., Попов Є. Теоретичні моделі конкурентоспроможності / / Маркетинг. № 4, 2003, с. 30
[24] Ахматова М., Попов Є. Теоретичні моделі конкурентоспроможності / / Маркетинг. № 4, 2003, с. 31
[25] Ахматова М., Попов Є. Теоретичні моделі конкурентоспроможності / / Маркетинг. № 4, 2003, с. 32
[26] Ахматова М., Попов Є. Теоретичні моделі конкурентоспроможності / / Маркетинг. № 4, 2003, с.33
[27] Томілов В.В., Бабкіна Л.М., Песоцька Є.В. та ін Менеджмент. Підручник / За ред. В.В. Томілова. - М.: Юрайт-Издат, 2003, с. 128
[28] Томілов В.В., Бабкіна Л.М., Песоцька Є.В. та ін Менеджмент. Підручник / За ред. В.В. Томілова. - М.: Юрайт-Издат, 2003, с. 129
[29] Там же, с. 130
[30] інформація надана відділом маркетингу фірми «Стоун-Сервіс-Нева»
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Підвищення конкурентоспроможності туристичної фірми
Формування стратегічного управління як фактор підвищення конкурентоспроможності фірми
Оцінка конкурентоспроможності продукції та фірми
Стратегічні напрями в розвитку конкурентоспроможності фірми
Підвищення конкурентоспроможності підприємства
Підвищення конкурентоспроможності підприємства 3
Підвищення конкурентоспроможності сільськогосподарської продукції
Оцінка конкурентоспроможності та шляхи її підвищення
Підвищення конкурентоспроможності вітчизняних компаній