Реферат
З дисципліни: «Маркетингові дослідження»
На тему:
«Підвищення конкурентоспроможності вітчизняних компаній»
м. Москва - 2009 р.
Аналізуючи теми популярних конференцій, присвячених маркетингу, реклами та торгівлі за останні три місяці, можна помітити, що найбільшою популярністю користується тема підвищення конкурентоспроможності компанії в умовах кризи і її варіації. Для досягнення цієї мети пропонуються різні способи, які допомагають у роботі, але результат не гарантують:
програми лояльності (вартість від $ 30 000 за програмний пакет плюс обладнання), які обіцяють збільшення числа клієнтів і зростання їхньої лояльності;
нові програмні продукти для оцінки та підвищення конкурентоспроможності (вартість від $ 30 000): власник роздрібної мережі після внесення необхідних параметрів отримає не тільки дані про неефективно працюючих торгівельних точках (самостійно можна оцінити за співвідношенням «витрати - результати»), а й готовий алгоритм для поліпшення роботи своєї компанії в цілому;
послуги ситуаційного центру: для отримання ефективного результату до роботи залучаються експерти та різноманітні програми і методи (GeneHunter, Brain Maker Pro, фрактальний метод та ін);
виявлення і радикальна оптимізація «слабкої ланки» компанії. Цей спосіб буде корисний, наприклад, для того, щоб вдосконалена логістика змогла збільшити конкурентоспроможність тієї чи іншої компанії і звести її до рангу, недосяжний для інших учасників ринку (одночасно за невелику плату пропонується придбати ноу-хау для вдосконалення проблемних ділянок компанії). Дивно, що, незважаючи на кризу, вітчизняні компанії продовжують витрачати колосальні бюджети на неефективну рекламу і, надаючи клієнтам низький рівень сервісу, намагаються підвищити свою конкурентоспроможність перерахованими вище методами.
Причина такої поведінки полягає в тому, що послуги, які б вони не були і як би не пропонувалися, в будь-якому випадку будуть затребувані. При такій ситуації у компанії відсутній стимул для переходу до маркетингової концепції розвитку. На Заході така концепція була прийнята на початку 1950-х рр.. після кризи надвиробництва в американській промисловості при платоспроможному населенні. Важливо відзначити, що концепція маркетингу була прийнята після модернізації виробництва, вдосконалення продукту і інтенсифікації комерційних зусиль.
Аналіз російської дійсності не виявляє ознак кризи надвиробництва і наявності платоспроможного населення, пересиченого товарами та послугами. Споживчий бум поступово набирає обертів, дозволяючи компаніям успішно існувати на ринку і продавати товари і послуги невисокої якості. Однак ситуація складається так, що отримувати прибуток з кожним роком буде все складніше, тому що у споживача швидко формується смак, зростають вимоги до піднесенню товару, іміджу виробника, дизайну упаковки і т.д. Поступово на перший план вийде конкурентоспроможність компанії, тобто відповідність вироблених товарів і послуг, ціни, сервісу, реклами і т.д. умов ринку. Далі мова піде про те, як з мінімальними витратами підвищити продажі і рухатися у вірному напрямку серед інших учасників ринку.
Усвідомлення проблеми
Багато вітчизняні компанії не можуть досягти успіхів через неузгодженість дій підрозділів і відсутності єдиного бачення ними цілей компанії. Наприклад, комерційна служба, керуючись своєю основною метою, «рятує» компанію, наполягаючи на консервації застарілих технологій і використанні зношеної техніки, що не дозволяє виробляти нові товари, покращуючи їх якість, але уберігає від витрат (витрати на зношену техніку та застарілі технології нижче, ніж витрати на заміну устаткування і технологій, навчання персоналу та впровадження нових стандартів якості). Відділ маркетингу «сприяє процвітанню» компанії не завжди доречним креативом, який у ряді випадків є недоцільним.
Наприклад, навіщо потрібна креативна реклама компанії, що займається шафами-купе, якщо продавець погано орієнтується в модельному ряду і прайс-листі, виробничий підрозділ не може якісно і в строк виконати замовлення, відділ доставки не може вчасно привезти його за потрібною адресою, майстри не в стані акуратно встановити конструкцію. У магазинах цього виробника існують черги бажаючих замовити шафу-купе, незважаючи на відгуки незадоволених замовників, який розірвав угоду.
Отже, креативна реклама для деяких вітчизняних виробників - це гроші, викинуті на вітер. Крім того, за даними відкритої статистики дослідницьких компаній, після спілкування з продавцем більше 60% відвідувачів торгового залу йдуть без покупки. Таким чином, продавці взагалі зводять усі комерційні та маркетингові зусилля компанії до нуля. Виходить, що, якщо інтенсифікувати роботу торгового персоналу, можна взагалі відмовитися від реклами і отримувати ту ж прибуток без витрат на промоушен. Природно, повністю змінити весь персонал компанії або швидко зробити його роботу ефективною не представляється можливим, але необхідно починати використання базових інструментів конкуренції, щоб гарантувати своєї компанії довге і успішне життя.
Стандартизація роботи персоналу
Уявімо ситуацію, що в «Макдоналдсі», середній чек якого складає приблизно 250 руб., Вас буде обслуговувати некомпетентний нудьгуючий продавець, що не визнає своїх помилок при формуванні замовлення. Всі, хто хоч одного разу бував у цьому закладі, скажуть, що таке неможливо. При цьому нормально сприймається недоброзичливість, непрофесіоналізм і часто нехтування консультантів по відношенню до покупця в магазині модульних меблів з середнім чеком за покупку близько 100 тис. руб.
Статистика показує, що хороший рівень сервісу на вітчизняному ринку - явище рідкісне і тому є абсолютним показником конкурентоспроможності та грамотної організаційної структури і продуманої політики корпоративних стандартів. Необхідно віддавати собі звіт в тому, що розробка і впровадження стандартів діяльності всієї компанії, як і вимагають багато часу і серйозних фінансових вливань. Альтернативою цьому може стати впровадження системи сервіс-менеджменту, яка дозволить скорегувати діяльність менеджерів по роботі з клієнтами, від яких залежить рішення про купівлю і імідж всієї компанії.
Система включає в себе наступні пункти:
_Стандартізація Роботи контактного персоналу - це викладена в директивній формі детальний опис всіх дій персоналу.
Важливо звернути увагу, що всі стандарти повинні бути об'єктивними, вимірюваними, зрозумілими і такими, що відповідають очікуванням споживачів. Також складаються KPI по кожній стандартизованої посадової інструкції і таблиця підрахунку.
_Обученіе Персоналу: менеджери по роботі з клієнтами повинні досконально знати продукцію компанії і правила роботи з клієнтами. Необхідно систематично проводити відповідні тренінги та семінари.
_Контроль - Постійна перевірка за допомогою методики Mystery Shopping.
Результати інтегруються в систему мотивації співробітників. Оптимально проводити подібні перевірки щоквартально, відображаючи їх результати в заробітній платі персоналу.
_Сістема Мотивації включає в себе матеріальний і нематеріальний компоненти.
Мотивуючи матеріально, ефективніше не виплачувати бонус щомісяця, а підраховувати його в балльном або процентному вигляді щотижня і доводити інформацію до персоналу. Думка про те, що наприкінці місяця колега отримає більше, дуже стимулює співробітників до якісного виконання обов'язків. У використанні інструментів нематеріальної мотивації - визнання найкращим продавцем місяця, підвищення на посаді кращих співробітників за результатами атестації за рік тощо - Не варто розраховувати на ініціативність персоналу, ефективніше за все чітко давати вказівки виконавцям на всіх рівнях, попереджаючи про наслідки за зроблену (бонус) і незроблене (штраф) роботу.
_Іспользованіе Інструментів внутрішнього PR для просування стандартів обслуговування.
Важливо донести до співробітників, що висока якість обслуговування - це те, що дійсно потрібно компанії. Усі призи, заохочення, події, пов'язані з роботою компанії над підвищенням якості обслуговування, повинні висвітлюватися на зборах, у листах, внутрішніх газетах, сайті компанії і т.д.
Результатом впровадження системи сервіс-менеджменту стане вивірений алгоритм продажів, в якому кожен буде чітко виконувати свою роль:
_мерчандайзер викладає товар якісно і в строк;
_продавец-консультант відповідає за задоволеність покупця, виражену в продажах і позитивних відгуках;
_експедітори і вантажники в заздалегідь обумовлені терміни доставляють товар (якщо буде потрібно) і не поширюють відомості, що порочать ім'я компанії;
_діректор магазину щодня контролює весь процес.
Оптимізація витрат
У багатьох російських компаніях ефективні інструменти продаж використовуються в кращому разі наполовину. Наприклад, у компанії є стильний, сучасний, багатофункціональний сайт з розділом «Зворотний зв'язок» для додаткових питань. Сайт активно просувається в пошукових системах і знаходиться на верхніх рядках пошуку по всіх ключових запитах (бюджет цього заходу від $ 15 000).
Споживач на сайті вибирає потрібний товар і хоче уточнити деякі деталі, тому заходить в розділ «Зворотній зв'язок» і відправляє на електронну адресу компанії лист із запитаннями. На жаль, відповідь він отримує в кращому разі через тиждень, в гіршому не отримує взагалі. У результаті компанія втрачає клієнта і позитивний імідж. Схожа ситуація виникає у інтернет-магазинів, які не вказують ціну товару та пропонують потенційним покупцям подзвонити або знову-таки написати листа для уточнення ціни. Найчастіше клієнти йдуть до конкурентів, у яких на сайті є вся інформація про товар і покупка здійснюється з найменшими зусиллями.
Часто компанії несуть збитки через непоінформованість продавців. Наприклад, у меблевому магазині виставляють нові зразки, але консультанти не можуть відповісти на запитання покупців, тому що нічого про них не знають. Іноді буває так, що консультанти яскраво і переконливо рекламують новий товар, клієнт згоден на купівлю, але операція зривається, тому що нових моделей немає на складі. У результаті компанія знову втрачає клієнта, прибуток і репутацію.
Сенс оптимізації витрат полягає в тому, щоб проаналізувати весь наявний функціонал і позбутися від невикористаного, яким би сучасним він не був. Конкурентоспроможність і актуальність компанії складається не з модних, але непрацюючих «наворотів», а з максимально ефективного їх використання або виключення зі статей витрат.
Управління асортиментом
Незважаючи на те, що смак споживачів знаходиться в стадії формування, не варто цілком покладатися на його недосвідченість. Часто через дрібниці зривається велика угода. Наприклад, в асортименті меблевої компанії є всього один вид полкодержателей, які категорично не підходять замовнику для закріплення єдиною полички. Йому простіше піти в інший магазин, що додатково їх замовляти.
Проблема компанії полягає в тому, що закупівлями і формуванням асортименту, як правило, займається не дизайнер або арт-директор, а відділ постачання, мало розбирається в сучасних тенденціях. Не варто забувати, що пропонований продукт включає не тільки сам товар, а й процес продажу, тобто у випадку з полкодержателі достатньо було запропонувати клієнту зайти на сайт до постачальника меблевих комплектуючих, вибрати варіант, що сподобався, оформити замовлення і пообіцяти безкоштовну установку.
Такий підхід не тільки дозволить здійснити продаж, а й підніме всю компанію на новий рівень, оскільки вона дасть зрозуміти клієнтові, що зможе задовольнити всі його запити. Ще однією ілюстрацією є ситуація на ринку вітчизняних дверей, які мають конкурентоспроможні вигляд і якість, але забезпечені не підходить за стилем фурнітурою. Не кожен покупець знає, що дверна конструкція стандартна і до неї можна підібрати відповідні комплектуючі в будь-якому іншому місці. На жаль, продавці не діляться цією інформацією, на рекламних стійках немає відповідних буклетів, хоча основна мета магазину - продати двері, а не комплектуючі.
При використанні описаного методу компанія реалізує новий потенціал через нематеріальні витрати: все оплачує замовник, продавець лише витрачає 10 хвилин свого часу для пошуку потрібного товару в Мережі або на інформування клієнта про можливість роздільної покупки з описом всіх переваг (ексклюзивний вигляд при мінімальних витратах). Зовсім не обов'язково тримати на складі всі можливі комбінації супутніх товарів або комплектуючих, досить мати уявлення про те, де просто і швидко можна їх замовити.
Гнучка цінова політика
Сьогодні серед складових конкурентоспро-можності товару ціна вже не є домінуючим фактором: у лідери виходять споживчі властивості (функціональність, дизайн) і рівень сервісу. Тим не менше право на встановлення ціни було і залишається самим потужним важелем отримання прибутку, і ніщо не заважає підприємцеві використовувати різноманітні прийоми, що не дозволяють покупцеві піти з порожніми руками.
_Скідкі. Часто споживач просить невелику знижку на дорогий товар - зазвичай у межах 5%. Продавець, якому вигідно реалізувати за максимальною ціною, в знижці відмовляє: не хоче зв'язуватися з директором або керівником відділу продажів. Досвід показує, що клієнти просять знижку обгрунтовано, аргументуючи своє прохання великою сумою покупки, багаторічної лояльністю до компанії і т.д., тому у разі відмови компанія може назавжди втратити клієнта. Надавши знижку, компанія закріпить позитивний імідж у свідомості клієнта і отримає конкурентну перевагу при черговій покупці.
Розробляти окремий стандарт на подібні випадки недоцільно, досить визначити відповідальну особу, яка приймає рішення про можливість додаткових знижок.
_Акціі За пропозицією самої низької ціни стають конкурентною перевагою, створюючи образ компанії, де завжди можна вигідно придбати товари. В першу чергу компанія інформує про акції постійних клієнтів, паралельно розширюючи кількість покупців. Для досягнення найбільшого ефекту акцій надається соціальне значення (наприклад, частина виручених грошей перераховується до притулку для бездомних тварин, підтримку незаможних власників тварин, на спонсорство програми гуманного відлову бездомних тварин і т.д.), а не банальний заклик відвідати сезонний розпродаж.
_Удержаніе Ціною. Якщо клієнта все влаштовує, але він боїться, що десь можна купити такий же товар дешевше, крім стандартного обіцянки дати 5%-ву знижку від тієї ціни, яку він знайде, варто відразу провести для нього моніторинг ринку в Мережі і вказати переваги обраного ним товару. Ще ефективніше обіцяти 5%-ву знижку, якщо він повернеться. Навіть якщо клієнт відмовиться робити покупку відразу, то обов'язково повернеться пізніше, тому що ці обіцяні відсотки стануть для нього стимулом до повернення.
Пропонований перелік базових кроків не є комплексним рішенням. Більшою мірою це той фундамент, на якому повинна бути побудована ефективна організаційна структура з продуманою корпоративною культурою, гнучким підходом до продажів, асортименту, потребам клієнта. Проте вже на етапі впровадження ці кроки дозволять збільшити число покупців, їх задоволеність і суму середнього чека.
Список використаної літератури:
1. Беквіт Г. Чотири ключа до маркетингу послуг. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
2. Ребекка Р.Л. Мистецтво продавати: як стати професіоналом. - М.: Консеко, 1994.
3. Траут Дж. Сила простоти. - СПб.: Пітер, 2002.
З дисципліни: «Маркетингові дослідження»
На тему:
«Підвищення конкурентоспроможності вітчизняних компаній»
м. Москва - 2009 р.
Аналізуючи теми популярних конференцій, присвячених маркетингу, реклами та торгівлі за останні три місяці, можна помітити, що найбільшою популярністю користується тема підвищення конкурентоспроможності компанії в умовах кризи і її варіації. Для досягнення цієї мети пропонуються різні способи, які допомагають у роботі, але результат не гарантують:
програми лояльності (вартість від $ 30 000 за програмний пакет плюс обладнання), які обіцяють збільшення числа клієнтів і зростання їхньої лояльності;
нові програмні продукти для оцінки та підвищення конкурентоспроможності (вартість від $ 30 000): власник роздрібної мережі після внесення необхідних параметрів отримає не тільки дані про неефективно працюючих торгівельних точках (самостійно можна оцінити за співвідношенням «витрати - результати»), а й готовий алгоритм для поліпшення роботи своєї компанії в цілому;
послуги ситуаційного центру: для отримання ефективного результату до роботи залучаються експерти та різноманітні програми і методи (GeneHunter, Brain Maker Pro, фрактальний метод та ін);
виявлення і радикальна оптимізація «слабкої ланки» компанії. Цей спосіб буде корисний, наприклад, для того, щоб вдосконалена логістика змогла збільшити конкурентоспроможність тієї чи іншої компанії і звести її до рангу, недосяжний для інших учасників ринку (одночасно за невелику плату пропонується придбати ноу-хау для вдосконалення проблемних ділянок компанії). Дивно, що, незважаючи на кризу, вітчизняні компанії продовжують витрачати колосальні бюджети на неефективну рекламу і, надаючи клієнтам низький рівень сервісу, намагаються підвищити свою конкурентоспроможність перерахованими вище методами.
Причина такої поведінки полягає в тому, що послуги, які б вони не були і як би не пропонувалися, в будь-якому випадку будуть затребувані. При такій ситуації у компанії відсутній стимул для переходу до маркетингової концепції розвитку. На Заході така концепція була прийнята на початку 1950-х рр.. після кризи надвиробництва в американській промисловості при платоспроможному населенні. Важливо відзначити, що концепція маркетингу була прийнята після модернізації виробництва, вдосконалення продукту і інтенсифікації комерційних зусиль.
Аналіз російської дійсності не виявляє ознак кризи надвиробництва і наявності платоспроможного населення, пересиченого товарами та послугами. Споживчий бум поступово набирає обертів, дозволяючи компаніям успішно існувати на ринку і продавати товари і послуги невисокої якості. Однак ситуація складається так, що отримувати прибуток з кожним роком буде все складніше, тому що у споживача швидко формується смак, зростають вимоги до піднесенню товару, іміджу виробника, дизайну упаковки і т.д. Поступово на перший план вийде конкурентоспроможність компанії, тобто відповідність вироблених товарів і послуг, ціни, сервісу, реклами і т.д. умов ринку. Далі мова піде про те, як з мінімальними витратами підвищити продажі і рухатися у вірному напрямку серед інших учасників ринку.
Усвідомлення проблеми
Багато вітчизняні компанії не можуть досягти успіхів через неузгодженість дій підрозділів і відсутності єдиного бачення ними цілей компанії. Наприклад, комерційна служба, керуючись своєю основною метою, «рятує» компанію, наполягаючи на консервації застарілих технологій і використанні зношеної техніки, що не дозволяє виробляти нові товари, покращуючи їх якість, але уберігає від витрат (витрати на зношену техніку та застарілі технології нижче, ніж витрати на заміну устаткування і технологій, навчання персоналу та впровадження нових стандартів якості). Відділ маркетингу «сприяє процвітанню» компанії не завжди доречним креативом, який у ряді випадків є недоцільним.
Наприклад, навіщо потрібна креативна реклама компанії, що займається шафами-купе, якщо продавець погано орієнтується в модельному ряду і прайс-листі, виробничий підрозділ не може якісно і в строк виконати замовлення, відділ доставки не може вчасно привезти його за потрібною адресою, майстри не в стані акуратно встановити конструкцію. У магазинах цього виробника існують черги бажаючих замовити шафу-купе, незважаючи на відгуки незадоволених замовників, який розірвав угоду.
Отже, креативна реклама для деяких вітчизняних виробників - це гроші, викинуті на вітер. Крім того, за даними відкритої статистики дослідницьких компаній, після спілкування з продавцем більше 60% відвідувачів торгового залу йдуть без покупки. Таким чином, продавці взагалі зводять усі комерційні та маркетингові зусилля компанії до нуля. Виходить, що, якщо інтенсифікувати роботу торгового персоналу, можна взагалі відмовитися від реклами і отримувати ту ж прибуток без витрат на промоушен. Природно, повністю змінити весь персонал компанії або швидко зробити його роботу ефективною не представляється можливим, але необхідно починати використання базових інструментів конкуренції, щоб гарантувати своєї компанії довге і успішне життя.
Стандартизація роботи персоналу
Уявімо ситуацію, що в «Макдоналдсі», середній чек якого складає приблизно 250 руб., Вас буде обслуговувати некомпетентний нудьгуючий продавець, що не визнає своїх помилок при формуванні замовлення. Всі, хто хоч одного разу бував у цьому закладі, скажуть, що таке неможливо. При цьому нормально сприймається недоброзичливість, непрофесіоналізм і часто нехтування консультантів по відношенню до покупця в магазині модульних меблів з середнім чеком за покупку близько 100 тис. руб.
Статистика показує, що хороший рівень сервісу на вітчизняному ринку - явище рідкісне і тому є абсолютним показником конкурентоспроможності та грамотної організаційної структури і продуманої політики корпоративних стандартів. Необхідно віддавати собі звіт в тому, що розробка і впровадження стандартів діяльності всієї компанії, як і вимагають багато часу і серйозних фінансових вливань. Альтернативою цьому може стати впровадження системи сервіс-менеджменту, яка дозволить скорегувати діяльність менеджерів по роботі з клієнтами, від яких залежить рішення про купівлю і імідж всієї компанії.
Система включає в себе наступні пункти:
_Стандартізація Роботи контактного персоналу - це викладена в директивній формі детальний опис всіх дій персоналу.
Важливо звернути увагу, що всі стандарти повинні бути об'єктивними, вимірюваними, зрозумілими і такими, що відповідають очікуванням споживачів. Також складаються KPI по кожній стандартизованої посадової інструкції і таблиця підрахунку.
_Обученіе Персоналу: менеджери по роботі з клієнтами повинні досконально знати продукцію компанії і правила роботи з клієнтами. Необхідно систематично проводити відповідні тренінги та семінари.
_Контроль - Постійна перевірка за допомогою методики Mystery Shopping.
Результати інтегруються в систему мотивації співробітників. Оптимально проводити подібні перевірки щоквартально, відображаючи їх результати в заробітній платі персоналу.
_Сістема Мотивації включає в себе матеріальний і нематеріальний компоненти.
Мотивуючи матеріально, ефективніше не виплачувати бонус щомісяця, а підраховувати його в балльном або процентному вигляді щотижня і доводити інформацію до персоналу. Думка про те, що наприкінці місяця колега отримає більше, дуже стимулює співробітників до якісного виконання обов'язків. У використанні інструментів нематеріальної мотивації - визнання найкращим продавцем місяця, підвищення на посаді кращих співробітників за результатами атестації за рік тощо - Не варто розраховувати на ініціативність персоналу, ефективніше за все чітко давати вказівки виконавцям на всіх рівнях, попереджаючи про наслідки за зроблену (бонус) і незроблене (штраф) роботу.
_Іспользованіе Інструментів внутрішнього PR для просування стандартів обслуговування.
Важливо донести до співробітників, що висока якість обслуговування - це те, що дійсно потрібно компанії. Усі призи, заохочення, події, пов'язані з роботою компанії над підвищенням якості обслуговування, повинні висвітлюватися на зборах, у листах, внутрішніх газетах, сайті компанії і т.д.
Результатом впровадження системи сервіс-менеджменту стане вивірений алгоритм продажів, в якому кожен буде чітко виконувати свою роль:
_мерчандайзер викладає товар якісно і в строк;
_продавец-консультант відповідає за задоволеність покупця, виражену в продажах і позитивних відгуках;
_експедітори і вантажники в заздалегідь обумовлені терміни доставляють товар (якщо буде потрібно) і не поширюють відомості, що порочать ім'я компанії;
_діректор магазину щодня контролює весь процес.
Оптимізація витрат
У багатьох російських компаніях ефективні інструменти продаж використовуються в кращому разі наполовину. Наприклад, у компанії є стильний, сучасний, багатофункціональний сайт з розділом «Зворотний зв'язок» для додаткових питань. Сайт активно просувається в пошукових системах і знаходиться на верхніх рядках пошуку по всіх ключових запитах (бюджет цього заходу від $ 15 000).
Споживач на сайті вибирає потрібний товар і хоче уточнити деякі деталі, тому заходить в розділ «Зворотній зв'язок» і відправляє на електронну адресу компанії лист із запитаннями. На жаль, відповідь він отримує в кращому разі через тиждень, в гіршому не отримує взагалі. У результаті компанія втрачає клієнта і позитивний імідж. Схожа ситуація виникає у інтернет-магазинів, які не вказують ціну товару та пропонують потенційним покупцям подзвонити або знову-таки написати листа для уточнення ціни. Найчастіше клієнти йдуть до конкурентів, у яких на сайті є вся інформація про товар і покупка здійснюється з найменшими зусиллями.
Часто компанії несуть збитки через непоінформованість продавців. Наприклад, у меблевому магазині виставляють нові зразки, але консультанти не можуть відповісти на запитання покупців, тому що нічого про них не знають. Іноді буває так, що консультанти яскраво і переконливо рекламують новий товар, клієнт згоден на купівлю, але операція зривається, тому що нових моделей немає на складі. У результаті компанія знову втрачає клієнта, прибуток і репутацію.
Сенс оптимізації витрат полягає в тому, щоб проаналізувати весь наявний функціонал і позбутися від невикористаного, яким би сучасним він не був. Конкурентоспроможність і актуальність компанії складається не з модних, але непрацюючих «наворотів», а з максимально ефективного їх використання або виключення зі статей витрат.
Управління асортиментом
Незважаючи на те, що смак споживачів знаходиться в стадії формування, не варто цілком покладатися на його недосвідченість. Часто через дрібниці зривається велика угода. Наприклад, в асортименті меблевої компанії є всього один вид полкодержателей, які категорично не підходять замовнику для закріплення єдиною полички. Йому простіше піти в інший магазин, що додатково їх замовляти.
Проблема компанії полягає в тому, що закупівлями і формуванням асортименту, як правило, займається не дизайнер або арт-директор, а відділ постачання, мало розбирається в сучасних тенденціях. Не варто забувати, що пропонований продукт включає не тільки сам товар, а й процес продажу, тобто у випадку з полкодержателі достатньо було запропонувати клієнту зайти на сайт до постачальника меблевих комплектуючих, вибрати варіант, що сподобався, оформити замовлення і пообіцяти безкоштовну установку.
Такий підхід не тільки дозволить здійснити продаж, а й підніме всю компанію на новий рівень, оскільки вона дасть зрозуміти клієнтові, що зможе задовольнити всі його запити. Ще однією ілюстрацією є ситуація на ринку вітчизняних дверей, які мають конкурентоспроможні вигляд і якість, але забезпечені не підходить за стилем фурнітурою. Не кожен покупець знає, що дверна конструкція стандартна і до неї можна підібрати відповідні комплектуючі в будь-якому іншому місці. На жаль, продавці не діляться цією інформацією, на рекламних стійках немає відповідних буклетів, хоча основна мета магазину - продати двері, а не комплектуючі.
При використанні описаного методу компанія реалізує новий потенціал через нематеріальні витрати: все оплачує замовник, продавець лише витрачає 10 хвилин свого часу для пошуку потрібного товару в Мережі або на інформування клієнта про можливість роздільної покупки з описом всіх переваг (ексклюзивний вигляд при мінімальних витратах). Зовсім не обов'язково тримати на складі всі можливі комбінації супутніх товарів або комплектуючих, досить мати уявлення про те, де просто і швидко можна їх замовити.
Гнучка цінова політика
Сьогодні серед складових конкурентоспро-можності товару ціна вже не є домінуючим фактором: у лідери виходять споживчі властивості (функціональність, дизайн) і рівень сервісу. Тим не менше право на встановлення ціни було і залишається самим потужним важелем отримання прибутку, і ніщо не заважає підприємцеві використовувати різноманітні прийоми, що не дозволяють покупцеві піти з порожніми руками.
_Скідкі. Часто споживач просить невелику знижку на дорогий товар - зазвичай у межах 5%. Продавець, якому вигідно реалізувати за максимальною ціною, в знижці відмовляє: не хоче зв'язуватися з директором або керівником відділу продажів. Досвід показує, що клієнти просять знижку обгрунтовано, аргументуючи своє прохання великою сумою покупки, багаторічної лояльністю до компанії і т.д., тому у разі відмови компанія може назавжди втратити клієнта. Надавши знижку, компанія закріпить позитивний імідж у свідомості клієнта і отримає конкурентну перевагу при черговій покупці.
Розробляти окремий стандарт на подібні випадки недоцільно, досить визначити відповідальну особу, яка приймає рішення про можливість додаткових знижок.
_Акціі За пропозицією самої низької ціни стають конкурентною перевагою, створюючи образ компанії, де завжди можна вигідно придбати товари. В першу чергу компанія інформує про акції постійних клієнтів, паралельно розширюючи кількість покупців. Для досягнення найбільшого ефекту акцій надається соціальне значення (наприклад, частина виручених грошей перераховується до притулку для бездомних тварин, підтримку незаможних власників тварин, на спонсорство програми гуманного відлову бездомних тварин і т.д.), а не банальний заклик відвідати сезонний розпродаж.
_Удержаніе Ціною. Якщо клієнта все влаштовує, але він боїться, що десь можна купити такий же товар дешевше, крім стандартного обіцянки дати 5%-ву знижку від тієї ціни, яку він знайде, варто відразу провести для нього моніторинг ринку в Мережі і вказати переваги обраного ним товару. Ще ефективніше обіцяти 5%-ву знижку, якщо він повернеться. Навіть якщо клієнт відмовиться робити покупку відразу, то обов'язково повернеться пізніше, тому що ці обіцяні відсотки стануть для нього стимулом до повернення.
Пропонований перелік базових кроків не є комплексним рішенням. Більшою мірою це той фундамент, на якому повинна бути побудована ефективна організаційна структура з продуманою корпоративною культурою, гнучким підходом до продажів, асортименту, потребам клієнта. Проте вже на етапі впровадження ці кроки дозволять збільшити число покупців, їх задоволеність і суму середнього чека.
Список використаної літератури:
1. Беквіт Г. Чотири ключа до маркетингу послуг. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
2. Ребекка Р.Л. Мистецтво продавати: як стати професіоналом. - М.: Консеко, 1994.
3. Траут Дж. Сила простоти. - СПб.: Пітер, 2002.