Зміст
"1-4" Вступ ............................................ .................................................. ............. 31. Загальні підходи до оперативного управління виробництвом ................ 6
1.1 Виробництво і виробничі системи: поняття і закономірності 6
1.2 Виробниче управління і перпектіви його вдосконалення. 12
2. Виробничий менеджмент як система ........................................... 16
2.1 Підприємство як об'єкт виробничого менеджменту .................. 16
2.2 Структура системи виробничого менеджменту .......................... 20
3. Особливості менеджменту малого підприємництва ...................... 25
3.1 Менеджмент та підприємництво. Загальні риси і разли-чия ........ 25
3.2 Менеджмент нововведень у сфері малого бізнесу .............................. 27
3.3 Форми та економічні механізми взаємодії малих і великих підприємств в Білгородській області ..................................... .............................................. 30
Висновок ................................................. .................................................. . 35
Бібліографічний список літератури ............................................... ....... 38
Програми. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Введення
Мале підприємництво в області є одним з найбільш динамічних і перспективних напрямків у розвитку всього народногосподарського комплексу області.Є. С. Савченко, губернатор
Бєлгородської області
У ході реформ в Росії відбулися докорінні зміни в усіх сферах життя суспільства, і чи не найрадикальніші з них - у сфері економіки. Сучасний період економічного розвитку супроводжується ломкою старої соціальної і політичної системи, а в галузі управління - заміною адміністративно-командної системи ринкової. Якщо судити за темпами 2003-2004 р., пожвавленню в багатьох галузях народного господарства, в цілому можна з упевненістю сказати, що ринкова економіка в нас цілком утвердилася, поступово втягує в себе всі види суспільного виробництва.
Науково-технічна революція, формування ринкових відносин у країні по-новому визначають завдання організації підприємств і методи їх вирішення. За останні роки в техніці і технології виробництва відбулися корінні зміни. Зросла складність конструкцій виробів, що випускаються, підвищилися вимоги до якості їх виготовлення. Ширше впроваджується механізація і автоматизація виробничих процесів, розробляється і освоюється принципово нова технологія. Все це висуває підвищені вимоги до організації та управління виробництвом.
Для вирішення складних проблем (економічних, соціальних, політичних, наукових, технічних), що стоять перед суспільством, потрібно організована діяльність багатьох людей. Така діяльність здійснюється в рамках штучних формувань, званих організаційними системами. Типові приклади організаційних систем - промислові підприємства, галузі, народногосподарські комплекси. Без наукової теорії побудови та функціонування організаційних систем неможливо успішно вирішити завдання докорінної перебудови економіки.
Перебудова управління економікою шляхом переходу до нових форм господарювання висуває підвищені вимоги до професійного рівня менеджерів. Вони повинні володіти основами ефективної організації виробництва, раціонального і економного використання всіх видів ресурсів, планової роботи. Істотно розширилося коло завдань, які потрібно вирішувати і за які треба відповідати менеджерам підприємств.
Ці завдання охоплюють не тільки організацію і керування персоналом (хоча це не втратило свого значення), але і включає визначення номенклатури та обсягів випуску продукції з урахуванням потреб і можливостей ринку, пошук та залучення ресурсів (перш за все, фінансових), забезпечення реалізації продукції, проведення своєчасних розрахунків з постачальниками і споживачами, підвищення якості та конкурентоспроможності продукції та ін Щоб керувати підприємством, менеджери повинні мати чітко позначені цілі. Адже далеко не кожне підприємство в змозі розробити і реалізувати власну стратегію.
Актуальність цього дослідження полягає в тому, що в життєвому циклі товару "виробничий менеджмент" знаходиться в середині, тобто до стадії виробництва знаходяться стадії маркетингу, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР). Організаційно-технологічну підготовку виробництва (ОТПП) нової продукції може здійснювати як юридично самостійна організація, так і сам виробник. Після стадії виробництва слідують стадії підготовки нового товару до функціонування (цю стадію іноді називають стадією обігу), експлуатації (включаючи ремонти) та утилізації товару. Звідси можна зробити висновок, що відповідно до принципу системного підходу ефективність виробництва (або виробничого менеджменту) повністю залежить від якості робіт зі стратегічного маркетингу, НДДКР і ОТПП.
Від того, наскільки ефективний менеджмент в організації, залежить ефективність діяльності в цілому, можливості та динаміка розвитку організації, а також її інвестиційна привабливість. Іншими словами, оцінка якості менеджменту - це стратегічно важлива інформація в самому широкому сенсі слова. Сьогодні будь-який керівник, який взяв на озброєння позиційні підходи до організації ефективного управління, отримає явне конкурентну перевагу перед тими, хто діє по-старому.
Одним із шляхів виходу російських підприємств із кризи є використання досягнень теорії і практики сучасного менеджменту. Особливістю сучасного менеджменту є його спрямованість на ефективне господарювання в умовах дефіцитності ресурсів, поступове зменшення регулювання виробництва адміністративними методами, інтенсифікацію виробництва.
Сучасний менеджмент має сприяти розвитку ринку, товарно-грошових відносин в оптовій торгівлі засобами виробництва, конвертованості грошей, стабілізації ринкових цін. Характерною рисою розвитку сучасного менеджменту є посилення тенденції технократизму, що проявляється у впровадженні нових технологій управління на базі інформаційних технологій.
Основна мета дослідження полягає у розгляді різних складових виробничого менеджменту з метою осмислення їх структури, організації та інших особливостей, виявлення закономірностей розвитку і вдосконалення методів управління.
Відповідно до даної метою в дослідженні були поставлені наступні завдання:
1. Дати визначення виробництва та виробничих систем як об'єктах виробничого менеджменту.
2. Розглянути загальні підходи до виробничого управління та перспек-тиви його вдосконалення.
3. Дослідити виробничий менеджмент в системі менеджменту підприємства.
4. Проаналізувати особливості менеджменту і розвитку малого підприємництва в Білгородській області.
1. Загальні підходи до оперативного управління виробництвом
1.1 Виробництво і виробничі системи: поняття і закономірності
Виробництво є найважливішим компонентом будь-якої країни. Саме виробництво визначає рівень життя. Для успішної конкуренції на внутрішньому та світовому ринках виробники повинні мати передові технології, відповідні організаційні структури. Виникають численні проблеми, пов'язані зі змінами в культурі, управлінням інформаційними потоками і політикою в області людських ресурсів. Все це має значення для ефективного функціонування, отримання прибутку з технологічних можливостей.Вивчаючи процес виробництва, необхідно розуміти, що:
· Процес виробництва включає більше, ніж просто виробництво продукції;
· Виробництво завжди надає споживачам не тільки продукцію, але і послугу;
· Процес переробки означає додавання цінності чи переваги до того, що переробляється;
· Люди і машини є ресурсом і базою процесу переробки.
Використовуючи просту модель «ресурс-продукт», виробництво можна визначити як процес переробки, в якому до ресурсу додається вартість виробництва продукту, потрібного передбачуваним споживачам.
Один з основних аспектів виробництва - перетворення ресурсів, які набуває підприємство, в товари, які потім з успіхом продаються споживачам.
Тому можна розглядати виробництво як процес переробки, який додає цінність.
Схематично цей процес можна представити наступним чином:
Рис. 1.1. Схема процесу переробки (виробництва)
Завдання підприємства полягає в тому, щоб сприйняти "на вході" фактори виробництва (витрати), переробити їх і "на виході" видати готову продукцію (результат). Це і називається виробничою діяльністю.
Вихідні ресурси - категорія пасивна в системі виробництва. У процесі виробництва вони переробляються в готову продукцію. Тому процес переробки у всіх сенсах активний. Він включає довгострокові і щоденні рішення, великий обсяг видів діяльності, операції та процеси, управління людьми - їх часом, умінням і мотивацією - і різну діяльність з планування, управління, контролю і розвитку.
Діяльність різних підприємств, що мають абсолютно різні ресурси, готову продукцію і процеси, можна розділити на чотири категорії:
· Виробнича діяльність;
· Введення і планування стандартів якості;
· Контроль і управління;
· Організація та основні операції.
Слід зазначити, що жодна з чотирьох категорій діяльності у виробничому процесі не є незалежною від інших. А оскільки елементи процесу виробництва взаємопов'язані, виробництво вимагає кваліфікованого управління.
Готова продукція виробничого бізнесу завжди є певний продукт, але послуга - це елемент, який додає цінність продукту в очах споживача.
Основний вихід виробничого бізнесу - це його продукція, але не тільки. Будь-який бізнес, який може допомогти клієнтам визначити їх запити або знизити витрати їх часу та праці на оформлення запитів, задумів, планів, має великий шанс на отримання замовлень. Ця діяльність є послуги і може бути більш цінною для клієнтів. Послуга споживачеві може також продовжуватися і після доставки, наприклад складання, монтаж, обслуговування.
Виробництво представляє собою комплекс прийняття рішень, що вимагає ретельного планування. Початкові рішення зазвичай менше стосуються технічних питань, а більше - організаційних та маркетингу.
Виробництво і виробничі системи є об'єктом виробничого менеджменту. До недавнього часу основна увага в теорії та практиці виробничого менеджменту приділялася самої виробничої функції.
В даний час існує більш широкий погляд на виробництво. З'явився термін "інтегроване виробниче підприємство" [[1]]. Це означає, що в процесі прийняття рішень беруть участь всі служби, і виробляється стратегія розвитку виробничого підприємства. Служби повинні працювати спільно для досягнення кінцевого результату. При цьому передбачається усунення кордонів між функціональними службами (виробництва, маркетингу, НДДКР, фінансів та людських ресурсів).
Виробнича система являє собою обособившуюся в результаті суспільного поділу праці частина виробничого процесу, здатну самостійно або у взаємодії з іншими аналогічними системами задовольняти ті чи інші потреби, потреби і запити потенційних споживачів за допомогою вироблених цією системою товарів і послуг.
Виникнення тієї чи іншої виробничої системи обумовлено виникненням або формуванням на ринку попиту на продукцію, здатну задовольнити вимоги покупців. Отже, виробнича система повинна бути пристосована до тривалого задоволенню купівельного попиту. [7, 8]
До складу виробничої системи будь-якого рівня ієрархії (підприємство, цех, ділянка, робоче місце) традиційно включають наступні ресурси:
1. Технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, інвентарю, основних і допоміжних матеріалів тощо).
2. Технологічні ресурси (гнучкість технологічних процесів, наявність конкурентоспроможних ідей, наукові заділи та ін.)
3. Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад працівників, їх здатність адаптуватися до зміни цілей виробничої системи).
4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікацій, можливість розширення та ін.)
5. Ресурси організаційної структури системи управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів тощо).
6. Інформаційні ресурси (характер інформації про саму виробничій системі і зовнішньому середовищі, можливість її розширення і підвищення достовірності і т. п.).
7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, наявність кредитних ліній та ін.)
Кожен із зазначених видів ресурсів являє собою сукупність можливостей виробничої системи для досягнення своїх цілей. Це означає, що, маючи у своєму розпорядженні ті чи інші засоби виробництва (верстати, допоміжне обладнання, сировину та матеріали, інструменти і т. п.), кадри (робітників відповідних розрядів, ІТП відповідної кваліфікації, наукових співробітників і т. д.) , виробничі приміщення з певними характеристиками, дороги, спорудження та інші ресурси, виробнича система здатна в тій або іншій мірі задовольняти змінюються потреби, потреби і запити потенційних покупців.
У результаті взаємодії всіх складових систему ресурсів виходять нові властивості, якими кожен окремий вид ресурсу не має. Ці властивості позначаються таким поняттям, як ефект цілісності системи.
Виробничі системи формуються і функціонують на основі загальних і окремих законів. Під законом організації виробничих систем розуміється необхідне, істотне, стійке ставлення між елементами виробничої системи, а також між цією системою і зовнішнім середовищем. Закони організації виробничих систем утворюють систему законів, вони взаємопов'язані і взаємозумовлені, а всі разом становлять єдність, цілісність.
Виробничі системи мають ряд особливостей, які відрізняють їх від систем інших класів. Найбільш суттєві з них:
Цілеспрямованість виробничих систем - здатність виробляти необхідну продукцію або надавати послуги.
Поліструктурності виробничих систем - одночасне існування у них взаимопереплетаются підсистем, де кожен елемент системи одночасно входить в декілька підсистем і функціонує відповідно до їх вимог.
Відкритість виробничих систем, що виявляється не тільки в матеріальному, енергетичному обміні, але і в обміні інформацією.
Складність виробничих систем, обумовлена її основними елементами: трудящі, знаряддя і предмети праці;
Різноманітність виробничих систем, яке характеризується поняттями: спеціалізація, концентрація, пропорційність окремих частин системи і підсистем, прямоточность виробничих процесів, ритмічність часткових виробничих процесів, вид продукції, серійність виробництва. Ці особливості у взаємозв'язку і взаємозумовленості визначають раціональність форм організації виробничих систем та їх підсистем.
У процесі проектування і вдосконалення виробничих систем їм надаються певні властивості. Назвемо найголовніші з них.
Надійність - стійке функціонування, здатність до локалізації в порівняно невеликих частинах системи негативних наслідків стохастичних збурень, які відбуваються як всередині системи, так і у зовнішньому середовищі. Надійність системи забезпечується внутрішньосистемні резервами, системою управління і кооперацією з іншими виробничими системами.
Гнучкість - можливість пристосовувати виробничі системи до мінливих умов зовнішнього середовища, перш за все через поліпшення продукції, що випускається. Забезпечується властивостями елементів системи і внутрішньосистемні резервами.
Керованість - допустимість тимчасової зміни процесу функціонування в бажаному напрямі під впливом керуючих впливів. Забезпечується внутрішньосистемні резервами і розчленуванням системи на відносно незалежні підсистеми, а також обмеженням розмірів системи.
Довготривалість - здатність виробничої системи протягом тривалого часу зберігати результативність.
1.2 Виробниче управління і перпектіви його вдосконалення
Всі рішення, прийняті в системі виробничого управління, повинні бути спрямовані на підвищення економічності виробництва - перетворення вихідних ресурсів у кінцевий продукт. В силу багатьох причин (збільшення частки заробітної плати в собівартості продукції, підвищення вартості трудових ресурсів, загострення конкурентної боротьби тощо) головною турботою виробничого управління стала турбота про зростання продуктивності праці.Вплив, яке суб'єкти управління чинять на продуктивність праці, найбільш чітко проявляються в двох напрямках: управлінні людськими (трудовими) ресурсами та управлінні виробничою діяльністю підприємства.
Без людей неможливе функціонування жодного підприємства, без них воно не зможе досягти своїх цілей.
Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні дії:
• планування трудових ресурсів - розробку плану задоволення майбутніх потреб виробництва в працівниках певних спеціальностей і кваліфікації;
• набір персоналу - забезпечення необхідної кількості працівників у відповідності з планом;
• забезпечення привабливості заробітної плати як для вже найнятих, так і потенційних працівників;
• навчання персоналу знань та практичним навичками для ефективного виконання виробничих завдань;
• оцінка трудової діяльності працівників з метою визначення необхідної їхньої чисельності і якості для кожної виробничої операції; для виконання адміністративних функцій (підвищення, зниження, переклад, звільнення);
• вдосконалення організації та умов праці, які забезпечують підвищення задоволеності роботою.
Як всяке управління, виробнича діяльність має стратегію і тактику (див. Додаток 1). [[2]]
Стратегічне управління - це вироблення мети менеджменту, прогнозування (наукове обгрунтування майбутнього стану і розвитку підприємства) та перспективне планування. Це таке управління підприємством, яке спирається на людський потенціал як основу підприємства, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє підприємствам виживати і досягати своєї цілі в довгостроковій перспективі.
Оперативне управління охоплює два види діяльності: організацію як спосіб створення необхідної структури (і потрібних ресурсів) і керівництво (вплив на безпосередніх виконавців у створеній структурі).
У широкому сенсі оперативне управління включає календарне планування, рознарядку робіт, визначення обсягу партії одночасно випускається продукції, розміщення замовлень на матеріали, контроль за якістю, облік, аналіз, регулювання ходу виробництва на їх основі, внесення необхідних коригувань у хід технологічних процесів, маневрування запасами і диспетчеризацію.
Оперативне управління корінним чином відрізняється від стратегічного. Ці відмінності добре видно з табл. 1.1 [. [3]]
Організація роботи з оперативного управління виробництвом залежить від розмірів і виробничої структури підприємства, від типу організації виробництва і характеру технологічного процесу.
Таблиця 1.1
Порівняння стратегічного і оперативного управління
| Показник | Стратегічне управління | Оперативне управління |
| Тип поведінки | Підприємницький | Приростное |
| Тип реакції | Інноваційна | Виробнича |
| Результат | Зростання потенціалу, підвищення гнучкості | Зростання прибутку, задоволення потреб |
| Фактори успіху | Успішне передбачення | Ефективне виробництво, активна конкуренція |
| Тип планування | Програмування, стратегічне планування | Складання графіків, бюджетів, кошторисів |
| Об'єкт інформації | Проблеми, можливості | Попит, прибутковість |
| Структура організації | Динамічна | Статична |
| Влада | Зосереджена в загальному керівництві | Зосереджена на виробництві, у менеджерів |
· Керований процес або параметр технологічного процесу;
· Інформаційний канал зворотного зв'язку, для вимірювання дійсних результатів керованого процесу або значень параметра технологічного процесу;
· Порівняння дійсних результатів керованого процесу або значень параметра технологічного процесу з розрахунковою нормою (продуктивністю) процесу або необхідними значеннями параметра технологічного процесу;
· Коригувальні дії при отриманні сигналу про відхилення ходу виробництва за допустимі межі;
· Система планування, яка задає показники контрольованого процесу.
Сучасні технології та комп'ютерні системи дозволяють повністю автоматизувати перші чотири елемента системи оперативного управління, однак, в процесі планування завжди бере участь людина.
Перспективи вдосконалення виробничого управління пов'язані з його автоматизацією за допомогою комп'ютерних засобів. З цією метою створюють автоматизовані системи управління - АСУП, які включають ряд технологій, що дозволяють планувати, керувати і контролювати роботу виробництва. Комп'ютеризація підвищує гнучкість виробництва, дозволяє більш оперативно реагувати на зміни вимог споживачів. Вона, здійснювана як роботизація, дає можливості швидкого перепрограмування обладнання на нові види операцій і робіт. З її допомогою можливе створення автоматизованої системи проектування нових видів продукції та технологій їх виробництва (САПР); процесів складування і видачі ресурсів (САС); зменшити або взагалі усунути участь людей на монотонних, утомливих і виснажливих операціях.
Вкладення коштів у виробниче управління стало одним з центральних факторів підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства.
2. Виробничий менеджмент як система
2.1 Підприємство як об'єкт виробничого менеджменту
Підприємство являє собою виробничу систему. З управлінської точки зору його можна розглядати як організацію, під якою розуміється група осіб, які взаємодіють один з одним заради досягнення спільної мети за допомогою різних речових, правових, економічних та інших умов.У виробничому менеджменті в якості суб'єкта управління найчастіше виступають господарські керівники, численні органи управління. Об'єкти управління - це підприємства, трудові колективи, працівники, фактори виробництва у вигляді знарядь і предметів праці, природні ресурси, науково-технічний і інформаційний потенціал. Центральною ланкою виробничого менеджменту є підприємство.
Перелік та характер впливу різних змінних чинників на підприємство як об'єкт виробничого менеджменту представлені на рис.1.2. [23]
Рис.1.2. Вплив змінних факторів на підприємство
Кожне підприємство виробляє продукцію, товари, послуги, здійснює основну діяльність. У цьому його головна мета і завдання, сенс існування. Звідси випливає, що в основу управління підприємством ставиться управління виробничим процесом незалежно від того, виробляються в організації товари або послуги, знання чи інформація.
Для того щоб виробляти будь-який економічний продукт, необхідно використовувати фактори виробництва, економічні ресурси: робочу силу, обладнання, сировина, матеріали, інформацію, грошові кошти. Отже, управління підприємством включає управління працівниками, засобами виробництва, виробничими ресурсами, фінансами, технологіями.
Для функціонування виробництва необхідно отримувати вихідні матеріали і реалізовувати випущену продукцію. Звідси випливає необхідність керувати постачанням та збутом, мати на підприємстві відповідні служби, по-сучасному звані службами логістики.
Підприємство зобов'язане випускати продукцію певної якості, що відповідає стандартам, прийнятим нормам, технічним умовам. Значить, управління підприємством включає управління якістю продукту, що випускається, що в свою чергу вимагає управління технологічними процесами.
У керівництві підприємством важливо управління всіма чинниками виробництва і всіма видами використовуваних ресурсів, проте провідне місце, безсумнівно, належить управлінню персоналом, кадрами. Тому виробничий менеджмент, діючий спільно з управлінням персоналом, часто називають «мистецтвом отримувати потрібні речі за допомогою управління людьми».
Існує багато різновидів, варіантів структур управління підприємством. Підприємство, організація зазвичай очолюється директором або президентом. У більшості великих підприємств є і президент, який здійснює стратегічне керівництво, і генеральний (виконавчий) директор, зайнятий переважно оперативним управлінням. Найчастіше директор має кількох заступників з окремих напрямків діяльності підприємства, скажімо, з техніки і технології (головний інженер, головний технолог), з виробництва, з науки, з економіки та фінансів, з кадрів, по матеріально-технічному забезпеченню, з адміністративно-господарської частини.
До апарату управління, тобто до складу адміністративно-управлінського персоналу (АУП) входять працівники найрізноманітніших служб. Управлінські підрозділи підприємства діляться звичайно на виробничі (керуючі виробництвом) та функціональні, управляють фінансами, постачанням, збутом, кадрами, проектно-конструкторськими і технологічними кадрами, діловодством, зовнішніми економічними зв'язками. У структурі ж підприємства виділяють відділення, цехи, дільниці, відділи, лабораторії, сектори та інші підрозділи, кожне з яких має свої органи управління.
Все вищевикладене становить основу виробничого менеджменту, є його предметом. Виходячи з цього виробничий менеджмент можна визначити як систему форм і методів управління економікою підприємства, спрямовану на досягнення оптимальних результатів у його виробничої, комерційної та фінансової діяльності.
Кожен суб'єкт виробничого менеджменту застосовує, як правило, власну технологію управління. Але в той же час в управлінні економікою підприємства існує певна логіка взаємодії функцій, обумовлена логічною послідовністю процесу управління.
Доцільно виділити чотири стадії цього процесу. [16]
На першій стадії ставиться мета функціонування керованого об'єкта, визначаються кількісні характеристики розвитку; н а другий - організуються необхідні умови для функціонування керованого об'єкта; н а третьою - ведуться облік і контроль стану об'єкта з точки зору проміжних або кінцевих результатів, якими оцінюється ступінь досягнення цілей; на четвертій - здійснюється регулювання відхилень, що виникають у ході реалізації цілей, а також стимулювання, що полягає в заохоченні працівників і колективів з метою підвищення результативності їх діяльності.
Однією з найбільш значущих функцій управління підприємством виступає завдання аналітичного планування, яка є головною складовою частиною системи виробничого менеджменту. При цьому всі виробничі процеси (бізнес-процеси) повинні бути структуровані і організаційно узгоджені на принципах реінжинірінгу [[4]] в рамках досить продуманої (обережною) стратегії. Система планування повинна будуватися як система безперервної комп'ютерної підтримки управлінських рішень, з постійним моніторингом зовнішніх і внутрішніх параметрів виробництва з моделюванням та прогнозуванням ситуаційного розвитку. Основу аналітичного планування складають дві базові підсистеми: бізнес-планування та фінансове моделювання.
Ефективний виробничий менеджмент неможливий без наукової організації праці. Наукова організація праці є складовою циклу виробничого менеджменту на оперативному рівні. Організація праці повинна базуватися на досягненнях науки і передовому досвіді, систематично впроваджуються у виробництво, забезпечувати безперервне підвищення продуктивності праці, найбільш ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів, сприятиме збереженню здоров'я людини.
Наукова організація праці спрямована на вирішення наступних взаємопов'язаних завдань: економічної, психофізіологічної, соціальної.
Економічна завдання пов'язана з найбільш повним використанням обладнання, матеріалів, сировини, забезпеченням підвищення продуктивності праці. Рішення психофізіологічної завдання передбачає створення сприятливих виробничих умов, що важливо для збереження здоров'я працівників, їх працездатності. Рішення соціального завдання спрямоване на підвищення задоволеності умовами і результатами праці.
2.2 Структура системи виробничого менеджменту
Структура системи виробничого менеджменту (СПМ) повинна максимально відповідати вимогам наукових підходів менеджменту. Пропонується наступна структура системи (див. Додаток 2). [19]До компонентів зовнішнього середовища, що впливає на стійкість і ефективність функціонування фірми (організації, підприємства), відносяться макросередовище, інфраструктура регіону, мікросередовище фірми.
До компонентів "входу" системи менеджменту відносяться методичні, нормативні, проектно-конструкторські та інші документи, сировина, матеріали, комплектуючі вироби, енергія, нове обладнання, нові трудові ресурси, інформація.
На "виході" системи менеджменту - випускається товар (виконавча послуга) відповідної кількості, якості, ресурсоємності, поставлений у встановлені терміни.
До компонентів "зворотнього зв'язку" системи менеджменту ставляться вимоги, рекламації, нова інформація споживачів товару фірми, що виникли у зв'язку з незадовільною якістю товару, новими досягненнями науково-технічного прогресу, інноваціями та іншими факторами.
При відпрацюванні системи менеджменту спочатку слід на основі маркетингових досліджень конкретизувати "вихід", потім проаналізувати якість "зовнішнього середовища" і "входу" і в останню чергу забезпечити якість "процесу" в системі менеджменту за її чотирьох підсистем на рівні якості "входу".
Зміст цільової підсистеми СПМ
Компонентами цільової підсистеми є: підвищення якості товарів, що випускаються, і виконуваних послуг; ресурсозбереження; розширення ринку збуту; організаційно-технічний розвиток виробництва; соціальний розвиток колективу та охорона навколишнього природного середовища. Перші три компоненти (підцілі) безпосередньо і відразу впливають на масу прибутку фірми, наприклад, чим вище якість товару, тим вища його ціна, чим більше програма випуску, тим менша собівартість товару і більше маса прибутку.
Останні два компоненти на масу прибутку впливають як безпосередньо (наприклад, чим вище організаційний рівень виробництва, тим стійкіше функціонує підприємство і більше обсяг продажів), так і опосередковано, в перспективі (наприклад, чим більше інвестицій буде вкладено в соціальний розвиток колективу, тим вище буде його професійний рівень, менше втрат робочого часу, нижче плинність кадрів і т.д., що в кінцевому підсумку позитивно позначиться на стабільності і якості роботи підприємства).
У цілому реалізація всіх п'яти компонентів цільової підсистеми стратегічно і тактично надає позитивний вплив на досягнення конкурентоспроможності товарів, що випускаються, і виконуваних послуг.
Зміст забезпечує підсистеми СПМ
Забезпечує підсистема складається з наступних компонентів:
2.1 Методичне забезпечення. Всі теоретичні, методичні та практичні питання щодо розробки, функціонування та розвитку системи менеджменту повинні бути обгрунтовані і викладені у відповідних нормативно-методичних документах міждержавного (міжнародного, федерального (державного), муніципального (республіканського, регіонального), або фірмового рівня.
2.2 Цілі ресурсного забезпечення системи менеджменту:
· Своєчасне забезпечення споживачів підприємства необхідними видами ресурсів необхідної якості та кількості;
· Поліпшення використання ресурсів - підвищення продуктивності праці, фондовіддачі, скорочення тривалості виробничих циклів, забезпечення ритмічності процесів, скорочення оборотності оборотних коштів, повне використання вторинних ресурсів, підвищення ефективності інвестицій.
2.3 Інформаційне забезпечення системи менеджменту - одне з найважливіших забезпечують функцій, якість якої є визначальним чинником обгрунтованості прийнятого рішення та ефективності функціонування системи. У динаміці інформаційне забезпечення як процес входить в поняття комунікація.
Комунікації - це обмін інформацією, на основі якого керівництво отримує інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень, і доводить прийняті рішення до працівників підприємства.
Керівник 50-90% усього часу витрачає на комунікації. Керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні і процесах прийняття рішень з функцій управління. Обмін інформацією представляє одну з найскладніших проблем на будь-якому рівні ієрархії.
2.4 Правове забезпечення системи менеджменту грунтується на законодавчих та нормативних актах з різних питань розробки, функціонування та розвитку системи, прийнятих на федеральному (державному) рівні. До цих актів належать федеральні закони, постанови уряду і федеральних органів управління, державні стандарти.
Зміст функціональної підсистеми СПМ
Функціональна підсистема складається з наступних компонентів:
3.1. Маркетинг - концепція орієнтації будь-якої діяльності на споживача; перша стадія життєвого циклу об'єкта; перша функція виробничого менеджменту. Управління маркетингом покликане вигляді маркетингової діяльності з реалізації створеного організацією продукту пов'язати в єдиний сумісний процес задоволення потреб клієнтів організації і досягнення цілей організації.
3.2 Планування являє собою постановку проблеми, прогнозування, визначення цілей, розробку стратегії їх виконання, визначення умов і засобів досягнення мети. У процесі планування приймаються рішення. Потім створюються умови для його виконання, і система починає функціонувати.
3.3 Організація процесів. Процеси слід розрізняти управлінські та виробничі. Управлінський процес - сукупність операцій і процедур впливу керуючої підсистеми на керовану, що здійснюються в рамках організаційної структури фірми.
Виробничий процес являє собою комплекс трудових і природних процесів, спрямованих на виготовлення товару заданої якості, кількості, асортименту і у встановлені терміни.
3.4 Контроль передбачає спостереження за ходом досягнення поставлених цілей, перевірку виконання управлінських рішень і оцінку їх наслідків.
3.5 Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення цілей підприємства та особистих цілей.
3.6 Регулювання - функція менеджменту з вивчення змін факторів зовнішнього середовища, які впливають на якість управлінського рішення і ефективність функціонування системи менеджменту фірми, і вжиттю заходів для доведення параметрів системи менеджменту до вимог зовнішнього середовища.
Регулювання дозволяє виявити проблеми, що вимагають нових управлінських рішень, нових організаційних структур. Наслідки цих рішень знову будуть регулюватися, контролюватися.
Зміст керуючої підсистеми СПМ
4.1 Управління персоналом пов'язане з використанням можливостей працівників для досягнення цілей підприємства.
4.2 Соціологія і психологія менеджменту. На сучасному етапі розвитку менеджменту визначення психологічного портрета особистості є одним з найбільш складних і важливих питань, рішення, якого дозволить підвищити ефективність управління персоналом.
4.3 Під технологією розробки управлінських рішень розуміється сукупність послідовно виконуваних процесів, процедур, операцій, спрямованих на вирішення проблемної ситуації. Ефективна реалізація управлінських рішень вимагає здійснення всього процесу управління, його організуючою, мотиваційної та контролюючої функцій особливо.
4.4 Аналіз у прийнятті рішень. В основі прийняття раціонального рішення проблеми лежить об'єктивний і багатосторонній аналіз умов, в яких підприємство діє в кожний період часу, а також тенденції, які будуть мати місце надалі. Цей аналіз протікає по етапах від початку виникнення проблеми до повного усунення та отримання позитивного результату.
4.5 Прогнозування в прийнятті рішень. Прогнозування як сукупність гіпотез, сценаріїв і моделей економічних процесів, які можуть мати місце в майбутньому. Прогнози зазвичай будуються в декількох варіантах, що дозволяє вивчити різноманітні альтернативні способи подальших дій та обрати кращі з них.
Зовнішнє середовище СПМ
Макросередовище характеризується різними сферами розвитку країни. До цих сфер належать міжнародна, політична, економічна, соціально-демографічна, правова, екологічна, природно-кліматична, науково-технічна, культурна. У свою чергу кожна сфера визначається рядом факторів (показників), прямо або побічно впливають на ефективність функціонування фірми.
Інфраструктура регіону, де територіально розташоване підприємства, істотно впливає на ефективність і стійкість її функціонування. Разом з тим основні галузі інфраструктури регіону, так само, як і макросередовище, впливають на роботу фірми побічно.
До факторів мікросередовища відносяться наступні:
· Конкуренти;
· Контактні аудиторії;
· Маркетингові посередники;
· Законодавство по податковій системі і зовнішньоекономічної діяльності.
3. Особливості менеджменту малого підприємництва
3.1 Менеджмент та підприємництво. Спільні риси і відмінності
Бізнес - це підприємницька діяльність, справа або заняття, яке є джерелом отримання прибутку. Суть підприємництва полягає в тому, щоб в умовах невизначеності ринку знаходити способи найбільш ефективного використання власності у вигляді капіталу, майна, патентних прав та інших ресурсів і добиватися використання цих можливостей з метою здійснення господарської діяльності.
Підприємець як дрібний власник виконує свої функції самостійно, особистою працею створює продукти (послуги), приймає необхідні рішення по ходу розвитку своєї справи, сам забезпечує виробничу діяльність ресурсами, реалізує продукцію і привласнює результати власної праці.
Справа виглядає інакше, коли зростають масштаби виробництва. Тут вже власного праці підприємця недостатньо. Кожна з функціональних областей роботи підприємства (постачання, виробництво, збут і т.д.) стає самостійним напрямком, тобто відбувається поділ функції на виробничі й управлінські, що вимагає професійного керуючого ними. Ось тут і з'являється на ринку праці робоча сила відповідної спеціальності - професійний менеджер.
Звичайно, підприємець як власник може і сам займатися питаннями управління, залишивши участь у безпосередньому виробництві. У малому бізнесі підприємець (бізнесмен) і менеджер об'єднуються в одній особі. Для нього характерні професійне знання сфери діяльності і наявність певних знань в області теорії і практики управління виробничо-збутовою і маркетинговою діяльністю. [10, 15]
Право власника - це право володіння, користування і розпорядження майном. Підприємець сам використовує це майно в якості засобів виробництва для випуску продукції та одержання підприємницького доходу. Таким чином, він перетворюється на керуючого, менеджера. Відносини власності тут виступають як управлінські відносини.
Підприємець не завжди може бути хорошим менеджером (розробником стратегії), які мають навички управління людьми. Занадто велика впевненість у собі заважає йому делегувати свої повноваження. Часто це непересічна особистість, завжди спрямована на досягнення поставленої мети, одержання запланованих результатів.
Підприємця, перш за все, цікавить, яку матеріальну вигоду він отримає з своєї діяльності. Отримати прибуток і накопичити капітал, достатній для продовження своєї справи в більш широких масштабах, можна тільки в тому випадку, якщо вироблена продукція (роботи, послуги) користується попитом у споживачів. Значить, підприємцю (менеджеру), перш за все, слід продумати, яким напрямком бізнесу він повинен займатися, тобто визначити підприємницьку ідею.
Підприємницька ідея - основа будь-якого ділового почину. Щоб вона постійно формувалася у людини, потрібно володіти підприємницькими здібностями, мати необхідні знання про виробництво тієї чи іншої продукції, про торгівлю, посередницької та інноваційної діяльності в сфері фінансів.
Сімейні підприємства становлять значну, якщо не більшу економічно активну частину малих підприємств в цілому, а успішних малих підприємств - особливо.
Адаптивність і стійкість сімейного бізнесу, його організаційна єдність очевидні, так як на бізнес структуру накладається структура зв'язків сім'ї, що дає потужний енергетичний ефект підприємницької активності. Фірма, в якій працюють родичі, - це та ж родина, в якій кожен займає свою нішу і має високий рівень мотивації.
3.2 Менеджмент нововведень у сфері малого бізнесу
Організація створює "інноваційний" товар. Такі продукти являють собою останнє слово техніки або моди, попит на них важко передбачити. Домогтися конкурентної переваги в цій сфері можна лише, коли менеджмент націлений на максимально швидке створення, освоєння виробництва та випуск на ринок такого товару. В якості компенсації за ризик і стислість існування інноваційного товару його виробник отримує відносну свободу від конкуренції і в підсумку - можливість досягти високої рентабельності.Будучи одним з ознак економічного розвитку, інноваційна діяльність сприяє розвитку виробництва і оздоровленню економіки.
Характер інновацій у торговельних і виробничих фірмах відрізняється. Торгові фірми зазвичай не вкладають кошти і ресурси безпосередньо в розробку нових товарів і новинкою на локальному ринку може виявитися товар раніше там не представлений, але можливо розроблений досить давно.
Інновації у великих і малих виробничих фірмах також мають характерні відмінності. Великі виробничі чи науково-виробничої-ні фірми можуть собі дозволити або повинні фінансувати фундаментальні наукові проекти, розробку нових технологій, капіталомісткі дослідження і т.д.
Під малими інноваційними підприємствами розуміють компанії, відповідні законодавчого визначення малого підприємства і володіють правами на інтелектуальну власність, що міститься в запропонованому для підтримки проекті. [[5]]
Менеджери малого бізнесу зазвичай змушені керувати розробками таких нових товарів або послуг, в яких часто використовуються відомі компоненти і технології, але з'єднаних таким новим способом, який власне і створює новий товар або послугу. Вони уважно відстежують інформацію, що стосується відповідної сфери діяльності, і активніше застосовують технологічні нововведення, які сприяють подоланню негативних обставин у діяльності фірми (зростання витрат, зниження конкурентоспроможності товару і т.д.). Таким чином, малий бізнес сам є джерелом попиту на новинки для виробничої сфери.
Специфічний для малого бізнесу недолік засобів, матеріалів, ресурсів, фахівців, часу, можливостей застосування реклами і т.д. робить його надзвичайно чутливими до коливань ринкової ситуації та зовнішніх умов, змушує менеджерів більше цінувати ринкову інформацію, шукати вільні ринкові ніші і відповідно займатися розробкою новинок.
Для менеджменту інновацій в малому бізнесі особливо важливі прогнози розвитку ринку в короткостроковому періоді і вироблення правильної ринкової стратегії. Для досягнення ринкових цілей поряд з іншими факторами ключовими є підбір параметрів нового продукту, особливо оптимізація ціни і кількості, а також достовірність прогнозів попиту. Необхідно враховувати можливості виробництва, реалізацію виробничої задачі, можливості пропозиції новинки, характер конкуренції і багато іншого. У той же час вузькі можливості не дозволяють проводити серйозних і кваліфікованих маркетингових досліджень.
Часто мале підприємство створюється для реалізації нової ідеї і вдала інновація єдиний шанс для неї. Прорахунки можуть виявитися фатальними. Звідси у менеджерів виникає природне бажання прогнозування результатів інноваційної діяльності. Одним з найкращих підходів застосовних для подібних завдань, можливо, є різні методи моделювання ринкової ситуації та процесу нововведення.
Мале інноваційне підприємництво в Росії вирішує два завдання - забезпечує зайнятість найбільш активної частини науково-технічного потенціалу і є найбільш ефективним шляхом швидкого перенесення накопичених раніше знань в академічної, вузівської, галузевої науки, у тому числі в галузі оборонних технологій і техніки, на ринок товарів і послуг, що базуються на інтелектуальній власності;
Мале підприємництво і його активно розвивається в усіх регіонах Росії, починаючи грати помітну роль в її економічному відродженні. Його роль у валовому внутрішньому продукті вже становить 6-10%.
Уряд Бєлгородської області надає велику увагу підтримці малого інноваційного бізнесу. Протягом ряду років область взаємодіє з державним Фондом сприяння розвитку малих форм підприємств у науково-технічній сфері з розвитку малого наукоємного бізнесу. За рахунок коштів Фонду малим інноваційним підприємствам надається фінансова підтримка у формі субсидування частини відсоткових ставок за банківськими кредитами, отриманими на реалізацію інноваційних проектів.
У 2003 році прийнято рішення про надання такої підтримки 13 малим інноваційним підприємствам області у розмірі 1, 8 млн. рублів, а за останні 5-6 років Фонд надав допомогу нашим малим інноваційним підприємствам у розмірі 11 млн. крб.
Найбільш значущі проекти малих підприємств Бєлгородської області, підтримані Фондом, реалізовані в Бєлгороді і Шебекіно:
1. Розробка і впровадження технології виробництва акрилових фасадних фарб «Белфас», швидковисихаючою антикорозійного грунтовки «Праймер», смол для ЛФМ.
2. Розробка комплекту нових вітчизняних стоматологічних матеріалів.
3. Освоєння виробництва ефективних миючих і чистячих засобів для побуту.
4. Розробка та освоєння екологічно чистої металлосберегающих технології виробництва плашок круглих із застосуванням нових способів отримання заготовок.
5. Розробка конструкції пневмопривода і технології видалення відкладень у трубах теплообмінників. [14, 24]
3.3 Форми та економічні механізми взаємодії малих і великих підприємств у Білгородській області
У розвитку взаємовідносин малих і великих підприємств можна виділити два основних періоди:1. ранній період реформ (1990 - 1996рр.), в якому переважала специфічна російська модель їх взаємодії;
2. період становлення ринкових відносин (1997 - н / в), коли ця модель стала зближуватися з класичною західною моделлю.
Велику роль у формуванні російського варіанта моделі взаємодії мали способи та економічні механізми утворення малих підприємств.
У перший період значна частка малих підприємств (більше 30%) утворювалася в результаті безпосереднього дроблення підприємств і означала по суті перетікання коштів з державного сектору в приватний. [12]
На базі різних цехів великого комбінату виникало декілька автономних фірм, різних за спеціалізацією: столярний цех породжував мале підприємство з виробництва вікон, дверей та іншої столярної продукції; механічний цех - малу фірму з надання послуг у ремонті машин та випуску запасних частин і т.д.
Інша частина підприємств утворювалася шляхом створення дочірніх фірм. Вони утворилися при великому підприємстві; їх засновником або одним із засновників виступало саме підприємство. Такі фірми зазвичай були орієнтовані на вирішення конкретних завдань, пов'язаних з діяльністю "материнського" підприємства.
Третя група малих підприємств утворювалася як автономні фірми, які надалі ставали афілійованими структурами великих підприємств. Багато малі підприємства, що належать до цієї групи, були створені в ході процесів приватизації (повної або часткової) державної власності. Таким шляхом пройшли майже всі підприємства роздрібної торгівлі, підприємства харчової промисловості та інші підприємства, невеликі за кількістю працюючих та номенклатурі продукції, що випускається.
Інші підприємства утворилися в результаті консолідації фізичних осіб (декілька майбутніх підприємців об'єднували свої капітали для спільної діяльності). Це була найбільш поширена форма для дрібнооптових і роздрібних торгових, посередницьких фірм, компаній, що надають послуги населенню.
Однак, незалежно від способів утворення малих фірм, їх взаємини з великим виробництвом були багатоаспектними, як правило, виходять за рамки прямий професійної діяльності. Малі підприємства виконували особливі функції, ставали фірмами-ширмами, "кишеньковими" структурами для великих підприємств, що дозволяє краще пристосуватися до складних умов перехідного періоду.
Другий період взаємодії малих і великих підприємств пов'язаний з процесами структурної перебудови промисловості та реструктуризації підприємств, позбавляється від баласту і обтяженою структури (процес аутсорсингу як способу виведення за межі підприємства функцій, які не мають прямого відношення до виробничого циклу).
Цей період характеризується значним різноманітністю форм спільного функціонування малих і великих структур, що відповідає більш зрілим етапам розвитку всього підприємництва в цілому.
У стаціонарній економіці на базі великих підприємств мала підприємницька діяльність найбільш часто виникає у вигляді наступних форм:
1) интрапренерства (освіта невеликого, часто тимчасового колективу для реалізації певної мети або під розробку деякої ідеї, необхідної для підвищення технічного рівня великого підприємства);
2) інкубаторство ("вирощування" малої форми, надання різної допомоги на етапах її становлення);
3) сателітна форма (організація малих фірм-сателітів - різних дочірніх фірм, що зберігають "родинні зв'язки" з "батьком", освіта малих фірм, юридично самостійних, але економічно тісно пов'язаних від корінної структури і т.д.). [13]
Такі форми взаємодії малого і великого підприємництва як интрапренерства і інкубаторства, в російських умовах поки не отримали належного розвитку, сателітні форми виникають більш часто, особливо останнім часом як результат реструктуризації підприємств.
Відносна нестійкість становища значної частини російських великих фірм не дозволяє їм використовувати такі форми взаємодії з малими підприємствами, які вимагають довготривалого і досить суттєвого відволікання зусиль і матеріальних засобів.
Сателітний форма взаємодії малих і великих структур у стаціонарній економіці переважного реалізується на основі субконтрактації.
Субконтрактація як різновид ділового партнерства передбачає таку кооперацію дрібних і навіть дрібних підприємств (у тому числі міні-фірм, сімейного підряду, домашні промисли і т.д.), при якій велике підприємство на основі договору (контракту) розміщує замовлення, визначає специфікацію виробів, надає сировину або напівфабрикат для подальшої переробки тощо, а виконавці (малі фірми) здійснюють часткову або завершальну обробку наданого матеріалу.
Велике підприємство може укласти контракт або на виробництво готового виробу, без власної участі в його виробництві (комерційний варіант), або на участь малих фірм в окремих стадіях технологічного процесу (виробничий варіант). На умовах субконтракціі може здійснюватися і реалізація продукції великого підприємства.
У Росії субконтрактація тільки в останні роки вона починає розвиватися в галузях з активно функціонуючим великим бізнесом (нафтової, будівельної і т.д.).
Залежно від характеру взаємозв'язків між малими та великими фірмами визначається різновид новоствореної структури:
а) "дипольна" (пара підприємств з домінуванням великого). Прикладом дипольної структури є взаємодія малої і великої структури на основі франчайзингу, тобто базі двосторонньої контракту, відповідно до якого великою компанією видається ліцензія на виробництво або продаж товару під її маркою малій фірмі.
Система франчайзингу зазвичай є комплексом, що складається з безлічі елементів - дипольних структур і об'єднує в собі переваги великого виробництва (економія на управлінських витратах, рекламі, витрати на впровадження нових технологій і видів продукції, навчанні персоналу) і малого підприємництва (висока "проникаюча" здатність , можливих локальних контактів і знання місцевих умов).
б) "атомарна" (безліч незалежних фірм, що тяжіють до великої структурі як до "ядру"). Атомарні структури виникають не тільки внаслідок розвитку франчайзингу, але і як наслідок реструктуризації великої фірми в тому випадку, якщо на ній є ряд непрофільних або збиткових виробництв.
в) "сітчаста" (мережа взаємопов'язаних малих підприємств, що обслуговують велике виробництво);
г) "корпоративна" (взаємодія кількох великих підприємств здійснюється через сітчасту структуру малих фірм) і т.д.
Враховуючи, що одним із гальм розвитку малого бізнесу є праця-ність отримання банківських кредитів з-за браку у підприємців ресурсів для заставного забезпечення кредитів, у Білгородській області зроблений акцент на необхідності підтримки малого підприємництва з боку великого бізнесу.
І великий бізнес Бєлгородщини готовий до цього. Його представники виступили з ініціативою надання суб'єктам малого бізнесу поручительств (гарантій) як забезпечення банківських кредитів для реалізації соціально значущих інвестиційних проектів. [14]
Розробка заходів, що стимулюють взаємодія малих і великих підприємств з метою їх взаємного розвитку - це одне із завдань, вирішення якої розпочато в області. У 2003 році підприємствами області видані поруки за банківськими кредитами суб'єктам малого бізнесу на суму 14 млн. рублів. Таку підтримку підприємцям надали ВАТ «Бєлгородський абразивний завод», ВАТ «Лебединський ГЗК», ВАТ «Олексіївський Хіммаш», селянське фермерське господарство «Горбі».
Як показує практика, малі фірми легко співпрацюють з суб'єктами середнього та великого бізнесу, виконуючи роль субподрядческіх організацій щодо виконання непрофільних робіт або виробництва необхідних фірмі-замовнику матеріалів.
Допомога ж у пошуку партнерів по бізнесу в області надають громадські організації, такі як Білгородська торгово-промислова палата, «Гільдія купців і промисловців», «Сприяння розвитку малого підприємництва», Реміснича палата Бєлгородської області.
Все важливішим стає необхідність отримання професійних знань щодо підвищення ефективності малого бізнесу та підготовці менеджерів. Для цієї мети в Білгородській області при обласному державній установі «Бєлгородський обласний центр розвитку підприємництва» організовані освітні курси «Почни та вдосконалюй свій бізнес».
Другим великим освітнім проектом є створення на базі Центру бізнес-інкубатора Бєлгородського державного університету, де, одночасно з навчанням, студенти можуть повправлятися в організації власного бізнесу в пом'якшених умовах інкубатора.
Висновок
У результаті проведеного дослідження на тему: «Виробничий менеджмент і перспективи його розвитку в Білгородській області» можна зробити ряд висновків:1. Головним завданням виробництва є переробка ресурсів у готову продукцію. Основні ресурси включають людей і енергію, а також сировина і машини. У кожному бізнесі процес переробки відбувається за своєю технологією і керівник повинен розуміти, як в цілому функціонує виробництво.
2. Виробничий менеджмент має справу з виробництвом і виробничими системами. Складовими циклу виробничого менеджменту є планування, аналіз, контроль. Застосування методів планування, аналізу та контролю є необхідною умовою для чіткого функціонування виробничих систем.
3. Виробництво - це об'єкт управління. Виробничий менеджмент передбачає розробку стратегії і тактики управління виробничими структурами.
Управління виробництвом передбачає, що відповідні служби менеджменту здійснюють управління процесом переробки сировини, матеріалів і напівфабрикатів, що надходять на вході в організацію, в продукт, який організація пропонує зовнішньому середовищі.
Для цього менеджмент здійснює наступні операції:
• управління розробкою і проектуванням продукту;
• вибір технологічного процесу, розстановку кадрів і техніки по процесу з метою оптимізації витрат на виготовлення і вибір методів виготовлення продукту;
• управління закупівлею сировини, матеріалів і напівфабрикатів;
• управління запасами на складах, що включає в себе управління зберіганням закуплених товарів, напівфабрикатів власного виготовлення для внутрішнього користування і кінцевої продукції;
• контроль якості.
4. Про ефективність виробничого менеджменту або ефективності управління виробництвом, можна говорити як про ставлення кількісно виміряного "виходу" виробничої системи до кількісно виміряним її "входу".
5. Економічної особливістю малого підприємництва є збіг тут базових функцій підприємництва як виду діяльності і підприємця як власника. Ця теза має виражену прикладне значення. Відсутність традиційного для великих підприємств поділу прав і функцій між власниками і найманими менеджерами забезпечує малому підприємництву багато конкурентні переваги.
6. У більшості випадків малі підприємства створюються для примноження капіталу і задоволення пов'язаних з його використанням громадських і особистих інтересів. Тому цілком природно, що саме зростання вартості підприємства є найбільш простим і наочним критерієм ефективності його менеджменту. Підприємство зі зростаючими оборотами, прибутком і капіталізацією здатне краще задовольняти потреби та амбіції клієнтів, менеджерів, працівників і громадськості. Однак, якщо одночасно із зростанням масштабів не відбувається якісний розвиток системи управління підприємством, воно втрачає керованість і замість зростання капіталу може принести збитки.
7. Перспектива стійкого економічного зростання Бєлгородської області нерозривно пов'язана з розвитком малого підприємництва. Малий бізнес створює сприятливі умови для розширення можливостей людини, прояви ділової ініціативи, дозволяє створити нові робочі місця, забезпечити постійне джерело доходу громадян і тим самим вирішує завдання поліпшення добробуту жителів області.
У малому бізнесі Бєлгородської області станом на початок 2004 року функціонувало 9,2 тис. малих підприємств, на яких зайнято 55 тис. чоловік. Крім того, в області зареєстровано 60 тис. підприємців без утворення юридичної особи. Випуск товарів і послуг у сфері малого бізнесу за 2004 рік оцінюється в межах 21,2 млрд. рублів, що складає близько 15% від його обсягу по області.
8. Сталого розвитку малого бізнесу в нашій області багато в чому сприяє організаційна і фінансова підтримка, що надається урядом області в рамках програм і заходів з підтримки цього сектору економіки. Стимулювання діяльності суб'єктів малого бізнесу завжди було пріоритетним завданням уряду області.
9. Малий бізнес поступово стає чинником соціальної стабільності і служить розвитку економіки області. Однак попереду ще багато зробити для того, щоб малий бізнес став стратегічним фактором соціально-економічного розвитку області.
Підприємства малого бізнесу зосереджені переважно у сфері торгівлі та послуг. Пріоритетні галузі реального сектора економіки розвиваються недостатньо активно. Невелика частка підприємств, які впроваджують нові технології або випускають зразки принципово нової продукції. Інвестиційна активність малих підприємств знаходиться поки на невисокому рівні.
Актуальною залишається проблема вирівнювання потенціалу розвитку підприємництва в містах і районах області, стимулювання розвитку малого бізнесу в сільській місцевості, що важливо для забезпечення зайнятості населення. Вирішення цих проблем вимагає подальшого вдосконалення нормативної правової бази, розвитку схем кредитно-гарантійних механізмів та майнової підтримки, усунення наявних адміністративних бар'єрів.
Бібліографічний список літератури
1. Закон від 14 червня РФ 1995 р. № 88-IV "Про державну підтримку малого підприємництва в Російській Федерації" (в ред. Федерального закону від 21.03.2002 N 31-IV).2. Указ Президента РФ від 30 листопада 1992 р. № 1485 "Про організаційні заходи щодо розвитку малого та середнього бізнесу в РФ".
3. Постанова Уряду РФ від 3 лютого 1994 р. № 65 "Про Фонд сприяння розвитку малих форм підприємств у науково-технічній сфері" (з ізм. І доп. Від 5 січня, 12 грудня 1995 р., 6 березня 1996р., 31 березня 1998 г).
4. Постанова Уряду РФ від 23 квітня 1996 р. "Про участь суб'єктів малого підприємництва у виробництві та постачанні продукції товарів (послуг) для федеральних державних потреб" (з ізм. І доп. Від 1 липня 1997 р.).
5. Постанова губернатора Бєлгородської області від 18 липня 2003 р. № 12 "Про додаткові заходи щодо підтримки малого підприємництва області" (в редакції постанови губернатора від 7 червня 2004 р. № 135).
6. Постанова глави адміністрації Бєлгородської області від 4 листопада 1999 р. "Про створення обласного державної установи« Бєлгородський обласний центр розвитку підприємництва »".
7. Бусигін А.В. Підприємництво: початковий курс. - М.: Незалежний інститут російського підприємництва, 2002. - 134 c.
8. Вершигора Е. Е. Менеджмент. Навчальний посібник. 2-ге вид, перер. і доп. - М.: Инфра-М, 2001 - 283 с.
9. Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент. - М.: Економіст, 2003 - 528 с.
10. Єгорова Н.Є., Мати Є.Р. Малий бізнес в Росії: економічний аналіз та моделювання. - М.: ЦЕМІ РАН, ІСЕПП РАН, 2001 .- 56с.
11. Єгорова Н.Є., Хачатрян С.Р. та ін Методи вимірювання взаємодій малого і великого бізнесу в ході реструктуризації підприємств. М.: ЦЕМІ РАН, 2001. - 176 с.
12. Як організувати і розвинути малий бізнес. Довідник. - Білгород: 2004. - 105 с.
13. Курс менеджменту. / / Під ред. Д. Д. Вачугова. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Фенікс», 2003. - 512с.
14. Л. І. Кошкін, А. Є. Хачатуров, І. С. Булатов, 2000. Менеджмент на промисловому підприємстві. - М.: Еколайн, 2000. - 456с.
15. Менеджмент. / / За ред. проф. А. С. Пелиха. - М.: Изд. центр «МарТ», 2003. - 384 с.
16. Немкович Є.Г., Курило А.Є. Менеджмент малого і середнього бізнесу. - М.: Юніті, 2002. - 346 с.
17. Сірополіс Ніколас К. Управління малим бізнесом. Керівництво для підприємців. - М.: Справа, 2000 - 672 с.
18. Довідник директора підприємства (4-е видання). -М.: ИНФРА-М, 2000. -
19. Фархутдінов Р. А. Виробничий менеджмент. - М.: Інтел-Синтез, 2000. - 464 с.
20. Шуртухіна І.В. Виробничий менеджмент. Короткий курс лекцій. - Іваново: 2001. - 67 с.
21. Яковлєв Д.В. Малий бізнес Бєлгородської області / / Сбербанк Росії, вересень 2003. - 102 с.
Додаток 1
Таблиця 1
Схема управління виробництвом
| Проведення НДДКР | Забезпечення розвитку виробництва | Забезпечення збуту | Організаційні структури управління виробництвом |
| 1. Розробка науково-технічної політики фірми 2. Розробка і впровадження нової продукції 3. Організація науково-технічної діяльності | 1. Розробка і забезпечення політики у найважливіших напрямах виробничої діяльності фірми 2.Развитие технології виробництва 3. Забезпечення виробництва матеріально-технічними ресурсами 4. Підвищення якості та конкурентоспроможності продукції 5. Підвищення продуктивності праці | 1.Розробка збутової політики 2. Вибір каналів і методів збуту 3. Організація збуту | 1. Функціональна 2. Лінійно-функціональна 3. Проблемно-цільове управління 4. Матрична структура 5.Программно-цільове управління |
Рис.1. Структура системи виробничого менеджменту
Умовні позначення до рис. 1:
· 1.1 - підвищення якості товарів, що випускаються, і виконуваних послуг;
· 1.2 - ресурсозбереження;
· 1.3 - розширення ринку збуту товару;
· 1.4 - організаційно-технічний розвиток виробництва;
· 1.5 - соціальний розвиток колективу та охорона навколишнього середовища;
· 2.1 - методичне забезпечення;
· 2.2 - ресурсне забезпечення;
· 2.3 - інформаційне забезпечення;
· 2.4 - правове забезпечення;
· 3.1 - маркетинг;
· 3.2 - планування;
· 3.3 - організація процесів;
· 3.4 - облік і контроль;
· 3.5 - мотивація;
· 3.6 - регулювання;
· 4.1 - управління персоналом;
· 4.2 - соціологія і психологія менеджменту;
· 4.3 - розробка і реалізація управлінського рішення;
· 4.4 - аналіз у прийнятті рішень;
· 4.5 - прогнозування в прийнятті рішень.
[1] Сучасне управління. Енциклопедичний довідник. Том другий-М.: "Іздацентр", 1997, з розд. 8.
[2] Вершигора Е. Е. Менеджмент. Навчальний посібник. 2-ге вид, перер. і доп. - М.: Инфра-М, 2001с. 32-33
[3] Курс менеджменту. / / Під ред. Д. Д. Вачугова. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Фенікс», 2003. - С. 344
[4] реінжиринг - перебудова на сучасній інформаційній і технологічній основі організації виробничо-господарської діяльності і управління підприємства
[5] Постанова Уряду РФ від 3 лютого 1994 р. № 95.