Что нужно учесть фармацевтической компании – производителю инновационных

УДК: 614.275
ББК: 52.8
Что нужно учесть фармацевтической компании – производителю инновационных лекарственных средств при разработке стратегии сбыта.
Теоретические аспекты и практические советы / Краснов В. Ю.
ISBN 978-5-9905473-4-6
С каждым годом все большее количество фармацевтических компаний, производящих инновационные лекарственные средства, выходит на российский фармацевтический рынок, предлагая свою продукцию, производимую как за рубежом, так и на промышленных мощностях в РФ. Это с одной стороны, а с другой – организуются рос- сийские фармацевтические производства, выпускающие оригинальные препараты. Данная ситуация вполне объяснима и решает поставленные на правительственном уровне задачи: обеспечение населения высококачественными препаратами, производимыми на территории РФ; если это невозможно – завозимыми извне; как следствие – повышение уровня российского здравоохранения и облегчение получения гражданами качественного лекарственного обеспечения. Каждой компании – производителю инновационных лекарственных средств необходимо разработать максимально эффективную стратегию сбыта своей продукции и программу реализации данной стратегии. Основные моменты, которые нужно учесть таким компаниям, освещены в данном издании.
© В. Ю. Краснов, 2017
© Оформление. ООО «РИА "ФармЭтика"», 2017

Теоретические аспекты и практические советы
3
СтратегичеСкое планирование.
теоретичеСкие аСпекты
Стратегическое планирование – последовательность действий и реше- ний, принимаемых высшим руководством, для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование основа- но на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения разви- тия предприятия
[1].
Стратегическое планирование включает в себя нижеприведенные этапы:
• определение миссии предприятия;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия;
• анализ и оценка внешней среды;
• анализ и оценка внутренней структуры предприятия;
• разработка и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии
[2].
Стратегическое планирование, по сути, – важнейшая функция
стратегического управления. Кроме стратегического планирования, процесс стратегического управления включает в себя еще реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии
[3].
В стратегическом планировании выделяют шесть основных составляющих.
1. Определение миссии предприятия.
Суть данной составляющей – уста- новить смысл существования предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике. Для внешней и внутренней сферы дея- тельности предприятия в равной степени имеет значение стратегическая миссия последнего. С одной стороны, для персонала прозрачно сформу- лированная стратегическая миссия внутри предприятия дает понима- ние его целей и способствует укреплению бизнес-культуры предприятия благодаря выработке единой позиции. С другой – четко разработанная стратегическая миссия предприятия во внешней среде способствует созданию уникального имиджа, укрепляет цельный образ предприя- тия и помогает объяснить, какую социальную и экономическую роль

4
В. Ю. Краснов | Что нужно учесть фармацевтической компании – производителю инновационных лекарственных средств при разработке стратегии сбыта стремится оно играть, а также какого восприятия со стороны клиентов планирует добиться
[4].
Четыре обязательных элемента составляют базис для определе-
ния стратегической миссии предприятия:
• история предприятия;
• область деятельности;
• основные стратегические притязания;
• приоритетные цели и ограничения
[5].
2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.
Цели и задачи функционирования предприятия будут отражать уро- вень, к которому нужно вывести обслуживание клиентов. Они долж- ны способствовать мотивации сотрудников предприятия. Требования, предъявляемые к целям:
• реальность, достижимость: заведомо недостижимая или нереаль- ная цель будет приводить к демотивации персонала и потере ими ориентира, что в конечном итоге найдет негативное отражение на показателях деятельности предприятия;
• избирательность: цели должны обеспечивать должную концентра- цию усилий и ресурсов. При лимитированности последних необ- ходимо выделять приоритетные производственные задачи, вокруг которых нужно сконцентрировать материальные, денежные и люд- ские ресурсы. Соответственно, цели должны быть не всеобъемлю- щими, а исключительно избирательными;
• множественность:
перед каждой из сфер, от которых зависит жиз- неспособность предприятия, должна быть поставлена цель;
• функциональность:
для того чтобы руководители на разных уров- нях имели возможность трансформировать цели, которые постав- лены на еще более высоком уровне управления, в задачи для ниж- них звеньев, цели должны быть функциональными
[6].
Для того чтобы не расхолаживать сотрудников, цели должны быть достаточ- но напряженными. Одновременно они должны быть достижимыми и не выходить за пределы возможностей исполнителей;
• гибкость – это возможность корректирования целей в зависимости от изменений во внутренней и внешней среде предприятия в про- цессе их реализации;
• измеримость –
это возможность качественной и количественной оценки целей в процессе их постановки и реализации;
• конкретность –
требование, предъявляемое к целям, способ- ствующее определению направления, в котором необходимо

5
Теоретические аспекты и практические советы функционировать предприятию, чего нужно добиться в результате достижения цели, в какие сроки должна быть достигнута цель и кто должен ее достичь;
• совместимость:
все цели в системе обязательно должны быть совместимы. Краткосрочные цели должны соответствовать долго- срочным, а долгосрочные цели – миссии предприятия;
• приемлемость –
качество, означающее совместимость целей предприятия с собственными интересами его владельцев и пер- сонала, плюс к этому цели должны учитывать интересы поставщи- ков, клиентов и общества в целом
[7].
3. Анализ и оценка внешней среды.
Изучение двух основных состав- ляющих – макросреды и микросреды (или среды непосредственного окружения) – включает в себя анализ внешней среды. Изучение пра- вового регулирования, социальной и культурной составляющей обще- ства, состояния экономики, научно-технологического уровня, поли- тических процессов, природной среды и ресурсов, инфраструктуры и т. п., то есть исследование воздействия на предприятие перечислен- ных компонентов среды составляет анализ макроокружения
[8].
Те участники рынка, с которыми у предприятия складываются пря- мые отношения, составляют его микросреду, или среду непосредствен- ного его окружения. Это:
• конкурирующие предприятия;
• потребители продукции предприятия и поставщики ресурсов;
• посредники: маркетинговые, торговые, финансовые или государ- ственные экономические структуры (страховые, налоговые и т. п.);
• общества потребителей, СМИ и т. п., которые оказывают то или иное влияние на составление имиджа предприятия
[9].
4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.
Определение потенциала и внутренних возможностей, на которые может опирать- ся предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, возможно благодаря анализу внутренней среды. Ресурсы, про- движение продукции, маркетинг, производство, исследования и разра- ботки – это основные направления анализа внутренней среды. На выяв- ление угроз и возможностей, которые могут возникнуть в отношении предприятия во внешней среде, а также сильных и слабых сторон, имеющихся у предприятия, направлен проводимый в стратегическом планировании анализ
[10].

6
В. Ю. Краснов | Что нужно учесть фармацевтической компании – производителю инновационных лекарственных средств при разработке стратегии сбыта
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.
Суть пятого эта- па стратегического планирования заключается в принятии решения, каким образом предприятие будет достигать своих целей и реализо- вывать корпоративную миссию. Текущая ситуация, в которой находится предприятие, будет определять содержание стратегии. Три основных вопроса, с которыми, как правило, сталкивается предприятие при раз- работке стратегии, это: 1) в какой бизнес перейти; 2) какие из видов дея- тельности необходимо прекратить; 3) какие продолжить. Три направле- ния формирования стратегии, существующих в рыночной экономике, это: достижение лидерства с минимизацией издержек производст- ва; специализация на производстве определенного вида продукции
(услуг); фиксация определенного сегмента рынка и концентрация уси- лий предприятия на выбранном сегменте
[11].
6. Выбор стратегии.
Руководство высшего уровня должно иметь четкую, ясную, разделяемую всем персоналом концепцию развития предприя- тия для того, чтобы сделать максимально эффективный стратегический выбор. Именно поэтому он обязан быть однозначным и определенным.
Одна стратегия, максимально соответствующая потребностям фирмы, должна быть выбрана на данном этапе из всех рассмотренных. В зави- симости от специфики конкретного предприятия форма представления стратегического плана и этапность его разработки могут видоизменять- ся, поскольку те, что описаны в работе, носят общий характер
[12].
Существует несколько наиболее часто используемых моделей анализа стратегического планирования – развернутая циклическая модель, иерар- хическая модель, 6-этапная модель
[13].
Развернутая циклическая модель стратегического планирова-
ния Томпсона – Стрикленда,
по мнению ряда исследователей, несколь- ко упрощенна, т. к. не включает в себя отдельные этапы анализа внешней и внутренней среды организации и выбор стратегических альтернатив, однако в реальных условиях значение этих этапов довольно высоко.
При возникновении необходимости в корректировке действий возможен возврат на более ранние шаги на каждом из этапов
[14].
Иерархическая модель
подразумевает анализ логической иерархии всех этапов формирования стратегии. Данная иерархия демонстрирует последовательность этапов формирования стратегии, начиная с формули- рования целей и заканчивая разработкой подробнейшей последователь- ности действий, необходимых для их достижения
[15].

7
Теоретические аспекты и практические советы
А
6-этапная модель
позволяет наиболее подробно провести много- факторный анализ и включает следующие этапы:
1-й этап. Анализ влияния факторов внешней среды дальнего окруже- ния на компанию и на конкурентов компании.
2-й этап. Анализ влияния факторов внешней среды ближнего окруже- ния на компанию и на конкурентов компании.
3-й этап. Анализ факторов внутренней среды компании.
4-й этап. Сравнительный/конфронтационный анализ сильных и слабых сторон своей компании и компаний-конкурентов. Изучить опыт наиболее сильных представителей последних.
5-й этап. Анализ маркетинговой совокупности.
6-й этап. Анализ стратегических альтернатив по разным группам стра- тегий (стратегии развития, конкурентные стратегии, сбытовые стратегии, маркетинговые стратегии) и выбор из каждой группы оптимальной страте- гии (развития, конкурентной, сбытовой, маркетинговой)
[16].
Таким образом, первые две стратегии можно отбросить. Циклическую модель – в связи с отсутствием части этапов анализа внешней и внутрен- ней среды и выбора альтернатив, иерархическую – как недостаточно отве- чающую решению основных задач исследования. Модель же 6-этапная
является наиболее подходящей для анализа стратегического плани-
рования в фармацевтической компании, так как позволяет макси-
мально полно провести анализ и сделать выбор стратегии.
Сбытовая Стратегия
Сразу следует сказать, что сбытовая стратегия вторична по отношению к стратегии развития, ОСУ, СУП. Программа реализации любой маркетин- говой стратегии (включая сбытовую) – лишь часть общей программы реа- лизации стратегии развития компании, и сбытовая стратегия определяет- ся именно стратегией развития
[17].
Сбытовая стратегия представляет собой программу маркетинговой деятельности фирмы на целевых рынках, определяющую принципиаль- ные решения в достижении маркетинговых целей
[18].
Далее рассмотрим общие характеристики конкурентных сбытовых стратегий компании (по М. Портеру). Существуют два вида стратегий – стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации. М. Пор- тер в основу типовых стратегий заложил вид соответствующего конку- рентного преимущества и сферу, в которой это преимущество будет

8
В. Ю. Краснов | Что нужно учесть фармацевтической компании – производителю инновационных лекарственных средств при разработке стратегии сбыта достигнуто. Существует два вида конкурентных преимуществ – более низкие издержки и дифференциация товара. Способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать конкурентоспособный продукт с меньшими затратами, чем у конкурентов, и отражают низкие издержки.
В этом случае предприятие получает большую прибыль, так как сбывает продукт или услугу по той же, что и у конкурентов, цене. Для уменьшения издержек предприятие может использовать современные технологии, оборудование, низкооплачиваемую рабочую силу.
Дифференциация – это способность предоставить потребителю
уникальный продукт в виде его инновационного качества, неповто-
римых потребительских свойств или сервиса. Также на выбор страте- гии оказывает влияние сфера конкуренции, в которой работает предприя- тие в рамках своего рынка. Рынки сегментированы – и это, по сути, одна из причин важности конкуренции. У большинства рынков есть четко опре- деленные разновидности продуктов, множество каналов их распределе- ния и сбыта и различные типы потребителей. Предприятия или нацелены на определенный сектор рынка, или конкурируют по «широкому фронту».
Идея о том, что любая стратегия основана на конкурентных
преимуществах и что, для того чтобы добиться их признания
потребителями, предприятие обязано обосновать и выбрать
свою стратегию, лежит в основе концепции типовых стратегий
[19].
Остановившись на стратегии лидерства по издержкам, предприятие осознает, что существует огромное количество способов снизить себе- стоимость и одновременно демонстрировать среднее для рынка качество.
Правда, отдельные способы уменьшения себестоимости коррелируют с движением по кривой опыта, диверсификацией производства для дости- жения максимальной экономии. Многократное изготовление одного и того же вида продукции приводит к нахождению более эффективного метода его производства. Другими словами, чем больше увеличиваются объемы производства, тем более низкий уровень себестоимости дости- гается. Более низкая себестоимость позволяет предприятию: а) проводить при необходимости ценовую конкуренцию; б) аккумулировать прибыль, которая в дальнейшем реинвестируется в производство для улучшения качества продукции, при том что установленная цена на эту продукцию будет сопоставима со средней ценой на рынке.
Таким образом, низкая себестоимость обеспечивает те воз-
можности, которые она предоставляет для улучшения конкурен-
тоспособности продуктов предприятия
[20].

9
Теоретические аспекты и практические советы
Со стратегией лидерства по издержкам связаны следующие риски:
1) риск от стратегии низких издержек значительно выше на рынке товаров широкого потребления;
2) гипертрофированный акцент на уникальную эффективность может приводить к утрате предприятием реакции на трансформирующие- ся требования потребителей;
3) большинство путей достижения низкой себестоимости возможно без труда скопировать.
Стратегия дифференциации гласит, что жизненно важно использо- вать свои отличия от конкурентов. Уникальность – это ключ к успеху.
В случае, когда издержки под контролем предприятия, а потребители готовы приобретать уникальные особенности за большую стоимость, увеличение цены будет способствовать большей прибыльности.
Предприятие создает целевую группу постоянных клиентов – адвока- тов своей продукции, именно поэтому нужно четко и чутко понимать потребности потребителей. Комплаентность потребителей является барьером для выхода на конкретный рынок новых игроков и замены одного товара на другой
[21].
У стратегии дифференциации также существуют определенные риски:
1) предприятия, которые сориентированы на широкую дифференциа- цию, могут быть вытеснены предприятиями, чьи усилия сконцентри- рованы на узком сегменте;
2) приемы дифференциации могут быть скопированы, тогда другие предприятия также будут восприниматься как предлагающие иден- тичный продукт или услугу. В данном случае конкуренция трансфор- мируется в ценовую;
3) когда предприятие начинает игнорировать затраты на дифферен- циацию, увеличение цены не приводит к росту прибыли. То есть важно иметь дифференциацию не только товара, но и стиля рабо- ты, дистрибьюторской сети, уровня послепродажного обслужива- ния, что будет обосновывать более высокую цену, чем в среднем по рынку;
4) когда выбранная стратегия базируется только на процессе непре- рывного усовершенствования товара, предприятие рискует попросту очутиться в абсолютно невыгодном положении, потому что огромные средства будут тратиться на исследовательские про- граммы и новые разработки, при том что конкуренты в это время будут эксплуатировать результаты его деятельности в своих корыст- ных интересах
[22].