[ Маркетингова політика ВАТ Сан Інтребрю ]! | 25 000,00 | |||
Продажі в ключовому секторі | ||||
5 | RKAM | Регіональний менеджер з продажу КК | 1 | 40 000,00 |
4 | A KAM | Територіальний менеджер з продажу КК | 5 | 25 000,00 |
3 | KASV | Супервайзер з продажу ключовим клієнтам | 10 | 20 000,00 |
2 | KASR | Торговий представник по ключовим клієнтам | 100 | 10 000,00 |
1 | MCH | Мерчандайзер | 30 | 5 000,00 |
Група розвитку бізнесу | ||||
5 | RSSM | Рег. менеджер з підтримки бізнесу | 1 | 40 000,00 |
3 | BDS | Фахівець з розвитку бізнесу | 1 | 20 000,00 |
3 | RSA | Регіональний аналітик первинних продажів | 1 | 20 000,00 |
3 | RSA | Регіональний аналітик вторинних продажів | 1 | 20 000,00 |
2 | STS | Спеціаліст з технічної підтримки | 5 | 10 000,00 |
2 | CES | Координатор по торговому устаткуванню | 1 | 10 000,00 |
Продажі в точках негайного споживання | ||||
5 | ROTM | Регіональний менеджер з продажу в точках НП | 1 | 40 000,00 |
4 | A OTM | Територіальний менеджер з продажу в точках НП | 5 | 25 000,00 |
3 | OTSV | Супервайзер з продажу в точках НП | 10 | 20 000,00 |
3 | KAOTSV | Супервайзер з продажу КК у точках НП | 1 | 10 000,00 |
2 | OTSR | Торговий представник з продажу в точках НП | 100 | 10 000,00 |
1 | MCH | Мерчандайзер | 30 | 5 000,00 |
Торговий маркетинг | ||||
5 | RTMM | Регіональний менеджер з торг. маркетингу | 1 | 40 000,00 |
4 | ATMM | Територіальний менеджер з ТМ | 5 | 25 000,00 |
Всього | 1289 |
Представництво має право наймати співробітників як з трудових, так і за цивільно-правовими договорами. Відносини працівників та Представництва, що виникли на основі трудового договору (контракту) або цивільно-правового договору регулюються чинним російським законодавством.
Охорона праці та соціальне страхування регулюються чинним законодавством та внутрішніми положеннями Товариства.
Розглянемо основні посадові обов'язки співробітників ВАТ ВАТ «САН Інтербрю» у м. Новосибірську в табл. 4.
Таблиця 4 - Основні посадові обов'язки співробітників ВАТ «САН Інтербрю» в м. Новосибірську
Посада | Обов'язки | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Регіональний директор по продажах | директор представництва | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Регіональний менеджер з продажу | управляє певною територією, відповідає за продажі на ній | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Територіальний менеджер з продажу
До основних вимог, що пред'являються до персоналу ВАТ «САН Інтербрю» в м. Новосибірську, відносяться: 1. Освіта: вища 2. Досвід роботи: стаж роботи в галузі продажів не менше двох років 3. Знання, вміння і навички: - Знання первинних і фінансових документів - Знання стандартів продажів і маркетингу - Вміння аналізувати статистичну та фінансову інформацію - Навички управління людьми і планування - Лідерські та мотиваційні якості. Кадрова політика ВАТ «САН Інтербрю» недосконала. Це підтверджується високою плинністю кадрів на підприємстві. Динаміка чисельності персоналу і коефіцієнти плинності за період з 2003 по 2005 року представлена в табл. 5 Таблиця 5 - Динаміка чисельності персоналу ВАТ «САН Інтербрю»
Нормальним значенням коефіцієнта плинності вважається значення до 10%. Можна зробити висновок про високу плинність кадрів на підприємстві. Розглянемо процес стимулювання кадрів на підприємстві. У табл. 6 наведено значення матеріальних заохочувальних виплат працівникам підприємства в залежності від посади. При прийнятті рішення про стимулювання співробітників враховується такий показник як Грейд. Грейд - числовий показник, умовно виражає цінність посад керівників і фахівців, відображає приналежність посади працівника до групи посад з певним рівнем оплати праці. У ВАТ «Сан Інтербю» застосовуються:
Таблиця 6 - Умови матеріального стимулювання працівників підприємства
Можна відзначити, що політика стимулювання працівників підприємства недостатньо ефективна. Преміювання працівників здійснюється за підсумками виконання плану. Однак на підприємстві не передбачено стимулювання і заохочення працівників за вислугу років. Працівник може отримати високу заробітну плату тільки при виконанні планового обсягу продажів. Однак при цьому не враховується фактор сезонності продажів. 1.3.2 Аналіз товарної політики підприємства «САН Інтербрю» виробляє і світлі, і темні сорти пива, що займають весь смаковий спектр від солодкуватого до терпко-гіркого. Асортимент сортів пива постійно розширюється. Бренди, вироблені ВАТ «САН Інтербрю»: «Товстун», «Клинское», «Сибірська корона», «Волжанин», - дуже популярні на російському ринку. Також ВАТ «САН Інтербрю» випускає знамените бельгійське пиво «Стелла Артуа», вже завоювало визнання в Росії. На Україну люблять марки ВАТ «САН Інтербрю» «Чернігівське» і «Таллер». Проведемо характеристику основних марок пива в табл. 7. Таблиця 7 - Характеристика основних марок пива «САН Інтербрю»
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Клинское Люкс» | щільність - 12%, алкоголь - 5% | світле пиво | 16 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Клинское Redкое» | щільність - 14%, алкоголь - 5,8% | червонуватий колір і легкий смак карамелі, властивий марок пива, виробленим в Ірландії | 17 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Клинское Самурай» | щільність - 11%, алкоголь - 4,9%) | світле пиво з більш тривалим, ніж звичайно, періодом бродіння для досягнення освіжаючого смаку | 18 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Клинское Арріва» | щільність - 11%, алкоголь - 4,5% | легке світле пиво, зварене з застосуванням методу холодної фільтрації | 16 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Товстун Добрий» | щільність 12%, алкоголь - 5% | класичне світле пиво з м'яким смаком і приємною хмільною гіркотою | скляні пляшки 0,5 л, ПЕТ пляшки об'ємом 1 л, 1,5 л, 2 л і 2,5 л, бляшані банки 0,5 л, кеги 50 л. | 15 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Товстун Світле» | щільність 11%, алкоголь - 4,5% | чудове легке пиво, освіжаючий і добре вгамовує спрагу | 16 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Товстун міцний» | щільність 14%, алкоголь - 5,8% | ароматне світле пиво підвищеної фортеці, з насиченим смаком | 15 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Товстун Міцне» | щільність 16%, алкоголь - 8,2% | - Міцне пиво з неповторним смаком | 15 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Товстун Пшеничне» | щільність - 12%, алкоголь - 4,5% | - Світле нефільтроване пиво, зварене з додаванням пшениці і коріандру, що володіє природною замутненность | 14 |
Як видно з табл. 5, ВАТ «САН Інтербрю» виробляє і реалізує в основному світлі сорти пива, багато марок нефільтрованого пива, практичні всі марки користуються популярністю.
Кількісні характеристики асортименту продукції ВАТ «САН Інтербрю» представлені в табл. 8.
Таблиця 8 - Показники асортименту
Показники товарного асортименту | Од. вимірювання | Значення |
Широта досліджуваного асортименту | Од. | 11 |
Насиченість асортименту | Од. | 32 |
Глибина пропозиції | Од. | 5 |
Частка імпортних товарів у загальній пропозиції | Од. | 6 |
Зірки (Товстун, Сибірська корона) - це товари з високою часткою ринку в швидко зростаючих галузях. Вони вимагають значних інвестицій, але в той же час приносять великий дохід.
Дійні корови (Клинское) - це товари, що мають високу частку ринку в повільно зростаючих галузях. Дані товари не потребують додаткових вкладень, вони регулярно приносять достатню стабільний прибуток.
Собаки (Тінькофф) - не вимагають фінансових вкладень, але й не приносять прибутку.
Темні конячки (Stella Artois, Brahma, Beck 's, Lowenbrau, Staropramen) - обіцяють високі темпи зростання, але мають невелику частку ринку. Тому менеджери ВАТ «САН Інтербрю» повинні намагатися з допомогою наступальних стратегій і великих інвестицій домогтися збільшення частки ринку. Підтримка цих продуктів необхідна тому, що в майбутньому потрібні продукти, що приносять великий прибуток.
1.3.3 Аналіз збутової політики підприємства
Збутова політика підприємства здійснюється через побудовану регіональну торгову мережу ВАТ «САН Інтербрю». Компанія продає продукцію через представництва в регіонах, які в свою чергу поставляють продукцію в області, міста, райони.
Основними засобами стимулювання збуту ВАТ «САН Інтербрю», є: акції, знижки, подарунки споживачам.
В даний час ВАТ «САН Інтербрю» знаходиться в стадії зрілості (рис. 13).
Малюнок 13 - Життєвий цикл ВАТ «Сан Інтербю»
Розглянемо чинники, що визначають збутову політику ВАТ «Сан Інтербю» (табл. 9). [33]
Таблиця 9 - Фактори, що визначають збутову політику ВАТ «Сан Інтербю»
Фактори, що визначають збутову політику ВАТ «Сан Інтербю» | Коротка характеристика фактора |
Особливості кінцевих споживачів | Кількість, ступінь концентрації, величина базової разової покупки, рівень середніх доходів, особливості купівельної поведінки |
Можливості фірми | Конкурентоспроможність товару і фірми, ринкова стратегія фірми, масштаби її діяльності, наявність і ступінь використання ресурсів |
Характеристика товару | Вид, рівень цін, сезонність виробництва і споживання, вимоги до технічного обслуговування, терміни зберігання |
Рівень конкуренції і збутова політика конкурентів | Число конкурентів, їх концентрація, місце розташування, збутові стратегії і тактика, взаємовідносини в системі збуту. |
Характеристика та особливості ринку | Потенційна і фактична ємність, звичаї і торгова практика, щільність торгової мережі та розподілу покупців |
Оцінимо збутову політику ВАТ «САН Інтербрю».
Для оцінки факторів збутової політики автором було проведено дослідження споживачів пива в м. Новосибірську. Для цього було проведено опитування споживачів в одному з магазинів торгової мережі алкогольної продукції («Фортеця», ПП «Кожем'якін»). Розмір вибірки складав [33]:
n = (t 2 * σ 2 * N) / (N * Δ 2 + t 2 * σ 2)
t - коефіцієнт, пов'язаний з імовірністю (ρ) гарантує результат при ρ = 0,954, t = 2
Залежність нормативного відхилення оцінки (t) від ймовірності отримання результату (ρ) наведена в табл.
Таблиця 10 - Залежність нормативного відхилення оцінки (t) від ймовірності отримання результату (ρ)
Р,% | 60 | 70 | 80 | 85 | 90 | 95 | 97 | 99 | 99,7 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
t | 0,84
σ 2 - загальна дисперсія ознаки: для відносної величини ознаки беруть максимальну величину 0,25; Δ - гранична помилка вибірки, яка складає 10%; N - обсяг генеральної сукупності - 70% дорослого населення м. Новосибірська, тобто за статистичними даними ВАТ «САН Інтербрю» - близько 500 тис. чол. n = (t 2 * σ 2 * N) / (N * Δ 2 + t 2 * σ 2) = (2 2 * 0,954 2 * 500 000) / (500 000 * 0,1 2 + 2 2 * 0, 25 2) = 364 людини. Автором було опитано 365 осіб. При проведенні опитування був використаний усне опитування: споживачам задавалися питання. У результаті були отримані такі відомості: Разова покупка пива одним покупцем становить близько 50 рублів. Рівень середніх доходів покупців - 7500 руб. на людину. При оцінці ефективності каналів товароруху складемо табл. 11 Таблиця 11 - Оцінці ефективності каналів товароруху
Оцінка рівня витрат товароруху наведена в табл. 12. Таблиця 12 - Оцінка рівня витрат товароруху
Аналіз послуг та пільг оптової та роздрібної торгівлі представлений в табл. 14. Таблиця 13 - Аналіз послуг та пільг оптової та роздрібної торгівлі
Як видно з табл. , Перелік додаткових послуг, що надається ВАТ «Сан Інтербрю» оптовим покупцям (магазини, приватні підприємці) досить мізерний. Для вдосконалення збутової політики компанії рекомендується вдосконалення сервісної політики. 1.3.4 Аналіз комунікаційної політики підприємства За комунікаційні зв'язки ВАТ «САН Інтербрю» відповідає служба маркетингу підприємства. Структура служби маркетингу представлена на рис. 14. Служба маркетингу Малюнок 14 - Структура служби маркетингу ВАТ «САН Інтербрю» До основних функцій служби маркетингу відносяться: - Виготовлення та розповсюдження POSM-матеріалів (рекламні плакати, вивіски, холодильники, брендинг); - Розробка рекламних акцій для споживачів в торгових точках; - Розробка нових видів упаковки; - Безпосереднє розміщення реклами. Інноваційна політика ВАТ «САН Інтербрю» зводиться до запуску нових пивних брендів і упаковки, організації додаткових торгових місць. Також компанія планує відкриття на європейській частині Росії ресторанів «Сибірська корона», «Beck` s »і« Belgian Beer Caf é ». У восьми містах Росії заплановано проведення нової акції« Stella Artois і світ кіно », в ході якої у покупців пива« Stella Artois »є можливість отримати фірмові подарунки від компанії. Головний приз - поїздка на Каннський кінофестиваль. Також в компанії розроблено проект «Патентне Бюро». Це проект щодо стимулювання інновацій. Кожна інновація бере участь у конкурсі за патент, участь у проекті дає шанс підвищити свій Грейд, за кращі інновації виплачується премія, а за утвердження інновації видається патент. Основними елементами комунікаційної політики ВАТ «САН Інтербрю» є: - Реклама (телебачення, ЗМІ, вуличні плакати та стенди); - Розміщення фірмових холодильників в торгових точках; - Додаткові місця продажу; - Акції, орієнтовані на поліпшення контактів зі споживачами. Весь документообіг всередині компанії здійснюється в електронному вигляді (електронна пошта, інформаційна система продажів). Схема взаємодії заводів, дистриб'юторів, торгових точок з компанією ВАТ «САН Інтербрю» компанією виглядає наступним чином: Торгові представники ВАТ «САН Інтербрю» збирають заявки на постачання пива від торгових точок і ввечері компанія відсилає ці заявки дистриб'юторам (Юнісан, Фортеця). У свою чергу, дистриб'ютори отримують від заводів замовлені партії пива і поставляють його в торгові точки і т.д. Заявка, подана торговим представником компанії може бути двох видів: 1.Електронний - у кожного торгового представника є при собі кишеньковий комп'ютер (PDA); 2.Бумажная - використовується, коли немає можливості скористатися кишеньковим комп'ютером (наприклад, сильні морози чи з інших причин). Схема руху заявки ВАТ «САН Інтербрю» представлена на рис. 15. Рисунок 15 - Схема руху заявки ВАТ «САН Інтербрю» 1.4 Аналіз результатів виробничо-господарської діяльності підприємства Основні результати виробничо-господарської діяльності підприємства представлені у табл. 14. Таблиця 14 - Основні результати виробничо-господарської діяльності підприємства
Більш наочно результати фінансово-господарської діяльності можна відобразити на рис. 16. Рисунок 16 - Результати фінансово-господарської діяльності ВАТ «САН Інтербрю» в м. Новосибірську Як видно, в 2003-2005 рр.. спостерігається стійкий темп зростання виручки і прибутку підприємства. Витрати на виготовлення продукції ВАТ «САН Інтербрю» зростають пропорційно випуску продукції. Динаміка загальної рентабельності підприємства представлена на рис. 17. Рисунок 17 - Динаміка загальної рентабельності підприємства Таким чином, можна побачити, що діяльність ВАТ «САН Інтербрю» в м. Новосибірську за аналізований період є прибутковою і рентабельною. 1.5 Цінова політика організації ВАТ «САН Інтербрю» в м. Новосибірську веде гнучку ценовюу політику, виробляючи пиво для всіх сегментів споживачів. За ціною ринок можна розділити на 4 основних сегменти: 1.Супер преміум (Хугарден, Лефф) 2.Преміум (Стелла Артуа, Бекс, Старопрамен, Сибірська корона) 3.Основні (Клинское, Товстун) 4.Недорогой (Баг Бір) У свою чергу споживачів компанії можна розділити на дві великі групи: 1. Ключові клієнти - гіпермаркети, супермаркети, магазини, кіоски (Квартал, Гігант, Бистронь, Пятерочка, Столичний і т.д.). Усередині компанії цій групі клієнтів присвоєно назву OFF - TRADE. 2. Точки негайного споживання (ХоРеКа) - бари, ресторани, кафе, кінотеатри. Усередині компанії цій групі клієнтів присвоєно назву ON - TRADE. Проведемо аналіз роздрібних цін на продукцію (табл. 15). Таблиця 15 - Аналіз роздрібних цін на пивну продукцію
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Текіза» | 33 | 30 | 3 | 32 | 1,1 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
"Lowenbrau" ® | 24 | 20 | 4 | 22 | 1,2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Сибірська корона» | 19 | 17 | 2 | 18 | 1,1 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Клинское» | 19 | 17 | 2 | 18 | 1,1 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«Товстун» | 17 | 15 | 2 | 16 | 1,13 |
Як видно з табл. 7, вартість пива за пляшку (скло, 0,5 л) коливається від 15 руб. («Товстун») до 34 рублів (Brahma ® («Брама»), Beck's ® («Бекс»), «Хугарден» (Hoegaarden ®)).
Для встановлення відповідності рівня цін і цінової стратегії фірми можна скористатися даними табл. 19. [33]
Таблиця 19 - Відповідність цін і цінової політики цінової стратегії фірми
Цінова політика | Намічені цілі | Типові ціни |
Короткострокова | Виживання (або збереження на ринку) | Гранично низькі |
Короткострокова | Максимізація поточного прибутку | Найбільш високі |
Довгострокова | Завоювання лідерства за часткою ринку | Щодо низькі |
Довгострокова | Завоювання лідерства за показниками | Високі, престижні |
Відомо, що довгостроковою стратегією фірми є завоювання ще більшої частки ринку. Тобто цінова політика організації повинна бути спрямована на встановлення відносно низьких цін. Фактично ж ціни на продукцію ВАТ «Сан Інтербрю» відносно високі.
Це можна пояснити тим, що внаслідок того, що заводи-виробники продукції віддалені від масового споживача, збільшуються витрати на доставку, транспортування, зберігання товарів. Це викликає неможливість компанії встановлення низьких цін. Крім того, сорти пива, вироблені ВАТ «Сан Інтербю» - в основний «престижні» (чеське, баварське, ірландське), що також відіграє свою роль у встановленні високих цін на продукцію.
На закінчення даного розділу підведемо підсумки, склавши матрицю SWOT і оцінивши конкурентоспроможність ВАТ «САН Інтербрю».
Таблиця 16 - SWOT-аналіз ВАТ «САН Інтербрю»
Сильні сторони (Strengths)
Консигнаційні склади на базі дистриб'ютора. | Слабкі сторони (Weaknesses)
|
Можливості (Opportunities):
| Загрози (Threats):
Купівля конкурентами дрібних пивоварень. |
Таблиця 17 - Оцінка конкурентоспроможності ВАТ «САН Інтербрю»
Критерій | ВАТ «САН Інтербрю» | Основні конкуренти | ||
Балтика | Heineken | Томське пиво | ||
Якість продукції | Висока | Висока | Висока | Середнє |
Рівень цін | Вище середнього | Вище середнього | Вище середнього | Вище середнього |
Асортимент продукції | Дуже широкий | Дуже широкий | Середній | Маленький |
Репутація, популярність серед покупців | Середня | Висока | Середня | Низька |
Частота проведення промо-акцій | Дуже часто | Часто | Досить рідко | Рідко |
Розрахунок конкурентоспроможності представлений в табл. 18.
Таблиця 18 - Розрахунок конкурентоспроможності
Критерій | Вагомість параметра а | ВАТ «САН Інтербрю» | Балтика | Heineken | Томське пиво | ||||
Рейтинг р | а * р | Рейтинг р | а * р | Рейтинг р | а * р | Рейтинг р | а * р | ||
Якість продукції | 0,3 | 0,9 | 0,27 | 0,9 | 0,27 | 0,9 | 0,27 | 0,5 | 0,15 |
Рівень цін | 0,2 | 0,7 | 0,14 | 0,7 | 0,14 | 0,7 | 0,14 | 0,7 | 0,14 |
Асортимент продукції | 0,25 | 0,1 | 0,25 | 0,1 | 0,25 | 0,6 | 0,15 | 0,3 | 0,075 |
Репутація, популярність серед покупців | 0,15 | 0,6 | 0,09 | 0,8 | 0,12 | 0,6 | 0,09 | 0,2 | 0,03 |
Частота проведення промо-акцій | 0,1 | 0,5 | 0,05 | 0,4 | 0,04 | 0,3 | 0,03 | 0,1 | 0,01 |
Сумарний коефіцієнт конкурентоспроможності | 1,00 | 0,8 | 0,82 | 0,68 | 0,405 |
Як видно з табл. 18, найбільш конкурентоспроможними виробниками є «Балтика» і ВАТ «САН Інтербрю».
Висновок: ВАТ «САН Інтербрю» конкурентоспроможна щодо конкурентів і займає лідируючу продукцію на ринку м. Новосибірська. В асортименті компанія - кращі марки і сорти пива (чеські, німецькі, бельгільскіе, бразильські та ін.) ВАТ «САН Інтербрю» веде гнучку цінову політику, роблю свою продукцію доступною для всіх верств населення.
У процесі аналізу в компанії виявлені наступні слабкі сторони: віддаленість представництв компанії від заводів виробників, подорожчання логістики, дефіцит продукції в сезон, плинність кадрів, «Чорний» піар.
Основні напрями вдосконалення діяльності ВАТ «САН Інтербрю» представлені в наступних розділах.
2. Розробка рекомендацій та заходів щодо вдосконалення маркетингової діяльності на підприємстві
2.1 Заходи щодо вдосконалення організаційної структури управління підприємством
Аналіз структури управління ВАТ «САН Інтербрю» показав, що всі плани та цілі підприємства виходять від віце-президента і спускаються далі до директора, регіонального менеджера, територіального менеджера і т.д. на підставі планування з продажу визначаються плани з виробництва пива. Для профілактики виробництво закривається на місяць, щоб уникнути дефіциту робляться стратегічні запаси продукції на сезон (літо). З планів з продажу випливають і плани з найму персоналу і т.д.
Основні труднощі підприємства - це плинність кадрів, тому що основна робота персоналу представництва ВАТ «САН Інтербрю» в м. Новосибірську пов'язана з постійними роз'їздами, відрядженнями, налагодженні господарських зв'язків. Найм нових співробітників викликає утруднення для компанії внаслідок необхідності навчання, випробувального терміну, «перевірки» співробітників. Тому найкращим варіантом у даному напрямку є заходи щодо зниження плинності у ВАТ «САН Інтербрю». Тут можна рекомендувати поліпшення умов праці співробітників ВАТ «САН Інтербрю».
В якості даних заходів можна запропонувати:
1) Доплата за стаж роботи в компанії;
2) Придбання корпоративних автомобілів;
3) Забезпечення соціальних гарантій персоналу: обов'язкове медичне страхування, оплата лікарняного листа;
4) Матеріальне стимулювання персоналу: виплата премій, оплата за результатами;
5) Нематеріальне стимулювання персоналу: корпоративні свята, безкоштовні обіди за рахунок компанії
6) Оренда спортивних залів, басейнів для персоналу.
ВАТ «САН Інтербрю» можна рекомендувати використовувати досвід зарубіжних компаній, встановлюючи премію співробітникам за вислугу років. Доплати за вислугу років можна представити наступним чином (табл. 19): [37]
Таблиця 19 - Премія за вислугу років
Робота на підприємстві, повних років | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
Надбавка,% до заробітної плати | 3 | 7 | 10 | 13 | 15 | 17 | 19 | 21 | 23 | 25 |
Проведемо розрахунок можливої премії за вислугу років всім співробітникам представництва ВАТ «САН Інтербрю» в м. Новосибірську, припускаючи, що середній стаж кожного працівника становить не менше 5 років роботи в компанії (табл. 20).
Таблиця 20 - Розрахунок премії за вислугу років
Грейд | Код посади | Відділ | Кількість | Оклад, руб. | Премія за вислугу років, руб. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Продажі загальні | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6 | RSD | Регіональний директор по продажах | 1 | 60 000,00 | 9000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5 | RSM | Регіональний менеджер з продажу | 5 | 40 000,00 | 6000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4 | ASM | Територіальний менеджер з продажу | 13 | 25 000,00 | 3750 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 | SSV | Супервайзер з продажу | 50 | 20 000,00 | 3000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 | SR | Торговий представник | 800 | 10 000,00 | 1500 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 | MCH | Мерчандайзер | 100 | 5 000,00 | 750 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 | SC | Координатор з продажу | 5 | 10 000,00 | 1500 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4 | RTM | Регіональний тренер | 1 | 25 000,00 | 3750 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4 | RFC | Фінансовий контролер | 1 | 25 000,00 | 3750 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 | RS | Спеціаліст по звітності | 1 | 10 000,00 | 1500 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 | MTC | Координатор з АГЧ і транспорту | 1 | 10 000,00 | 1500 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 | OM | Офіс-менеджер | 1 | 10 000,00 | 1500 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4 | КHRМ | Регіональний менеджер по роботі з персоналом | 1 | 25 000,00 | 3750 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Продажі в ключовому секторі | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5 | RKAM | Регіональний менеджер з продажу КК | 1 | 40 000,00 | 6000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4 | A KAM | Територіальний менеджер з продажу КК | 5 | 25 000,00 | 3750 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 | KASV | Супервайзер з продажу ключовим клієнтам | 10 | 20 000,00 | 3000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 | KASR | Торговий представник по ключовим клієнтам | 100 | 10 000,00 | 1500 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 | MCH | Мерчандайзер | 30 | 5 000,00 | 750 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Група розвитку бізнесу | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5 | RSSM | Рег. менеджер з підтримки бізнесу | 1 | 40 000,00 | 6000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 | BDS | Фахівець з розвитку бізнесу | 1 | 20 000,00 | 3000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 | RSA | Регіональний аналітик первинних продажів | 1 | 20 000,00 | 3000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 | RSA | Регіональний аналітик вторинних продажів | 1 | 20 000,00
З таблиці. 24 видно, що різниця між посадовими окладами і окладами з урахуванням суми преміальних виплат становить 100500 крб. Причому премії (у розрахунку на 5-річний стаж працівників) складають від мінімальної суми 750 рублів для мейчендайзера до 9000 рублів для регіонального представника. Безумовно, це потребуватиме додаткових інвестицій від компанії, однак може принести відчутну користь при реалізації заходів щодо зниження плинності кадрів. Матеріальне стимулювання мерчендайзерів, супервайзерів, агентів з продажу повинно проводитися за результатами роботи на щотижневій, щомісячної та щорічної основі: Кращого ТП і мерчендайзера (по місту) Кращого супервайзера і команду (по зоні) Для чого це потрібно: Мотивація на досягнення над-результатів; Створення конкуренції всередині команди; Зниження відсотка ротації за рахунок збільшення задоволеності персоналу компанії. Можливі призи: Щотижня: келихи, футболки, кепки, ручки, попільнички і т.п.; Щомісяця: грошові винагороди, карта на телефон, квитки в кіно, участь у тренінгах; Щорічно: побутова техніка, грошові винагороди, поїздка на завод. Придбання корпоративних автомобілів зажадає значних одноразових інвестицій від ВАТ «Сан Інтербрю» у розмірі до 1 000 000 рублів. Проте це також може принести відчутну користь, оскільки значно поліпшити умови праці персоналу. Найменших інвестицій від ВАТ «Сан Інтербрю» вимагатиме забезпечення соціальних гарантій персоналу: обов'язкове медичне страхування, оплата лікарняного листа і нематеріальне стимулювання персоналу. Проте кінцева мета - зниження плинності кадрів також може бути не досягнута. Оцінка економічної ефективності від впровадження даних заходів буде проведена в наступному розділі дипломної роботи. 2.2 Розробка маркетингової програми підприємства 2.2.1 Визначення напрямків удосконалення маркетингової програми В якості основних напрямків удосконалення маркетингової політики підприємства можна рекомендувати: 1) Вдосконалення товарної політики підприємства. Аналіз товарної політики підприємства показав, що в асортиментом портфелі підприємства є марки пива, які користуються великою популярністю і вимагають значних інвестицій, наприклад, в частині реклами (Товстун, Сибірська корона), марки, які приносять підприємству стабільний прибуток (Клинское), марки, які не вимагають фінансових вкладень, але й не приносять стабільного прибутку (Тінькофф), а також марки пива, які обіцяють високі темпи зростання, але в даний мають невелику частку ринку (Stella Artois, Brahma, Beck 's, Lowenbrau, Staropramen). У зв'язку з цим, для вдосконалення товарної політики ВАТ «САН Інтербрю» в м. Новосибірську можна рекомендувати знизити обсяг продажів марок пива, які не приносять значного прибутку для підприємства, в той же час необхідна підтримка таких марок, які і в даний час і в перспективі є найбільш прибутковими. Для цього можна рекомендувати: 1) посилене рекламування наступних марок пива: Клинское, Stella Artois, Brahma, Beck 's, Lowenbrau, Staropramen; 2) Зниження поставок пива Тінькофф в магазини м. Новосибірська; 3) Налагодження зв'язків з найбільш престижними і відомими торговими мережами м. Новосибірська в частині постачання їм більш повного асортименту таких марок пива, як Клинское, Stella Artois, Brahma, Beck 's, Lowenbrau, Staropramen; 4) Проведення знижок та акцій на популярні марки пива; 5) Гнучка цінова політика для магазинів; 6) Особисті продажу (в якості покупців можуть виступати приватні підприємці) 2.2.2 Розробка маркетингових цілей підприємства Маркетингові цілі - це встановлення стратегії розвитку підприємства на майбутній період. Основні маркетингові цілі ВАТ «САН Інтербрю» на 2006 рік - збільшення обсягу продажів. Прогноз обсягу продажів ВАТ «Сан Інтербрю» проводиться методом тренда (рис. 18). Рисунок 18 - Прогноз обсягу продажів З рис. 18 видно, що на плановій період обсяг продажів ВАТ «Сан Інтербрю» може скласти 2400000 тис. крб. У ВАТ «Сан Інтербрю» плановий обсяг продажів на 2006 рік встановлений у розмірі 2250000 тис. крб. Досягти планового обсягу продажів ВАТ «Сан Інтербрю» можливе при вдосконаленні маркетингової політики. Таблиця 21 - Цілі ВАТ «САН Інтербрю» в області продажів
Таким чином, можна говорити про те, що основна маркетингова мета ВАТ «САН Інтербрю» - збільшення обсягу продажів на 10%, в той же час компанія планує збільшити частку ринку на 5%. 2.3 Стратегія підприємства та заходи щодо її реалізації 2.3.1 Заходи щодо вдосконалення збутової політики Для підвищення рівня збутового потенціалу підприємства ВАТ «САН Інтербрю» може бути запропоновано відповідний алгоритм підвищення рівня збутового потенціалу підприємства (рис. 19). Рисунок 19 - Алгоритм підвищення рівня збутового потенціалу Використовувані підприємством у повній мірі індикатори підсистеми маркетингових комунікацій опосередкованого впливу, зокрема розробка та впровадження програм рекламної діяльності та проведення заходів з паблік рілейшнз, забезпечать ВАТ «САН Інтербрю» конкурентні переваги в збуті продукції. Крім того, в якості напрямків удосконалення збутової політики можна рекомендувати вдосконалення мерчейдазінга. За дослідженнями компанії AC Nielsen [38] справжня боротьба за покупців розгортається безпосередньо в точці продажу, так як близько 70% рішень про купівлю товарів народного споживання приймається в торговельній точці (табл. 22). Таблиця 22 - Ухвалення рішення про покупку товару
Як видно з табл. 10, 40% споживачів приймають рішення про покупку пива у магазині і безпосередньо біля полиці. Тому грамотна політика в галузі мерчендайзингу тут відіграє визначальну роль. Виробники можуть отримати конкурентну перевагу на місці продажу за рахунок асортименту, нових товарів та реклами товару в магазині. Тому завдання виробників при вирішенні проблеми продажу через магазини зводяться до складання повного збалансованого портфеля продуктів, зниження та запобігання браку товару, підвищення прибутковості та рентабельності портфеля та отримання найкращого місця на полицях. Освітлення магазинів має бути з гарною передачею кольору, щоб етикетки виглядали яскраво. Слід розміщувати рекламу для залучення уваги покупців в гарячих точках «торгових» залів магазинів. Особливо необхідне залучення уваги до продукції ВАТ «Сан Інтербрю» в літній період - у сезон. Гарячі точки торговельного залу - входи, виходи, каси, кути, місця, де змінюється напрям руху покупців, поруч з викладенням продукту, на рівні очей, поряд із продуктами імпульсивного попиту. Продукцію ВАТ «САН Інтербрю» доцільно розміщувати, дотримуючись наступні принципи:
Велику роль відіграє планування торгових залів магазинів, яка приваблює покупців. Автором були обстежені дві торгові точки продукції ВАТ «Сан Інтербрю» м. Новосибірська. 1. Супермаркет «Під рядком» зуп. «Магазин Альянс» (рис. 19). Опис магазину: універсальний магазин з широким асортиментом товарів, площа 600 кв. м., режим роботи цілодобовий, спосіб продажів - самообслуговування, висока оснащеність торгового залу. Пол - плитка-лінолеум, малюнок - чергування білих та світло-сірих плиток. Освітлення - штучне, так як практично всі вікна закриті вітринами або рекламою. Вхід і вихід не суміщені - розділені бічним прилавком. Відстань між паралельно розташованими прилавками - 1,8 метра, що є оптимальним для магазину з такою торговою площею. Дуже маленький простір, від стелажів до кас - 2 м, що викликає зайве скупчення покупців. Рисунок 20 - Планування супермаркету «Під рядком» 2. Один з магазинів мережі «Сибіріада», що знаходиться біля станції метро «Площа Леніна» (рис. 20). Опис магазину: універсам з 13 000 найменувань, торгова площа - 1 500 кв. м. Цілодобовий режим роботи, метод самообслуговування. Дуже висока оснащеність торгового залу. Пол - біла керамічна плитка. Переважно штучне освітлення. Вхід-вихід в торговельний зал суміщені. Відстань між стелажами дуже маленьке - менше 2 метрів, що для такого великого магазину недостатньо. У проходах два візки паралельно проходять з великими труднощами. Ще менший простір біля кас, де постійно накопичуються візки. Тобто щоб пройти до іншої касі, доводиться або протискатися крізь стоїть чергу, або обходити через центр торгового залу. За рахунок того, що між стінами і стелажами проміжок заповнений товарами, що лежать у коробках (соки, йогурти), ширина проходів між ними взагалі незначна. Навіть якщо в магазині середня кількість народу, створюється враження деякої тісноти. Як у всіх магазинах мережі «Економ» покупців привертає запах свіжого хліба. Лінійне планування торговельного залу дозволяє чітко формувати потоки руху покупців, створює кращі умови для групування і розміщення товарів, забезпечує кращий перегляд торгового залу. В умовах лінійної планування покупці найбільш ефективно сприймають інформацію про товари. Зміною довжини ліній регулюється зосередження покупців на різних ділянках торгового залу. Також до переваг лінійної планування слід віднести більш ефективне використання площі торгового залу. У торгових залах прямокутної конфігурації шириною від 7 до 12 м доцільно застосовувати лінійну розстановку з поздовжнім розміщенням обладнання. У магазинах, ширина торгового залу в яких перевищує 24 м, більш ефективною виявляється змішана розміщення устаткування. Причому комбінація лінійного поздовжнього та лінійного поперечного розміщення потребує врахування багатьох чинників і певного мистецтва. Рекомендується використовувати довжину ліній острівних гірок не більше 20 м, оскільки більша їх довжина призведе до надмірного збільшення в магазині потоків покупців і, тим самим, ускладнить їх рух у торговому залі. При розміщенні торгового обладнання слід враховувати розташування наявних в приміщенні колон, з тим, щоб вони знаходилися в межах ліній і не заважали руху покупців. Найбільш ефективним інструментом представлення пива для ВАТ «САН Інтербрю» є розміщення пива в холодильниках. Проведення дослідження методом спостереження в магазинах м. Новосибірська показало, що в основному пиво виробництва компанії ВАТ «САН Інтербрю» в торгових точках зберігається одне-, двох-, 1,5-стулкових холодильниках, холодильниках Регал, «Вулиця Фрігорекс». Грамотне використання мерчендайзіна з метою фірми може принести додатковий прибуток. Наприклад, уклавши договори з виробниками такої продукції як чіпси, солоні горішки, сушену і в'ялену рибу, і розміщуючи дану продукції в безпосередній близькості від продукції «САН Інтербрю» можна збільшити обсяг продажів фірм, що виробляють чіпси, солоні горішки, сушену і в'ялену рибу. Очікуване збільшення обсягів продажів може скласти до 5% в сезон. Конкретними заходами вдосконалення збутової політики можуть бути: 1) рекламна діяльність ВАТ «САН Інтербрю» у Новосибірську (рекламні буклети, використання реклами в пресі, по радіо, телебаченню і т.п.); 2) створення та регулювання комерційних зв'язків через посередників, дилерів, агентів та ін; 3) організацію та участь у ярмарках, виставках; 4) використання кредиту в різних формах, продаж у розстрочку, лізинг; 5) презентація продукції спеціально для потенційних споживачів. Впровадження рекомендацій щодо вдосконалення збутової діяльності виробника препаратів дозволить оптимізувати роботу з планування та ефективної організації системи збуту продукції. 2.3.2 Заходи щодо вдосконалення сервісної політики підприємства Сервісна політика ВАТ «САН Інтербрю» повинна включати передпродажний сервіс і післяпродажний сервіс. Передпродажний сервіс орієнтований на постійне вивчення і аналіз вимог споживачів з метою вдосконалення якісних параметрів пропонованої продукції. Для вивчення попиту і переваг споживачів можуть застосовуватися різні методи, наприклад, анкетування споживачів. Це може проводиться у великих супермаркетах міста (Під рядком) і торгових мережах (Сибіріада, Бистронь, Фортеця, Стандарт). У результаті вивчення переваг споживачів можуть бути виявлені недоліки як у ціновій, так і в товарній політиці, які потрібно буде вдосконалити. Післяпродажний сервіс передбачає комплекс робіт з післяпродажного обслуговування. У даному випадку це може бути постачання продукції в магазини за рахунок ВАТ «САН Інтербрю». 2.3.3 Заходи щодо вдосконалення цінової політики Ціна є постійним елементом маркетингу та її роль по відношенню до інших елементів маркетингу особливо зростає в умовах зростаючої інфляції. Обов'язковою умовою економічної свободи підприємця є самостійність розробки і реалізації політики цін. У ринковій економіці нав'язувані зверху господарюючим суб'єктом правила і моделі поведінки нежиттєздатні, тому що не можуть безумовно відповідати реальним умовам кожного підприємця. З іншого боку, підприємець не може діяти шаблонними прийомами, так як він змушений вирішувати індивідуальні проблеми конкретного виробництва. При розробці заходів щодо вдосконалення цінової політики підприємства необхідно враховувати витрати виробництва, ціни конкурентів, кон'юнктуру ринку, витрати на рекламу і стимулювання збуту і т.д. Правильне визначення ціни товару самим прямим чином впливає на успішність бізнесу компанії і, разом з іншими компонентами маркетингу, є надзвичайно відповідальним етапом маркетингової програми. Визначення ціни зумовлює обсяг грошових доходів і є головним елементом для розрахунку точки беззбитковості бізнесу, рентабельності, фінансового плану проекту та планування збуту. Залежно від обраної стратегії, компанія може по-різному формувати ціни на свою продукцію. Основними факторами, що впливають на призначення ціни, є:
У завдання ціноутворення входить забезпечення необхідного обсягу реалізації, достатнього для виконання основних цілей компанії. Існують три основні види ціноутворення для визначення «базового» рівня цін на продукцію компанії:
Для ВАТ «Сан Інтербрю» існують реальні можливості для збуту продукції, проте присутня достатньо велика кількість конкурентів. При формуванні цінової політики на вироблену продукцію слід враховувати ставлення споживачів до нових сортів пива і що є практика виведення на ринок нових товарних марок пива. У зв'язку з цим, ціноутворення на продукцію ВАТ «Сан Інтербрю» може бути вибраний з урахуванням існуючих цін конкурентів. Передбачається, що при цьому, рівень цін буде відповідати обраному іміджу виробленої продукції: якісного і одночасно доступного пива для масового споживача. Також для ВАТ «Сан Інтербрю» можна запропонувати ведення єдиної цінової політики. У рамках єдиної цінової політики для ВАТ «Сан Інтербрю» пропонується рекомендована відпускна ціна, відповідність якої контролюється її представниками. 2.3.4 Заходи щодо вдосконалення комунікаційної політики підприємства У рамках комунікаційної політики підприємство планує досягнення двох основних цілей: вдосконалення і коригування позитивного іміджу організації у споживачів на основних цільових ринках, що сприятиме просуванню пропонованої організацією ВАТ «Сан Інтербрю» продукції на відповідних цільових сегментах. Для досягнення цих цілей компанії необхідно розробити і здійснити ряд пов'язаних між собою заходів в області корпоративної і продуктової реклами, а також підготовки співробітників і реалізації системи їх професійної підтримки. Послідовність розробки рекламної компанії представлена на рис. 21 [33, c. 23]. Рисунок 21 - Послідовність розробки рекламної кампанії На першому етапі ВАТ «Сан Інтербрю» необхідно провести аналіз ринку. Для цього необхідно розробити метод вивчення попиту і споживчих переваг. Автор пропонує використовувати метод опитування за допомогою анкетування споживачів. Анкета наведена в Додатку. Анкета містить 13 запитань, включаючи як відкриті, так і закриті питання. Вступна частина анкети містить питання про смаки і переваги покупців, основна частина анкети має на меті збір відомостей про ставлення покупців до реклами, заключна частина анкети містить питання, що мають на меті збір відомостей про покупців. Цілі рекламної кампанії ВАТ «Сан Інтербрю» - нагадує реклама з метою підвищення обсягу продажів пива. Можливі витрати на рекламу ВАТ «Сан Інтербрю» у 2006 році можна визначити наступним чином: [33, c. 23] Е1 = Е0 (100 + δ) / 100 Де Е1 - бюджет просування майбутнього року Е0 - бюджет просування поточного року; δ - приріст обсягу продажів у порівнянні з минулим роком,%. Е1 = 480426 (100 + 10,66) / 100 = 531639,4 тис. руб. При виборі засобів поширення реклами, конкретні носій реклами, графік використання засобів розповсюдження реклами скористаємося таблицею 23: Таблиця 23 - Структура витрат при використанні різних каналів розміщення реклами
| + | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Проспект | + | + | + | 0 | 0 | + | 0 | + | + | 0 | 0 | 0 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Каталог | + | + | + | 0 | 0 | + | 0 | + | + | х | + | х | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Брошура | + | + | 0 | 0 | 0 | + | 0 | + | + | + | + | 0 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Рекламна книга | + | + | 0 | 0 | 0 | + | 0 | + | + | + | + | 0 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Календар | 0 | 0 | 0 | + | + | 0 | + | 0 | 0 | + | + | # | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Рекламний циркуляр | + | 0 | # | 0 | 0 | + | 0 | + | + | - | + | 0 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Рекламний журнал | + | + | + | + | 0 | + | + | + | + | 0 | х | 0 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Рекламна газета | + | + | 0 | х | # | + | + | + | + | - | 0 | 0 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Афіша | 0 | 0 | 0 | # | 0 | 0 | 0 | + | + | - | 0 | + | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Рекламний щит | + | + | + | # | # | # | - | + | + | - | + | - | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Постійний плакат | + | + | + | # | # | # | # | # | + | # | + | - | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Світлова реклама | + | + | 0 | - | # | - | - | - | + | - | 0 | # | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Оголошення | + | + | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | + | - | + | х | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Програми | + | + | + | 0 | 0 | + | 0 | + | + | 0 | + | x |
Умовні позначення:
«+» - Безумовно, пов'язано з витратами;
«Х» - у більшості випадків пов'язане з витратами;
«0» - інколи пов'язане з витратами;
«#» - Рідко пов'язане з витратами;
«-» - Ніколи не пов'язане з витратами.
Можна рекомендувати використовувати рекламні засоби як пов'язані з великими витратами, так і потребують мінімальних витрат.
При плануванні рекламної кампанії одним з найважливіших етапів є розробка медіаплану.
Розглянемо можливий медіаплан рекламної кампанії для «Сан Інтербрю» тривалістю 3 місяці.
Для ВАТ «Сан Інтербрю» можна рекомендувати наступні медіаносії:
- Реклама на Центральному телебаченні
Згідно з рейтингом найбільш популярних програм (табл. 25) у м. Москві в п'ятірку кращих входять: серіал «Дві долі» (ОРТ), «Час» (ОРТ), «Однако» (ОРТ), «Залишитися в живих» (ОРТ) , «Час. Інформаційно-аналітична програма »(ОРТ). Виходячи з цього, згідно рекламному прайс-листу на ОРТ, вибираємо розцінки:
Таблиця 24 - Рейтинг найбільш популярних програм
No | День | Поч. | Закінч. | Програма | Канал | Частка,% | Рейт.% |
1 | Пн | 21:31 | 22:34 | "Дві долі-2. Блакитна кров" серіал. | ПЕРШИЙ КАНАЛ | 32,6 | 13,2 |
2 | Чт | 21:00 | 21:30 | Час. | ПЕРШИЙ КАНАЛ | 25,2 | 10,1 |
3 | Вт | 21:29 | 21:35 | Однак. | ПЕРШИЙ КАНАЛ | 26,9 | 9,6 |
4 | НД | 19:19 | 20:59 | "Залишитися в живих" серіал. | ПЕРШИЙ КАНАЛ | 26,9 | 9,5 |
5 | НД | 21:00 | 21:58 | Час. Інформаційно-аналітична програма. | ПЕРШИЙ КАНАЛ | 23,3 | 9,5 |
6 | НД | 21:53 | 24:26 | "Брат 2" х / ф. | РОСІЯ | 26,3 | 8,8 |
7 | Ср | 22:33 | 23:38 | "Рубльовка" д / ф. | ПЕРШИЙ КАНАЛ | 26,2 | 8,7 |
8 | Пт | 21:29 | 23:47 | "Мумія" х / ф. | ПЕРШИЙ КАНАЛ | 25,6 | 8 |
9 | Вт | 18:44 | 19:43 | "Зцілення любов'ю" серіал. | РОСІЯ | 26,7 | 8 |
«Дві долі» час показу 21.31 - 22.34 (Московське час), вартість 1 сек рекламного часу - 500 руб. Частота показу 5 разів на тиждень.
«Час» час показу 21.00 - 21.30 (Московське час), вартість 1 сек рекламного часу - 500 руб. Частота показу - 5 разів на тиждень.
«Проте» час показу 21.29 - 21.35 (Московське час), вартість 1 сек рекламного часу - 500 руб. Частота показу-1 раз на тиждень.
«Залишитися в живих» час показу 19.19 - 20.59 (Московське час), вартість 1 сек рекламного часу - 500 руб. Частота показу - 5 разів на тиждень.
«Час. Інформаційно-аналітична програма »21.00-21.58 (Московське час), вартість 1 сек рекламного часу - 300 руб. Частота показу - 1 раз на тиждень.
Плануючи 20-секундний рекламний ролик, витрати на рекламу складуть 10 000 руб. за 1 вихід, планована частота виходів - 17 разів на тиждень протягом трьох місяців.
Разом, витрати на рекламу становлять 2040000 крб.
- Реклама в друкованих ЗМІ
Згідно з рейтингом найбільш популярними друкованими виданнями є видання, представлені в табл. 25:
Таблиця 25 - Рейтинг найбільш популярних друкованих видань
Видання | Аудиторія, тис. чол. | % |
виходять 1 раз на тиждень | ||
Аргументи і факти | 1113 | 14.2 |
Екстра М | 1556 | 19,9 |
МК-неділю | 989 | 12.7 |
Комсомольська правда (товстушка) | 565 | 7.2 |
Світ новин | 521 | 6.7 |
Округа | 462 | 5.9 |
МК Бульвар | 334 | 4,3 |
Товари та ціни | 308 | 3,9 |
Ващ дозвілля | 218 | 2,8 |
Відпочинь | 213 | 2.7 |
Мегаполіс-Експрес | 201 | 2.6 |
Дозвілля в Москві | 117 | 1,5 |
Послуги і ціни | 92 | 1,2 |
З перших рук | 82 | 1,1 |
Коммерсант Weekend | 41 | 0,5 |
Щоденні газети | ||
МК (крім недільної) | 1319 | 16.9 |
Життя | 633 | 8.1 |
Комсомольська правда | 581 | 7.4 |
Метро | 322 | 4.1 |
Вечірня Москва | 302 | 3.9 |
Коммерсант | 176 | 2.3 |
Известия | 175 | 2.2 |
Все для Вас | 79 | 1.0 |
З представлених видань вибираємо найбільш підходящі: щотижневі видання - «Аргументи і факти», «МК-неділю», «Комсомольська правда (товстушка)», «Округи», «МК Бульвар», «Товари і ціни», «Ващ дозвілля», «Мегаполіс-Експрес», «Послуги та ціни», і щоденні видання - «Московський комсомолець», «Життя», «Комсомольська правда», «Метро», «Вечірній Новосірск», «Коммерсант», «Известия», «Все для Вас ».
Плануючи розміщувати рекламу всередині видання, вибираємо найбільш підходящі видання і вважаємо витрати на рекламу (табл. 30):
Таблиця 26 - Характеристика друкованих видань
Видання | Площа, см 2 | Тираж, прим. | Кількість виходів на тиждень | Ціна, руб. |
Аргументи і факти | 25 | 2993500 | 1 | 32879 |
МК неділю | 25 | 320000 | 1 | 5016 |
Комсомольська правда (товстушка) | 25 | 731069 | 1 | 12792 |
Округа | 16 | 200000 | 1 | 3823 |
МК Бульвар | 25 | 320000 | 1 | 5016 |
Товари та ціни | 11 | 130000 | 1 | 5000 |
Мегаполіс-експрес | 24 | 400000 | 1 | 3917 |
Послуги і ціни | 24 | 150000 | 1 | 3047 |
«Московський комсомолець» | 27 | 750000 | 4 | 15035 |
Життя | 21 | 2100000 | 4 | 9524 |
Комсомольська правда | 25 | 131804 | 4 | 6480 |
«Метро» | 16 | 500000 | 2 | 7735 |
«Вечірній Новосибірськ» | 28 | 300000 | 4 | 7293 |
«Коммерсант» | 27 | 122000 | 4 | 14473 |
Известия | 32 | 234500 | 5 | 10905 |
Все для Вас | 12 | 100000 | 3 | 480 |
Отже, при розміщенні реклами протягом кварталу в кожному з видань, витрати на рекламу складуть: 32879 * 12 + 5016 * 12 +12792 * 12 +3823 * 12 +5016 * 12 +5000 * 12 +3917 * 12 +3047 * 12 + 15035 * 4 * 12 + 9524 * 4 * 12 +6480 * 4 * 12 +7735 * 2 * 12 +7293 * 4 * 12 + 14473 * 4 * 12 +10905 * 5 * 12 +480 * 3 * 12 =
394548 +60192 +153504 +45876 +60192 +60000 +47004 +36564 +721680 +457152 +311040 +185640 +350064 +694704 +654300 +17280 = 4249740 руб.
Згідно з рейтингом радіостанцій (табл. 31) найбільш популярними є «Динаміт FM», «Європа Плюс», «Русское Радио», «Наше Радіо».
Таблиця 27 - Рейтинг радіостанцій
Аудиторія | AQH | AQH% | Reach Dly | Reach% Dly | Reach | Reach% | TSL Dly | TSL | AQH Share | Index T / U Dly |
Динаміт FM | 13.5 | 1.5 | 171.3 | 18 | 388 | 41.6 | 113.0 | 350 | 12 | 246 |
Європа Плюс | 11.0 | 1.2 | 160.2 | 17 | 386 | 41.4 | 98.0 | 286 | 9 | 173 |
Російське Радіо | 11.4 | 1.2 | 142.2 | 15 | 359 | 38.5 | 116.0 | 321 | 10 | 110 |
Ультра | 9.7 | 1.0 | 136.7 | 15 | 300 | 32.2 | 102.0 | 326 | 8 | 321 |
Наше Радіо | 11.3 | 1.2 | 128.0 | 14 | 274 | 29.4 | 127.0 | 414 | 10 | 251 |
Енергія 104.2 FM | 10.5 | 1.1 | 123.3 | 13 | 263 | 28.2 | 123.0 | 403 | 9 | 263 |
Перше Популярне Радіо (Попса) | 9.1 | 1.0 | 113.8 | 12 | 254 | 27.3 | 116.0 | 363 | 8 | 234 |
Maximum | 7.8 | 0.8 | 112.5 | 12 | 268 | 28.7 | 99.0 | 292 | 7 | 239 |
Love Радіо | 6.8 | 0.7 | 110.4 | 12 | 278 | 29.8 | 89.0 | 247 | 6 | 185 |
Хіт FM | 3.4 | 0.4 | 61.2 | 7 | 182 | 19.6 | 81.0 | 190 | 3 | 186 |
Радіо Шансон | 3.4 | 0.4 | 48.9 | 5 | 118 | 12.7 | 99.0 | 287 | 3 | 62 |
Авторадіо | 2.4 | 0.3 | 40.3 | 4 | 123 | 13.2 | 86.0 | 197 | 2 | 43 |
Найбільшою вартістю рекламного ролика має радіостанція Російське радіо, найменшу - Наше Радіо. У силу цього, плануємо розміщення реклами на радіо на трьох радіостанціях у різний час:
Динаміт FM - з 9-00 до 10-00, вартість 12750 руб. за ролик. Плануємо кількість виходів - 7 разів на тиждень, протягом 3 місяців.
Європа плюс - з 10-00 до 11-00, вартість 24750 руб. за ролик. Плануємо кількість виходів - 7 разів на тиждень, протягом 3 місяців.
Наше радіо - з 11-00 до 12-00, з 15-00 до 16-00 вартість 200 + 200 руб., Кількість виходів - 7 разів на тиждень протягом 3 місяців.
Тоді витрати на рекламу на радіо складуть: 12750 * 7 * 4 * 3 + 24 750 * 7 * 4 * 3 + 12000 * 7 * 4 * 3 = 4158000 крб.
Разом, рекламний бюджет складає: 2040000 крб. + 4249740 крб. + 4158000 крб. = 10447740 руб., Що складає близько 2% рекламного бюджету.
При тривалості рекламної кампанії до 1 року кошти можуть зрости до 10% рекламного бюджету.
Значну частину коштів при плануванні рекламної кампанії можна направити на проведення промо-акцій (до 50%).
Розглянемо техніку проведення промо-акції:
1. Один промоутер працює близько викладки пивної продукції, оголошуючи пропозицію акції (його головне завдання, домогтися купівлі товару, що продається).
2. Інший працює за демплінговой стійкою (стіл для показу зразків, проведення дегустацій), яка розташована між кас і входом, але не ближче 4 м від входу: видає призи за покупку в обмін па чек (дозволяється приймати чеки інших магазинів, за умови детальної розшифровки покупки касовим апаратом). При відсутності пива у продажу - робота в точці припиняється.
У зв'язку з виходом закону «Про обмеження вживання (розпивання) пива та напоїв, що виготовляються на його основі в громадських місцях дегустація пива не проводиться».
Біля столу і на вході в торгову точку супервайзер розміщує (па скотч) плакат формату А2.
Біля місця продажу супервайзер розміщує воблер (невеликий рекламний плакат па липучці, що розміщується тільки в супермаркетах, на бічних стійках або над пивний секцією).
У цій акції методом стимулювання було обрано премія при упаковці. Так при купівлі ємності пива виробництва «САН Інтербрю» кожен автоматично ставав учасником розіграшу головного призу - один з восьми сумок-холодильників Indcsil. Всі інші учасники акції отримали заохочувальні призи від ВАТ «САН Інтербрю».
Можливі призи (в обмін па етикетки):
- Келих для пива;
- Пивний кухоль;
- Футболка з логотипом ВАТ «САН Інтербрю»;
- Авторучки, блокноти.
Очікуваний обсяг додаткових продажів від проведення промо-акцій становить 20%.
Витрати на проведення промо-акцій складають 52238700 рублів на рік.
В якості інформаційних джерел для споживачів можна рекомендувати випуск каталогів, що розповідають про користь помірного споживання пива, що містять коротку характеристику асортименту ВАТ «Сан Інтербрю». Це зажадає витрат у розмірі до 20% рекламного бюджету.
Значні витрати з рекламного бюджету потребуватиме попереднє проведення ринку, планування реклами, контроль за виконанням медіаплану - до 20%.
3. Економічна частина
3.1 Розрахунок впливу показників ефективності запропонованих заходів на фінансово-економічні результати господарської діяльності підприємства
У даному розділі необхідно оцінити ефективність запропонованих заходів на фінансово-економічні результати господарської діяльності підприємства
Першим запропонованим заходом були заходи щодо вдосконалення кадрової політики ВАТ «Сан Інтербрю». Розглянемо економічну ефективність деяких запропонованих рекомендацій щодо зниження плинності кадрів.
1. Доплати співробітникам за вислугу років
Для розрахунок економічної ефективності даного заходу розглянемо стаж співробітників ВАТ «Сан Інтербрю» (табл. 32).
Так як ВАТ «Сан Інтербрю» утворилося навесні 1999 року, максимальний стаж роботи в компанії становить 7 років.
Доплати, які покладаються працівникам підприємства, представлені в табл. 28.
Таблиця 28 - Доплати працівникам
Грейд | Код посади | Відділ | Кількість | Середній стаж працівників, років | Оклад | % Доплати за вислугу років | Сума доплат | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Продажі загальні | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6 | RSD | Регіональний директор по продажах | 1 | 6 | 60 000,00 | 18 | 19440 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5 | RSM | Регіональний менеджер з продажу | 5 | 7 | 40 000,00 | 19 | 38000 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4 | ASM | Територіальний менеджер з продажу | 13 | 5 | 25 000,00 | 15 | 48750 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 | SSV | Супервайзер з продажу | 50 | 4 | 20 000,00 | 13 | 130000 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 | SR | Торговий представник | 800 | 5 | 10 000,00 | 15 | 7500 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 | MCH | Мерчандайзер | 100 | 2 | 5 000,00 | 7 | 700 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 | SC | Координатор з продажу | 5 | 3 | 10 000,00 | 10 | 3000 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4 | RTM | Регіональний тренер | 1 | 5 | 25 000,00 | 15 | 18750 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4 | RFC | Фінансовий контролер | 1 | 5 | 25 000,00 | 15 | 18750 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 | RS | Спеціаліст по звітності | 1 | 5 | 10 000,00 | 15 | 7500 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 | MTC | Координатор з АГЧ і транспорту | 1 | 5 | 10 000,00 | 15 | 7500 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 | OM | Офіс-менеджер | 1 | 5 | 10 000,00 | 15 | 7500 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4 | КHRМ | Регіональний менеджер по роботі з персоналом | 1 | 5 | 25 000,00 | 15 | 18750 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Продажі в ключовому секторі | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5 | RKAM | Регіональний менеджер з продажу КК | 1 | 5 | 40 000,00 | 15 | 30000 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4 | A KAM | Територіальний менеджер з продажу КК | 5 | 4 | 25 000,00 | 13 | 13000 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 | KASV | Супервайзер з продажу ключовим клієнтам | 10 | 2 | 20 000,00 | 7 | 2800 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 | KASR | Торговий представник по ключовим клієнтам | 100 | 1 | 10 000,00 | 3 | 300 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 | MCH | Мерчандайзер | 30 | 2 | 5 000,00 | 7 | 700 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Група розвитку бізнесу | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5 | RSSM | Рег. менеджер з підтримки бізнесу | 1 | 5 | 40 000,00 | 15 | 30000 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 | BDS | Фахівець з розвитку бізнесу | 1 | 5 | 20 000,00 | 15 | 15000 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 | RSA | Регіональний аналітик первинних продажів | 1 | 5 | 20 000,00 | 15
Таким чином, видно, що додаткові витрати на премію за вислугу років складають 692140 тис. руб. в місяць. Або 536,9 рублів на одного співробітника в місяць (6442,8 рублів на одного співробітника на рік). Витрати на найм, навчання і підготовку нових співробітників представлені в табл. 29. Таблиця 29 - Витрати на найм, навчання нових співробітників
Враховуючи, що щорічно в компанії ВАТ «САН Інтербрю» приймається і звільняється до 300 чоловік (коефіцієнт плинності 23,3%), то сума витрат на прийом і навчання нових кадрів складає 4290000 рублів на рік або 21450 рублів / чол. Припускаючи, що впровадження даного заходу дозволить знизити плинність в два рази (тобто до 10%) Економічна ефективність від впровадження доплати за вислугу років становить: (21450 - 6442,8) * 100 = 1500720 рублів на рік. 2. Закупівля корпоративних автомобілів Компанія ВАТ «Сан Інтербрю» може поліпшити умови праці працівників, закупивши корпоративні автомобілі. Припустимо, що закупівля 10 нових автомобілів дозволить знизити плинність кадрів на 25%. Інвестиції, необхідні для закупівлі автомобілів складають (розрахунок для марки «Волга», вартість одного автомобіля 100000 рублів). Витрати в розрахунку на одного співробітника: 1000000/50 = 20000 рублів на одного співробітника Економічна ефективність від впровадження даного заходу: (21450 - 20000) * 50 = 72500 рублів на рік.
Вартість оренди басейнів і спортивних залів становить 50000 рублів на місяць або 600 000 рублів на рік. Припустимо, що впровадження даного заходу дозволить знизити плинність кадрів на 25%. Витрати на одного співробітника складають: 600 000 / 50 = 3000 рублів / людини. Економічна ефективність від впровадження даного заходу: (21450 - 30000) * 50 = 922 500 рублів на рік. В якості заходів щодо удосконалення маркетингової політики було запропоновано - Посилене рекламування наступних марок пива: Клинское, Stella Artois, Brahma, Beck 's, Lowenbrau, Staropramen; - Зниження поставок пива Тінькофф в магазини м. Новосибірська; - Налагодження зв'язків з найбільш престижними і відомими торговими мережами м. Новосибірська в частині постачання їм більш повного асортименту таких марок пива, як Клинское, Stella Artois, Brahma, Beck 's, Lowenbrau, Staropramen; - Проведення знижок та акцій на популярні марки пива; - Гнучка цінова політика для магазинів; - Особисті продажу (в якості покупців можуть виступати приватні підприємці) 4. Розглянемо потенційну економічну ефективність від впровадження мерчейдайзінга. Додаткові обсяги продажів фірм, продукція яких буде розміщена в поблизу від продукції «САН Інтербрю» в сезон можуть досягти 5% від звичайних обсягів продажів. Наприклад, уклавши договір на літній сезон з представництвом компанії BINGRAE CO в Новосибірську договір і обговоривши в договорі наступні умови: фірма BINGRAE CO оплачує «САН Інтербрю» 15% своєї додаткової виручки від додаткових продажів чіпсів і подібної продукції. Відомо, що обсяг продажів BINGRAE CO в Новосибірську становить 2033 тис. рублів на місяць. Додаткове збільшення обсягів продажів від впровадження даного заходу становитиме: 2033 * 1,05 = 2134,65 тис. руб. Виплати компанії BINGRAE CO компанії ВАТ «САН Інтербрю» складуть: 0,15 * (2134,65 - 2033) = 15,2 тис. руб. або 45,7 тис. руб. в літній сезон Розглянемо економічну ефективність даних запропонованих заходів. Очікувані витрати й обсяг продажів від впровадження даних заходів представлені в табл. 30. Таблиця 30 - Очікувані витрати і прибуток від впровадження заходів щодо удосконалювання маркетингової політики
Для вдосконалення сервісної політики запропоновано вивчення попиту. Витрати на проведення маркетингових досліджень, включаючи розробку опитування, найм маркетологів, становлять 1000000 рублів. Очікуваний дохід від впровадження даного заходу становить 5% від обсягу продажів: 0,05 * 2033141 = 101657. Очікується, що в результаті вивчення попиту та вдосконалення маркетингової політики дохід збільшиться на 10% в рік. 0,1 * 2033141 = 203314,1 тис. рублів. Економічна ефективність від впровадження: 203314,1 - 101 657 = 101 657 тис. рублів на рік Очікуваний ефект від рекламної кампанії - підвищення обсягу продажів на 20%, тобто 0,2 * 2033141 = 406628,2 тис. рублів. Витрати на рекламну кампанію становлять 531639,4 тис. руб. Економічний ефект становить: 406628,2 - 531639,4 = -125011,2 тис. рублів. Висновок: витрати на рекламу більше ніж очікуваний дохід, отже, дане заходів не ефективно. 3.2 Оцінка запропонованих заходів щодо вдосконалення маркетингової діяльності підприємства Проведемо оцінку запропонованих заходів (табл. 31). Таблиця 31
Більш наочно найбільш і найменш ефективні заходи щодо вдосконалення маркетингової політики представлені на рис. 22. Рисунок 22 - Найбільш і найменш ефективні заходи щодо вдосконалення маркетингової політики ТОВ «Сан Інтербрю» Таким чином, підводячи підсумки проведеного аналізу щодо вдосконалення маркетингової політики підприємства можна зробити наступні висновки: Проведення окремих заходів не дозволяє досягти значного економічного ефекту. Найбільш доцільно проводити комплекс заходів. Розрахунки показали, що більш рентабельними і економічно ефективними є наступні заходи:
4. Питання охорони праці та природного середовища Вирішуючи питання охорони природного середовища на підприємстві, проведемо розрахунок забруднюючих викидів при виробництві пива. У даному розділі проведемо розрахунок ПДВ конкретних забруднюючих компонентів від нагрітого джерела, визначити їх фактичний викид, необхідність установки вловлює обладнання, плату за викид. Вихідні дані для розрахунку
Розраховуємо ПДВ Форман за формулою: ПДВ i = (ГДК мр i - З ф i) H 3 лютого √ V Т / А F m n 1000 де ГДК мр i - Максимально-разова гранично допустима концентрація i - го компонента, мг / м 3, С ф i - фонова концентрація i - го компонента, мг / м 3; (ГДК мр i - З ф i ) - Максимальна приземна концентрація забруднюючої речовини при викиді нагрітої газоповітряної суміші з досліджуваного джерела, мг / м 3; Н - висота викиду над рівнем землі, м; Т - різниця між температурою суміші і температурою навколишнього середовища, º С; А - коефіцієнт, залежить від температурної стратифікації атмосфери і визначає умови горизонтального і вертикального розсіювання атмосферних домішок; F - безрозмірний коефіцієнт, що враховує швидкість осідання шкідливих речовин в атмосфері (для газоподібних речовин і дрібнодисперсних аерозолів F = 1; для крупнодісперсной пилу і золи при очищенні до 75% - 2.5 , при повній відсутності очищення для крупнодісперсной пилу - 3); m, n - безрозмірні коефіцієнти, що враховують умови виходу газоповітряної суміші з устя джерела викиду, розраховуються по ряду формул: m = 1 / (0,67 + 0,1 √ f + 0,34 три √ f) f = 10 3 W 2 0 D / H 2 Δ T де W 0 - швидкість виходу газоповітряної суміші, м / с; D - діаметр (або приведений діаметр) устя труби, м ГДК мр СО = 6,0 мг / м 3 ГДК мр гексан = 60 мг / м 3 Розрахуємо обсяг газоповітряної суміші продуктів згорання V, м 3 / с за формулою (13): V = Q V 0 * 10 3 / τ де Q - витрата палива, т / рік (для твердого або рідкого палива); м 3 / рік (для газоподібного); V 0 - витрата повітря, необхідного для згоряння 1 кг або 1 м 3 палива (для вугілля V 0 = 5, 5 м 3 / кг, мазуту = 8,4 м 3 / кг, дизельного палива = 10,8 м 3 / кг, газу = 10 м 3 / м 3), τ - час роботи установки в рік, з / рік. V = 5000 * 8,4 * 10 3 / 8500 * 3600 = 1,37 м / с Швидкість виходу газоповітряної суміші W 0, м / с розрахуємо за формулою (14) W 0 = 4 V / π D 2 W 0 = 4 * 1,37 / 3.14 * 1,5 2 = 0,77 м / с Δ T = 220 - (-5) = 225 A = 200; F = 1 (для СВ і для гексану) Розрахуємо коефіцієнти m і f за формулами (11), (12): f = 10 3 * 0,77 2 * 1,5 / 25 2 * 225 = 0,0063 m = 1 / (0,0063 + 0,1 √ 0,0063 + 0,34 три √ 0,0063) = 13,26 Величини V m і n визначаємо за формулою V m = 1,3 * W 0 D / Н при V m <0.3; n = 3 при 0,3 <V m <2.0; n = √ (V m - 0.3) * (4.36 - V m) при V m> 2; n = 1 V m = 1.3 * 0,77 * 1,5 / 25 = 0,06, так як V m <0.3; n = 3 ПДВ СО = (5,0 -0,5) * 25 2 3 √ 1,37 * 225 / 200 * 1 * 13,26 * 3 * 1000 = 0,088 г / с ПДВ гексан = (60 - 0,3) * 25 2 3 √ 1,37 * 225 / 200 * 1 * 13,26 * 3 * 1000 = 1,23 г / с Фактичний викид m З і m гексан визначимо за формулою m i = C max i VX i / 1000 де C max i - максимальна концентрація забруднюючої речовини на виході з джерела, мг / м 3, (визначається експериментально); V - обсяг газоповітряної суміші продуктів згоряння, м 3 / с, розраховується за формулою (13); Х - кількість однотипних джерел. m СО = 7,5 * 1,37 / 1000 = 5,47 г / с m гексан = 60,4 * 1,37 / 1000 = 0,083 г / с Плату за річний викид, грн. / рік, розрахуємо за формулами: П 1 = Σ З i m i τ / 10 Червень де С i - ставка плати, руб.; m i - фактичний викид даного забруднюючої компонента, м / с (якщо m i> ГДК i, то у формулу підставляють значення ГДК i); τ - час роботи джерела протягом року, с. З i = Н i * До де Н i - Базовий норматив плати за викид 1 т забруднюючої речовини в межах допустимих викидів, руб.; К - коефіцієнт екологічної ситуації даного регіону по атмосферному повітрю Плата за понадлімітні викиди П 2, грн. / рік, розраховується за формулою: П 2 = 5 Σ З i ` (M i - ПДВ i) τ / 6 жовтня де С i ` - Ставка плати при понадлімітних викидах, руб. З i ` = Н i ` * K де Н i ` - Базовий норматив плати за викид 1 т забруднюючої речовини при понадлімітних викидах, руб.; К = 0,8 Загальна плата за викид П розраховується за формулою: П = П 1 + П 2 П 1 = (0,4 * 0,114 + 0,032 * 0,083) * 8500 * 3600 / 10 6 = 1,47 П 2 = 5 * (2 * 0,8 (5,47-0,114) + (0,16 * 0,8 (0,083 -1,23) * 8500 * 3600) / 10 6 = 1288,68 П = 1,47 +1288,68 = 1290,15 грн. / рік Таким чином, плата за викид від викиду забруднюючих речовин від котельні заводу становить 1290,15 грн. / рік. Висновок Аналіз маркетингової політики підприємства показав ВАТ «САН Інтербрю» конкурентоспроможна щодо конкурентів і займає лідируючу продукцію на ринку м. Новосибірська. В асортименті компанія - кращі марки і сорти пива (чеські, німецькі, бельгільскіе, бразильські та ін.) ВАТ «САН Інтербрю» веде гнучку цінову політику, роблю свою продукцію доступною для всіх верств населення. У процесі аналізу в компанії виявлені наступні слабкі сторони: віддаленість представництв компанії від заводів виробників, подорожчання логістики, дефіцит продукції в сезон, плинність кадрів, «Чорний» піар. Першим запропонованим заходом були заходи щодо вдосконалення кадрової політики ВАТ «Сан Інтербрю». Аналіз товарної політики підприємства показав, що в асортиментом портфелі підприємства є марки пива, які користуються великою популярністю і вимагають значних інвестицій, наприклад, в частині реклами (Товстун, Сибірська корона), марки, які приносять підприємству стабільний прибуток (Клинское), марки, які не вимагають фінансових вкладень, але й не приносять стабільного прибутку (Тінькофф), а також марки пива, які обіцяють високі темпи зростання, але в даний мають невелику частку ринку (Stella Artois, Brahma, Beck 's, Lowenbrau, Staropramen). У зв'язку з цим, для вдосконалення товарної політики ВАТ «САН Інтербрю» в м. Новосибірську можна рекомендувати знизити обсяг продажів марок пива, які не приносять значного прибутку для підприємства, в той же час необхідна підтримка таких марок, які і в даний час і в перспективі є найбільш прибутковими. Для цього можна рекомендувати: 1) посилене рекламування наступних марок пива: Клинское, Stella Artois, Brahma, Beck 's, Lowenbrau, Staropramen; 2) Зниження поставок пива Тінькофф в магазини м. Новосибірська; 3) Налагодження зв'язків з найбільш престижними і відомими торговими мережами м. Новосибірська в частині постачання їм більш повного асортименту таких марок пива, як Клинское, Stella Artois, Brahma, Beck 's, Lowenbrau, Staropramen; 4) Проведення знижок та акцій на популярні марки пива; 5) Гнучка цінова політика для магазинів; 6) Особисті продажу (в якості покупців можуть виступати приватні підприємці) У ролі напрямків вдосконалення збутової політики можна рекомендувати вдосконалення мерчейдазінга. Крім того, заходами щодо вдосконалення збутової політики можуть бути: 1) рекламна діяльність ВАТ «САН Інтербрю» у Новосибірську (рекламні буклети, використання реклами в пресі, по радіо, телебаченню і т.п.); 2) створення та регулювання комерційних зв'язків через посередників, дилерів, агентів та ін; 3) організацію та участь у ярмарках, виставках; 4) використання кредиту в різних формах, продаж у розстрочку, лізинг; 5) презентація продукції спеціально для потенційних споживачів. Впровадження рекомендацій щодо вдосконалення збутової діяльності виробника препаратів дозволить оптимізувати роботу з планування та ефективної організації системи збуту продукції. Сервісна політика ВАТ «САН Інтербрю» повинна включати передпродажний сервіс і післяпродажний сервіс. Передпродажний сервіс орієнтований на постійне вивчення і аналіз вимог споживачів з метою вдосконалення якісних параметрів пропонованої продукції. Для вивчення попиту і переваг споживачів можуть застосовуватися різні методи, наприклад, анкетування споживачів. Це може проводиться у великих супермаркетах міста (Під рядком) і торгових мережах (Сибіріада, Бистронь, Фортеця, Стандарт). У результаті вивчення переваг споживачів можуть бути виявлені недоліки як у ціновій, так і в товарній політиці, які потрібно буде вдосконалити. Післяпродажний сервіс передбачає комплекс робіт з післяпродажного обслуговування. У даному випадку це може бути постачання продукції в магазини за рахунок ВАТ «САН Інтербрю». При формуванні цінової політики на вироблену продукцію слід враховувати ставлення споживачів до нових сортів пива і що є практика виведення на ринок нових товарних марок пива. У зв'язку з цим, ціноутворення на продукцію ВАТ «Сан Інтербрю» може бути вибраний з урахуванням існуючих цін конкурентів. Передбачається, що при цьому, рівень цін буде відповідати обраному іміджу виробленої продукції: якісного і одночасно доступного пива для масового споживача. Також для ВАТ «Сан Інтербрю» можна запропонувати ведення єдиної цінової політики. У рамках єдиної цінової політики для ВАТ «Сан Інтербрю» пропонується рекомендована відпускна ціна, відповідність якої контролюється її представниками. Для вдосконалення комунікативної політики можна запропонувати розробку рекламної кампанії. При тривалості рекламної кампанії до 1 року кошти можуть зрости до 10% рекламного бюджету. Значну частину коштів при плануванні рекламної кампанії можна направити на проведення промо-акцій (до 50%). Витрати на проведення промо-акцій складають 52238700 рублів на рік. В якості інформаційних джерел для споживачів можна рекомендувати випуск каталогів, що розповідають про користь помірного споживання пива, що містять коротку характеристику асортименту ВАТ «Сан Інтербрю». Це зажадає витрат у розмірі до 20% рекламного бюджету. Значні витрати з рекламного бюджету потребуватиме попереднє проведення ринку, планування реклами, контроль за виконанням медіаплану - до 20%. Розрахунки показали, що більш рентабельними і економічно ефективними є наступні заходи:
Список літератури
Додаток 1 Положення про представництво ВАТ «САН Інтербрю» в м. Новосибірську Представництво Відкритого акціонерного товариства «САН Інтербрю», іменоване надалі "Представництво", є відокремленим підрозділом суспільства, далі "Товариство", і створено за рішенням Ради директорів від 2 березня 2004 р. для здійснення функцій і завдань, зазначених у цьому Положенні. Місце знаходження Представництва: 630052, Російська Федерація, м. Новосибірськ, Толмаческое шосе, д. 43 / 4. 1. ЗАВДАННЯ І СФЕРА ДІЯЛЬНОСТІ ПРЕДСТАВНИЦТВА 1.1. Завданнями і сферою діяльності Представництва є представлення інтересів Товариства в Росії, країнах СНД і за кордоном і здійснення їх захисту, надання підтримки Товариству при здійсненні ним своєї діяльності, зокрема, сприяння в просуванні, поширенні і продажу Товариством вироблених їм товарів, а також надання іншої підтримки діяльності Товариства. 2. ПРАВОВИЙ СТАТУС ПРЕДСТАВНИЦТВА 2.1. Представництво Товариства є відокремленим підрозділом Товариства, розташованим поза місцем знаходження останнього. 2.2. Представництво не є юридичною особою за законодавством Російської Федерації. У своїй діяльності Представництво керується цим Положенням, рішеннями Товариства та чинним законодавством Російської Федерації. Якщо внаслідок зміни законодавства і нормативних актів Російської Федерації окремі статті цього Положення вступають у протиріччя з ними, ці статті втрачають чинність, і до моменту внесення змін до цього Положення акціонери Товариства, члени органів управління Товариства та Голова Представництва керуються законодавством та нормативними актами Російської Федерації . 2.3. Представництво має право мати круглу печатку, штамп і бланки зі своїм повним найменуванням, емблемою і найменуванням Товариства. 2.4. Представництво наділяється Товариством необхідним для здійснення його діяльності майном, у тому числі обладнанням, предметами, матеріалами і т.п. 2.5. Представництво не веде комерційної діяльності від свого імені, а діє від імені та за дорученням Товариства. 2.6. Представництво має право укладати господарські договори від імені Товариства в межах предмета своєї діяльності, відповідальність за якими несе Суспільство, Розміри зобов'язань, прийнятих Представництвом за укладеними ним договорами, повинні відповідати умовам і сумам, визначеним Товариством. 2.7. Представництво несе матеріальну відповідальність перед Товариством за завдані збитки. 3. Управління представництва 3.1. Управління Представництвом здійснюється Головою Представництва, який призначається на посаду і звільняється з посади Президентом Товариства і діє на підставі цього Положення, довіреності, виданої йому Президентом Товариства, а також інших рішень Товариства. 3.2. Голова Представництва:
4. КОНТРОЛЬ ЗА ДІЯЛЬНІСТЮ ПРЕДСТАВНИЦТВА 4.1. Представництво звітує перед Товариством про виконану роботу відповідно до вимог щодо звітності, встановлюються Товариством. Глава Представництва песет відповідальність за своєчасність надання та достовірність відомостей про діяльність Представництва. 4.2. Перевірка фінансово-господарської і правової діяльності Представництва здійснюється аудиторами, призначаються або залучаються Товариством у разі потреби. Аудитори мають право вимагати від посадових осіб Представництва надання їм всіх необхідних матеріалів, бухгалтерських чи інших документів та особистих пояснень. 4.3. Результати проведених аудиторами перевірок направляються Президенту Товариства. 5. БУХГАЛТЕРСЬКИЙ ОБЛІК І ЗВІТНІСТЬ ПРЕДСТАВНИЦТВА 5.1. Представництво не здійснює бухгалтерський облік. Представництво не виконує обов'язки платника податків. 5.2. Підсумки діяльності Представництва відображаються в річному звіті Товариства. 5.3. Господарський рік Представництва збігається з господарським роком Товариства. 6.1. Організаційно-штатна структура Представництва та його штатний розклад затверджуються Президентом Товариства. 6.2. Представництво має право наймати співробітників як з трудових, так і за цивільно-правовими договорами. Відносини працівників та Представництва, що виникли на основі трудового договору (контракту) або цивільно-правового договору регулюються чинним російським законодавством, цим Положенням та іншими внутрішніми документами Товариства. 6.3. Охорона праці та соціальне страхування регулюються чинним законодавством та внутрішніми положеннями Товариства. 7. ПРИКІНЦЕВІ ПОЛОЖЕННЯ Питання діяльності Представництва, не відображені в цьому Положенні, регулюються відповідно до норм чинного законодавства Російської Федерації. Додаток 2 Анкета Шановні покупці! Компанія ВАТ «Сан Інтербрю» в Новосибірську проводить опитування споживачів з метою виявлення споживчих переваг. Будь ласка, візьміть участь в опитуванні. Ваші відповіді допоможуть Компанії ВАТ «Сан Інтербрю» ефективніше працювати для Вас! 1. Чи є Ви споживачем пива? А) так Б) немає 2. Як часто Ви купуєте пиво? А) кожен день, майже кожен день Б) кілька разів на тиждень В) кілька разів на місяць Г) кілька разів за сезон 3. Де Ви зазвичай купуєте пиво? А) кіоск; Б) супермаркет; В) продовольчий магазин; Г) кафе, ресторан; Д) інше. 4. При виборі пива для Вас важливо (проранжуйте за ступенем важливості): а) ціна; б) пакування; в) сорт; г) виробник, марка; д) смакові якості; е) інша відповідь. 5. Як часто Ви купуєте пиво в запропонованій упаковці?
7. Вкажіть, яку марку пива Ви віддаєте перевагу? 8. При виборі пива Ви керуєтеся: А) реклама; Б) рада друзів; В) Звичка; Г) Смаком членів сім'ї; Д) Інше 9. Чи впливає реклама на Ваш вибір? А) так; Б) ні; В) важко відповісти 10. Рекламу якого пива Ви найчастіше бачите і чуєте? І на завершення кілька слів про Вас: 11. Ваш вік: а) до 20; б) 21-30; в) 31-40; г) 41 - 50; д) 51-60 е) 60 і старше 12. Ваш дохід (на місяць): а) до 3000; б) від 3000 до 10 000; в) від 10000 до 15000; г) понад 15 000 13. Ваша стать: а) чоловіча; б) жіночий Будь ласка, не зберігайте тестовий текст. |