Міністерство освіти і науки РФ
Пензенський Державний Університет
Інститут Економіки та Управління
Кафедра соціології та управління персоналом
Опір кадровим інновацій: причини та шляхи подолання
курсова робота з дисципліни: «Інноваційний кадровий менеджмент»
виконала: студ. гр.03еп1
Коршунова О.А.
прийняла: к.с.н., доцент
Рожкова Л.В.
Пенза, 2007
Зміст
Введення
Глава 1. Сутність кадрових інновацій
1.1 Поняття та класифікація інновацій
1.2 Управління кадровими інноваціями
Глава 2. Опір кадровим інновацій
2.1 Фактори, що впливають на інноваційну діяльність
2.2 Причини опору кадровим інновацій
2.2.1 Незадовільна робота відділу кадрів
2.2.2 Опір персоналу
2.2.3 Опір керівництва
2.3 Методи подолання опору кадровим інновацій
Висновок
Глосарій
Література
Введення
В даний час дуже популярною стала тема інноваційного розвитку підприємств. Саме на цьому шляху бачиться перспектива відродження економіки Росії. Проте, за оцінками фахівців, інноваційний потенціал конкретних підприємств затребуваний сьогодні лише на 7-10%. [11] Це відноситься як до інновацій у виробництві, так і до нововведень в кадровій сфері. Проте всі сучасні економічні теорії вказують на те, що інновації є джерелом розвитку організації лише за умови активного і ефективного їх використання, а також створення сприятливого середовища для їх ініціювання. Найчастіше інноваційний потенціал підприємства може не використовуватися, а розроблені проекти нововведень - не впроваджуватися через внутрішнього опору окремих працівників і лише персоналу, що виникає з різних причин. Це велика проблема, оскільки такий опір може стати причиною стагнації, застою організації, що у свою чергу призведе до поразки фірми в конкурентній боротьбі і розпаду.
Об'єктом даного дослідження є інновації в кадровій сфері організації як необхідна умова її розвитку і конкурентоспроможності. В якості предмета дослідження виділяється опір кадровим нововведень, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу реалізації інноваційних кадрових проектів.
Мета дослідження - виявити основні причини опору окремих працівників та їх груп нововведень у кадровій сфері, а також позначити основні методи усунення цього опору. Для досягнення поставленої мети представляється необхідним вирішити ряд завдань, а саме:
- Для більш глибокого розуміння сутності об'єкта дослідження слід зробити загальний огляд, що включає в себе вивчення основних ознак інновацій в кадровій системі, їх класифікації та основних етапів і методів управління інноваційним процесом;
- Розглянути основні фактори, що впливають на інноваційну діяльність в організації, в тому числі в її кадровій системі;
- Виділити основні причини, що викликають опір кадровим інновацій в організації, по можливості згрупувавши їх за окремим логічним блокам;
- Позначити методи, які може застосовувати менеджер для подолання опору нововведенням;
- Підвести підсумки і зробити висновки.
У ході проведення дослідження буде використана спеціальна навчальна література з управління персоналом, а також публікації дослідників проблеми впровадження інновацій, в тому числі кадрових, в періодиці та мережі Інтернет.
Під інноваціями, як правило, розуміються будь-які нововведення, зміни. Однак існує ряд визначальних ознак, що відрізняють саме інновації від схожих понять, а саме:
- Інновації завжди пов'язані з господарським (практичним) використанням оригінальних рішень. У цьому полягає їхня відмінність від технічних винаходів;
- Інновації дають конкретну господарську та / або соціальну вигоду для користувача. Ця вигода зумовлює проникнення і розповсюдження інновації на ринку;
- Інновації означають перше використання нововведення на підприємстві незалежно від того, чи застосовувалося воно де-небудь раніше. Інакше кажучи, з точки зору окремої компанії навіть імітація може мати характер інновації;
- Інновації потребують творчого підходу і пов'язані з ризиками. Вони не можуть створюватися і впроваджуватися в ході рутинних процесів, а вимагають від усіх учасників (керівників і співробітників) ясного розуміння необхідності в них і творчих здібностей. [12]
Стосовно до кадрової роботи інновації - це управлінські нововведення, під якими розуміється будь-яка цільова діяльність, організаційне рішення, система, процедура або метод управління кадровою роботою, істотно відрізняються від усталеної практики і вперше використовуються в даній організації, спрямовані на підвищення рівня та здатності кадрів вирішувати завдання ефективного функціонування і розвитку організації в умовах конкуренції. [17] Кадрова інноватики, як правило, передбачає два взаємопов'язаних початку або блоку:
- З одного боку - введення в кадрову систему нових елементів, форм і методів,
- З іншого боку - виведення з кадрової системи застарілих елементів, форм і методів. [16]
Кадрові інновації можна розрізняти за багатьма ознаками. Основні класифікації нововведень в кадровій роботі представлені в Таблиці 1.
Управління нововведеннями в кадровій роботі дозволяє вирішувати більш ефективно такі завдання з управління персоналом:
1. вироблення стратегічної інноваційної концепції управління персоналом відповідно до довгострокових цілей розвитку організації;
2. визначення напрямків розвитку кадрової роботи та формування інноваційних проектів і програм нововведень в кадровій роботі;
3. організація розробки, впровадження та супроводу нововведень в кадровій роботі;
4. підбір, розстановка, адаптація, використання і розвиток персоналу відповідно до програми реалізації нововведень в кадровій роботі;
5. створення і поліпшення умов для новаторської діяльності.
У процесі управління кадровими інноваціями використовуються різні методи, що представляють собою сукупність прийомів, використовуваних по всьому циклу «освіта - трудовий процес - вивільнення» з метою підвищення ефективності роботи з кадрами. [14] Основні використовувані методи представлені в Таблиці 2.
Процес управління нововведеннями в кадровій роботі включає наступні етапи:
1. Визначення потреби у нововведеннях, яка може з'явитися в результаті призначення нового керівника, зміни технології виробництва, реорганізації діяльності у зв'язку з трансформацією цілей організації, змін у зовнішньому середовищі (в діях конкурентів, урядових органів, у розвитку НТП). У будь-якому з перерахованих випадків буде відчуватися різниця між бажаним і реальним функціонуванням організації.
2. Збір інформації про нововведення. Для цього організації використовують членство в професійних асоціаціях, беруть участь у виставках, звертаються до консультаційні фірми. Пошук нововведень здійснюється як при кризі, так і в стабільних економічних умовах. В умовах кризи він буде коротким і обмежиться першої вдалої альтернативою, а в другому випадку може бути тривалим, і остаточне рішення буде засновано на порівнянні достоїнств і недоліків безлічі альтернативних варіантів нововведень.
3. Попередній відбір нововведень з допомогою певних критеріїв. Головним критерієм буде їх економічна ефективність, тобто прибуток, одержуваний організацією від процесу вдосконалення кадрової роботи. Можна виділити й інші критерії відбору (рівень фінансових витрат на придбання або створення нововведень, їх дієвість з точки зору цілей, поставлених організацією, рентабельність, ступінь ризику і невизначеності наслідків впровадження, відповідність нововведень склалася в організації системі цінностей і норм поведінки, складність освоєння нововведень персоналом , можливість у разі невдачі у впровадженні безболісно повернутися до старих методів управління персоналом).
4. Прийняття рішення про впровадження нововведень, здійснюване: керівником організації, керівником підрозділу, в якому планується здійснити зміни, керівником фінансової служби (у разі придбання нововведень), керівником управління персоналом, якщо нововведення зачіпають в цілому організацію. Якщо нововведення зачіпають певні напрямки внутрішньоорганізаційної кадрової роботи, то рішення щодо їх запровадження приймають керівники кадрових підрозділів. Якщо нововведення створюються в рамках організації, то для їх розробки і впровадження можуть створюватися конкретні організаційні підрозділи, що охоплюють цикл «розробка - впровадження - супровід» нововведень в кадровій роботі.
5. Впровадження, використання і супровід нововведень. Для цього визначають рівень сприйнятливості організації до нововведень, при цьому швидкість реакції на нововведення в організаціях стає додатковим чинником конкурентної боротьби. [5, c.26]
Впровадження і використання нововведень може супроводжуватися розвитком інноваційного конфлікту, так як і окремі працівники, і колектив у цілому можуть чинити опір нововведенням в кадровій роботі. Нижче буде розглянуто, чому виникає опір кадровим інновацій в організації і які методи боротьби з цим опором.
Глава 2. Опір кадровим інновацій
2.1 Фактори, що впливають на інноваційну діяльність
Одним з основних факторів, що впливають на інноваційну діяльність в організації в цілому і в кадровій сфері зокрема, є сприйнятливість організації до змін. В даний час не існує універсальних характеристик сприйнятливості організації до нововведень, це пояснюється складністю вирішення проблеми, тому що прийняття одного набору нововведень не слід тим же законам, що й прийняття іншого, незалежно від того, які нововведення в кадровій роботі складають кожен набір. Однак існують такі загальноприйняті підходи до визначення рівня сприйнятливості організації до нововведень:
1. Рівень сприйнятливості залежить від часу впровадження нововведень або від кількості впроваджених нововведень в одиницю часу.
2. Рівень сприйнятливості організацій до нововведень залежить від наступних чинників-характеристик:
В = f (Л, С, К, Нв),
де В - сприйнятливість організації до нововведень;
Л - особистісно-психологічні характеристики членів організації (особистісно-психологічні змінні);
С - характеристики організаційної структури (структурні змінні);
К - характеристики зовнішнього оточення і міжорганізаційних зв'язків (контекстуальні перемінні);
Н в - характеристики самого нововведення.
Індивідуально-психологічні змінні допомагають оцінити інноваційний потенціал, психологічну готовність персоналу, адекватність сформованих процедур впровадження впроваджуються нововведень в кадровій роботі. До них можна віднести такі характеристики керівників та членів організації, як їх професіоналізм, «космополітизм», рівень освіти, обізнаність про нововведення і бажання використовувати нововведення, схильність до ризику, зацікавленість у службовому зростанні і іншим. [7, c.6] Виділяють шість форм відношення працівників до нововведень: прийняття нововведення та активну участь у його реалізації; пасивне прийняття нововведення; пасивне неприйняття нововведення; активне неприйняття нововведення, виступи проти; активне неприйняття, пов'язане з наданням протидії нововведенню; крайні форми неприйняття нововведення (ігнорування і саботаж впровадження нововведення). [6, c.15]
Пензенський Державний Університет
Інститут Економіки та Управління
Кафедра соціології та управління персоналом
Опір кадровим інновацій: причини та шляхи подолання
курсова робота з дисципліни: «Інноваційний кадровий менеджмент»
виконала: студ. гр.03еп1
Коршунова О.А.
прийняла: к.с.н., доцент
Рожкова Л.В.
Пенза, 2007
Зміст
Введення
Глава 1. Сутність кадрових інновацій
1.1 Поняття та класифікація інновацій
1.2 Управління кадровими інноваціями
Глава 2. Опір кадровим інновацій
2.1 Фактори, що впливають на інноваційну діяльність
2.2 Причини опору кадровим інновацій
2.2.1 Незадовільна робота відділу кадрів
2.2.2 Опір персоналу
2.2.3 Опір керівництва
2.3 Методи подолання опору кадровим інновацій
Висновок
Глосарій
Література
Введення
В даний час дуже популярною стала тема інноваційного розвитку підприємств. Саме на цьому шляху бачиться перспектива відродження економіки Росії. Проте, за оцінками фахівців, інноваційний потенціал конкретних підприємств затребуваний сьогодні лише на 7-10%. [11] Це відноситься як до інновацій у виробництві, так і до нововведень в кадровій сфері. Проте всі сучасні економічні теорії вказують на те, що інновації є джерелом розвитку організації лише за умови активного і ефективного їх використання, а також створення сприятливого середовища для їх ініціювання. Найчастіше інноваційний потенціал підприємства може не використовуватися, а розроблені проекти нововведень - не впроваджуватися через внутрішнього опору окремих працівників і лише персоналу, що виникає з різних причин. Це велика проблема, оскільки такий опір може стати причиною стагнації, застою організації, що у свою чергу призведе до поразки фірми в конкурентній боротьбі і розпаду.
Об'єктом даного дослідження є інновації в кадровій сфері організації як необхідна умова її розвитку і конкурентоспроможності. В якості предмета дослідження виділяється опір кадровим нововведень, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу реалізації інноваційних кадрових проектів.
Мета дослідження - виявити основні причини опору окремих працівників та їх груп нововведень у кадровій сфері, а також позначити основні методи усунення цього опору. Для досягнення поставленої мети представляється необхідним вирішити ряд завдань, а саме:
- Для більш глибокого розуміння сутності об'єкта дослідження слід зробити загальний огляд, що включає в себе вивчення основних ознак інновацій в кадровій системі, їх класифікації та основних етапів і методів управління інноваційним процесом;
- Розглянути основні фактори, що впливають на інноваційну діяльність в організації, в тому числі в її кадровій системі;
- Виділити основні причини, що викликають опір кадровим інновацій в організації, по можливості згрупувавши їх за окремим логічним блокам;
- Позначити методи, які може застосовувати менеджер для подолання опору нововведенням;
- Підвести підсумки і зробити висновки.
У ході проведення дослідження буде використана спеціальна навчальна література з управління персоналом, а також публікації дослідників проблеми впровадження інновацій, в тому числі кадрових, в періодиці та мережі Інтернет.
Глава 1. Сутність кадрових інновацій
1.1 Поняття і класифікація кадрових інноваційПід інноваціями, як правило, розуміються будь-які нововведення, зміни. Однак існує ряд визначальних ознак, що відрізняють саме інновації від схожих понять, а саме:
- Інновації завжди пов'язані з господарським (практичним) використанням оригінальних рішень. У цьому полягає їхня відмінність від технічних винаходів;
- Інновації дають конкретну господарську та / або соціальну вигоду для користувача. Ця вигода зумовлює проникнення і розповсюдження інновації на ринку;
- Інновації означають перше використання нововведення на підприємстві незалежно від того, чи застосовувалося воно де-небудь раніше. Інакше кажучи, з точки зору окремої компанії навіть імітація може мати характер інновації;
- Інновації потребують творчого підходу і пов'язані з ризиками. Вони не можуть створюватися і впроваджуватися в ході рутинних процесів, а вимагають від усіх учасників (керівників і співробітників) ясного розуміння необхідності в них і творчих здібностей. [12]
Стосовно до кадрової роботи інновації - це управлінські нововведення, під якими розуміється будь-яка цільова діяльність, організаційне рішення, система, процедура або метод управління кадровою роботою, істотно відрізняються від усталеної практики і вперше використовуються в даній організації, спрямовані на підвищення рівня та здатності кадрів вирішувати завдання ефективного функціонування і розвитку організації в умовах конкуренції. [17] Кадрова інноватики, як правило, передбачає два взаємопов'язаних початку або блоку:
- З одного боку - введення в кадрову систему нових елементів, форм і методів,
- З іншого боку - виведення з кадрової системи застарілих елементів, форм і методів. [16]
Кадрові інновації можна розрізняти за багатьма ознаками. Основні класифікації нововведень в кадровій роботі представлені в Таблиці 1.
Таблиця 1
Класифікація нововведень в кадровій роботі [17]| Класифікаційна ознака | Види кадрових нововведень |
| 1 | 2 |
| 1. По об'єктах | У відношенні: 1.1. Окремих працівників 1.2. Структурних підрозділів 1.3. Організацій |
| 2. По інноваційного потенціалу | 2.1. радикальні 2.2. поліпшують 2.3. модифікуючі |
| 3. За масштабом | 3.1. великі (кадрова реформа) 3.2. середні 3.3. дрібні (точкові) |
| 4. У залежності від області аналізу і побудови системи управління організацією | В області: 4.1. цільових підсистем 4.2. лінійних підсистем 4.3. функціональних підсистем 4.4. забезпечують підсистем |
| 5. У залежності від радіуса дії | 5.1. внутрішньоорганізаційні 5.2. міжорганізаційні |
| 6. За ступенем усвідомлення працівниками | 6.1. Усвідомлювані як необхідні 6.2. неусвідомлювані як необхідні |
| 7. За часом впровадження | 7.1. впроваджувані без тривалої підготовки 7.2. впроваджувані з тривалою підготовкою 7.3. впроваджувані без попередньої підготовки |
| 8. У залежності від необхідної підготовки | Вимагають підготовки: 8.1 організаційної 8.2. фінансової 8.3. кадрової 8.4. психологічної 8.5. матеріальної 8.6. інформаційної 8.7. комплексної |
| 9. За рівнем відособленості і пов'язаності з іншими нововведеннями | 9.1. відокремлений, несвязанное 9.2. пов'язане, комплексне (впроваджується комплекс нововведень) |
| 10. За стадіями технології управління персоналом | 10.1. планування роботи з персоналом організації 10.2. маркетингу персоналу 10.3. найму, відбору персоналу 10.4. ділової оцінки персоналу 10.5. адаптації персоналу 10.6. організації праці і робочого місця персоналу 10.7. використання персоналу 10.8. вивільнення персоналу |
| 11. За стадіями технології управління розвитком персоналу | 11.1. управління соціальним розвитком персоналу 11.2. організації системи навчання, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу 11.3. атестації персоналу 11.4. управління кар'єрою і службово-професійним просуванням персоналу 11.5. формування резервів для висунення на керівну посаду |
| 12. У сфері управління поведінкою персоналу в організації | 12.1. управління мотивацією і стимулювання трудової діяльності персоналу 12.2. управління конфліктами і стресами 12.3. управління безпекою і здоров'ям персоналу 12.4. організації умов праці, режиму і дисципліни праці персоналу |
| 13. За ступенем результативності | 13.1. ефективні (що дають економічний, соціальний ефект) 13.2. нейтральні 13.3. неефективні (призводять до фінансових, тимчасовим, соціальних втрат) |
1.2 Управління кадровими інноваціями
Управління нововведеннями в кадровій роботі - це цілеспрямована діяльність керівників організації та фахівців підрозділів щодо забезпечення ефективних темпів і масштабів оновлення кадрової роботи на основі нововведень у відповідності з перспективними і поточними цілями розвитку організації. [8, c.454] Ця діяльність базується на використанні теоретичних основ, принципів і методів інноваційного менеджменту і повинна забезпечити адаптацію персоналу до змін у внутрішній і зовнішній середовищі з метою підвищення конкурентоспроможності організації.Управління нововведеннями в кадровій роботі дозволяє вирішувати більш ефективно такі завдання з управління персоналом:
1. вироблення стратегічної інноваційної концепції управління персоналом відповідно до довгострокових цілей розвитку організації;
2. визначення напрямків розвитку кадрової роботи та формування інноваційних проектів і програм нововведень в кадровій роботі;
3. організація розробки, впровадження та супроводу нововведень в кадровій роботі;
4. підбір, розстановка, адаптація, використання і розвиток персоналу відповідно до програми реалізації нововведень в кадровій роботі;
5. створення і поліпшення умов для новаторської діяльності.
У процесі управління кадровими інноваціями використовуються різні методи, що представляють собою сукупність прийомів, використовуваних по всьому циклу «освіта - трудовий процес - вивільнення» з метою підвищення ефективності роботи з кадрами. [14] Основні використовувані методи представлені в Таблиці 2.
Таблиця 2
Методи управління нововведеннями в кадровій роботі [17]| Група методів | Найменування методів |
| 1 | 2 |
| Виявлення думок | інтерв'ю, анкетування, вибіркове опитування, експертиза |
| Аналітичні | системний аналіз, написання сценаріїв, мережеве планування, ФВА, економічний аналіз |
| Оцінки | оцінка продукту, оцінка науково-технічного рівня та конкурентоспроможності розробок, оцінка організаційно-технічного рівня виробництва, метод патерн, оцінка ризику і шансів, оцінка ефективності інновацій |
| Генерування ідей | «Мозкова атака», метод 6-5-3, метод синектики, морфологічний аналіз, ділові ігри та ситуації |
| Прийняття рішень | економіко-математичні моделі, таблиці рішень, побудова дерева прийняття рішень, порівняння альтернатив |
| Прогнозування | експертні, екстраполяції, аналогії, метод Дельфі, регресійний аналіз, економічні, імітаційні моделі |
| Наочного подання | графічні моделі, фізичні моделі |
| Аргументація | презентації, переговори |
1. Визначення потреби у нововведеннях, яка може з'явитися в результаті призначення нового керівника, зміни технології виробництва, реорганізації діяльності у зв'язку з трансформацією цілей організації, змін у зовнішньому середовищі (в діях конкурентів, урядових органів, у розвитку НТП). У будь-якому з перерахованих випадків буде відчуватися різниця між бажаним і реальним функціонуванням організації.
2. Збір інформації про нововведення. Для цього організації використовують членство в професійних асоціаціях, беруть участь у виставках, звертаються до консультаційні фірми. Пошук нововведень здійснюється як при кризі, так і в стабільних економічних умовах. В умовах кризи він буде коротким і обмежиться першої вдалої альтернативою, а в другому випадку може бути тривалим, і остаточне рішення буде засновано на порівнянні достоїнств і недоліків безлічі альтернативних варіантів нововведень.
3. Попередній відбір нововведень з допомогою певних критеріїв. Головним критерієм буде їх економічна ефективність, тобто прибуток, одержуваний організацією від процесу вдосконалення кадрової роботи. Можна виділити й інші критерії відбору (рівень фінансових витрат на придбання або створення нововведень, їх дієвість з точки зору цілей, поставлених організацією, рентабельність, ступінь ризику і невизначеності наслідків впровадження, відповідність нововведень склалася в організації системі цінностей і норм поведінки, складність освоєння нововведень персоналом , можливість у разі невдачі у впровадженні безболісно повернутися до старих методів управління персоналом).
4. Прийняття рішення про впровадження нововведень, здійснюване: керівником організації, керівником підрозділу, в якому планується здійснити зміни, керівником фінансової служби (у разі придбання нововведень), керівником управління персоналом, якщо нововведення зачіпають в цілому організацію. Якщо нововведення зачіпають певні напрямки внутрішньоорганізаційної кадрової роботи, то рішення щодо їх запровадження приймають керівники кадрових підрозділів. Якщо нововведення створюються в рамках організації, то для їх розробки і впровадження можуть створюватися конкретні організаційні підрозділи, що охоплюють цикл «розробка - впровадження - супровід» нововведень в кадровій роботі.
5. Впровадження, використання і супровід нововведень. Для цього визначають рівень сприйнятливості організації до нововведень, при цьому швидкість реакції на нововведення в організаціях стає додатковим чинником конкурентної боротьби. [5, c.26]
Впровадження і використання нововведень може супроводжуватися розвитком інноваційного конфлікту, так як і окремі працівники, і колектив у цілому можуть чинити опір нововведенням в кадровій роботі. Нижче буде розглянуто, чому виникає опір кадровим інновацій в організації і які методи боротьби з цим опором.
Глава 2. Опір кадровим інновацій
2.1 Фактори, що впливають на інноваційну діяльність
Одним з основних факторів, що впливають на інноваційну діяльність в організації в цілому і в кадровій сфері зокрема, є сприйнятливість організації до змін. В даний час не існує універсальних характеристик сприйнятливості організації до нововведень, це пояснюється складністю вирішення проблеми, тому що прийняття одного набору нововведень не слід тим же законам, що й прийняття іншого, незалежно від того, які нововведення в кадровій роботі складають кожен набір. Однак існують такі загальноприйняті підходи до визначення рівня сприйнятливості організації до нововведень:
1. Рівень сприйнятливості залежить від часу впровадження нововведень або від кількості впроваджених нововведень в одиницю часу.
2. Рівень сприйнятливості організацій до нововведень залежить від наступних чинників-характеристик:
В = f (Л, С, К, Нв),
де В - сприйнятливість організації до нововведень;
Л - особистісно-психологічні характеристики членів організації (особистісно-психологічні змінні);
С - характеристики організаційної структури (структурні змінні);
К - характеристики зовнішнього оточення і міжорганізаційних зв'язків (контекстуальні перемінні);
Н в - характеристики самого нововведення.
Індивідуально-психологічні змінні допомагають оцінити інноваційний потенціал, психологічну готовність персоналу, адекватність сформованих процедур впровадження впроваджуються нововведень в кадровій роботі. До них можна віднести такі характеристики керівників та членів організації, як їх професіоналізм, «космополітизм», рівень освіти, обізнаність про нововведення і бажання використовувати нововведення, схильність до ризику, зацікавленість у службовому зростанні і іншим. [7, c.6] Виділяють шість форм відношення працівників до нововведень: прийняття нововведення та активну участь у його реалізації; пасивне прийняття нововведення; пасивне неприйняття нововведення; активне неприйняття нововведення, виступи проти; активне неприйняття, пов'язане з наданням протидії нововведенню; крайні форми неприйняття нововведення (ігнорування і саботаж впровадження нововведення). [6, c.15]
До структурних змінним відносять, в першу чергу, розмір організації та величину резервних ресурсів, використовуваних для придбання та реалізації нововведень (наприклад, фінансові кошти, які відпускаються для підвищення кваліфікації персоналу до рівня, необхідного нововведеннями), а також її організаційну структуру. Організаційна структура характеризується складністю, централізацією, регламентацією робіт, розвиненістю комунікаційних каналів, організаційним кліматом, межорганизационном інтеграцією.
Досить складним є питання про направлення впливу характеристик організаційної структури на сприйнятливість організації. Різні типи структур ефективні на різних стадіях інноваційного процесу. Органічні (адаптивні) структури досить хороші при пошуку і створенні нововведень, механістичні (бюрократичні) - при впровадженні, коли треба централізувати відповідальність і запобігти інноваційні конфлікти.
До контекстуальним змінним відноситься стабільність і невизначеність зовнішнього оточення, зміни в попиті на продукцію, міжорганізаційна кооперація, рівень конкуренції, регіональні характеристики, положення серед конкурентів.
Сприйнятливість залежить і від характеристик самих нововведень в кадровій роботі. До таких характеристик можна віднести:
- Відносну вигідність - ступінь, в якій запропоновані нововведення в кадровій роботі соціально і економічно вигідніші працівникам, ніж діючий процес функціонування об'єкта нововведень;
- Сумісність - ступінь відповідності нововведень поглядам, досвіду працівників організації;
- Складність - ступінь розуміння, використання і пристосування працівників до нововведень в кадровій роботі;
- Етапність - можливість впроваджувати нововведення в кадровій роботі по етапах (так краще сприймаються нововведення) або можливість випробувати нововведення експериментальним шляхом. [8, c.462]
Дослідники виділяють ряд конкретних факторів, що підсилюють новаторство в організації, що підтримують або блокують його. Всі ці фактори, докладно представлені в Таблиці 3, ставляться як до кадрових інновацій, так і до нововведень в інших сферах діяльності організації.
2.2 Причини опору кадровим інновацій
2.2.1 Незадовільна робота відділу кадрів
Одна з причин, за якими в організації виникає опір кадровим інновацій - недовіра до діяльності відділу кадрів. Як правило, навіть якщо в HR-службі працюють висококласні фахівці з управління персоналом, вони не мають експертної влади в основному бізнес-процесі компанії. Ніхто з виробничників просто не вірить, що співробітник відділу кадрів може: правильно підібрати, навчити, спланувати кар'єру, мотивувати і розвинути необхідних компанії профільних фахівців.
Окремі дослідники визнають, що часто виробничники мають рацію в свою недовіру. І тому є ряд об'єктивних причин:
1. У стихійної висококонкурентному бізнес-середовищі російських компаній правила гри змінюються так часто, що швидкість реакції на нововведення в основному бізнес-процесі у обслуговуючих підрозділів, у тому числі і у відділу кадрів, завжди нижче необхідної.
2. З тієї ж причини трансформація технологій відбувається швидше їх формалізації, що позбавляє сенсу подальше «нормування праці», написання посадових інструкцій і т.д. (Поки будуть складені документи, відбудуться нові зміни, і ретельно підготовлений пакет виявиться майже марним).
3. Адекватно перекласти на професійний HR-мова проблеми з персоналом на виробництві може тільки людина, так само добре розуміє як принципи управління співробітниками, так і особливості виробничого процесу.
4. Часто суть проблеми важко виявити. Приховані, неусвідомлювані складності в управлінні - дублювання функцій, нечіткий розподіл зон відповідальності та ін - викликають у керівництва невдоволення якістю роботи виконавців. Рішення бачиться в заміні фахівця, а не в оптимізації управлінського процесу (в результаті відділ кадрів в основному спантеличений підбором та ротацією персоналу, а виробничий керівник утверджується в думці, що не тільки в його підлеглих кваліфікація низька, але і HR-співробітники, постійно приводять « не тих », задарма отримують зарплату).
5. Спеціаліст відділу кадрів, не розбирається в специфіці виробничої діяльності компанії, не може адекватно позначити шляхи вирішення навіть очевидних її проблем. Так, якщо в організації багато «нетипових» спеціальностей, то проведення, наприклад, атестації буде мати виражений демотивувальний ефект. Вимоги до «нетиповим» фахівцям формулюються замовником-виробничником приблизно так: «Мені потрібні люди зі здоровим глуздом». Менеджеру з персоналу необхідно неабияке мистецтво, щоб перевести цей внутрішньокорпоративний жаргон в набір адекватних формалізованих критеріїв. [2, c.7]
Часто недовіру викликають так звані псевдонововведенія в кадрах - породжені суб'єктивізмом нововведення в кадрах та кадрових системах, що не забезпечують реального зростання їх рівня та ефективності (або не ставлять це своїм завданням) і які проводяться з метою або штучно підновити застарілі методи кадрової роботи (інноваційна імітація), приховати інші реально діючі та влаштовують псевдоноватора методи (інноваційна спекуляція), або дискредитувати прогресивний курс на оновлення кадрів, блокуючи прогресивні нововведення і впроваджуючи морально застарілі або ультрасучасні передчасні нововведення (інноваційна дискредитація).
Можна навести такі типові приклади псевдонововведеній в кадрах:
1. Часті кадрові зміни без достатньо об'єктивних підстав і за відсутності програми діяльності нових кадрів у сторони, яка проводить зміну (перетряска кадрів).
2. Локальні, часткові й другорядні кадрові нововведення замість назрілих комплексних кадрових реформ.
3. Насадження кадрової реформи там, де можна обмежитися частковими кадровими нововведеннями.
4. Проведення кадрової реформи без ліквідації старих методів і кадрового баласту.
5. Спроба оновлення керівних кадрів без кадрового резерву та достатнього вибору.
6. Кадрові нововведення, що ускладнюють роботу елітних кадрів і новаторів («рівні» права, зрівнялівка в оплаті тощо).
7. Нові, але регресивні по позапрофесіональним причин кадрові вибори або призначення, коли на зміну приходять більш слабкі на даний момент кадри.
8. Заміна новаторських кадрів як «порушників» спокою на помірні, але менш творчі кадри.
9. Спроби оновлення кадрової роботи на нижчому організаційному рівні без оновлення кадрової роботи на верхньому рівні. І навпаки - випадок, коли приходить нове прогресивне керівництво і не отримує права оновити консервативний колектив або ядро колективу.
10. Введення нових форм роботи з кадрами (атестація, контрактна система) при консервативному керівництві і кадровому ядрі організації. [16]
2.2.2 Опір персоналу
Наступний блок причин, що перешкоджають впровадженню кадрових інновацій в організації, полягає у внутрішніх установках безпосередньо персоналу компанії. Можна перерахувати деякі з причин такого опору, найбільш часто згадуються фахівцями з управління персоналом.
По-перше, відчуття втрат, іншими словами, узкособственніческій інтерес працівників. Окремі люди очікують у результаті змін втратити щось цінне (гроші, статус і т.п.), відчувають, що в результаті нововведень можуть спроститися їх функціональні обов'язки або взагалі скоротиться їхнє робоче місце. Пропоновані нововведення можуть зменшувати або взагалі робити неможливим задоволення визначених потреб працівників. Подібні очікування не завжди виправдані, і менеджер в силах роз'яснити реальні наслідки зміни і запропонувати будь-які компенсаційні заходи. З іншого боку, якщо в результаті реорганізації органу управління конкретний чиновник позбудеться можливості брати хабарі (наприклад, в результаті зміни схеми діловодства, раціоналізації процесів прийняття рішень або посилення контролю), то він завжди буде боротися проти такої реорганізації, різними способами і використовуючи різні аргументи.
Якщо ж різна оцінка ситуації співробітниками не проявляється у відкритому незгоду, менеджеру доведеться застосувати свої «дипломатичні» навички, щоб, по-перше, виявити протидія, по-друге, зрозуміти його причини. Подальші дії менеджера будуть аналогічні попередньому випадку.
По-четверте, спочатку низька терпимість окремих працівників до зміни, яка може бути заснована на природному консерватизмі людей, небажання що-небудь міняти (прагненні заощаджувати зусилля), або на побоюванні, що в такій після впровадження інновації ситуації виявиться недолік наявних у них знань, навичок, умінь або здібностей. Деякі працівники просто не бажають вчитися новій справі і освоювати нові стилі поведінки. Менеджер в змозі підвищити терпимість до зміни, роз'яснюючи його користь для організації в цілому і для кожного конкретного співробітника, зокрема, розбираючи посадові обов'язки співробітника після реалізації нововведення. [15]
Можна також відзначити той факт, що опір змінам прямо пропорційно системі ломки культури і структури влади, що проходить через зміни. Отже, інновації необхідно впроваджувати поетапно, тому що організація та її працівники можуть витримати лише обмежене число змін в одиницю часу.
2.2.3 Опір керівництва
Наступний блок причин опору кадровим інновацій пов'язаний з особливостями керівництва організації. Дослідники виділяють кілька таких причин.
По-перше, «табу» на інновації з боку керівництва.
«У нашій компанії заборонені будь-які управлінські інновації, - говорить один з опитаних Національною спілкою кадровиків HR-менеджерів .- Керівництво вважає, що все нове несе компанії загрозу. Навіщо щось міняти, якщо і так все непогано працює? »Існування подібної заборони пов'язано з неофобіей - патологічним страхом перед усім новим. Керівник-неофоб перетворює компанію в музей законсервованих технологій, з яких дозволено тільки здувати порошини. Новий співробітник може увійти в таку компанію лише як відвідувач: всі методи роботи недоторканні, і спроби їх змінити суворо присікаються. Наприклад, як зазначив один респондент з HR-служби московської кондитерської фабрики, в компанії введена заборона на навчання співробітників. Дуже часто проявляється неофобія у ставленні до бізнес-освіти - тренінгам і особливо програмами MBA.
Заборона на інновації, мабуть, найважчий випадок кадрового табу. Кращі ліки в такій ситуації - ринок: або керівник згнітивши серце зважиться на інновації, або компанія впаде в конкурентній боротьбі. [3, c.32]
По-друге, відсутність діалогу між топ-менеджерами. Деякі інноваційні кадрові проекти не можуть навіть початися, тому що засновники не можуть домовитися про те, чи потрібно їм це чи ні. А домовитися не можуть просто тому, що не володіють інструментами діалогу і колективного прийняття рішень, вважає директор з методології ГК «ІНТАЛЄВ» Борис Карабанов. Ключ до успіху - позиція гендиректора або власника, який повинен зрозуміти, що успіх заходу залежить від злагодженої роботи його підлеглих, і не шкодувати часу і сил, щоб налагодити взаємини між ними.
Третя причина - відсутність лідера, здатного добре організувати впровадження інновацій та комунікації між учасниками інноваційного процесу. [4, c.15]
По-четверте, відсутність у новатора необхідних для впровадження кадрових інновацій повноважень, які не надаються йому керівниками компанії.
Один з найбільш природних - надання інформації. Про майбутню інновації докладно розповідається всім співробітникам організації. Якщо менеджеру вдалося переконати людей, вони в багатьох випадках будуть допомагати керівництву організації в здійсненні зміни. Однак цей підхід може вимагати багато часу і трудовитрат, якщо залучається багато людей.
Інший метод - залучення співробітників до проектування і здійснення інновації. У цьому випадку менеджер визначає тільки основні позиції, залишаючи деталі співробітникам. Люди, які беруть участь у проектуванні інновації, будуть відчувати почуття відповідальності за здійснення зміни. З іншого боку, цей підхід також може вимагати багато часу і трудовитрат, якщо учасники проектують невідповідні зміни, що не відповідають загальному плану менеджера. [13]
Допомога і підтримка з боку менеджера можуть виявитися вельми ефективним засобом. Якщо люди чинять опір через проблеми адаптації до нових умов. Однак цілком можливо, що не всім співробітникам вдасться адаптуватися, і їм доведеться піти.
Переговори з окремими працівниками та їх групами (підрозділами, профспілками), з колегами-менеджерами, що завершуються укладанням письмового угоди, дозволяють прийти до компромісів, коли замість реальних чи уявних втрат при інновації сторони отримують покращення в інших аспектах життя та діяльності. Письмовий договір дозволяє уникнути конфліктів у майбутньому. Однак успіх одних переговорів може спровокувати вимоги щодо проведення подібних переговорів з іншими групами. [15]
Поряд з різними організаційними заходами, для інноваційного процесу необхідні відповідні люди. Підбір здібних і схильних до новаторської діяльності людей є важливим завданням інноваційного кадрового менеджменту. До новаторським кадрів можуть ставитися вчені, генеруючі ідеї; управлінці, що розпізнають найбільш ефективні нововведення і організують процес їх впровадження; фахівці, що доводять ці ідеї до впровадження. [18] Крім здібностей цим людям потрібна також відповідна внутрішньоорганізаційна обстановка.
Головний метод, на думку окремих дослідників, полягає у створенні особливої інноваційної атмосфери в компанії. Про це багато говорять закордонні фахівці в галузі управління, а зараз до усвідомлення цієї проблеми прийшли і російські керівники. В якості успішного прикладу створення інноваційної атмосфери в компанії можна навести досвід компанії «Sony»: її успіхи багато в чому пов'язані з тим, що керуючі мають здатність до співпраці. У компанії поважається думка різних людей, різні думки дозволяють знаходити істину і розвивати компанію. Працівники прагнуть постійно вносити раціоналізаторські пропозиції, які всіляко заохочуються. У фірмі в середньому на одного працівника припадає до десяти раціоналізаторських пропозицій на рік. В останній день робочого тижня красива молода співробітниця компанії (зачіску і манікюр їй робить запрошений за рахунок фірми стиліст) у святковому одязі розносить конверти з преміями за раціоналізаторські пропозиції. Причому премії отримують і ті співробітники, ідеї яких були відкинуті. Такий підхід до заохочення інноваційного мислення персоналу є важливою ланкою системи мотивації компанії. [9]
Перераховані методи є цілком чесними і відкритими. Однак менеджери часто використовують і методи, які не завжди можна схвалити з етичної точки зору.
Один з них - маніпулювання людьми з вибірковим використанням інформації та свідомому викладі подій у певному порядку. Наприклад, випинаються позитивні сторони інновації і ховаються негативні (для тих чи інших груп працівників), тобто надається однобічна інформація, на основі якої люди втягуються в інновацію, не уявляючи собі всіх наслідків. Інший варіант - так звана «кооптація», при якому підтримка нововведення з боку шанованих осіб (наприклад, генерального директора) або груп (наприклад, Правління фірми) досягається шляхом їх лжеучастія у проектуванні нововведення. Наприклад, генеральний директор може головувати на зборах, присвячених інновації, а Правління може обговорити нововведення. Але при цьому ініціатори інновації не прагнуть реально залучити генерального директора та Правління у проектування і здійснення інновації, вони хочуть лише заручитися їх підтримкою. У той же час - в цьому і є обман - у рядових співробітників створюється враження, що нововведення здійснюється під керівництвом генерального директора та Правління. До описаного методу близький поширений звичай починати, наприклад, наукові конференції з виступів шановних людей - мерів міст, ректорів вузів та ін - у яких є тільки один недолік - повна некомпетентність в проблемах, якими займається конференція. Саме тому зазначені шановні люди зникають незабаром після свого виступу, присвяченого загальних питань.
Нарешті, треба назвати метод явного або неявного примусу, коли менеджер змушує прийняти інновацію під загрозою втрати посади, роботи та інших благ. Аналогом у відносинах між державами є використання збройної сили, тобто війна. Співробітники, переможені і поневолені менеджером, можуть змиритися, але надалі немає підстав розраховувати на доброзичливе співробітництво. З іншого боку, без примусу не обійтися, якщо необхідно швидко провести непопулярні зміни, які диктуються зовнішньої обстановкою. [15]
Найбільш поширеною помилкою менеджерів є використання одного або невеликого числа методів незалежно від ситуації. Друга за поширеністю помилка - метод «розділяй і володарюй», який при можливій короткостроковій ефективності призводить до великих проблем у довгостроковій перспективі.
Висновок
Під кадровими інноваціями розуміють управлінські нововведення, істотно відрізняються від усталеної практики і вперше використовуються в даній організації, спрямовані на підвищення рівня та здатності кадрів виконувати свої професійні функції. Крім новизни і первинності використання інновація має такі характеристики як конкретна господарська та / або соціальна вигода для організації, необхідність творчого підходу та ризикованість, оскільки вона не може створюватися під час рутинних процесів.
Існує багато видів кадрових інновацій, що виділяються за різними критеріями, однак для успішного втілення їх у життя необхідно організувати правильний процес управління нововведеннями, що передбачає забезпечення ефективних темпів і масштабів оновлення кадрової роботи у відповідності з перспективними і поточними розвитку організації. Процес управління кадровими інноваціями включає ряд етапів, а саме: визначення потреби в нововведеннях; збір інформації про нововведення; попередній їх відбір за допомогою певних критеріїв; прийняття рішення про впровадження нововведень і безпосередньо впровадження, використання і супровід нововведень. Всі ці етапи, причому більшою мірою останній, можуть супроводжуватися інноваційним конфліктом, так як і окремі працівники, і колектив у цілому можуть чинити опір нововведенням в кадровій роботі.
Оскільки будь-яка фірма є складною системою, можна виділити багато чинників, що перешкоджають новаторства або стимулюють його. Одним з головних є такий показник, як сприйнятливість організації до змін, у свою чергу залежить від багатьох змінних, однак очевидно, що сила опору нововведенням обернено пропорційна величині цього показника. Що стосується безпосередньо причин, що викликають всередині організації опір кадровим інновацій, то в ході проведеного дослідження було запропоновано розділити їх на три групи.
Перша група причин позначена як незадовільна робота відділу кадрів, що викликає природне недовіру до проведених нею нововведень. Друга група причин включає внутрішні установки безпосередньо персоналу компанії. До них можна віднести очікування в результаті змін втрати чогось цінного (грошей, статусу), низький ступінь довіри до будь-яких дій керівництва, різна оцінка ситуації співробітниками порівняно з керівництвом, початкова низька терпимість окремих працівників до зміни (консерватизм), байдуже ставлення до цілям організації та її розвитку. Третя група причин, виділена в ході дослідження, пов'язана з особливостями топ-менеджменту організації. Сюди відносяться «табу» на інновації, закладені керівництвом в корпоративній культурі і філософії підприємства, відсутність діалогу між топ-менеджерами, відсутність лідера, здатного добре організувати впровадження інновацій та комунікації між учасниками інноваційного процесу, або, при його наявності, відсутність у нього необхідних повноважень , не наданих йому консервативним керівництвом компанії.
Для подолання опору зміни менеджер може застосовувати різні методи. Один з найбільш природних - надання інформації про майбутні зміни. Можна залучати співробітників у проектування і здійснення інновації, надати їм допомогу і підтримку, необхідну в умовах, що змінюються. Для досягнення компромісів доцільно проводити переговори з окремими працівниками та їх групами. Головний же метод, на думку окремих дослідників, полягає у створенні особливої інноваційної атмосфери в компанії. При всім необхідно пам'ятати про те, що найбільший ефект приносить тільки спільне використання декількох відповідних методів.
Кадрове нововведення - цільова діяльність по впровадженню кадрових нововведень, спрямована на підвищення рівня та здатності кадрів вирішувати завдання ефективного функціонування і розвитку соціально-економічних структур організації та її підрозділів. [10]
Методи інноваційного менеджменту в кадровій роботі - сукупність прийомів, використовуваних по всьому циклу «освіта - трудовий процес - вивільнення (в тому числі звільнення)» з метою підвищення ефективності роботи з кадрами. [14]
Псевдонововведеніе - породжене суб'єктивізмом нововведення в кадрах та кадрових системах, що не забезпечує реального зростання їх рівня та ефективності і проведене з метою або штучно підновити застарілі методи кадрової роботи, приховати інші реально діючі та влаштовують псевдоноватора методи, або дискредитувати прогресивний курс на оновлення кадрів. [16]
Опір кадровим нововведень - протидія кадрової системи нововведень у процесі їх виникнення, розробки і реалізації. Опір викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу реалізації кадрових нововведень. У кадровій роботі розрізняють індивідуальне опір окремих працівників і опір, який чиниться групою працівників. [19]
Стагнація кадрової системи - уповільнення її функціонування та розвитку, що не відповідає цілям і потребам системи в даний період часу. [16]
Управління нововведеннями в кадровій роботі - цілеспрямована діяльність керівників організації та фахівців підрозділів щодо забезпечення ефективних темпів і масштабів оновлення кадрової роботи на основі нововведень у відповідності з перспективними і поточними цілями розвитку організації. [8, c.454]
2. Вишнякова М. З обозу - в авангард / / Довідник з управління персоналом. - 2006. - № 7. - С. 5-8
3. Корпоративні страшилки / / Секрет фірми. - 2007. - № 1. - С. 25-34
4. Мілов Г. Знають, але мовчать, або Чому більшість нових починань приречене на провал / / Робота з персоналом. - 2007. - № 5. - С. 11-15
5. Радько С.Г. Удосконалення кадрової служби на підприємстві / С.Г. Радько, А.І. Афанасьєва / / Довідник кадровика. - 2003. - № 2. - С. 20-31
6. Суровикино Н.В. Система управління персоналом як інновація: частина перша / / Служба управління персоналом. - 2004. - № 1. - С. 2-21
7. Суровикино Н.В. Система управління персоналом як інновація: частина друга / / Служба управління персоналом. - 2004. - № 2. - С. 2-10
8. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М., 2004
Інтернет-ресурси:
9. Інновація в роботі з персоналом / / http://www.info-biz.ru/node/114
10. Кадрові нововведення / / http://www.finam.ru/dictionary/wordf0029900020/default.asp?n=1
11. Як реалізувати інноваційний потенціал підприємства / / http://www.allmedia.ru/newsitem.asp?id=771796
12. Нойбауер Х. Інноваційна діяльність на малих і середніх підприємствах / / http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_C7C12325-B8A7-49F9-B6C7-074D7BB69076.html
13. Падерін І.М. Заходи з підтримки інновацій / / http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_6389F726-8D4A-4720-B32C-5545239217D9.html
14. Словник (енциклопедія) з управління персоналом / / http://wiki.hr-portal.ru/Slovar 'Terminov /
15. Соммерсбі С. Інноваційний менеджмент / / http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_E671C716-1A60-45AE-A1E9-37075D937782.html
16. Управління персоналом організації: Електронний підручник / / http://lib.4i5.ru/cu759.htm
17. Філіна Ф.Н. Управління нововведеннями в HR / / http://www.rosbuh.ru/send_article.asp?rba_id=918
18. Шічкіна М. Кадри для інновацій: особливості розвитку на сучасному етапі / / http://www.projects.innovbusiness.ru/content/document_r_F2C6A5B9-ACB0-4680-9252-03851416B434.html
19. http://www.glossary.ru/
Досить складним є питання про направлення впливу характеристик організаційної структури на сприйнятливість організації. Різні типи структур ефективні на різних стадіях інноваційного процесу. Органічні (адаптивні) структури досить хороші при пошуку і створенні нововведень, механістичні (бюрократичні) - при впровадженні, коли треба централізувати відповідальність і запобігти інноваційні конфлікти.
До контекстуальним змінним відноситься стабільність і невизначеність зовнішнього оточення, зміни в попиті на продукцію, міжорганізаційна кооперація, рівень конкуренції, регіональні характеристики, положення серед конкурентів.
Сприйнятливість залежить і від характеристик самих нововведень в кадровій роботі. До таких характеристик можна віднести:
- Відносну вигідність - ступінь, в якій запропоновані нововведення в кадровій роботі соціально і економічно вигідніші працівникам, ніж діючий процес функціонування об'єкта нововведень;
- Сумісність - ступінь відповідності нововведень поглядам, досвіду працівників організації;
- Складність - ступінь розуміння, використання і пристосування працівників до нововведень в кадровій роботі;
- Етапність - можливість впроваджувати нововведення в кадровій роботі по етапах (так краще сприймаються нововведення) або можливість випробувати нововведення експериментальним шляхом. [8, c.462]
Дослідники виділяють ряд конкретних факторів, що підсилюють новаторство в організації, що підтримують або блокують його. Всі ці фактори, докладно представлені в Таблиці 3, ставляться як до кадрових інновацій, так і до нововведень в інших сферах діяльності організації.
Таблиця 3
Фактори, що впливають на новаторську діяльність [1, c.21]| Фактори, що блокують новаторство | Фактори, що сприяють новаторство | Фактори, які посилюють новаторство |
| 1 | 2 | 3 |
| Недовіра керівників до висуваються знизу новим ідеям | Підтримка новаторів з боку вищого керівництва | Підтримка прагнення працівників постійно вчитися і підвищувати кваліфікацію |
| Створення жорстких механізмів контролю за діяльністю новаторів | Надання новаторам необхідної свободи при розробці нововведень | Поєднання в системі освіти спеціальних знань і багатодисциплінарного підготовки |
| Втручання неспряжених відділів в оцінку новаторських пропозицій | Підтримка ефективних комунікацій з колегами, іншими підрозділами та іншими організаціями | Надання можливості вільно висловити власну думку в організації вимірах |
| Боязнь ризику і невизнання можливості помилок з боку керівництва | Висока довіра з боку керівництва організації і допущення можливості пошукових помилок | Подолання бар'єрів і «розмивання меж» між різними видами робіт і функціональними обов'язками |
| Негайна критика і погрози звільнення у зв'язку з допущенням помилок у процесі новаторської діяльності | Ведення дискусій та обмін ідеями без злоби і страху покарання | Надання новаторам змістовної ділової інформації, навіть якщо вона негативна |
| Суворе покарання за прорахунки в науковому пошуку | Відсутність суворо покарання за прорахунки в науковому пошуку | Проведення регулярних нарад робочих груп |
| Створення стереотипів мислення в організації | Створення атмосфери взаєморозуміння працівників в організації | Логічна аргументація необхідності змін і реорганізацій в організації |
| Суворе виконання своїх функціональних обов'язків новатором, повна заборона на несанкціонований пошук | Пріоритет різноманітності і творчості над одноманітністю і пристосуванством | Надання гнучких умов та режимів праці |
| Тенденції до зайвого звуження меж предмету дослідження новаторами | Вільний доступ до додаткових джерел інформації про нововведення | Використання альтернативних форм трудового процесу для новаторів |
| Необхідність безлічі узгоджень з розробки та впровадження нових ідей | Зменшення перешкод і дріб'язкового втручання у виконання робіт новатором | Використання різних важелів і стимулів активізації новаторської діяльності |
| Постановка завдань новаторам і передача їм інформації, супроводжувана погрозами з боку керівника | Підвищення сприйнятливості менеджменту до нових ідей новаторів | Створення механізмів інтеграції висування ідей з їх ефективного та швидкого реалізацією |
| Виникнення у вищестоящих керівників «синдрому всезнаючих експертів» | Делегування самоврядування у творчий процес | Створення духу підприємливості, поширення його на працівників нижчих рангів |
| У разі використання неефективного нововведення звинувачення новатора у невдачі | Визнання позитивного внеску новаторів в діяльність організації | Навчання працівників засобам нешаблонного мислення |
| Сувора тимчасова регламентація організації виконання робіт новатором | Виділення додаткового часу для «визрівання ідей» | Постійна підтримка атмосфери довіри і сприйнятливості до змін |
| Недопущення до використання новатором необхідних видів ресурсів у науковому пошуку | Забезпечення новаторів необхідними ресурсами та обладнанням | Заохочення суміщення професій |
2.2.1 Незадовільна робота відділу кадрів
Одна з причин, за якими в організації виникає опір кадровим інновацій - недовіра до діяльності відділу кадрів. Як правило, навіть якщо в HR-службі працюють висококласні фахівці з управління персоналом, вони не мають експертної влади в основному бізнес-процесі компанії. Ніхто з виробничників просто не вірить, що співробітник відділу кадрів може: правильно підібрати, навчити, спланувати кар'єру, мотивувати і розвинути необхідних компанії профільних фахівців.
Окремі дослідники визнають, що часто виробничники мають рацію в свою недовіру. І тому є ряд об'єктивних причин:
1. У стихійної висококонкурентному бізнес-середовищі російських компаній правила гри змінюються так часто, що швидкість реакції на нововведення в основному бізнес-процесі у обслуговуючих підрозділів, у тому числі і у відділу кадрів, завжди нижче необхідної.
2. З тієї ж причини трансформація технологій відбувається швидше їх формалізації, що позбавляє сенсу подальше «нормування праці», написання посадових інструкцій і т.д. (Поки будуть складені документи, відбудуться нові зміни, і ретельно підготовлений пакет виявиться майже марним).
3. Адекватно перекласти на професійний HR-мова проблеми з персоналом на виробництві може тільки людина, так само добре розуміє як принципи управління співробітниками, так і особливості виробничого процесу.
4. Часто суть проблеми важко виявити. Приховані, неусвідомлювані складності в управлінні - дублювання функцій, нечіткий розподіл зон відповідальності та ін - викликають у керівництва невдоволення якістю роботи виконавців. Рішення бачиться в заміні фахівця, а не в оптимізації управлінського процесу (в результаті відділ кадрів в основному спантеличений підбором та ротацією персоналу, а виробничий керівник утверджується в думці, що не тільки в його підлеглих кваліфікація низька, але і HR-співробітники, постійно приводять « не тих », задарма отримують зарплату).
5. Спеціаліст відділу кадрів, не розбирається в специфіці виробничої діяльності компанії, не може адекватно позначити шляхи вирішення навіть очевидних її проблем. Так, якщо в організації багато «нетипових» спеціальностей, то проведення, наприклад, атестації буде мати виражений демотивувальний ефект. Вимоги до «нетиповим» фахівцям формулюються замовником-виробничником приблизно так: «Мені потрібні люди зі здоровим глуздом». Менеджеру з персоналу необхідно неабияке мистецтво, щоб перевести цей внутрішньокорпоративний жаргон в набір адекватних формалізованих критеріїв. [2, c.7]
Часто недовіру викликають так звані псевдонововведенія в кадрах - породжені суб'єктивізмом нововведення в кадрах та кадрових системах, що не забезпечують реального зростання їх рівня та ефективності (або не ставлять це своїм завданням) і які проводяться з метою або штучно підновити застарілі методи кадрової роботи (інноваційна імітація), приховати інші реально діючі та влаштовують псевдоноватора методи (інноваційна спекуляція), або дискредитувати прогресивний курс на оновлення кадрів, блокуючи прогресивні нововведення і впроваджуючи морально застарілі або ультрасучасні передчасні нововведення (інноваційна дискредитація).
Можна навести такі типові приклади псевдонововведеній в кадрах:
1. Часті кадрові зміни без достатньо об'єктивних підстав і за відсутності програми діяльності нових кадрів у сторони, яка проводить зміну (перетряска кадрів).
2. Локальні, часткові й другорядні кадрові нововведення замість назрілих комплексних кадрових реформ.
3. Насадження кадрової реформи там, де можна обмежитися частковими кадровими нововведеннями.
4. Проведення кадрової реформи без ліквідації старих методів і кадрового баласту.
5. Спроба оновлення керівних кадрів без кадрового резерву та достатнього вибору.
6. Кадрові нововведення, що ускладнюють роботу елітних кадрів і новаторів («рівні» права, зрівнялівка в оплаті тощо).
7. Нові, але регресивні по позапрофесіональним причин кадрові вибори або призначення, коли на зміну приходять більш слабкі на даний момент кадри.
8. Заміна новаторських кадрів як «порушників» спокою на помірні, але менш творчі кадри.
9. Спроби оновлення кадрової роботи на нижчому організаційному рівні без оновлення кадрової роботи на верхньому рівні. І навпаки - випадок, коли приходить нове прогресивне керівництво і не отримує права оновити консервативний колектив або ядро колективу.
10. Введення нових форм роботи з кадрами (атестація, контрактна система) при консервативному керівництві і кадровому ядрі організації. [16]
2.2.2 Опір персоналу
Наступний блок причин, що перешкоджають впровадженню кадрових інновацій в організації, полягає у внутрішніх установках безпосередньо персоналу компанії. Можна перерахувати деякі з причин такого опору, найбільш часто згадуються фахівцями з управління персоналом.
По-перше, відчуття втрат, іншими словами, узкособственніческій інтерес працівників. Окремі люди очікують у результаті змін втратити щось цінне (гроші, статус і т.п.), відчувають, що в результаті нововведень можуть спроститися їх функціональні обов'язки або взагалі скоротиться їхнє робоче місце. Пропоновані нововведення можуть зменшувати або взагалі робити неможливим задоволення визначених потреб працівників. Подібні очікування не завжди виправдані, і менеджер в силах роз'яснити реальні наслідки зміни і запропонувати будь-які компенсаційні заходи. З іншого боку, якщо в результаті реорганізації органу управління конкретний чиновник позбудеться можливості брати хабарі (наприклад, в результаті зміни схеми діловодства, раціоналізації процесів прийняття рішень або посилення контролю), то він завжди буде боротися проти такої реорганізації, різними способами і використовуючи різні аргументи.
По-друге, принципово неправильне розуміння працівниками ситуації, зазвичай пов'язане з невірним трактуванням намірів керівництва, низьким ступенем довіри до нього або взагалі повною відсутністю довіри. Наприклад, коли громадяни не довіряють керівництву міста, будь-які дії цього керівництва будуть наштовхуватися на їх пасивне або активний опір, навіть якщо об'єктивно пропоновані інновації йдуть на користь громадянам. Менеджер здатний ефективно боротися з неправильним розумінням ситуації, активно роз'яснюючи реальну суть інновації як на зборах, так і індивідуально.
По-третє, різна оцінка ситуації співробітниками порівняно з керівництвом, що призводить до несприятливого сприйняття інновації. Зазвичай вона заснована на наявності важливої інформації, яка, на їхню думку, невідома керівництву. Якщо такі співробітники висловлюють відкриту незгоду, то проблема їхнього опору інновації може бути знята шляхом дискусії. Наявна в них інформація буде доведена до керівництва і ретельно обговорена. У результаті або вони переконаються в необгрунтованості своїх сумнівів, або в інноваційні плани будуть внесені зміни відповідно до знову інформацією, що надійшла, або буде встановлено принципове розходження позицій, в результаті чого співробітникові доведеться змінити посаду або компанію.Якщо ж різна оцінка ситуації співробітниками не проявляється у відкритому незгоду, менеджеру доведеться застосувати свої «дипломатичні» навички, щоб, по-перше, виявити протидія, по-друге, зрозуміти його причини. Подальші дії менеджера будуть аналогічні попередньому випадку.
По-четверте, спочатку низька терпимість окремих працівників до зміни, яка може бути заснована на природному консерватизмі людей, небажання що-небудь міняти (прагненні заощаджувати зусилля), або на побоюванні, що в такій після впровадження інновації ситуації виявиться недолік наявних у них знань, навичок, умінь або здібностей. Деякі працівники просто не бажають вчитися новій справі і освоювати нові стилі поведінки. Менеджер в змозі підвищити терпимість до зміни, роз'яснюючи його користь для організації в цілому і для кожного конкретного співробітника, зокрема, розбираючи посадові обов'язки співробітника після реалізації нововведення. [15]
Можна також відзначити той факт, що опір змінам прямо пропорційно системі ломки культури і структури влади, що проходить через зміни. Отже, інновації необхідно впроваджувати поетапно, тому що організація та її працівники можуть витримати лише обмежене число змін в одиницю часу.
2.2.3 Опір керівництва
Наступний блок причин опору кадровим інновацій пов'язаний з особливостями керівництва організації. Дослідники виділяють кілька таких причин.
По-перше, «табу» на інновації з боку керівництва.
«У нашій компанії заборонені будь-які управлінські інновації, - говорить один з опитаних Національною спілкою кадровиків HR-менеджерів .- Керівництво вважає, що все нове несе компанії загрозу. Навіщо щось міняти, якщо і так все непогано працює? »Існування подібної заборони пов'язано з неофобіей - патологічним страхом перед усім новим. Керівник-неофоб перетворює компанію в музей законсервованих технологій, з яких дозволено тільки здувати порошини. Новий співробітник може увійти в таку компанію лише як відвідувач: всі методи роботи недоторканні, і спроби їх змінити суворо присікаються. Наприклад, як зазначив один респондент з HR-служби московської кондитерської фабрики, в компанії введена заборона на навчання співробітників. Дуже часто проявляється неофобія у ставленні до бізнес-освіти - тренінгам і особливо програмами MBA.
Заборона на інновації, мабуть, найважчий випадок кадрового табу. Кращі ліки в такій ситуації - ринок: або керівник згнітивши серце зважиться на інновації, або компанія впаде в конкурентній боротьбі. [3, c.32]
По-друге, відсутність діалогу між топ-менеджерами. Деякі інноваційні кадрові проекти не можуть навіть початися, тому що засновники не можуть домовитися про те, чи потрібно їм це чи ні. А домовитися не можуть просто тому, що не володіють інструментами діалогу і колективного прийняття рішень, вважає директор з методології ГК «ІНТАЛЄВ» Борис Карабанов. Ключ до успіху - позиція гендиректора або власника, який повинен зрозуміти, що успіх заходу залежить від злагодженої роботи його підлеглих, і не шкодувати часу і сил, щоб налагодити взаємини між ними.
Третя причина - відсутність лідера, здатного добре організувати впровадження інновацій та комунікації між учасниками інноваційного процесу. [4, c.15]
По-четверте, відсутність у новатора необхідних для впровадження кадрових інновацій повноважень, які не надаються йому керівниками компанії.
2.3 Методи подолання опору кадровим інновацій
Менеджер може застосовувати різні методи подолання опору змінам.Один з найбільш природних - надання інформації. Про майбутню інновації докладно розповідається всім співробітникам організації. Якщо менеджеру вдалося переконати людей, вони в багатьох випадках будуть допомагати керівництву організації в здійсненні зміни. Однак цей підхід може вимагати багато часу і трудовитрат, якщо залучається багато людей.
Інший метод - залучення співробітників до проектування і здійснення інновації. У цьому випадку менеджер визначає тільки основні позиції, залишаючи деталі співробітникам. Люди, які беруть участь у проектуванні інновації, будуть відчувати почуття відповідальності за здійснення зміни. З іншого боку, цей підхід також може вимагати багато часу і трудовитрат, якщо учасники проектують невідповідні зміни, що не відповідають загальному плану менеджера. [13]
Допомога і підтримка з боку менеджера можуть виявитися вельми ефективним засобом. Якщо люди чинять опір через проблеми адаптації до нових умов. Однак цілком можливо, що не всім співробітникам вдасться адаптуватися, і їм доведеться піти.
Переговори з окремими працівниками та їх групами (підрозділами, профспілками), з колегами-менеджерами, що завершуються укладанням письмового угоди, дозволяють прийти до компромісів, коли замість реальних чи уявних втрат при інновації сторони отримують покращення в інших аспектах життя та діяльності. Письмовий договір дозволяє уникнути конфліктів у майбутньому. Однак успіх одних переговорів може спровокувати вимоги щодо проведення подібних переговорів з іншими групами. [15]
Поряд з різними організаційними заходами, для інноваційного процесу необхідні відповідні люди. Підбір здібних і схильних до новаторської діяльності людей є важливим завданням інноваційного кадрового менеджменту. До новаторським кадрів можуть ставитися вчені, генеруючі ідеї; управлінці, що розпізнають найбільш ефективні нововведення і організують процес їх впровадження; фахівці, що доводять ці ідеї до впровадження. [18] Крім здібностей цим людям потрібна також відповідна внутрішньоорганізаційна обстановка.
Головний метод, на думку окремих дослідників, полягає у створенні особливої інноваційної атмосфери в компанії. Про це багато говорять закордонні фахівці в галузі управління, а зараз до усвідомлення цієї проблеми прийшли і російські керівники. В якості успішного прикладу створення інноваційної атмосфери в компанії можна навести досвід компанії «Sony»: її успіхи багато в чому пов'язані з тим, що керуючі мають здатність до співпраці. У компанії поважається думка різних людей, різні думки дозволяють знаходити істину і розвивати компанію. Працівники прагнуть постійно вносити раціоналізаторські пропозиції, які всіляко заохочуються. У фірмі в середньому на одного працівника припадає до десяти раціоналізаторських пропозицій на рік. В останній день робочого тижня красива молода співробітниця компанії (зачіску і манікюр їй робить запрошений за рахунок фірми стиліст) у святковому одязі розносить конверти з преміями за раціоналізаторські пропозиції. Причому премії отримують і ті співробітники, ідеї яких були відкинуті. Такий підхід до заохочення інноваційного мислення персоналу є важливою ланкою системи мотивації компанії. [9]
Перераховані методи є цілком чесними і відкритими. Однак менеджери часто використовують і методи, які не завжди можна схвалити з етичної точки зору.
Один з них - маніпулювання людьми з вибірковим використанням інформації та свідомому викладі подій у певному порядку. Наприклад, випинаються позитивні сторони інновації і ховаються негативні (для тих чи інших груп працівників), тобто надається однобічна інформація, на основі якої люди втягуються в інновацію, не уявляючи собі всіх наслідків. Інший варіант - так звана «кооптація», при якому підтримка нововведення з боку шанованих осіб (наприклад, генерального директора) або груп (наприклад, Правління фірми) досягається шляхом їх лжеучастія у проектуванні нововведення. Наприклад, генеральний директор може головувати на зборах, присвячених інновації, а Правління може обговорити нововведення. Але при цьому ініціатори інновації не прагнуть реально залучити генерального директора та Правління у проектування і здійснення інновації, вони хочуть лише заручитися їх підтримкою. У той же час - в цьому і є обман - у рядових співробітників створюється враження, що нововведення здійснюється під керівництвом генерального директора та Правління. До описаного методу близький поширений звичай починати, наприклад, наукові конференції з виступів шановних людей - мерів міст, ректорів вузів та ін - у яких є тільки один недолік - повна некомпетентність в проблемах, якими займається конференція. Саме тому зазначені шановні люди зникають незабаром після свого виступу, присвяченого загальних питань.
Нарешті, треба назвати метод явного або неявного примусу, коли менеджер змушує прийняти інновацію під загрозою втрати посади, роботи та інших благ. Аналогом у відносинах між державами є використання збройної сили, тобто війна. Співробітники, переможені і поневолені менеджером, можуть змиритися, але надалі немає підстав розраховувати на доброзичливе співробітництво. З іншого боку, без примусу не обійтися, якщо необхідно швидко провести непопулярні зміни, які диктуються зовнішньої обстановкою. [15]
Найбільш поширеною помилкою менеджерів є використання одного або невеликого числа методів незалежно від ситуації. Друга за поширеністю помилка - метод «розділяй і володарюй», який при можливій короткостроковій ефективності призводить до великих проблем у довгостроковій перспективі.
Висновок
Під кадровими інноваціями розуміють управлінські нововведення, істотно відрізняються від усталеної практики і вперше використовуються в даній організації, спрямовані на підвищення рівня та здатності кадрів виконувати свої професійні функції. Крім новизни і первинності використання інновація має такі характеристики як конкретна господарська та / або соціальна вигода для організації, необхідність творчого підходу та ризикованість, оскільки вона не може створюватися під час рутинних процесів.
Існує багато видів кадрових інновацій, що виділяються за різними критеріями, однак для успішного втілення їх у життя необхідно організувати правильний процес управління нововведеннями, що передбачає забезпечення ефективних темпів і масштабів оновлення кадрової роботи у відповідності з перспективними і поточними розвитку організації. Процес управління кадровими інноваціями включає ряд етапів, а саме: визначення потреби в нововведеннях; збір інформації про нововведення; попередній їх відбір за допомогою певних критеріїв; прийняття рішення про впровадження нововведень і безпосередньо впровадження, використання і супровід нововведень. Всі ці етапи, причому більшою мірою останній, можуть супроводжуватися інноваційним конфліктом, так як і окремі працівники, і колектив у цілому можуть чинити опір нововведенням в кадровій роботі.
Оскільки будь-яка фірма є складною системою, можна виділити багато чинників, що перешкоджають новаторства або стимулюють його. Одним з головних є такий показник, як сприйнятливість організації до змін, у свою чергу залежить від багатьох змінних, однак очевидно, що сила опору нововведенням обернено пропорційна величині цього показника. Що стосується безпосередньо причин, що викликають всередині організації опір кадровим інновацій, то в ході проведеного дослідження було запропоновано розділити їх на три групи.
Перша група причин позначена як незадовільна робота відділу кадрів, що викликає природне недовіру до проведених нею нововведень. Друга група причин включає внутрішні установки безпосередньо персоналу компанії. До них можна віднести очікування в результаті змін втрати чогось цінного (грошей, статусу), низький ступінь довіри до будь-яких дій керівництва, різна оцінка ситуації співробітниками порівняно з керівництвом, початкова низька терпимість окремих працівників до зміни (консерватизм), байдуже ставлення до цілям організації та її розвитку. Третя група причин, виділена в ході дослідження, пов'язана з особливостями топ-менеджменту організації. Сюди відносяться «табу» на інновації, закладені керівництвом в корпоративній культурі і філософії підприємства, відсутність діалогу між топ-менеджерами, відсутність лідера, здатного добре організувати впровадження інновацій та комунікації між учасниками інноваційного процесу, або, при його наявності, відсутність у нього необхідних повноважень , не наданих йому консервативним керівництвом компанії.
Для подолання опору зміни менеджер може застосовувати різні методи. Один з найбільш природних - надання інформації про майбутні зміни. Можна залучати співробітників у проектування і здійснення інновації, надати їм допомогу і підтримку, необхідну в умовах, що змінюються. Для досягнення компромісів доцільно проводити переговори з окремими працівниками та їх групами. Головний же метод, на думку окремих дослідників, полягає у створенні особливої інноваційної атмосфери в компанії. При всім необхідно пам'ятати про те, що найбільший ефект приносить тільки спільне використання декількох відповідних методів.
Глосарій
Інноваційний менеджмент - у кадровій роботі - прикордонна область між інноваційним менеджментом та управлінням персоналом. У кадровій роботі об'єктом інноваційного менеджменту є процеси оновлення і розвитку, потреби та параметри кадрів і кадрових систем підприємств та інших соціально-економічних структур, суб'єктом - інноваційні складові кадрових і трудових служб підприємств та інших структур. [19]Інновація - нововведення в галузі техніки, технології, організації праці або управління, засноване на використанні досягнень науки і передового досвіду; кінцевий результат інноваційної діяльності, що одержав реалізацію у вигляді нового або удосконаленого продукту, реалізованого на ринку або нового або удосконаленого технологічного процесу, використовуваного в практичній діяльності. [19]
Кадрова реформа - великомасштабне кадрове нововведення, спрямоване на кардинальну зміну або оновлення кадрового потенціалу відповідно до якісно новими цілями і завданнями розвитку соціально-економічних систем і структур. [19]Кадрове нововведення - цільова діяльність по впровадженню кадрових нововведень, спрямована на підвищення рівня та здатності кадрів вирішувати завдання ефективного функціонування і розвитку соціально-економічних структур організації та її підрозділів. [10]
Методи інноваційного менеджменту в кадровій роботі - сукупність прийомів, використовуваних по всьому циклу «освіта - трудовий процес - вивільнення (в тому числі звільнення)» з метою підвищення ефективності роботи з кадрами. [14]
Псевдонововведеніе - породжене суб'єктивізмом нововведення в кадрах та кадрових системах, що не забезпечує реального зростання їх рівня та ефективності і проведене з метою або штучно підновити застарілі методи кадрової роботи, приховати інші реально діючі та влаштовують псевдоноватора методи, або дискредитувати прогресивний курс на оновлення кадрів. [16]
Опір кадровим нововведень - протидія кадрової системи нововведень у процесі їх виникнення, розробки і реалізації. Опір викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу реалізації кадрових нововведень. У кадровій роботі розрізняють індивідуальне опір окремих працівників і опір, який чиниться групою працівників. [19]
Стагнація кадрової системи - уповільнення її функціонування та розвитку, що не відповідає цілям і потребам системи в даний період часу. [16]
Управління нововведеннями в кадровій роботі - цілеспрямована діяльність керівників організації та фахівців підрозділів щодо забезпечення ефективних темпів і масштабів оновлення кадрової роботи на основі нововведень у відповідності з перспективними і поточними цілями розвитку організації. [8, c.454]
Література
1. Афанасьєв А.А. Навчання персоналу роботі з інформаційною системою / А.А. Афанасьєв, А.А. Шилов / / Довідник з управління персоналом. - 2005. - № 5. - С. 18-352. Вишнякова М. З обозу - в авангард / / Довідник з управління персоналом. - 2006. - № 7. - С. 5-8
3. Корпоративні страшилки / / Секрет фірми. - 2007. - № 1. - С. 25-34
4. Мілов Г. Знають, але мовчать, або Чому більшість нових починань приречене на провал / / Робота з персоналом. - 2007. - № 5. - С. 11-15
5. Радько С.Г. Удосконалення кадрової служби на підприємстві / С.Г. Радько, А.І. Афанасьєва / / Довідник кадровика. - 2003. - № 2. - С. 20-31
6. Суровикино Н.В. Система управління персоналом як інновація: частина перша / / Служба управління персоналом. - 2004. - № 1. - С. 2-21
7. Суровикино Н.В. Система управління персоналом як інновація: частина друга / / Служба управління персоналом. - 2004. - № 2. - С. 2-10
8. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М., 2004
Інтернет-ресурси:
9. Інновація в роботі з персоналом / / http://www.info-biz.ru/node/114
10. Кадрові нововведення / / http://www.finam.ru/dictionary/wordf0029900020/default.asp?n=1
11. Як реалізувати інноваційний потенціал підприємства / / http://www.allmedia.ru/newsitem.asp?id=771796
12. Нойбауер Х. Інноваційна діяльність на малих і середніх підприємствах / / http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_C7C12325-B8A7-49F9-B6C7-074D7BB69076.html
13. Падерін І.М. Заходи з підтримки інновацій / / http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_6389F726-8D4A-4720-B32C-5545239217D9.html
14. Словник (енциклопедія) з управління персоналом / / http://wiki.hr-portal.ru/Slovar 'Terminov /
15. Соммерсбі С. Інноваційний менеджмент / / http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_E671C716-1A60-45AE-A1E9-37075D937782.html
16. Управління персоналом організації: Електронний підручник / / http://lib.4i5.ru/cu759.htm
17. Філіна Ф.Н. Управління нововведеннями в HR / / http://www.rosbuh.ru/send_article.asp?rba_id=918
18. Шічкіна М. Кадри для інновацій: особливості розвитку на сучасному етапі / / http://www.projects.innovbusiness.ru/content/document_r_F2C6A5B9-ACB0-4680-9252-03851416B434.html
19. http://www.glossary.ru/