У літературі сьогодні існує безліч розробок, детально розглядають предмети, процеси і методи мотивації. [8]
Так, наприклад, у статті В.М. Верхоглазенко наведено варіант трудової позиційності, який на погляд авторів, є оптимальною основою формування мотиваційно - стимулюючих умов по відношенню до працівника (таблиця 1) [9].
Таблиця 1 - Система створення мотиваційно - стимулюючих умов праці
Ключовим пунктом у цій методиці є забезпечення позитивного ставлення працівника до кола своїх обов'язків і до запропонованих «правил гри», для чого необхідно культивування та заохочення правильного самовизначення працівника. Самовизначення означає не тільки адекватне розуміння, а й усвідомлене прийняття працівником нормативних умов його праці та життя в організації.
Велика увага в літературі сьогодні приділяється тим же можливим чинникам демотивації. Проведені соціологічні дослідження дозволяють виявити найбільш ефективні методи мотивації, і фактори, що демотивирующее вплив. [10]
Проведене журналом «Управління персоналом» дослідження «Системи та методи мотивації» серед передплатників ділових журналів «Управління персоналом» і «Трудове право» [11] показало, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад (4,25 балів за п'ятибальною шкалою і індивідуальна надбавка 93,82). А потім вже йдуть різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога, (таблиця 2)
Таблиця 2 - Оцінка чинників мотивації за даними соціологічного дослідження журналу «Управління персоналом» [12]
Як досить важливі відзначені наступні мотиваційні форми:
- Хороший моральний клімат у колективі,
- Кар'єра,
- Гарні умови праці,
- Оплата путівок,
- Соціальні відпустки.
Визначальними причинами в ситуаціях несумлінного (кримінального) ставлення персоналу до майна і фінансів фірми названі наступні (таблиця 3):

Таблиця 3 - Причини несумлінного (кримінального) ставлення персоналу до майна і фінансів фірми [13]
Серед найбільш можливих факторів демотивації в літературі називаються: [14]
- Порушення негласного контракту;
- Невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує;
- Ігнорування ідей і ініціативи;
- Відсутність почуття причетності до компанії;
- Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання;
- Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег;
- Відсутність змін у статусі співробітника.
Розглянемо зазначені фактори у приблизному хронологічному порядку їх прояву на новому місці роботи:
1 Порушення негласного «контракту»
При наймі на роботу кандидат і компанія укладають «угоду», в якій вільний час, енергія та інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви і якусь «середовище проживання». Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими: від можливості кожен день приходити будь-куди і спілкуватися з іншими людьми, до можливості активно працювати і бачити результати своєї праці. Найчастіше з боку кандидата гроші в даній угоді не є домінуючим фактором, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме на компенсаційний пакет. Рекрутери-професіонали не забувають також постаратися обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата (наскільки це можливо). А ось реальна «середовище проживання», в яку кандидатові належить увійти, обговорюється дуже мало - тому що кандидати боятися ставити питання, а менеджери з персоналу щось зберігають нікому не відомі комерційні таємниці, то розписують роботодавця тільки в рожевому кольорі. У «середовище проживання» може входити безліч факторів, починаючи від зовнішнього вигляду офісу та графіка роботи, до специфіки колективу і доручаються співробітнику завдань. В результаті у потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним станом речей в компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формально, перспектив для зростання ніяких, колектив являє собою закриті групки співробітників, не пускають аутсайдерів [15]. Результат той самий - внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного і повного ентузіазму кандидата не залишилося й сліду, тепер це млявий співробітник з погаслими очима.
Рекомендації щодо запобігання даного чинника демотивації: максимум реалістичною інформації в процесі відбору. Формування реалістичних очікувань.
2. Невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує.
Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, надто кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам з якихось особистих причин (наприклад, із фінансових міркувань), через кілька місяців він сумуватиме і почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. Проте наївно вважати, що існує ідеальний збіг кандидата і вакансії - досвідчені рекрутери знають, що найчастіше найкращий кандидат чого-небудь все-таки не вміє (або вміє в недостатній мірі), але при цьому володіє будь-якими невказаним в описі вакансії навиками. Тому організації практично завжди чого-небудь вчать тих, хто прийшов, відкладаючи при цьому на майбутнє не знадобилися навички. Необачне відкидання таких навичок з часом може призвести до серйозної демотивацією - якщо туди потрапляють навички, якими сам співробітник дорожить.
Рекомендації щодо запобігання даного чинника демотивації: одне з рішень полягає в тому, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими стикається організація, часто надає можливість невикористані ключові навички та знання співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні завдання, нехай забирають небагато часу (а часом - і зовсім вирішуються в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітнику зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні вміння, і що ви не дозволите йому забути щось корисне, що він знав раніше.
Один із найпоширеніших прикладів: сьогодні досить багато фахівців - не лінгвістів, які досить добре знають один або кілька іноземних мов. При цьому нерідко їх робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а цей навик зараз досить високо цінується на ринку. Поставте тимчасову завдання: знайти яку-небудь інформацію в іншомовному Інтернеті, перевести корисну статтю за профілем роботи фахівця - і він не буде так часто замислюватися про те, що, перебуваючи тут, він забуває краще, що знав [16].
3. Ігнорування ідей і ініціативи.
Приступаючи до нової роботи, співробітники зазвичай намагаються впровадити свої нові ідеї - від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів в офісі для твору найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково - від небажання розлучитися зі звичною робочої рутиною, навіть якщо вона не ефективна.
Рекомендації щодо запобігання даного чинника демотивації: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб варто їх втілювати в їх первинному вигляді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та чи інша ідея не підходити для реалізації у Вашій компанії.
4. Відсутність почуття причетності до компанії
Даний демотиватори, на наш погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно через гроші. Ось і виходить, що промоутер, який працює за строковим контрактом, не відчуває себе частиною компанії, може не працювати під час великого напливу покупців у торговому залі.
Рекомендації: Почуття причетності до спільної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загальнокорпоративні заходам, регулярно інформуйте їх про те, що відбувається в компанії.
Необхідно також враховувати, що ця проблема може стосуватися не тільки позаштатників, але і постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів.
4. Відсутність почуття причетності до компанії
Даний демотиватори, на мій погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно через гроші. Ось і виходить, що промоутер, який працює за строковим контрактом, не відчуває себе частиною компанії, може не займатися своєю роботою під час великого напливу покупців у торговому залі.
Рекомендації: Почуття причетності до спільної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загальнокорпоративні заходам, регулярно інформуйте їх про те, що відбувається в компанії. Необхідно також враховувати, що ця проблема може стосуватися не тільки позаштатників, але і постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів.
5. Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання.
У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися і досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості працівників, навіть тих, які не люблять різноманіття. День змінюється за днем, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три тому, в задачах немає виклику. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що крім справно одержуваної зарплати, він не отримав нічого.
Особливо болісно переживають відсутність цікавою, роботи люди творчих професій.
В іншому випадку, демотивирующее виявляється робота, яка структурована таким чином, що кінцевий результат видно тільки в кінці довгого відрізка часу. Може пройти кілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не в кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого терміну. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.
Рекомендації: Для співробітників «рутинної» сфери потрібно створювати час від часу проекти - короткострокові завдання, часто в суміжних зі спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутини і дозволить їм чого-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на етапи, активно артикулюють проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. Остання теза настільки важливий, що ми вирішили винести його в окремий фактор демотивації.
6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег.
Припустимо, що співробітнику вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не помічає, вважаючи, що все так і має бути. Яка буде реакція цієї людини? Можливо, в компанії не прийнято помічати своїх досягнень чи виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників?
Рекомендації: радійте успіхам Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, але зате завжди - словесним схваленням і підтримкою.
7. Відсутність змін у статусі співробітника.
Структурні обмеження є найбільш поширеною причиною уповільнення і зупинки кар'єрного зростання, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання і рости. Ситуація типова для великих компаній з ієрархічною структурою. Приміром, коли на місце супервайзера претендує до 15 торгових представників, в такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато міжнародних компаній, що виробляють споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей при відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, тим не менш, не можуть гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їх співробітників. У результаті співробітники йдуть в інші компанії на більш високі позиції. Не останнім за значенням демотиватори є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення працівників. Уявіть себе на місці співробітника, засидівся на своїй посаді і явно з неї виріс, в момент, коли на звільнене вакантне місце призначають іншу людину.
Рекомендації: у цьому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.
Особливу увагу в сучасних умовах, на думку фахівців необхідно приділяти такому фактору поведінки співробітників, як внутрішня мотивація, хоча саме він сьогодні найчастіше залишається осторонь [17]. Така неувага призводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників.
Таким чином, мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування і розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідного для реалізації цілей, коригування мотиваційного процесу в залежності від ступеня досягнення результатів.
Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними і процесуальними теоріями мотивації. У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їх пристосування до більшого сучасній структурі потреб.
Система мотивації персоналу може бути заснована на самих різноманітних методах, вибір яких залежить від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації в залежності від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні. Так само методи стимулювання можна згрупувати в наступні чотири види: економічні стимули, управління по цілях, збагачення праці, система участі. [18]
Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, реалізація партисипативного підходу до мотиваційному процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка і ін
Соціологічні дослідження показують, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже йдуть різні види премій. На тлі інших виділяються: медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значущими так само є наступні мотиваційні форми: хороший моральний клімат у колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки.
Основні рекомендації щодо покращення мотиваційного процесу та запобігання демотивації: надання максимуму реалістичною інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом за цілями, постановка реальних цілей, активне використання додаткових навичок співробітників, увагу до ідей і пропозицій співробітників, формування організаційної культури, заохочення і оцінка досягнень співробітників, розвиток системи управління кар'єрою.

1.3 Методи мотивації персоналу

Методи мотивації персоналу можуть бути найрізноманітнішими і залежать від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.
Класифікація методів мотивації може бути розділена на організаційно-розпорядчі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні є однією з найбільш широко поширених [19].
Залежно від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби методи управління поділяються на:
- Економічні методи керування, обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їх виконання економічного винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці, і застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість.
- Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п., і спирається на можливість примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. У правлінні владна мотивація відіграє дуже істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але і чітке визначення прав і обов'язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації та взаємодії, а самі організаційно - розпорядчі методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління будь-якого рівня на основі його наукової організації.
- Соціально-психологічні методи, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів включає в себе різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією та іншими науками, що вивчають людини. До числа цих методів відносяться: анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю і т.п. «Застосування соціально-психологічних методів у менеджменті, в торгівлі розглядається у двох аспектах: у традиційному аспекті їх застосування при керівництві персоналом і з точки зору управління поведінкою покупця (при виборі соціальної мішені торговельною фірмою, у рекламній діяльності тощо)» [20] .
У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації.
Зазначений рядом авторів, зростання ролі економічних методів управління в Росії пов'язаний, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи. В умовах ринку економічні методи управління неминуче отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явиться можливість найбільше повно сполучити особисті інтереси з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічні методи стимулювання, часто призводить до зниження уваги до соціально-психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу [21].
Наведена схема класифікації методів стимулювання є класичною. У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання. Укрупнене всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види:
1. Економічні стимули всіх типів (заробітна плата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити і т.п.).
2. Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив приймає принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв'язок у часі.
3. Управління по цілях. Ця система широко використовується в США і передбачає встановлення для особистості або групи мети, що сприяють рішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу тощо). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня заробітної плати або іншу форму заохочення.
4. Збагачення праці - це система більшою мірою відноситься до неекономічних методів й означає надання людям більш змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається і зростання оплати праці, не кажучи вже про соціальний статус.
5. Система участі в даний час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва і управління.

2. Організація стимулювання персоналу на прикладі ВАТ ОЕЗ «Ліскинське»

2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства

Відкрите акціонерне товариство маслоекстракційний завод «Ліскинське» є в даний час приватним підприємством.
Організаційно-правова форма підприємства - відкрите акціонерне товариство. Якщо кілька років тому у власності держави був певний пакет акцій, то в даний час воно не здійснює ніякого контролю над діяльністю підприємства.
ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» є одним з найбільших підприємств харчової промисловості Воронезької області. Протягом усього свого існування завод виробляє і реалізує продукцію масложирової промисловості. В даний час завод випускає олію соняшникову нерафіновану, фасоване в ПВХ-пляшки, дезодорована.
Підприємство збудовано та введено в експлуатацію в 1955 р.
Виробничі потужності підприємства дозволяють переробляти різні види сировини до 750 т / добу - 400 т / добу насіння соняшнику і 350 т / добу сої одночасно.
ОЕЗ «Ліскинське» - один з чотирьох заводів у Росії, переробних сою. Ємності заводу зі зберігання сировини дозволяють здійснювати зберігання більше 78 тис. тонн соняшнику. Вигідне економіко-географічне положення полегшує взаємодія підприємства з основними споживачами виробленої ними продукції. Постійно орієнтуючись на розширення асортименту та збільшення обсягу продукції, що випускається, завод розвивався. У період переходу до ринкової системи господарювання на підприємстві була зроблена ставка на технічне переозброєння підприємства, на вдосконалення та автоматизацію виробничих процесів. У 1999 році на ці цілі було витрачено 6,3 млрд. руб., А в 2005 році ця сума склала - 12,9 млрд. руб. Багато робіт з технічної реконструкції, розробки, виготовлення і ремонту обладнання здійснюються власними силами-працівниками механічного цеху, конструкторського відділу, служб головного механіка, головного енергетика та інших не менш важливих підрозділів. Правильним тактичним ходом стало впровадження найсучасніших технологій, заснованих на останніх досягненнях науки і техніки. Все це дозволило заводу вирішити два основні завдання. По-перше, домогтися високо ефективності потокового, масового виробництва і тим самим зробити свою продукцію недорогий, доступною покупцеві з будь-яким достатком. По-друге, використання високого рівня техніки, комп'ютерного управління процесами, жорстке дотримання всіх технологічних тонкощів, суворий бактеріологічний контроль, дозволило створити конкурентоспроможну, високоякісну, екологічно чисту продукцію світового рівня.
Якість продукції ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» підтверджується сертифікатами. Партнерами заводу є найбільші жіроперерабативающіе підприємства Росії такі, як Нижегородський МЖК, Єкатеринбурзький МЖК, Саратовський МЖК, Євдаковського МЖК. Це сучасне, динамічно розвивається, з великим потенціалом і перспективами.
Правове становище ВАТ ОЕЗ «Ліскинське», права і обов'язки акціонерів визначаються відповідно до Цивільного кодексу РФ і законом «Про акціонерні товариства». Вищим органом управління акціонерним товариством є загальні збори його акціонерів. Загальними зборами акціонерів обраний рада директорів на чолі з генеральним директором. Організаційна структура управління побудована таким чином, що при помірному попиті на продукцію управління персоналом можна здійснити ефективно при мінімумі управлінських рівнів.
ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» має високий технічний потенціал. Продукція виробляється на високо автоматизованих потокових лініях відомих іноземних фірм. Для виготовлення полімерної тари також використовуються передові технології і імпортне обладнання. Обладнання, необхідне виробництва поставляється з-за кордону, головним чином з Німеччини.
При постійному поліпшенні якості та зовнішнього вигляду продукції і з введенням нового устаткування зростає рівень продажів основних видів продукції ВАТ ОЕЗ «Ліскинське», незважаючи на зростаючу конкуренцію з боку зарубіжних та вітчизняних виробників.
Підприємство динамічно завойовує ринки збуту, його продукція користується великим попитом як в Центрально-чорноземному регіоні, так і за його межами, освоюються ринки ближнього зарубіжжя.
У 2007 році у підприємства стався приріст обсягу виробництва на 7%, обсягу реалізації на 5% в порівнянні з рівнем минулого року. Обсяг продажів на одного працюючого зріс на 1,4%, що обумовлено зростанням поряд з обсягом реалізації середньооблікової чисельності працівників на 30 осіб. Обсяг середньорічної вартості активів в 2007 році збільшився, як за рахунок зростання середньорічної вартості основних засобів, так і за рахунок зростання середньорічної вартості оборотних активів.
На підприємстві цілеспрямовано здійснюється технічне переозброєння і реконструкція діючих цехів, впроваджується нова техніка, модернізується обладнання, ведеться будівництво виробничих об'єктів. У 2008 року інвестовано в розвиток виробництва близько двох мільйонів доларів. Розумна цінова політика, правильний напрямок фінансових потоків, мінімізація витрат дозволяють нарощувати показники прибутковості підприємства і вести реконструкцію і модер цію виробництва на власні кошти.
Незважаючи на широкий асортимент продукції, що випускається ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» не зупиняється на досягнутому. Зміна ринкових умов, зростання конкуренції, підвищення вимог споживачів до якості товарів, що надходять у торгівлю, викликає необхідність системно займатися питаннями розширення асортименту вироблюваної продукції, робити її більш привабливою для покупця за зовнішнім виглядом.
У цілому можна сказати, що підприємство займає досить велику частку на ринку масложирової промисловості, що дозволяє продукції вільно і легко конкурувати з продукцією інших підприємств. Дана перевага дозволяє ефективно і без додаткових витрат одержувати максимальний фінансовий результат від реалізації продукції основного виробництва. Орієнтуючись на роботу з постійними клієнтами, завод налагодив міцні комерційні зв'язки, що дозволяє в даний час уникати зайвих витрат на маркетингову діяльність. У зв'язку з налагодженням виробництва найрізноманітніших сортів і модифікацій продукту, реалізація здійснюється в різних сегментах ринку і таким чином задовольняються потреби широкого кола покупців.
Між тим, для подальшого розвитку підприємства істотне значення має використання його кадрового потенціалу, підвищення ефективності системи управління персоналом і стимулювання продуктивності роботи колективу.

2.2 Аналіз систем стимулювання персоналу на підприємстві

В управлінні персоналом ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» застосовуються наступні групи методів:
- Адміністративно - організаційні методи управління:
1. Регулювання взаємин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи та посадових інструкцій.
2. Використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) при управлінні поточною діяльністю підприємства.
- Економічні методи управління:
1. Матеріальне стимулювання праці працівників: преміальні за результатами праці, використання для окремих категорій працівників відрядної форми оплати праці.
- Соціально-психологічні методи управління:
1. Розвиток у співробітників почуття приналежності до організації за допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, забезпечення співробітників фірмової робочим одягом і т.п.
2. Стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні листи, виплати допомог і т.п.), організації організаційних свят для працівників та їхніх дітей.
Основний акцент у системі стимулювання персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до Трудового кодексу РФ завод самостійно встановлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці і преміювання закріплені Положенням про оплату праці працівників ВАТ ОЕЗ «Ліскинське», затверджений наказом Генерального директора.
Завод веде політику гарантування стабільності системи оплати праці: забезпечує гарантований законом мінімальний розмір оплати праці, про введення нових і зміну встановлених умов праці працівники сповіщаються не пізніше, ніж за 2 місяці.
Підприємство використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної праці. Індивідуальні заробітки працівників заводу визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо - господарської діяльності заводу і максимальним розміром не обмежуються. В якості бази використовується тарифна система оплати праці.
Заробітна плата працівників складається з:
- Посадового окладу,
- Доплат,
- Премій.
Заробітна плата виплачується в терміни.
Тарифна частина заробітної плати формується таким чином:
Посадові оклади керівникам, інженерно-технічним працівникам, фахівцям і службовцям встановлюються генеральним директором заводу на основі штатного розкладу у відповідності з посадою і кваліфікацією працівника.
При оплаті праці робітників застосовуються:
- Погодинна оплата, згідно окладів, затверджених у штатному розкладі, розмір яких залежить від складності виконуваної роботи та тарифних розрядів;
- Відрядна оплата праці за фактично виконану роботу.
До посадових окладів працівників заводу встановлено наступні доплати:
- Доплата за шкідливі та важкі умови праці - у розмірах і порядку, передбачених законодавством про працю;
- Доплата за суміщення професій (посад), розширення зони обслуговування, збільшення обсягу виконуваних робіт у розмірі, що встановлюється за угодою між адміністрацією і працівником;
Зниження премії допускається в наступних випадках:
- Заподіяння матеріальної шкоди заводу або нанесення шкоди його діловій репутації;
- Порушення технологічної дисципліни;
- Випуск бракованої продукції;
- Порушення правил техніки безпеки і охорони праці, а також правил протипожежної безпеки;
- Недотримання санітарного режиму цехів і території - на 10% при оцінці «задовільно».
Конкретний розмір зниження премії визначаються Генеральним директором заводу (стосовно робітників - начальниками цехів) і залежать від тяжкості проступку або характеру виробничого упущення, а також їх наслідків.
Працівники повністю позбавляються премії в наступних випадках:
- Вчинення прогулу,
- Поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного або токсичного сп'яніння,
- Розпивання спиртних напоїв на території заводу,
- Вчинення розкрадання майна заводу.
Повне або часткове позбавлення премії проводиться за той період, в якому було скоєно упущення по роботі.
Преміювання робітників (депреміювання) здійснюється згідно відпрацьованого в поточному місяці часу за табелем та розпоряджень начальників цехів. Преміювання керівників, фахівців і службовців здійснюється авансом в поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу Генерального директора заводу, у разі наявних зауважень і порушень проводяться утримання. Працівникам, не відпрацьованим повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул та інші порушення - премія за даний період не нараховується.
Проведений аналіз умов оплати праці та преміювання показує, про розмір доходів співробітників підприємства поставлено в залежність від результатів їх трудової діяльності підприємства. За кожне порушення трудової дисципліни і технології виробництва до працівника застосовується санкція у вигляді позбавлення премії або її частини.
Диференціація оплати праці співробітників на постійну і преміальну частину в 2007-2008 роках наведено в табл. 4. Питома вага змінної частини оплати праці склав у 2006 році 36% і в 2007 році 40% відповідно.
Таблиця 4 - Аналіз фонду оплати праці ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» у 2007-2008 р.р. [22]

Показник	2007 р., тис. руб.	2008 р., тис. руб.	Абсолют. вимк. (+,-)	При- зростання,%	Структура
					2007	2008
Оклади	530	665	130	24,9	36,0	34,0
Преміальна частина оплати праці	945	1290	340	36,2	64,1	66,1
Всього	1475	1950	475	32,2	100,0	100,0

Серед методів соціально-психологічного стимулювання, що використовуються на підприємстві слід також назвати оптимізацію робочого місця, створення кімнат відпочинку, організація загальновиробничих свят та інші.
Таким чином, управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-технічних методів, які оптимізують побудова системи управління ефективністю праці. Використовувані ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють нематеріальне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі та відчуття приналежності до організації. Встановлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшенню плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу за рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів партисипативного управління, як участь працівників у прибутку організації, участь працівників в управлінні.
Аналіз діяльності підприємства показує, що на підприємстві проводилося мало заходів щодо поліпшення становища та пошуку внутрішньовиробничих резервів стимулювання останнім часом. Застосовуються не досконалі методи управління, розподілу і економічного стимулювання які гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів, у працівників мало зацікавленості в підвищенні ефективності виробництва. Низька ефективність внутрішньовиробничих відносин зумовлена ​​також тим, що:
- Фонд економічного стимулювання в цехах не утворюється, а виділяється їм з централізованих джерел;
- Цеху не несуть економічної відповідальності за ефективність
використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.
В деякі періоди функціонування підприємства відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, то додатковий набір кадрів на підприємстві не можливий унаслідок оптимального кількості виробничого персоналу в цеху.
Треба включити до положення про преміювання премії за понаднормові роботи, або сформувати спеціальний фонд заохочення за понаднормові роботи. Дана економічна ситуація склалася в результаті неефективної організації системи мотивації на підприємстві, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваному матеріальної винагороди, все це проявляється в існуванні понижуючого коефіцієнта при оплаті понаднормової праці, відсутність зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності підприємства та ін Зазначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві
Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» так само є наступні аспекти:
- В основному стимулювання, тобто при визначенні розміру окладу і преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.
- У деяких випадках використовується погодинна оплата праці, при тому, що в кінцевому підсумку важливий кількісний результат. Це також призводить до зниження продуктивності праці.
Метою управління нинішньою економічною ситуацією має стати, перш за все, збільшення зацікавленості персоналу у підвищенні результативності функціонування підприємства для отримання максимального прибутку в періоди значного збільшення ємності ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних та впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.
Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати такі компоненти мотивації:
1. Обслуговування персоналу (всі форми соціальних пільг, послуг і переваг, що надаються працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, які потребують допомоги. Робоче місце персоналу підприємства повинно бути оснащене засобами техніки безпеки. Співробітникам фірми повинні надаватися такі послуги, як: талони в спортивні зали, басейни.
Досягаються цілі: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.
2. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні та організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці.
Досягаються цілі: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.
3. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу.
Досягаються цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.
4. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці та можливостей працівника.
Досягаються цілі: позитивний вплив на поведінку, відповідальність за свої дії.
На основі проведеного дослідження системи мотивації персоналу ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» можна зробити висновок, що система мотивації персоналу підприємства потребує вдосконалення з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.
Можна припустити таке основний напрям розвитку системи мотивації персоналу на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське»:
- Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.
Розглянемо докладніше можливості для вдосконалення системи мотивації праці співробітників ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» у запропонованих напрямках.

3. Удосконалення системи мотивації персоналу

3.1 Управління діловою кар'єрою як чинник мотивації персоналу ВАТ ОЕЗ «Ліскинське»

Кар'єрна мотивація сьогодні все більше привертає увагу менеджерів серйозних фірм. Воно дозволяє задіяти внутрішній потенціал співробітників, об'єднуючи в собі цілий комплекс заходів стимулювання ефективної праці та розвитку професійного потенціалу співробітників. До того, як перейти в проектувати систему управління кар'єрою ВАТ ОЕЗ «Ліскинське», розглянемо, розроблені в кадровому менеджменті основи управління кар'єрним розвитком персоналу.
Кар'єра (фр. cariera) - «успішне просування вперед у тій чи іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності» [23]. Кар'єра є результатом усвідомленої позиції поведінки людини в галузі трудової діяльності, пов'язаним з посадовим або професійним зростанням. Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує сам, погодившись з особливостями внутрішньо-і поза організаційної реальності і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями й установками. Можна виділити кілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії чи організації, які приведуть до різних типів кар'єри [24]:
- Професійна кар'єра - зростання знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, скоріше, з розширенням інструментарію та галузей діяльності).
- Внутрішньоорганізаційна кар'єра - пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії:
- Вертикальної кар'єри - посадовий ріст;
- Горизонтальної кар'єри - просування усередині організації, наприклад, роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії;
- Доцентрової кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень.
Зустрічаючись з новим співробітником, менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'єри, що він відбувається на даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності і головне - специфіку індивідуальної мотивації. Короткий опис етапів кар'єри відображено в табл. 5.
Таблиця 5 - Основні етапи кар'єри [25]

Етап кар'єри	Віковий Період	Коротка характеристика	Особливості мотивації (За Маслоу)
Попередній	До 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір галузі діяльності	Безпека, соціальне визнання
Становлення	До 30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність
Просування	До 45 років	Професійне розвиток	Соціальне визнання, самореалізація
Завершення	Після 60 років	Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни	Утримання соціального визнання
Пенсійний	Після 65 років	Заняття іншими видами діяльності	Пошук самовираження у новій сфері діяльності

Етап кар'єри (як точка на сучасній осі) не завжди пов'язаний з етапом професійного розвитку. Людина, що знаходиться на етапі просування, у рамках іншої професії може не бути ще високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри - часовий період розвитку особистості і фази розвитку професіоналізму - періоди оволодіння діяльністю.
У відповідності з фазами розвитку професіоналізму розрізняють:
- Оптант (фаза оптації). Людина стурбований питаннями вибору або вимушеної зміни професії і робить цей вибір. Точних хронологічних кордонів тут, як і стосовно інших фаз, може бути не може, оскільки вікові особливості задаються не тільки фізіологічними, але і багатоаспектними умовами культури;
- Адепт (фаза адепта). Це людина, вже став на шлях прихильності професії і освоює її. У залежності від професії це може бути і багаторічний, і зовсім короткочасний процес (наприклад, простий інструктаж);
- Адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівця до роботи). Як би не був налагоджений процес підготовки того чи іншого професіонала в навчальному закладі, він ніколи не підходить в точності у виробничій роботі;
- Інтернал (фаза Інтернал). Досвідчений працівник, який любить свою справу і може цілком самостійно, все більш надійно і успішно справлятися з основними професійними функціями, що визнають товариші по роботі, за професією;
- Майстер (продовжує фаза майстерності). Працівник може вирішувати і прості, і найважчі професійні завдання, які, можливо, не всім колегам по силам;
- Авторитет (фаза авторитету, як і майстерності, підсумовується також з подальшою). Майстер своєї справи, вже добре відомий у професійному колі чи навіть за його межами (у галузі, в країні). Залежно від прийнятих в даній професії форм атестації працівників він має ті чи інші формальні показники кваліфікації;
- Наставник (фаза наставництва). Авторитарний майстер своєї справи, в будь-якій професії обзаводиться однодумцями, учнями.
Для підтримки внутрішніх стимулів співробітника, необхідно організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника і ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.
Планування кар'єри - одне з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування фахівців.
Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.
Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою карьерограмму. Це формалізоване представлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб отримати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.
Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Основні заходи з планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в таблиці 6.

Таблиця 6 - Планування кар'єри [26]

Суб'єкт планування	Заходи з планування кар'єри
Співробітник	Первинна орієнтація і вибір професії Вибір організації і посади Орієнтація в організації Оцінка перспектив і проектування зростання Реалізація зростання
Менеджер з персоналу	Оцінка при прийомі на роботу Визначення на робоче місце Оцінка праці і потенціалу співробітників Відбір до резерву Додаткова підготовка Програми роботи з резервом Просування Новий цикл планування
Безпосередній керівник (лінійний менеджер)	Оцінка результатів праці Оцінка мотивації Організація професійного розвитку Пропозиції щодо стимулювання Пропозиції по зростанню

Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема такими об'єктивними умовами, як [27]:
- Вища точка кар'єри - вищий пост, що у конкретної розглянутої організації;
- Довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої точки;
- Показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;
- Показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.
У залежності від об'єктивних умов внутрішньоорганізаційна кар'єра може бути перспективною або тупикової - у співробітника може бути або довга кар'єра, або дуже коротка.
Практика планування кар'єри в організаціях включає поєднання особистих очікувань в області своєї кар'єри з можливостями, доступними в даній організації. Планування кар'єри передбачає визначення засобів для досягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри в якості засобу досягнення цілей.
Менеджер з персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їх подальшої діяльності.
Між тим, можливості управління кар'єрою співробітників, її розвитку та використання як засобу стимулювання обмежені сформованістю на підприємстві загальної системи управління кар'єрним процесом. «Хоча планування такого роду не є новим, багато фірм лише зараз починають використовувати його як спосіб швидше запобігання, ніж зміни проблем, пов'язаних з кризами початку і середини кар'єри менеджерів» [28].
Комплексна система управління кар'єрним процесом повинна включати взаємопов'язані між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру і кадри управління кар'єрою [29]. Цілі системи управління кар'єрним процесом повинні випливати із загальних цілей системи управління персоналом, але разом з цим мати специфіку даної сфери діяльності організації в галузі управління людськими ресурсами. Цілі системи управління кар'єрним процесом ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» можуть включати:
- Формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера і організації в цілому;
- Забезпечення наступності професійного досвіду і культури організації;
- Досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером з питань його розвитку та просування;
- Створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору та ін
Основними функціями системи управління кар'єрним процесом ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» відповідно цілям будуть:
- Дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їх розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;
- Планування професійного розвитку (навчання стажувань та ін), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, в тому числі розробка організаційного простору відповідно до цілей і можливостями підприємства, потребами і здібностями персоналу, при цьому праця не має обмежуватися лише організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудова кваліфікаційної сітки, статусної драбини;
- Організація процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації та професійної орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;
- Координація та узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою;
- Контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі певної системи показників.
Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» може бути досягнута за допомогою їх інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персонал - технологіями, як управління по цілях, навчання, управління адаптацією і професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні: робота з резервом на висування, індивідуальне консультування з питань кар'єри, моделювання карьерограмму.
Управління за цілями як технологія передбачає наявність системи регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів менеджерів на всіх рівнях ієрархії системи управління перед своїми керівниками про виконану роботу. Крім інших переваг (підвищення ефективності мотивації, контролю за результатами, своєчасність коригування цілей) цей метод сприяє ще і створенню атмосфери діалогу між керівниками, наступності професійного управлінського досвіду в організації, прийняття адекватних рішень по кар'єрі [30].
Досягнення цілей, реалізація функцій і технологій управління кар'єрним процесом ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» повинні відбуватися на основі певних принципів, основними з яких можуть бути:
- Поєднання цілей організації та індивідуальних інтересів менеджера;
- Безперервність розвитку і просування менеджерів;
- Прозорість процедур і технологій оцінки, механізму посадових переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їхнього заміщення, критерії відбору).
Рішення проблеми структури і кадрів управління кар'єрним процесом повинно включати два основних моменти. По-перше, суб'єктами управління повинні бути самі діячі кар'єри - менеджери, а також їхні керівники (наставники, куратори, безпосередні начальники). Таким чином, головними дійовими особами виступають лінійні керівники всіх рівнів: кожен з них одночасно є суб'єктом управління і своєю кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. По-друге, структура управління кар'єрою повинна бути невід'ємною частиною системи управління персоналом у вигляді її підсистеми розвитку і просування кадрів, і функцій в рамках даної підсистеми повинні виконуватися фахівцями в галузі управління кар'єрою із залученням психологів, соціологів. Досягнення цілей, завдань і виконання функцій з управління кар'єрним процесом при такій організації рівномірно лягає на плечі лінійних керівників і фахівців з управління персоналом. При цьому завдання кадрової служби полягає в координуванні, консультаційному забезпеченні процесу управління кар'єрою, зниження ступеня суб'єктивізму у прийнятті рішень з посадовим і іншим просування.
Механізм управління кар'єрою на підприємстві має включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних, економічних і морально-етичних засобів і методів впливу на розвиток і просування співробітника. У рамках цього механізму повинні в комплексі застосовуватися такі методи, як фіксування умов, вимог до розвитку та просування менеджерів в посадових інструкціях, статуті підприємства. Створення корпоративної культури, заохочує прагнення до кар'єри як самовираження в рамках організації і засуджує кар'єризм як орієнтацію на просування заради отримання додаткових вигод (зовнішні атрибути влади, привілеї) будь-яку ціну; матеріальне і грошове стимулювання кар'єрного руху. Механізм управління кар'єрою повинен виступати як «сукупність засобів впливу і, перш за все, кадрових технологій, які забезпечують управління професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію його кар'єрної стратегії» [31]. Процес управління кар'єрою повинен бути результатом взаємодії системи і механізму. Включати в себе послідовність дій, спрямованих на досягнення цілей розвитку, відбору та просування персоналу в рамках організаційного простору: постановку цілей, аналіз дійсній ситуації, виявлення проблем (невідповідності між бажаним і дійсним) та планування і реалізацію заходів по конструктивному рішенню.
Управління кар'єрою як стратегія, як певний підхід до управління людськими ресурсами не може не пронизувати всі інші елементи (функції, технології) системи управління персоналом. Зокрема, відбір, набір і найм може відбуватися за принципом, званого в сучасній теорії управління «принципом піраміди», згідно з яким за рахунок зовнішніх джерел робочої сили формується тільки підстава піраміди організаційної структури (тобто заповнюються посади, які не потребують високої кваліфікації та глибокого знання особливостей організації). А за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі формування системи планомірного розвитку і просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, що знаходяться у верхній частині організаційної піраміди (ключові, керівні посади, які не потребують високої кваліфікації).
Таким чином, управління кар'єрою менеджера, кар'єрним процесом в цілому являє собою складну, багатоаспектну діяльність.
Для забезпечення в організації успішного управління кар'єрним процесом в цілому та індивідуальної кар'єрою кожного співробітника потрібно детальна розробка концепції управління кар'єрним процесом, яка б увібрала в себе весь попередній позитивний досвід, а також перелічені та інші конструктивні підходи та принципи. Тільки за умови проходження такої концепції можна в повному обсязі реалізувати місію управління кар'єрою - досягнення гармонії між інтересами організації та потребами людини.
Пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися з простих програм у вигляді навчання та більш деталізованих консультаційних послуг з удосконалення подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають великих витрат, хоча і здатні зробити істотний мотивуюча дія.
Розробка системи кар'єрного зростання на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» повинна включати в себе наступні послуги:
1. давати широкий спектр інформації про вакантні місця і про кваліфікацію, яка потрібна, щоб їх зайняти;
2. вказувати систему, відповідно до якої кваліфіковані службовці можуть претендувати на ці місця;
3. допомагати працівникам, встановити цілі кар'єри.
Програми розвитку кар'єри для забезпечення систематичного мотивуючого впливу повинні:
- Регулярно додаватися;
- Бути відкритими для всіх працівників;
- Модифікуватися, якщо їх оцінка показує, що необхідні зміни.
Загальною метою програми розвитку кар'єри є поєднання потреб і цілей працівника з поточними чи майбутніми можливостями просування, наявними на підприємстві.
Для надання консультаційних послуг співробітникам підприємств з розвитку кар'єри можуть бути використані як формальні, так і неформальні консультації. Перший спосіб передбачає залучення фахівців, або формування спеціалізованого структурного підрозділу на підприємстві. Другий - менш витратний, хоча його можливості найчастіше менш широкі.
Між тим, згідно з останнім огляду Американської асоціації менеджменту, найбільш широко поширеними є неформальне консультування фахівцями-кадровиками і консультування безпосередніми керівниками [32].
Більш формальними і швидко поширюються, але менш широко вживаними практикою, є спеціальні семінари і особливі центри самооцінки. У таких центрах спочатку визначаються сильні і слабкі сторони менеджера в наступних областях: аналіз проблем; комунікація; встановлення цілей; прийняття рішень та розв'язання конфліктів; відбір, навчання, мотивування працівників; контроль за працівниками; компетентність у питаннях спілкування і розуміння; використання часу. На основі результатів в кожній з цих областей менеджер сам встановлює особисті завдання і цілі просування. Персонал центру допомагає менеджеру сформулювати реалістичні цілі, що відображають дійсно сильні і слабкі сторони в зазначених областях.
У поточній ситуації більш реальною для ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» видається використання неформальної форми консультування співробітників з приводу розвитку кар'єри.
Для цього в обов'язки управлінського штату необхідно включити послуги з консультування працівників, охочих оцінити свої можливості та інтереси. Процес консультування може зачіпати особисті інтереси, і це правильно, оскільки вони є важливими факторами, що визначають очікування, пов'язані з кар'єрою. Консультація з боку керівника повинна бути частиною оцінки виконання обов'язків працівником. Характерною рисою ефективної оцінки є те, що вона містить інформацію, що дозволяє працівнику не тільки зрозуміти, наскільки він добре працює, але і чого може досягти в майбутньому - таким чином пробуджує інтерес до планування просування. Керівники повинні бути готові дати своїм підлеглим інформацію про потреби і можливості у фірмі не тільки в межах якогось окремого ділянки роботи, але і в цілому по організації [33].
Обов'язковою умовою ефективного функціонування і стимулюючого впливу системи управління кар'єрою є формування гарною комунікаційної системи на підприємстві. На ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» може бути використано публічне систематичне інформування про вакансії у фірмі. Ефективна практика такого роду вимагають більшого, ніж просте повідомлення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися наступні умови:
- Співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але і про дійсно відбуваються переміщеннях і продвижениях;
- Інформація дається не менше, ніж за п'ять-шість тижнів до оголошення набору з поза;
- Стандарти відбору та інструкції формулюються чітко і ясно;
- Кожен має можливість спробувати свої сили;
- Працівники, які претендували, але не отримали місця, в письмовій формі сповіщаються про причини відмови.
Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи управління кар'єрою на підприємстві. Надалі ж на основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрних системи підприємства і використовуваних методів стимулювання. У цілому необхідно сказати, що система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння системи мотивації співробітників і здійснення коригування використовуваних методів і систем мотивації.
Таким чином, добре сформульовані зусилля з розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про відповідні можливості кар'єри всередині підприємства і поєднувати потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити старіння людських ресурсів, які так дорого обходяться підприємству.

3.2 Застосування нових форм оплати праці

Удосконалення методів економічного стимулювання персоналу ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» має грунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці та рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника.
Існуюча на підприємстві система преміювання не ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на виробничі плани підрозділів. Вона покликана тільки запобігати порушенням трудової дисципліни. Для більш ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно ввести більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, які мають істотний вплив на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, продовжують використовувати у знову створюваній системі мотивації.
У сучасному менеджменті розрізняють дві базові форми заробітної плати - відрядну й почасову [34]. У першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи. У другому - рівень оплати зв'язується з тривалістю витраченого на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти і комбінації оплати праці.
Сучасні системи оплати праці будуються на виборі тих чи інших форм заробітної плати та встановленні співвідношень між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна і т.п.
Основним завданням будь-якої сучасної системи оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати - взаємозв'язки між ефективністю праці і винагородою за нього. «У корпораціях розвинених країн часто застосовуються відразу кілька систем оплати праці, в яких відбивається його специфіка в різних підрозділах та їх роль у досягненні одержуваних результатів» [35].
Зіставлення найбільш поширених систем заробітної плати, що використовуються в розвинених країнах, за умовами, переваг і недоліків їх застосування представлено в таблиці 7.

Таблиця 7 - Порівняльна характеристика систем заробітної плати [36]

Система	Умови	Переваги		Недоліки
1. Погодинна оплата	Використовується там, де важко виміряти і контролювати якість / кількість праці або де продуктивність далека від критичної	Проста, легко реалізується і легко нараховується, забезпечує хороші відносини з працівниками		Погано стимулює, терпима до поганих виробничим результатами
2. Відрядна оплата	Використовується для специфічних видів робіт, коли високо значення грошової винагороди	Винагорода Безпосередньо пов'язано з результатами		Джерело конфліктів і невдоволень, якщо не гарантує мінімального доходу
3. Ставка + надбавка за високі індивідуальні результати (У вигляді премії, комісійних і т.п.)	Використовується там, де праця можна виміряти, гроші мотивують, система приймається працівниками і зрозуміла їм	Добре мотивує, тому що безпосередньо пов'язана з винагородою, сприяє зростанню виробництва		Складна у використанні, сприяє конфліктів, не сприяє зростанню груповий віддачі
4. Стсвка + надбавка на групу (за показники роботи бригади, цеху, відділу)	Використовується там, де важко визначити індивідуальні показники і де гарна атмосфера в робочих групах	Хороша мотивація за умови, що зв'язок між зусиллями і надбавкою сприймається на індивідуальному рівні		Складності у використанні через нерівні індивідуальних зусиль, що може викликати некритичність до слабких показниками
6. Преміальна надбавка відповідно до заслуг працівника. Обчислюється за єдиною методикою (наприклад, на основі періодів або рейтингу)	Використовується там, де важко з оцінкою кінцевого результату або ситуаціях, коли на результат надає дію безліч факторів		Стимулює не тільки виробничі, але й інші значимі для фірми показники, сприяють взаємодії		Важко сформулювати загальну методику, яка забезпечить порівнянність неоднорідних випадків, велика ймовірність суб'єктивності
7. Участь у прибутках відповідно до оцінок фінансових показників фірми	Використовується там, де публікуються показники фінансової діяльності і де є участь працівників у справах фірми		Забезпечує ідентифікацію працівників зі справами фірми, винагороду виявляється пов'язаним з кон'юнктурою ринку		Не існує чіткого зв'язку між винагородою та індивідуальним внеском, винагорода залежить від факторів, на які працівники не можуть впливати

Кожна система оплати праці має свої особливості, переваги та недоліки. Це означає, що вибір системи не можна розглядати і використовувати ізольовано від інших напрямків роботи з персоналом. Це стосується побудови робіт (робота в групах або індивідуальна), навчання, підготовки і професійного просування персоналу фірми та ін
У цілому в основі побудови системи оплати праці лежать наступні основні принципи, що використовуються для посилення її мотивуючої функції:
- Відрядна оплата,
- Індивідуальна оплата за результатами,
- Оплата результатів групи,
- Оплата по заслугах,
- Участь у прибутках і доходи фірми.
Система оплати повинна створювати у людей почуття впевненості і захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників) [37].
Щоб обрана система оплати посилювала мотивацію працівників фірми, фахівці з кадрового менеджменту пропонують проводити проектування в такій послідовності:
- Визначити цілі і принципи системи оплати (орієнтація на індивідуальні або групові результати, чи дозволяє дана система знайти і втримати потрібних фахівців, зменшити плинність персоналу тощо);
- Зібрати інформацію про системи оплати у фірмах-конкурентах;
- Проаналізувати умови, в яких діють цікавить система оплати;
- Розглянути можливість попиту по пропонованих змін у системі оплати;
- Проаналізувати ефективність системи оплата за рахунок порівняння досягнутих результов з її цілями.
Існуюча на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» сьогодні система оплати праці поєднує в собі кілька з перерахованих форм оплати праці, які реалізуються для окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації системи оплати праці на підприємстві за запропонованою технології, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації показав, що існуюча система повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника.
Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється «поділ між ними і компанією додаткового прибутку, яка була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості» [38].
При цьому розглядається продуктивність всього підприємства або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не вибраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля, яких не завжди безпосередньо пов'язані з кінцевим результатом. Це і службовці, і робітники-погодинники.
Найбільш поширені сьогодні наступні системи участі працівників у прибутку організації: система Скенлона, система Ракера, система Іпрошеар [39].
Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно - вироблення в розрахунку на одного працівника. Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції-К0. Якщо частка заробітної плати у вартості продукції менше запланованої частки К0, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обчисленого за первісним нормативу від фізичних витрат. Отримана економія S розподіляється в співвідношенні 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для премійованих працівників, 1 / 5 направляється в резервний фонд, а решта розподіляється між працівниками залежно від їх трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скенлона передбачає активне залучення рядових робітників і службовців в управління, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Сам винахідник системи, Джозеф Скенлон, вірив, що робітники змогли б, якщо їх належним чином стимулювати, надати велику кількість інформації керівництву про те, як підвищувати ефективність роботи підприємства.
Методика, що застосовується в цій систем, зумовлює сферу його ефективного використання. По суті, ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці по відношенню до заробітної плати і тому застосовується на тих підприємствах або виробничих дільницях, де частка живої праці велика (одно так і в тих невиробничих службах, де багато ручної роботи). Там же, де частка витрат на заробітну плату у вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений за системою Скенлона, маленький, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності - погана.
Система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначаються обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продажів після вирахування відсотків за кредити і виплати банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям. Потім визначається так званий стандарт Ракера - частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за ряд років. У компанії «Едді-Ракер-Нікелд», де вперше була застосована система Ракера, цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробної промисловості США стандарт Ракера приблизно такий же (45-50%, якщо рахувати всі витрати на заробітну плату) [40]. Ще одна особливість у тому, що цей стандарт досить стійкий у часі.
Система Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких галузей, так як крім економії витрат на заробітну плату зростання умовно чистої продукції може бути забезпечено за рахунок економії різних видів витрат минулої праці, матеріально-технічних ресурсів, запасів і т.п.
Так що навіть при стабільній або незначно знизилася частці заробітної плати в умовно чистої продукції розмір премій працівникам, так само як і приріст ефективності виробництва на підприємстві, може бути, дуже відчутний.
Система Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), що витрачається на випуск заданого обсягу продукції. Ця система істотно відрізняється від інших систем участі в прибутку, отриманого за рахунок підвищення продуктивності.
Результати підвищення продуктивності вимірюються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив - кількість людино-годин робочого часу, необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць виробленої продукції). Потім фактична кількість людино-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нормативом [41].
Якщо фактична кількість людино-годин менше базового нормативу, працівникам виплачується премія. Але при використанні цієї системи необхідно пам'ятати, що базові нормативи визначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І будь-яка серйозна технічна реконструкція підприємства може зажадати перегляду цих нормативів.
Справа ця копітка і за американськими мірками дороге.
На практиці існує велика кількість модифікацій розглянутих систем участі в розподілі прибутку відповідно до конкретних умов тієї або іншої фірми, підприємства, що охоплюють цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників.
Для впровадження системи участі працівників у прибутку підприємства можна запропонувати засноване на системі Ракера числення преміального фонду, як відсотка від приросту виручки підприємства в аналізованому періоді. Відсоток, що направляється на формування преміального фонду, повинен визначатися виходячи з питомої ваги витрат на оплату праці у вартості продукції підприємства за останні роки. Розрахунок показника представлений в таблиці 8.
Таблиця 8 - Розрахунок параметрів системи участі працівників у прибутку ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» [42]

Показник	2007	2008	Відхилення
Загальний обсяг продажів (виручка нетто), тис. руб.	264885	277575	12691
Витрати на оплату праці, тис. руб.	1475	1950	475
Частка витрат на оплату праці, в вартості продукції,%	0,56	0,70	0,15

Проведений аналіз показує, що частка витрат на оплату праці у виручці підприємства досить мала, що обумовлено високим ступенем автоматизації виробництва, і при використанні в якості джерела для формування преміального фонду ставки в 0,5-0,7% від виручки стимулюючий вплив буде вкрай низьким . У той же час у підприємства спостерігається тенденція до зростання питомої ваги витрат на оплату праці, що пов'язано з розвитком системи преміювання на підприємстві в 2008 році. Тому для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань до 30% від приросту валового прибутку. (Таблиця 9).
Таблиця 9 - Розрахунок нормативу відрахувань по системі участі працівників у прибутку ВАТ ОЕЗ «Ліскинське»

Показник	Значення,%
Рентабельність реалізованої продукції за даними 2006-2007 рр..	15,61
Встановлюваний норматив відрахувань прибутку організації (додаткового прибутку)	30,00

Даний показник дозволить врахувати, як вплив на результати діяльності підприємства, як збільшення продуктивності, так і збільшення кількості відпрацьованого співробітниками часу.
Таким чином, загальний відсоток приросту прибутку, що направляється на формування преміального фонду оплати праці персоналу, за проектом складе 9,37% від приросту обсягу реалізованої продукції.
При впровадженні запропонованої системи слід орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи і умови застосування систем участі працівників у прибутку:
1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і вирішення виробничих проблем, шляхів удосконалення виробництва.
Головне - зрозуміти, що системи участі у прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалення виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.
2. Визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на які працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (перш за все, в кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих дільницях.
При розподілі преміального фонду та встановлення додаткових стимулюючих надбавок необхідно особливу увагу приділяти системі соціальних виплат.
Проведені дослідження показують, що роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає [43]. Фахівці відзначають, що пільги і виплати перестали носити тимчасовий додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих робітників, а й їх сімей. Спектр пільг, надана працівникам, досить широкий:
- Оплачені святкові дні;
- Оплачені відпустки;
- Оплачені дні тимчасової непрацездатності;
- Медичне страхування на підприємстві;
- Додаткове пенсійне страхування на підприємстві;
- Страхування від нещасних випадків;
- Допомога у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці;
- Надання в користування працівників об'єктів праці і розваг;
- Надання допомоги при переїзді на нове місце роботи;
- Надання безкоштовних стоянок для автомобілів.
Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані зростанням витрат на робочу силу в цілому, а також частини їх, пов'язаної з наданням цих пільг. Тривога за дедалі більші витрати і об'єктивна необхідність їх контролю призвели до появи нового різновиду соціальних пільг і виплат, які отримали назву гнучких пільг (або гнучких планів з пільг та виплат). Суть їх полягає в тому, що більш широкий вибір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які їх більше влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників. Такий підхід влаштовує обидві сторони - і підприємця, і працівника.
Великою популярністю сьогодні користуються банки відпусток, які об'єднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні і т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, взяти якесь їх число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.
У діючій системі матеріального і соціально-психологічного стимулювання ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» основний акцент робиться на оплачені відпустки; оплачені дні тимчасової непрацездатності.
Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» можуть стати: оплачені святкові дні; медичне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; допомога в підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці; надання безкоштовних стоянок для автомобілів.
Об'єднуючи всі запропоновані і вже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання, ми можемо навести такий перелік форм отримання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати їхню трудову діяльність:
1. Заробітна плата (основна заробітна плата і додаткова: премії і надбавки).
2. Ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотків)
3. Відрахування до пенсійного фонду (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди виробляються відрахування).
4. Асоціація отримання кредитів (установка пільгових кредитів).
Всі дані форми стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не будуть носити характер резкорастущіх. Впровадження таких необхідно здійснювати поступово, при цьому форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди-джерела кредитів).
Економічні методи управління повинні бути реалізовані в пропонованій системі наступним чином: керівники проекту складають план і склад грошових виплат та іншого матеріального стимулювання в залежності від результату праці кожного працівника, грунтуючись на загальному переліку форм стимулювання, розроблених в створюваній системі оплати праці.
При розробці та вдосконаленні економічних методів управління підприємством управлінському персоналу ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» необхідно враховувати, що найбільша ефективність методів у менеджменті досягається при їх поєднанні з іншими методами (підкріпленні економічних методів організаційно-розпорядчими та доповнення морального стимулювання соціально-псіхолгіческой мотивацією).
Для впровадження пропонованої системи матеріального стимулювання та підвищення професійного рівня середньої і нижчої управлінської ланки ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» на початковий період впровадження нової системи оплати праці необхідно створити матричну структуру управління проектом. Організацію зміни ситуації, що склалася необхідно доручити керуючому, позначеному в новій структурі як «керівник проекту». У коло його обов'язків входить: планування трудових витрат на момент підвищення попиту, забезпечення інформаційного зв'язку між відповідальними особами та управлінцями більш високого рівня (відділи ЕЖК), впровадження нової системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю за виконанням виробничих завдань та організації роботи відповідальних осіб.
Відповідальні особи, зазначені в структурі як «Відповідальні № 1 і № 2» займаються роботою з безпосереднього впровадження елементів системи мотивації серед певних категорій працівників. Так, «Відповідальний № 1» займається роботою зі стимулювання та інформаційним забезпеченням оперативних керуючих: майстрів, начальників, слюсарів. «Відповідальний № 2» займається мотивацією виробничого персоналу до підвищення продуктивності праці.
Для здійснення організації роботи учасників проекту необхідно налагодити ефективний інформаційний потік між ними, та особами, які мають у розпорядженні всю необхідну для впровадження проекту інформацію. Винагорода, що отримується керівниками проекту має співвідноситься з результатами впровадження даного проекту і представляє собою сукупність матеріального і морального стимулювання.
Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої системи оплати праці, відзначимо, що основний економічний показник, на який впливає нова система мотивації праці - це продуктивність персоналу протягом цільного виробничого процесу. Зростання продуктивності праці, додаткової зайнятості працівників у періоди збільшення ємності попиту при існуючому технологічному процесі дозволить збільшити обсяги виробництва і збуту продукції. Основні витрати на проектовану систему матеріального стимулювання будуть полягати у відрахуванні відсотка від суми приросту виручки підприємства на формування змінної частини оплати праці за системою участі працівників у прибутку підприємства. Планований відсоток відрахувань, складе 30% від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70% досягнутого приросту виручки підприємства складуть економічну вигоду від впровадження нової системи оплати праці ВАТ ОЕЗ «Ліскинське», тобто забезпечать приріст чистого прибутку підприємства.
Реалізація запропонованої програми при досягненні приросту обсягу збуту на 3% від рівня 2008 року дозволить збільшити загальний фонд оплати праці ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» в 3 рази, отримавши при цьому приріст валового прибутку в розмірі 18 млн. крб. (21% від рівня 2008 року) (таблиця 10).

Таблиця 10 - Прогноз ефективності ведення системи участі працівників у прибутку на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» [44]

Показники	План, тис. руб.	Відсоток від рівня 2007 року
Планований приріст обсягів збуту в результаті зростання обсягів виробництва	166545	3
Норматив відрахувань по системі участі співробітників у прибутку,% від виручки	4,684	-
Приріст фонду оплати праці за рахунок сформованого преміального фонду	7614	-
Загальний фонд оплати праці	11514	2,95
Плановий рівень рентабельності	15,61	0
Приріст обсягів валового прибутку	18201,12	21,0

Для досягнення запропонованої системи матеріального стимулювання потрібного ступеня ефективності необхідно доповнити економічну систему стимулювання адекватними соціально-психологічними заходами стимулювання.

3.3 Використання соціально-психологічних факторів у процесі стимулювання персоналу

Говорячи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу необхідно зазначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками; постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.
Розглянуті вище заходи з розвитку системи мотивації персоналу на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» неминуче вимагають удосконалення, застосування соціально-психологічних методів і концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основні напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів в мотивації персоналу:
- Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі,
- Розвиток системи управління конфліктами,
- Формування і розвиток організаційної культури.
Розглянемо докладніше можливості розвитку мотивації в зазначених напрямках.
Психологічний клімат як термін з'явився в менеджменті порівняно недавно, тому що раніше цей бік управління приділяли мало уваги і розглядали переважно технічні моменти, пов'язані з економічною стороною. Лише в 20-ті роки ХХ століття вперше широко було поставлено питання про те, що психологічний клімат у колективі має не менше значення, ніж інші аспекти діяльності.
Чим далі розвивався менеджмент, тим більше акцент зміщувався з чинників прийняття рішень на фактори їх реалізації. Реалізація рішень - це психологічна завдання управління. Психологічний клімат у колективі є одним з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу і задоволенням, з яким люди ходять на роботу [45].
Нормальний психологічний клімат не створюється за один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити її може будь-дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.
Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, вміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, тому що конфлікт-це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, тобто конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, тому що саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари тощо) можуть бути залучені всі члени колективу.
Якщо ж компроміс не знайдено, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і припиняти.
Деструктивний (дисфункціональних) конфлікт проходить у своєму розвитку дві стадії:
1. Формалізація відносин.
Вона характеризується розширенням зони конфлікту, акцентом на розбіжності, звуженням зон зіткнення, сухим і іноді надмірно ввічливим стилем спілкування.
На цій стадії вихід з конфлікту можливий при взаємному бажанні сторін і тактовну, і психологічно мотивовану втручанні третьої особи (керівника, неформального лідера, який володіє експертної владою). Шляхи виходу з конфлікту на цій стадії - виклад у спокійній формі взаємних невдоволень і претензій, акцент на подібних позиціях, з'ясування непорозумінь, пошук точок дотику і, в разі успіху, вихід з конфлікту.
2. Стадія психологічного антагонізму.
Вона характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, накопиченням негативних емоцій, яке руйнується вибухом. Доводити чи до вибуху або постаратися пом'якшити ситуацію вирішує керівник, оскільки кожен із способів вирішення має свій переваги і недоліки. Зокрема, допустити вибух або навіть спровокувати його керівник може в тому випадку, якщо абсолютно впевнений у підтримці основної частини колективу і хоче розв'язати всі накопичені протиріччя разом.
Слід пам'ятати, що вирішення конфлікту має відбутися не тільки в раціональній формі (сторони знайшли спільну точку зору), але і в емоційній (у них не повинно залишитися досади або злості один на одного).
Запобігти деструктивний конфлікт значно ефективніше, ніж його розв'язати. Тому необхідно знати, що деструктивний конфлікт - це комбінація об'єктивних передумов (конфліктна ситуація) і суб'єктивного фактора (інцидент).
Конфлікт може виникнути в результаті невідповідності заохочення і покарання в колективі реальному внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник виявляє недовіру до кого-небудь із працюючих та інформує про це співробітників або не виконує обіцянок, даних при прийомі на роботу. Інцидент виникає внаслідок некультурного звернення керівника з підлеглими, якщо керівник не звертає увагу на високу кваліфікацію підлеглого і не просуває його по службі.
Уникнути конфліктної ситуації повністю не можливо, тому що деякі її джерела поза владою керівника, але послабити її вплив можна і потрібно, якщо кваліфіковано здійснювати функції менеджменту [46].
Управлінському персоналу на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» при розвитку системи управління конфліктами необхідно орієнтуватися на те, що, незважаючи на неминучість конфліктів необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів особливо важливо. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва і ефективності організації. Менеджеру слід намагатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи виникають в організації конструктивні конфлікти. У разі виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт по суті (знайти причину і по можливості ліквідувати її, досягти певного компромісу), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфліктів.
Така система може включати в себе ряд заходів: чітке визначення і роз'яснення вимог до роботи для всіх структурних підрозділів та посадових осіб, створення і підтримання сприятливого мікроклімату в організації та культурі організації, постановка і розвиток організаційних цілей, стимулювання працівників у вирішенні загальноорганізаційних проблем і т. д. Така система дозволить керівникам під час виявити виникають конфлікти, ефективно виявляти їх причини, швидко починати управління конфліктними ситуаціями, а отже, і запобігати найбільш важкі наслідки деструктивних конфліктів, такі як формалізацію відносин, психологічний антагонізм і практично завжди наступне за ними зниження загальної результативності роботи. Таким чином, створення на підприємстві системи попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи управління на підприємстві, підтримання сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі.

Чималу роль у розвитку та перебігу конфліктних ситуацій і підтримання сприятливого мікроклімату в колективі відіграє організаційна культура. У сучасній літературі існує багато визначень організаційної культури. Обмежимося визначенням, даним О.С. Виханский і А.І. Наумовим, згідно з яким організаційна культура - «це набір найбільш важливих припущень прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, що задає людям орієнтири поведінки і дій» [47].
Основні методи формування та підтримки організаційної культури, які можуть бути використані ВАТ ОЕЗ «Ліскинське»:
- Поведінка керівника.
Безумовно, керівнику слід почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих.
- Навчання персоналу.
Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз'яснення того, яка поведінка організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватись, підкріплюватися, вітатися.
- Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників.
Принципи побудови системи стимулювання та її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми поведінки і робочі результати, в яких знаходить повне вираження зміст та основна спрямованість культивований і підтримуваної керівництвом оргкультури.
- Організаційні традиції і порядки.
Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації. При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступу від встановленого порядку. Наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво один, другий раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з привітанням і нагородженням кращих працівників, то це не тільки порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу працювати в повну силу.
- Широке впровадження корпоративної символіки.
Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства, робочому одязі, сувенірної продукції) позитивно позначається на ставленні персоналу компанії, підвищує прихильність працівників до своєї організації й почуття гордості за неї. По суті справи, мова у запропонованих методах йде про те, на що слід звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультури, тобто такої організаційної культури, яка буде підтримувати вироблену стратегію розвитку компанії. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їх відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їх стиль управління та особливості поведінки [48].
Щоб оцінити вплив на результативність праці соціально-економічних методів мотивації необхідно реалізовувати їх за незмінності інших складових комплексу стимулювання, зокрема моральних стимулів. Таким способом можна буде відстежити ступінь впливу матеріального заохочення і вибрати найбільш оптимальний.
У запропонованій ж для ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» покращеній системі мотивації персоналу визначальними чинниками стимулювання будуть система матеріального стимулювання і програма управління кар'єрним розвитком. Методи ж соціально-психологічної мотивації носять допоміжний, хоча і менш важливий характер.
У рамках виділених напрямів удосконалення стимулювання персоналу слід здійснити такі заходи:
Для формування системи управління кар'єрою:
1. Провести створення засад функціонування системи розвитку кар'єри у співробітників на основі впровадження управління по цілях, навчання та управління адаптацією і професійною орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі.
2. На основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрних системи підприємства і використовуваних методів стимулювання.
Для підвищення економічного стимулювання існуюча на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» сьогодні система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника. Для формування фонду участі у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань 4,68% від виручки підприємства. Поділ ж створюваного преміального фонду повинно здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівників, щоб бути зрозумілими ім.
Так само може бути удосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» можуть стати: медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомогу у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці. Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.
Для удосконалення соціально-психологічних методів мотивації персоналу ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» необхідно: підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі на підставі розвитку системи управління конфліктами.
Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з удосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.

Висновок

За результатами проведеного в роботі дослідження можна зробити наступні висновки:
а) Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи:
- Виявлення потреб,
- Формування та розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідного для реалізації цілей,
- Коректування мотиваційного процесу в залежності від ступеня досягнення результатів.
Теоретичні основи мотивації були закладені містять і процесуальними теоріями мотивації. Найбільш поширеними змістовними теорії мотивації є теорії А. Маслоу, Г. Герцберга, Мак Клеланда. Основними процесуальними теоріями мотивації є теоріями очікувань, теорія справедливості, модель мотивації Портера-Лоуера. У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивації з метою їх пристосування до сучасної структурі потреб.
б) Система мотивації персоналу може бути заснована на самих різноманітних методах, вибір яких залежить від проробленої системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації в залежності від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби може бути здійснена на організаційно-розпорядчі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні.
Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка і т.д.
Соціологічні дослідження показують, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже йдуть різні види премій. На тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значущими так само є наступні мотиваційні форми: хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки. Серед можливих факторів демотивації виділяються:
- Ігнорування ідей та ініціативи;
- Відсутність почуття причетності до компанії;
- Відсутність відчуттів досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання;
- Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег.
В) Проведений в роботі аналіз ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» показав, що завод є одним з найбільших підприємств харчової промисловості Воронезької області. Підприємство займає досить велику частку на ринку масложирової промисловості, що дозволяє продукції вільно і легко конкурувати з продукцією інших підприємств.
У 2008 році у ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» приріст обсягу виробництва склав 7%, обсяг реалізації - 5%. Зростання балансового прибутку склав 3,963 млн. руб., Рівень рентабельності реалізованої продукції істотних змін не зазнав. Чистий прибуток підприємства зріс більш, ніж в 2 рази в порівнянні з рівнем минулого року і склала 36267 тис. руб.
Г) Аналіз системи мотивації праці на підприємстві показав, що управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-технічних методів, які оптимізують побудова системи управління ефективністю праці. Використовувані ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі та відчуття приналежності до організації. Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільш явно проявляються в періоди максимального попиту на продукцію підприємства.
Д) Слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» є наступні аспекти:
- У деяких випадках використовується погодинна оплата праці навіть у тих випадках, коли важливий кількісний результат. Це призводить до значного зниження продуктивності праці.
- Низьке використання здібностей працівників, відсутність відпрацьованої системи просування по службі та розвитку кар'єри.
Е) Основними напрямами розвитку системи стимулювання персоналу на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» в сформованих умовах можуть стати:
- Розвиток системи управління діловою кар'єрою;
- Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;
- Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.
Для формування системи управління діловою кар'єрою на підприємстві необхідно здійснити наступні заходи:
1. Провести створення основ системи розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження управління по цілях, навчання та управління адаптацією і професійною орієнтацією, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування гарною комунікаційної системи на підприємстві, систематичного інформування про вакансії у фірмі, впровадження.
2. На основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрних системи підприємства і використовуваних методів стимулювання.
3. Програми розвитку кар'єри для забезпечення систематичного мотивуючого впливу повинні регулярно пропонуватися; бути відкритими для всіх працівників; модифікуватися, якщо їх оцінка показує, що необхідні зміни.
У цілому, добре сформульовані зусилля з розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про відповідні можливості кар'єри всередині підприємства і поєднувати потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити старіння людських ресурсів, які так дорого обходяться підприємству. Система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння системи мотивації своїх співробітників і здійснення коригування використовуваних методів і систем мотивації.
Ж) Для підвищення економічного стимулювання, існуюча на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями.
Для впровадження системи участі працівників у прибутку підприємства можна запропонувати норматив відрахувань до фонду участі працівників у прибутках в розмірі 30% від прибутку підприємства. Поділ створюваного преміального фонду повинно здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівників, щоб бути зрозумілими ім.
Так само може бути удосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» можуть стати: медичне страхування; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомогу у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці.
Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу).
Джерелом соціальних виплат повинні бути вказані нами вище відрахування до фонду участі працівників у прибутках.
Е) Основними напрямами вдосконалення соціально-психологічних методів в мотивації персоналу ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» можуть бути:
- Підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі на основі розвитку системи управління конфліктами,
- Розвиток організаційної культури.
Створення на підприємстві системи попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи управління на підприємстві, підтримання сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі.
У цілому, можна зробити наступний висновок, що впровадження запропонованих заходів у поєднанні з удосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.

Список використаних джерел
1 Трудовий кодекс Російської Федерації від 30 грудня 2001 року № 197-ФЗ: Російська газета. - 2001. - 31 грудня. - С. 23-30.
2 Альохіна О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації / О.Є Альохіна / / Управління персоналом. - 2003. - № 7. - С. 32-34.
3 Бавикін В.І. Новий менеджмент: управління підприємством на рівні вищих стандартів; теорія і практика ефективного управління / В.І. Бавикін. - М.: Економіка, 2004. - 368 с.
4 Бачурін А. Підвищення ролі економічних методів управління / / Економіст. 2004. - № 4. - С. 28
5 Веснін В.Р. Основи менеджменту. - М.: Тріада-ЛТД, 2003. - 384 с.
6 Верхоглазенко В. Система мотивації персоналу / / Консультант директора. - 2004. - № 4. - С. 23-34;
7 Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Навчальний посібник. - М.: МГУ, 2007. - 347 с.
8 Володін А., Назарук М., Що спонукає нас працювати: Теорія мотивації праці / / Банківські технології. - 2003. - № 10. - С. 29-30;
9 Варданян І.С. Пропозиція щодо вдосконалення системи нематеріального стимулювання / І.С. Варданян / / Управління персоналом. - 2005. - № 2. - С. 42-43.
10 Дряхлов Н., Купріянов Є. Системи мотивації персоналу в Західній Європі і США / / Проблеми теорії і практики управління. - 2004. - № 4. - С. 83-88
11 Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера: необхідність і основний зміст. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2007. - № 6. - С. 24-40.
12 Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. - Мінськ: БГЕУ, 2003. - 98 с.
13 Каверін С.Б. Мотивація праці. - К.: Ін-т психології РАН, 2005. - 224 с.
14 Катков В. Формування організаційної культури на промисловому підприємстві / / Управління персоналом. 2006. - № 2.-с. 66
15 Комаров Є.І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом / / Управління персоналом. - 2006. - № 6 - С. 26-31.
16 Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: підручник для студентів вищих навчальних закладів / А.Я. Кибанов. - Вид. 2-е, перероб. і доп.-М.: ИНФРА-М, 2007.-445 с.
17 Кирилов Л. Як змусити співробітників «горіти» на роботі / / Управління персоналом. - 2008. - № 8. - С. 42-46
18 Лукашевич В.В. Основи менеджменту в торгівлі. - М.: Економіка, 2001. - 450 с.
19 Лукичева Л.І. Управління персоналом: курс лекцій, практичні завдання: навчальний посібник / Л.І. Лукичева; під ред. д.е.н., проф. Ю.П. Аніскін. - 3-е вид., Стереотип. - М.: Омега-Л, 2007. - 263 с.
20 маскони М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Справа, 2000. - 582 с.
21 Махорт Н. Проблема мотивації в трудовій діяльності Управління персоналом. - 2002. - № 7. - С. 35-37
22 Озернікова Т. Мотиваційний значення заробітної плати / / Служба кадрів. 2004. № 6.-С. 24-29
23 Півдня К. Формування і розвиток кар'єри / / Служба кадрів. - 2002. - № 4. - С. 52
24 Результати дослідження методів мотивації. / / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30
25 Семікова М. Мотивація персоналу не допускає знеособлення / Н. Семікова / / Служба кадрів і персонал. - 2007. - № 11. - С. 35-39.
26 Сидоренко С. Мотивація персоналу: дві сторони медалі / Сидоренко С. / / Людина і праця. - 2008. - № 7. - С. 39-46.
27 Стимулювання розвитку працівників організації. / / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52
28 Тетяна А. Чому обпадають яблука або внутрішня демотивація персоналу / А. Тетяна, Є. Юртайкин / / Top Manager. - 2002. - № 22. - С. 37-45
29 Управління персоналом: підручник для ВНЗ. / [Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна]. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2005. - 492 с.
30 Федосєєв В.М., Капустін С.М. Методи управління персоналом. М., 2002. - С. 96
31 Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.М. Піраміда Маслоу плюс або Коли безспірне стало сумнівним / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2002. - № 7. - С. 34-50
32 Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Питер, 2006. - 395 с.
33 Ципкин Ю.А. Управління персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-532 с.
34 Юрганова Є. Управлінська праця: оцінка, мотивація, стимулювання / Є. Юрганова / / Людина і праця. - 2005. - № 2. - С. 73-75.

---

[1] Дряхлов Н., Купріянов Є. Системи мотивації персоналу в Західній Європі і США / / Проблеми теорії і практики управління. - 2004. - № 4. - С. 83-88.

[2] Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Питер, 2004. - С.126.

[3] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Справа, 2002. - С. 305.

[4] Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.М. Піраміда Маслоу плюс або Коли безспірне стало сумнівним / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2002 .- № 7 .- С.34.

[5] Верхоглазенко В. Міст між інтересами / / Маркетолог. - 2004. - № 1. - З 27.

[6] Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Питер, 2006. - С. 145-154.

[7] Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Навчальний посібник. - М.: МГУ, 2003. - С. 61-181; Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гайдарікі, 2000. - С. 219-241.

[8] Див наприклад: Верхоглазенко В. Система мотивації персоналу / / Консультант директора. - 2002. - № 4. - С. 23-34; Верхоглазенко В. Міст між інтересами / / Маркетолог. - 2003. - № 1.-С.75; Альохіна О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації. / / Управління персоналом. - 2003. - № 7. - С. 32-34.

[9] Див наприклад: Верхоглазенко В. Міст між інтересами / / Маркетолог. - 2001. - № 1.-С.56

[10] Махорт Н. Проблема мотивації у трудовій діяльності / / Управління персоналом. - 2002. - № 7. - С.35-37.

[11] Результати дослідження методів мотивації. / / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С.30.

[12] Там же. - С.33.

[13] Результати дослідження методів мотивації / / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С.30

[14] Тетяна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука або внутрішня демотіваація персоналу / / TopManager. - 2002. - № 22. - С.37.

[15] Комаров Є.І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом / Управління персоналом.-2006 .- № 6.-С.26-31

[16] Тетяна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука або внутрішня демотивація персоналу / / Top Manager. - 2002. - № 22. - С. 45.

[17] Володін А., Назарук М. Що спонукає нас працювати: Теорія мотивації праці / / Банківські технології. - 2002. - № 10. - С.29-30; Альохіна О. Є. Стимулювання розвитку працівників організації. / / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С.50-52.

[18] Кирилов Л. Як змусити співробітників «горіти» на роботі / / Управління персоналом.-2007 .- № 8 .- С.42-46

[19] Лукашевич В.В. Основи менеджменту в торгівлі. - М.: Економіка, 1996. - С.40-45.

[20] Лукашевич В.В. Основи менеджменту в торгівлі. - М.: Економіка, 1996. - С.57.

[21] Тетяна А., Юртайкин Є., Чому обпадають яблука або внутрішня демотивації персоналу / / Top Manager. - 2002. - № 22. - С.67.

[22] Складено автором на основі даних ВАТ ОЕЗ «Ліскинське».

[23] Півдня К. Формування і розвиток кар'єри / / Служба кадров.-2002 .- № 4.-с.52.

[24] Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2005 .- с.198.

[25] Управління персоналом: Підручник для вузів / під ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ереміна.-М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2004.-с.175.

[26] Управління персоналом: Підручник для вузів / під ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2005. - С.56.

[27] Управління персоналом: Підручник для вузів / під. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2002 .- с.301.

[28] Ципкин Ю.А. Управління персоналом. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001 .- с.289.

[29] Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера: необхідність і основний зміст. / / Менеджмент у Росії і за кордоном .- 2005 .- № 5. - С.18.

[30] Каверін С.Б. Мотивація праці. - М.: Інститут психології РАН, 2004.-224 с.

[31] Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера: необхідність і основний зміст. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2006 .- № 6 .- с.24.

[32] Ципкин Ю. А. Управління персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 .- с.289.

[33] Бачурін А. Підвищення ролі економічних методів управління / / Економіст. 2004 .- № 4.-С.28.

[34] Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Питер, 2003 .- с.141.

[35] Там же. - С.145.

[36] Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Питер, 2003 .- с.142-143.

[37] Управління персоналом: Підручник для вузів / Під. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2002 .- с.115.

[38] Там само .- с.117.

[39] Управління персоналом: Підручник для вузів / під, ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна .- М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2001 .- с.119.

[40] Управління персоналом: Підручник для вузів / під ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2003 .- с.122.

[41] Катков В. Формування організаційної культури на промисловому підприємстві / / Управління персоналом.-2005 .- № 2.-С.66

[42] Складено автором на основі даних ВАТ ОЕЗ «Ліскинське»

[43] Результати дослідження методів мотивації / / Управління персоналом. - 2003 .- № 1 .- с.30.

[44] Складено автором на основі даних ВАТ ОЕЗ «Ліскинське»

[45] Веснін В.Р. Основи менеджменту. - М.: Тріада-ЛТД, 2003 .- 384 с.

[46] Бавикін В.І. Новий менеджмент: Управління підприємством на рівні вищих стандартів; теорія і практика ефективного управління. - М.: Економіка, 2004.-368 с.

[47] Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Навчальний посібник. - М.: МГУ, 2003 .- с.421.

[48] ​​Кабушкин Н.І. Основи менеджменту .- К.: БГЕУ, 2003.-98 с.