4. серед основного персоналу є двоє співробітників, що володіють високим потенціалом конфліктності (покоївки 3 і 6). Причому, якщо у покоївки 3 потенційно можуть виникати конфлікти тільки з двома представниками керівництва і одним безпосереднім колегою, то у покоївки 6 потенційно конфліктні відносини з усім керівництвом і трьома безпосередніми колегами. Дана ситуація вимагає особливої ​​уваги при формуванні змін;
5. серед обслуговуючого персоналу є одні співробітник з потенційно високим рівнем конфліктності для даного колективу. У той же час, враховуючи специфіку його праці, рідкісні та епізодичні контакти з клієнтами готелю і епізодичне взаємодія з персоналом, дане положення можна скорегувати.
Дослідження табеля обліку робочого часу за 2007 рік по готелю «Пулковська» дозволило виявити наступні обставини:
· Планомірність формування робочих змін основного і управлінського персоналу відсутня, тобто зміни формуються «по ситуації»;
· У 56% випадків склад змін складався таким чином, що виникало 2 і більше потенційних конфліктних зони.
Результатом проведеного дослідження та отриманих висновків є комплекс наступних пропонованих заходів, спрямованих на підвищення трудової мотивації персоналу готелю «Пулковська».
1. Необхідно виконувати принцип формування ефективних команд. Зокрема необхідно або забезпечити відсутність потенційних конфліктних зон в команді зміни, або мінімізувати ймовірність розвитку конфліктів за рахунок компенсації наявністю зон співробітництва та позитивної взаємодії. При наявному кадровому складі даний принцип найбільш повно реалізується при виконанні наступних умов:
· Зміна, очолювана адміністратором 1, повинна включати покоївок 3, 6 і 9. У даному випадку відсутня потенціал конфліктів за типом «начальник-підлеглий». Крім того, висока конфліктність покоївки 6 компенсується зонами співробітництва адміністратора та двох інших покоївок при відсутності зон потенційних взаємних конфліктів всіх трьох покоївок;
· Зміна, очолювана адміністратором 2, повинна включати покоївок 4, 5 і 8. Дана зміна взагалі не містить зон потенційних конфліктів, але в той же час має зони співробітництва;
· Зміна, очолювана адміністратором 3, повинна включати покоївок 1, 2 і 7. Дана зміна хоч і не містить потенційних зон конфліктів, але також і не передбачає розвитку співробітництва, тобто кожен буде просто виконувати свої функції. Негативним моментом в даній зміні може стати низька комунікативна активність, що зажадає подальшого моніторингу і, можливо, втручання в ситуацію з метою формування додаткових спільних інтересів у команді і створення нормальної комунікації;
· Змінність співробітників служби охорони принципового значення не має, що в силу обмеженості їх взаємодії з колективом, так і через відсутність внутрішніх конфліктів у цій службі;
· Підношувач 1, у силу високої потенційної конфліктності, найкраще працювати при адміністраторах зміни 2 і 3, з якими в нього є можливість ефективної взаємодії. Необхідно уникати постановки його в графік одночасно з адміністратором зміни 1, а, по можливості, - з охоронцями 2 і 3.
Результатом такого підходу до формування змін в готелі має стати істотне підвищення комунікабельності персоналу як усередині колективу, так і з клієнтами, підвищення швидкості вирішення поточних виробничих питань і ступеня задоволеності співробітників змістом праці. Таким чином, продуктивність праці зросте, як безпосередньо, так і опосередковано, через зростання трудової мотивації.
2. Необхідно забезпечити залучення основного персоналу готелю в процес розробки та прийняття управлінських рішень по ряду напрямків:
· У поточне планування діяльності готелю (наприклад, через використання зустрічній техніки організації планування або організацію планування «знизу-вверх»);
· У розробку рішень, що стосуються підвищення якості та конкурентоспроможності послуг, що надаються готелем;
· У процесі розробки та коригування величини нормативних показників, що впливають на рівень коефіцієнта трудової участі.
Механізм такого залучення важливо організувати за допомогою створення постійних колегіальних органів (наприклад, створення комітету якості та групи розвитку бізнесу). Дана міра направлена ​​на залучення виявленого в ході дослідження прагнення більшості рядових співробітників до кар'єрного росту. Залучення найбільш активних членів колективу в колегіальні органи, дозволить дати їм додаткове статусне положення в колективі, де формальні можливості кар'єрного зростання обмежені, а підприємству - отримати підвищення лояльності колективу і додаткові творчі ідеї для розвитку бізнесу готелю.
3. У роботі запропонованих до створення колегіальних органів використовувати принцип інформаційної відкритості та систему показників, що відображають основні параметри діяльності підприємства. Це дозволить ліквідувати виявлений в ході дослідження де мотивуючий фактор - брак у співробітників інформації про події в сфері управління готелю «Пулковська».
4. Впровадження системи моніторингу соціально-психологічного клімату в колективі. З періодичністю 6 місяців силами спеціаліста з кадрів необхідно проводити дослідження, спрямоване на виявлення такої інформації:
· Задоволеність співробітників змістом праці;
· Матеріальна задоволеність співробітників;
· Динаміка мотиваційного ядра співробітників;
· Рівень конфліктності та взаємодії в колективі.
Дана міра спрямована на своєчасну діагностику зміни ситуації щодо провідних мотивів трудової діяльності човнів колективу. Отримана таким чином інформація необхідна як для постійного вдосконалення системи стимулювання, так і для управління кар'єрою співробітників.
Представлений комплекс заходів з підвищення трудової мотивації співробітників готелю «Пулковська» дозволить повною мірою задіяти основні виявлені мотиви співробітників підприємства і створити комфортний соціально-психологічний клімат у колективі, а, тим самим, забезпечити зростання продуктивності праці і рівня задоволеності персоналу процесом праці.
Важливо відзначити, що всі запропоновані заходи, на відміну від використовувалися в практиці управління готелю «Пулковська» раніше носять не витратний характер, тобто не вимагають прямих витрат фінансових ресурсів. Однак, враховуючи, що будь-які організаційні зміни спочатку тягнуть витрати непрямого характеру - відволікання співробітників від виконання безпосередніх функціональних обов'язків - необхідно оцінити економічний ефект, який буде забезпечений при реалізації запропонованого рішення.

3.1.3. Оцінка економічної ефективності розробленого рішення

Різні методи управління мотивацією персоналу повинні орієнтуватися на ефективність необхідних матеріальних і фінансових витрат з точки зору досягнення організаційних цілей. Як було зазначено вище, навіть якщо підприємство не несе прямих витрат, пов'язаних з фінансуванням тих чи інших заходів, підвищенням рівня доходів працівників, важливо враховувати непрямі витрати, які можуть бути виражені наприклад у тимчасовому зниженні продуктивності праці або відволікання співробітників від виконання прямих посадових обов'язків.
Зазначимо, що визначення витрат (виражених у фінансових показниках) пов'язаних із заходами щодо підвищення мотивації, завдання, методологічно розв'язувана більш просто, ніж завдання визначення виражених у фінансових показниках очікувані результати. Крім того, навіть при отриманні фактичних результатів виникають складності в обгрунтованому віднесення їх на ті чи інші витрати, понесені підприємством або рішення.
В якості можливих показників, які безпосередньо пов'язані з мотивацією персоналу до праці, і можуть бути використані при розрахунку фінансових результатів, пов'язаних з рішеннями в системі управління кадрами, можна розглянути наступні:
· Продуктивність праці основного персоналу;
· Рівень витрат на оплату праці та матеріальне стимулювання;
· Конкурентоспроможність послуг готелю;
· Рівномірність завантаження персоналу готелю;
· Частка використання фонду робочого часу.
Важливо відзначить, що серед представлених показників показник продуктивності праці є інтегральним, тобто він враховує зміни всіх інших параметрів. При цьому рівень і динаміка продуктивності праці знаходяться в залежності від багатьох факторів, обумовлених організаційними, технічними і економічними умовами діяльності підприємства. Причому, не тільки внутрішніх чинників, що знаходяться під контролем компанії, але і зовнішніх.
До зовнішніх факторів, безпосередньо робить вплив на динаміку представлених вище показників ефективності, для готелю «Пулковська» відносяться, наприклад: рівень розвитку в місті готельного сервісу і ступінь конкуренції в різних сегментах цього ринку, динаміка грошових доходів населення та підприємств; ділова активність підприємств, розміщених в місті; кон'юнктура ринку праці. Важливо враховувати об'єктивне вплив цих факторів і зважувати реальну динаміку показників ефективності системи стимулювання з їх обліком.
Враховуючи розглянуту в першому розділі роботи теорію гігієнічних факторів, важливо також враховувати динаміку внутрішніх факторів, які безпосередньо не відносяться до системи стимулювання праці, але можуть здійснювати як позитивний, так і негативний вплив на рівень мотивації персоналу.
До внутрішніх факторів належать:
· Стан матеріально-технічної бази, рівень санітарно-побутового і технічного оснащення готелю;
· Організація робочих місць і рівень механізації праці;
· Якість організації технологічних процесів обслуговування;
· Кваліфікація та цільові установки співробітників колективу;
· Система цілей організації;
· Стан соціально-психологічного клімату в колективі.
Щоб визначити наскільки зміна рівня мотивованості персоналу може вплинути на конкурентоспроможність послуг готелю, в готелі «Пулковська» було проведено опитування 100 клієнтів у лютому 2008 року. У ході опитування з'ясовувалося:
· Значимість для конкретного клієнта окремих параметрів конкурентоспроможності. У даному випадку клієнт розставляв їх у порядку значущості. Підсумкова оцінка по кожному параметру визначена як частка від одиниці;
· Оцінка клієнтами готелю даного параметра конкурентоспроможності за п'ятибальною шкалою. Сумарна оцінка визначена як середня від оцінок опитаних.
Результати дослідження представлені в таблиці 11.

Таблиця 11.

Оцінка конкурентоспроможності послуг готелю «Пулковська»

За результатами анкетування найнижча оцінка була отримана саме за тим факторам, які безпосередньо пов'язані з якістю роботи персоналу. Це вказує на значний резерв підвищення конкурентоспроможності послуг готелю і, відповідно, виручки за рахунок підвищення трудової мотивації колективу.
Розрахунок економічного ефекту запропонованого комплексу заходів проведено з урахуванням наступних передумов:
· Очікуване збільшення обсягу виручки становить 15% до рівня виручки попереднього періоду. При цьому зростання на 12% забезпечений зростанням цін, на 3% - за рахунок підвищення конкурентоспроможності послуг готельного сервісу. У минулому році обсяг виручки готелю «Пулковська» збільшився на 9%, при цьому 7,5% був забезпечений зростанням цін і 1,5% - за рахунок підвищення конкурентоспроможності послуг. Отже при впровадженні запропонованої системи стимулювання персоналу підвищиться конкурентоспроможність послуг, що призведе до збільшення виручки.
· Підвищення ступеня використання фонду робочого часу (інтенсифікація праці) за рахунок підвищення трудової мотивації забезпечить можливість збільшення обсягу робіт без відповідного збільшення штату співробітників. При збереженні рівня використання фонду робочого часу на поточному рівні плановане збільшення обсягу робіт зажадало б прийому на роботу двох нових штатних одиниць;
· Плановане збільшення матеріальних витрат на заробітну плату та інші форми матеріального стимулювання становить 5% від рівня попереднього періоду;
· Очікувані витрати робочого часу співробітників готелю «Пулковська» на участь у роботі колегіальних органів становить 38 людино-годин на місяць.
З урахуванням даних передумов зроблено розрахунок економічного ефекту від вдосконалення системи мотивації праці на підприємстві. Результати розрахунку представлені в таблиці 12.
Важливо відзначити, що в розрахунок не включений зростання витрат безпосередньо на заробітну плату, пов'язаний з кон'юнктурою ринку праці міста. З іншого боку у розрахунку не враховані і додаткові доходи, пов'язані зі зростанням цін на послуги готелів. Таким чином, розрахунок економічного ефекту від вдосконалення системи мотивації праці очищений від цінових факторів, що не мають відношення до даної системи.

Таблиця 12.

Розрахунок економічного ефекту від вдосконалення системи мотивації праці персоналу готелю «Пулковська»
Таким чином, реалізація запропонованого комплексу заходів щодо вдосконалення системи мотивації праці дозволить протягом 2008 року отримати додатковий економічний ефект у розмірі 4,608 млн. руб. Даний ефект буде забезпечений дією двох чинників: підвищенням продуктивності праці персоналу готелю і підвищенням конкурентоспроможності послуг готельного сервісу. У той же час дані результуючі фактори будуть сформовані зміцненням корпоративного духу, підвищенням ступеня задоволення співробітників змістом трудового процесу, активізацією мотивів кар'єрного зростання і створенням сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. Таким чином, запропоновану систему заходів можна вважати ефективною.
3.2. Розробка заходи щодо стимулювання персоналу, використовуючи метод «Дельфі»
3.2.1.Разработка рішення щодо стимулювання персоналу готелю «Пулковська»
Система морального і матеріального стимулювання праці припускає комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності працюючих і, як наслідок, підвищення ефективності праці його якості. Для значної кількості російських підприємств при скороченні в доходах сімей характерно збільшення в доходах частки матеріальної винагороди.
Поділ заробітної плати на основну, яка виплачується в залежності від займаної посади, і винагороду, яка визначається за результатами індивідуального внеску працівників, сприяє більш об'єктивній оцінці кількості і якості праці персоналу. Система стимулювання та оплати праці повинна бути доведена до всіх працівників. Повинна бути розроблена система оцінювання особистого внеску працівника. Важливо, щоб нова система стимулювання праці була простою для розуміння працівника.
Методом простого опитування працівників готелю «Пулковська» для оцінки відносної значущості факторів привабливості, з'ясувалося, що все-таки найбільшу привабливість представила матеріальна форма стимулювання праці.
Необхідно проводити диференціацію трудового внеску працівників в основну діяльність. Вводити премії за якісну роботу з відвідувачами (швидкість обслуговування, відсутність простоїв, помилок, ввічливість).
Як вже було зазначено, зароблена плата працівників повинна складатися з декількох частин:
· По-перше, виходячи з опису трудових функцій у готелі "Пулковська" повинні бути встановлені базові ставки на основі стану ринку праці. Кожен співробітник повинен мати в себе не тільки опис своїх функцій, але й відповідне опис для більш високого посадового рівня;
· По-друге, необхідні додаткові виплати, прямо обумовлені, з досягненням планових показників підприємства (цільових орієнтирів);
· По-третє, можна ввести спеціальні бонуси та комісійні доплати.
Для працівників готельної сфери формалізувати професійні вимоги непросто. У сфері маркетингу важливі знання послуг, здатність переконувати клієнтів, здійснювати ефективні міжособистісні комунікації, інтуїція і імпровізація. Проте головна умова підвищення винагороди - зростання прибутку підприємства. Економічні реалії, такі як розширення різноманіття послуг, їх індивідуалізація, енергійна переорієнтація на запити споживачів, посилення конкуренції за якісними критеріями, підсилюють тиск на діяльність готелів і відповідно вносять корективи в системи стимулювання.
Можна припустити, що якщо на готель "Пулковська" впровадити децентралізовану політику винагороди, впровадити альтернативні форми заохочення, ускладнити маркетингові цілі, то завдяки ефективній політиці стимулювання можна домогтися найкращих результатів, підвищити прибуток підприємства.
Систему стимулювання для даної категорії працівників повинна містити в собі додаткові до зарплати форми винагороди.
Мета цих винагород полягає в наступному:
· Мотивація співробітників та підвищення їх відповідальності;
· Задоволення актуальних або відчутних потреб співробітників, включаючи потреби, що стосуються безпеки, фінансової допомоги та забезпечення доходів на додаток до оплати;
· Демонстрація того, як фірма дбає про задоволення потреб своїх співробітників.
Для того щоб у працівників, візьмемо наприклад відділ прийому та розміщення готелю «Пулковської», портьє, був стимул приносити підприємству більший прибуток необхідно розділити їх зароблену плату на кілька частин, таблиця 13.
Таблиця 13.
Складові частини заробленої плати
Надбавки за вироблення мають на увазі під собою виконання певного нормативу. Норматив повинен встановлюватися раз на квартал, підвищуючись або знижуючи в залежності від виконання норм, ступеня використання робочого часу, дотримання трудової дисципліни. Кожен з цих чинників повинен оцінюватися окремо, а потім інтегруватися в загальну оцінку, яка впливає на відсоток надбавки за вироблення. Надбавка за вироблення, таким чином, може підвищуватися або знижуватися в залежності від виконаної працівником норми.
На даний момент норматив становить 6250000 рублів з однієї зміни портьє (на місяць).
Якщо цей показник підвищується на 10%, то надбавки за вироблення з 40% підвищуються до 50%, якщо 15%, то до55% і т.д.
Якщо зміна портьє норматив не виконує те надбавка за вироблення знижується на 5%.
Також необхідно вводити такий вид заохочення як премія з фонду директора.
Для визначення оптимального розміру цієї премії можна використовувати метод «Дельфі».
3.2.2.Методіческая основа розробки рішення
Метод "Дельфі" - метод формування "інформованого інтуїтивного судження". Особливістю цього методу є чітке розуміння того, що ті чи інші риси передбачуваної майбутнього, на підставі яких повинні прийматися рішення в сучасному суспільстві, значною мірою грунтуються на особистих припущеннях окремих людей, а не на точній і суворої теорії.
У методі передбачається створення умов, які забезпечують найбільш продуктивну роботу експертної комісії. Це досягається рівномірністю процедури, можливістю поповнити інформацію про предмет експертизи, відмовою від колективної думки. Ще одна важлива властивість - зворотний зв'язок, що дозволяє експертам коригувати свої судження з урахуванням проміжних усереднених оцінок і пояснень експертів, які висловили протилежні точки зору. Для реалізації зворотного зв'язку необхідна многотуровая процедура. Експертизи за методом "Дельфі" проводяться зазвичай в 4 туру за допомогою анкетування [9, с.26].
Інформація, отримана від експерта, надходить у розпорядження аналітичної групи, що забезпечує організацію, проведення, обробку проміжних і остаточних результатів експертизи.
Завдяки даному методу, керівництво готелю Пулковська може визначити величину матеріальної винагороди, яка оптимально вплине на підвищення працездатності своїх співробітників, а також виявиться прийнятною для прибутковості самого підприємства.
Аналітична група визначає експертів, які висловили "крайні" точки зору, що дали найвищу і найнижчу оцінку альтернативі, усереднена думка експертів - медіану (М _е), верхній і нижній квартили (Q _0,25, Q _0,75) - значення оцінюваної альтернативи , вище і нижче яких розташовані 25% чисельних значень оцінок. Відстань між квартиля характеризує розкид експертних оцінок, і тим самим характеризує узгодженість точок зору експертів.
На другому турі "Дельфійською" процедури експертам пред'являється усереднена оцінка експертної комісії та обгрунтування експертів, які висловили "крайні" точки зору [9, с.27]. Обгрунтування приймаються анонімно, без вказівки дали їх експертів. Після отримання додаткової інформації експерти, як правило, коригують свої оцінки.
Скоригований інформація знову надходить в аналітичну групу. На третьому турі ця інформація разом з анонімними аргументації поставлених оцінок знову прямує кожному учаснику. На основі отриманої інформації експерти переглядають попередні оцінки. Якщо ж оцінка будь-якого експерта значно виходить за рамки загального інтервалу, то він повинен підтвердити достатньою аргументацією свою позицію і пояснити, чому попередня інформація і аргументація протилежних оцінок не змусили його змінити свою думку. На четвертому турі кожному експерту надається розподіл оцінок третього туру, і він повинен знову представити на розгляд переглянуту оцінку у світлі отриманої інформації [7, с.31]. Як показує практика, бажане згоду настає до четвертого туру.

3.2.3. Оцінка економічної ефективності розробленого рішення
Для вибору напрямку вдосконалення системи стимулювання був обраний метод «Дельфі». Для цього були запрошені 14 експертів. Опитування проводилося в 3 тури.
Перший тур.
Результати, а також ранжируваний ряд представлені в табл.14.
Таблиця 14.

Результати першого туру

Середнє значення оцінки, розраховується за формулою 1
(1)
Середнє квадратичне відхилення оцінок, розраховується за формулою 2
(2)

де n - число експертів, що беруть участь в експертизі; х _i - оцінка експерта.
Коефіцієнт варіації, розраховується за формулою 3
(3)

Нижній квартиль Q _0,25 = 1200
Верхній квартиль Q _0,75 = 2500
Другий тур.
Таблиця 15.

Результати другого туру

Середнє значення оцінки: = 1517,8
Середнє квадратичне відхилення оцінок: = 511,16
Коефіцієнт варіації: n = 33,6%
Нижній квартиль: Q _0,25 = 1100
Верхній квартиль: Q _0,75 = 2000
Третій тур.
Таблиця 16.

Результати третього туру

Середнє значення оцінки: = 1221,4
Середнє квадратичне відхилення оцінок: = 160,9
Коефіцієнт варіації: n = 13,1
Нижній квартиль: Q _0,25 = 1100
Верхній квартиль: Q _0,75 = 2000
Таблиця 17.
Загальні результати експертизи по турах
Так як після третього туру досягнутий високий ступінь узгодженості думок експертів (n = 13,1%), це дозволило вважати експертизу завершеною і зробити висновок, що вдосконалення системи стимулювання слід проводити у відповідності з аргументами наведеними експертами вище, тобто за допомогою матеріального стимулювання, причому сума заохочень повинна бути не менше 1221 рублів.
Отже премія з фонду директора повинна становити 10% від загального обсягу заробітної плати, але нараховуватися вона повинна на його розсуд.
Наприклад, в лютому 2008 р . план вироблення був перевиконаний зміною портьє на 10%, крім того дана зміна принесла великий дохід, серед аналогічних змін, і більше того підприємство отримало понад запланованого прибутку, тобто на розсуд директора може бути видана премія з фонду директора. Розрахуємо розмір зарплати одного з портьє за новою системою стимулювання праці:
· За новими розрахунками основна частина заробленої плати буде становити 50% від 15340 руб. (15340 руб. Цю зарплату без вирахування податку працівник отримує у відповідності зі старою системою стимулювання) тобто базова частина = 7670 руб.
· Надбавка за вироблення складе 40%, тобто надбавка = 6136 руб.
· Весь колектив молодий, тому надбавки за вислугу років немає.
· Колективна премія становитиме 15% = 2301 руб.
· Премія з фонду директора 10% = 1534 руб.
Загальна сума зарплати складе 17641 руб.
За старої системи оплати праці зароблена плата становила 15340 руб. без вирахування податку. Виходячи з цього можна зробити висновок про те, що результати впровадження системи стимулювання показали, що зросла зарплата працівників, отже зросла прибуток, а значить впровадження даної пропозиції є ефективним.
Загострити увагу на колективних преміях, вони поширюються на зміни портьє і можуть досягати 15% надбавки до заробленої плати. Протягом місяця відбувається підрахунок прибутку зміни портьє, зміна яка принесла велику виручки отримує надбавку до заробленої плати (надбавку отримує лише одна зміна).
Є ряд стимулів, які можна також застосовувати до співробітників готелю. До даних стимулам можна віднести:
1. Стимул особистої безпеки. Сюди відносяться пільги, що підвищують індивідуальну особисту безпеку стосовно хвороби, подій чи скорочення штатів.
2. Особисті потреби. Цей тип пільг визнає необхідність реалізації певних особистих потреб і відповідальності, наприклад, вихідні та інші форми відпочинку, турбота про дітей, консультування за скороченням штатів, фінансове консультування, сприяння зміцненню здоров'я та відпочинку.
3. Фінансове сприяння / допомогу. Кредити, допомога при купівлі будинку, розподіл допомоги, знижки та членські внески.
4. Інші пільги. Їх роль полягає в тому, щоб підвищити рівень життя співробітників. До них відносяться субсидовані обіди, знижки на одяг, відшкодування телефонних витрат і допомогу шляхом надання кредитних карт.
Наведемо порівняльну таблицю видів заробітної плати персоналу до впровадження і після впровадження системи стимулювання.
Таблиця 18.
Складові частини заробленої плати
У грошовому еквіваленті порівняльний аналіз видів заробітної плати персоналу до впровадження і після впровадження системи стимулювання представлений в таблиці 19.
Таблиця 19.
Складові частини заробітної плати у грошовому еквіваленті
У результаті, можна зробити висновок, що впровадження запропонованої системи стимулювання, суть, якої полягає у використанні гнучких систем оплати праці, заснованих на обліку кінцевих результатів роботи організації та індивідуального внеску працівника, повинне виявитися економічно ефективним для даного підприємства, оскільки розмір заробітної плати працівника на пряму залежить від продуктивності та результативності його праці.
Підводячи підсумки проробленої роботи необхідно підкреслити, що саме фактор взаімоотдачі даної системи стимулювання має позитивно позначитися на прибутку готелю, а також істотно підвищити ступінь задоволеності працівників від їхньої діяльності на підприємстві.

ВИСНОВОК

На закінчення роботи відзначимо найбільш суттєві моменти.
По-перше, мотивація праці - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до трудової діяльності, задають межі, форми, ступінь інтенсивності діяльності, рівень витрати зусиль, старання, сумлінності, наполегливості і що додають їй спрямованість, орієнтацію на досягнення певних цілей.
По-друге, з точки зору системного підходу в управлінні персоналом слід зазначити, що підсистема мотивація являє собою одну з системоутворюючих. На рівні індивідуалізованого об'єкта управління вона або активує, або блокує управлінські впливи. Аналіз структури особистості і детермінант трудової поведінки показує, що саме мотивація визначає спрямованість особистості і є ланкою спонукання, в якому відбувається надання особистісно-значущого сенсу управлінським стимулюванням. Тому можна розробляти як завгодно «досконаліші» системи стимулювання персоналу, але якщо вони не будуть враховувати мотиви конкретних працівників організації, то будуть відторгнуті об'єктом і не принесуть очікуваного ефекту.
По-третє, наукова розробка проблематики стимулювання з урахуванням національних, гендерних та вікових особливостей в Росії досягла досить високого рівня, проте наступним теоретичним кроком у цьому напрямі має стати розробка і вивчення підходів до індивідуального стімуліровнаію кожної трудової одиниці на основі особистих ключових мотивів.
Результати дослідження показали, що в готелі «Пулковська» створена розвинена система стимулювання праці, в основу якої покладено принцип стабільності. Використання цього принципу проявляється, в першу чергу, в планомірно проводяться заходи щодо поступальному підвищенню рівня матеріального стимулювання, а також у формуванні системи корпоративних соціальних гарантій, що створюють особливу додаткову цінність праці в даній організації. Ефективність такої політики проявилася у зміні тенденції продуктивності праці зі спадаючою на підвищувальну в 2008 році.
Однак значне зростання витрат на стімуліровнаіе не може тривати довгий час в силу об'єктних економічних причин і принципу ефективності інвестицій. На основі вивчення діючої системи стимулювання для готелю «Пулковська» визначено необхідність підвищення інформованості персоналу про справи підприємства, формування психологічної впевненості в можливості кар'єрного зростання, а також необхідність заходів щодо подальшого згуртування колективу.
З метою розробки рішень, на основі методології соціоніки і методу "Делфі", було проведено дослідження рівня мотивованості персоналу та задоволеності змістом процесу праці. У результаті запропоновано комплекс наступних заходів, спрямованих на підвищення трудової мотивації персоналу готелю «Пулковська»:
· Використання принципу формування ефективних команд;
· Залучення основного персоналу готелю в процес розробки та прийняття управлінських рішень по ряду напрямів;
· Використання принципу інформаційної відкритості та системи показників, що відображають основні параметри діяльності підприємства, в роботу запропонованих до створення колегіальних органів;
· Впровадження гнучких систем оплати, заснованих на обліку кінцевих результатів роботи організації та індивідуального внеску працівника, в тому числі участь у прибутках.
Представлений комплекс заходів дозволить повною мірою задіяти основні виявлені мотиви співробітників підприємства і створити комфортний соціально-психологічний клімат у колективі, а, тим самим, забезпечити зростання продуктивності праці і рівня задоволеності персоналу процесом праці.
Система стимулювання та оплати праці повинна бути доведена до всіх працівників. Повинна бути розроблена система оцінювання особистого внеску працівника.
Таким чином, запропоновані рішення щодо вдосконалення системи стимулювання праці в готелі «Пулковська» обгрунтовано юридично та організаційно, а також економічно ефективно.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Трудовий кодекс РФ (ТК РФ) від 30.12.01г. № 167-ФЗ
2. Азріліяна О.М. , Азріліяна О.М. , Калашнікова Є.В. та ін Великий економічний словник: 24. 8 тис. термінів, М: Інститут нової економіки, 2003.
3. Андрієнко В.Ф., Данюк В. М. Економічне стимулювання трудової активності. - К., 2004.
4. Афонін А.С. Основи мотивації праці: організаційно-економічні аспекти: Учеб. посібник. - К., 2005.
5. Берталанфі Л. Загальна теорія системи: Критичний огляд. - В кн. Дослідження із загальної теорії систем. М.: Прогрес, 2003.
6. Бодді Д., Пейтон Р. Основи менеджменту. - СПб., 2004.
7. Боголюбов В.С. Фінансовий менеджмент в туризмі та готельному господарстві: Учбов.-метод. Посібник.-СПб.: СПбГІЕУ, 2002
8. Бука Л.Ф., Зайцева О.П, Фінансовий аналіз в споживчій кооперації. Новосибірськ: СібУПК, 2006.
9. Блінов А. Мотивація персоналу корпоративних структур / / Маркетинг .- 2003. № 1.
10. Васильєв О.П., Потрубач В.Л. Сучасні методи оцінки результативності праці. - Москва, 2004.
11. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. - М.: Юрист, 2003.
12. Галкіна Т.П. Соціологія управління: Від групи до команди: Учеб. посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2004.
13. Дороніна І.В. Мотивація і стимулювання персоналу: Учеб. посіб .- К.: СібАГС, 2005.
14. Захаров Н.Л. «Загадка російської душі», або особливості мотивації праці російського персоналу / / Управління персоналом, № 22. 2004.
15. Іванов Ю.В. Соціоніка і мотивація праці / / Управління персоналом, № 6. - 2003.
16. Іванов Ю.В. Соціонічна типологія керівників / / Управління персоналом, № 10. - 2003.
17. Іванов Ю.В. Ділова соціоніка / / Додаток до журналу Управління персоналом, № 9. - 2004.
18. Іванова С.В. Мотивація на 100%: А де ж у нього кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
19. Ісаєв В.В. Загальна теорія систем: Учеб. посібник. - СПб.: СПбГІЕУ, 2004.
20. Карданская Н.Л. Прийняття управлінського рішення: Учеб. для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2005.
21. Кисельова О.О. Гендерний підхід до мотивації персоналу / / Управління персоналом, № 6. - 2003.
22. Клімова Р.Н., Сорокіна М.В., Шакланова Р.І. Організація і стимулювання праці працівників торгівлі в умовах ринкових відносин. - СПб., 2002.
23. Лафта Дж.К. Ефективність менеджменту організації: Учеб. посібник. - М.: російська Ділова Література, 2003.
24. Цибулю О. М. Мотивація наукової творчості: Огляд американської та західноєвропейської літератури. - М., 2005.
25. Месарович М., Маго Д, Тахара І. Теорія ієрархічних багаторівневих систем. Пер. з англ. М.: Світ, 2003.
26. Морозова Л.Л. Кваліфікаційні характеристики посад працівників підприємств торгівлі. Посадові інструкції: Практичне керівництво. - СПБ.: Вид-во ИЧП «АКТВ», 2005.
27. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управління персоналом, оцінка ефективності .- М.: Видавництво «Іспит», 2005.
28. Папкін А. І. Основи практичного менеджменту: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
29. Практична психологія для менеджерів / Под ред. М. К. Тутушконой. - М.: Інформаційно-видавничий дім «Філін», 2002.
30. Сагітдінов М.Ш. Оцінка ефективності роботи персоналу / / Гроші і кредит. - 2004. - № 6.
31. Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
32. Соломанідіна Т.О., Соломанідін В.Г. Мотивація трудової діяльності персоналу. - М.: «Журнал« Управління персоналом », 2005.
33. Сотникова С.І. Управління кар'єрою: навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2002.
34. Уткін Е., Бутова Т. Мотиваційний менеджмент. М.: ТЕИС, 2004.
35. Хромовскіх М.Т. Мотивація праці та міжособистісних відносин: Монографія. Владивосток: ДВГАЕУ, 2003.
36. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації: навчально-практичний посібник. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2004.

Додаток 1
Аналіз основних нормативних документів
готелю «Пулковська»
Додаток 1 (продовження)
По суті, це ідеальна модель. Реальна поведінка працівника відрізняється від очікуваного (планованого). Це пояснюється тим, що працівникові потрібно оцінити стимул. І якщо він адекватний мотивації працівника, то керівник може сподіватися на очікуване продуктивне поведінка працівника. Мотиваційний стимул орієнтує людину на досягнення цілей, в яких він сам зацікавлений, тим самим спонукає його продуктивну активність. У даному варіанті явно простежуються чотири поведінкові фази стимульованого працівника:
· I фаза - оцінка працівником стимулу;
· II фаза - зростання продуктивності працівника внаслідок прийняття стимулу;
· III фаза - інерція, коли стимул, внаслідок звикання, починає втрачати свою силу;
· IV фаза - депресія, згасання активності, зниження продуктивності, так як стимул втратив своє мотивуюче дію.
Другий варіант - немотівіруюшій стимул. Стимул має короткостроковий вплив або взагалі не дає ефекту, рис. 4.
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT

Час

Реальна динаміка мотивованого працівника

Планована динаміка мотивованого працівника

Продуктивність праці

I

II

III

IV

Рис. 4. Поведінка невмотивованого працівника
Фаза оцінки часто займає короткостроковий період. Фаза зростання незначна і не досягає очікуваного максимуму. Фази інерції і депресії фактично зливаються в одне ціле - активність швидко падає. Це відбувається в тих випадках, коли:
· По-перше, стимул не є ключем до мотивації працівника, тобто працівник не може оцінити (в повній мірі зрозуміти) стимул;
· По-друге, стимул є незначним (наприклад, незначне грошову винагороду).
Третій варіант - демотівіруюшій стимул. Стимул забезпечує короткочасний позитивний ефект, а далі дії працівника стають протестними. Часто саме немотівіруюшіе стимули можуть бути оцінені працівником як демотивує. Загальна схема дії демотівіруюшего стимулу зображена на рис. 5.
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT

Час

Реальна динаміка мотивованого працівника

Планована динаміка мотивованого працівника

Продуктивність праці

I

II

III

IV

- I

-II

-III

-IV

Рис. 5. Поведінка де мотивованого працівника
Основні фази де мотивованого поведінки:
· I фаза - опенька стимулу;
· II фаза - зростання активності;
· III і IV фази - інерція і депресія;
· «-I» фаза - переоцінка впливу стимулу;
· «-II» фаза - зростання деструктивної активності;
· «-III» і «-IV» фаза - інерція і депресія деструктивної активності.
У зв'язку з цим відзначимо одну з останніх робіт в області мотиваційного менеджменту Іванової С.В. «Мотивація на 100%» [18, с.288] де розроблена повноцінна карта мотиваторів і де мотиваторів. Так само відзначимо, що в практиці мотиваційного менеджменту в РФ одержали розвиток роботи Іванова Ю.В., пов'язані з використанням розробок в рамках відносно нової науки - соціоніки [15,16,17].
У продовження огляду вітчизняних літературних джерел відзначимо розвиток робіт спрямованих на вивчення вікових та гендерних відмінностей у підході до стимулювання. Дослідження, проведені фахівцями з допомогою методики Е. Шайна «Якорі кар'єри» яскраво характеризують гендерні відмінності у кар'єрних орієнтаціях [22].
У чоловіків, на відміну від жінок, значно більш виражені кар'єрні орієнтації «Менеджмент» (розбіжність у два з половиною рази) і «Виклик» (розбіжність більш ніж у три рази). Це говорить про те, що для чоловіків найбільш дієвим мотивуючим чинником є ​​управління людьми. Їх, перш за все, цікавить можливість об'єднувати зусилля інших людей, повнота відповідальності за кінцевий результат і з'єднання різних функцій в організації. Як один з найбільш цінних навичок вони цінують компетентність у спілкуванні, емоційну врівноваженість. Як пік кар'єри ними розглядається посаду, на якій вони керують різними сторонами діяльності корпорації: фінансами, маркетингом, розробками і т.д. Аналіз гендерних відмінностей у кар'єрних орієнтаціях підтвердив припущення про вплив гендерних ідеалів на управлінську діяльність в цілому і на кар'єрне планування зокрема.
Підводячи підсумки розподілу ще раз охарактеризуємо важливі моменти.
По-перше, для створення ефективної системи стимулювання необхідно усвідомити рушійні мотиви.
По-друге, мотивація праці - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до трудової діяльності, задають межі, форми, ступінь інтенсивності діяльності, рівень витрати зусиль, старання, сумлінності, наполегливості і що додають їй спрямованість, орієнтацію на досягнення певних цілей.
По-третє, розвиток проблематики стимулювання з урахуванням національних, гендерних та вікових особливостей у Росії досягло досить високо рівня, проте наступним теоретичним кроком у цьому напрямі має стати розробка і вивчення індивідуальних стимулів для кожного конкретного психологічного типу людини.

1.2. Порівняльний аналіз основних теорій мотивації

Як показав аналіз літературних джерел, основні теорії мотивації прийнято розділяти на дві групи [35]:
1. Змістовні теорії мотивації;
2. Процесуальні теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації намагаються визначити потреби людей, які спонукають їх до дії, особливо при визначенні обсягів та змісту робіт. У даній роботі розглянемо в стислій формі теорії та погляди вчених, роботи яких мали найбільше значення для розвитку сучасних концепцій мотивації: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд і К. Алдерфера.
Абрахам Гарольд Маслоу (1907-1970) був одним з найбільш яскравих основоположників гуманістичної психології. З його робіт керівники в багатьох галузях людської діяльності дізналися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію особистості людини. Всі людські потреби він поділяв на п'ять груп і називав їх базовими потребами:
1. фізіологічні потреби, які є необхідними для життя та існування;
2. потреба в безпеці (у нашому випадку включає в себе і потреба впевненості в майбутньому);
3. потреба в приналежності і любові (у разі опису мотивації трудової діяльності їх називають соціальними потребами);
4. потреба у визнанні (повазі) включає в себе потреби в самоповазі, особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку оточуючих;
5. потреба в самоактуалізації (самовираженні) - це потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.
За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді суворої ієрархічної структури. Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів (первинні) вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш сильною або важливою. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня.
Після появи теорії А. Маслоу, керівники різних рангів стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, який сприяє досягненню цілей всієї організації.
Незважаючи на те, що теорія А. Маслоу дала вельми корисне для різного роду керівників опис процесу мотивації, подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеко не повністю. Основна критика на адресу цієї теорії зводиться до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Не отримала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення будь-якої однієї потреби не призводить до автоматичного задіяння потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.
Модель мотивації, створена Девідом МакКлелланда, спирається на потреби вищих рівнів. Її автор вважав, що людям притаманні три потреби: потреба у владі, в успіху і в причетності. Потреба у владі проявляється, як прагнення контролювати хід подій і впливати на інших людей. У теорії А. Маслоу ця потреба виражається нечітко, потрапляючи в проміжок між потребами у визнанні (повазі) і самоактуалізації. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати свої позиції.
Потреба в причетності проявляється у прагненні людини до любові, прихильності, дружнім відносинам з оточуючими. Мотивація на підставі цієї потреби схожа з мотивацією у соціальній потреби теорії А. Маслоу. Люди, що володіють цією потребою, зацікавлені часто бувати в компанії знайомих людей, у налагодженні дружніх відносин, у наданні допомоги іншим людям. Люди з розвинутою потребою в причетності можуть бути залучені до таких видів трудової діяльності, які будуть давати їм великі можливості для соціального спілкування.
Двофакторна теорія Ф. Герцберга (мотиваційно-гігієнічна) була запропонована в другій половині 50-х років XX століття. Вона заснована на потребах людей. Групою дослідників під керівництвом Герцберга було проведено опитування 200 інженерів і службовців лакофарбової фірми про те, як вони себе почувають після виконання службових обов'язків - добре чи погано і чи можуть вони це докладно описати. Висновки, зроблені Герцбергом, дозволили йому виділити дві великі категорії, що він назвав гігієнічними факторами і факторами мотивації.
Теорія мотивації Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу. Гігієнічні фактори відповідають фізіологічним потребам і потребам в безпеці і впевненості в майбутньому, описаним вище. Фактори мотивації Герцберга порівнянні з потребами вищих рівнів Маслоу, тобто потребами у визнанні та самовираженні. Однак між цими двома теоріями є принципова відмінність. Маслоу розглядав чинники, відповідні гігієнічним, як щось, що викликає ту чи іншу лінію поведінки. Наприклад, якщо керівник дає працівникові можливість задовольнити одну з таких потреб, то працівник у відповідь на це стане краще працювати. Герцберг, навпаки, вважав, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки тоді, коли визнає реалізацію неадекватною чи несправедливою. При цьому сприйняття таких чинників буде як демотивує. Для ефективного використання теорії Герцберга, необхідно скласти перелік гігієнічних факторів і факторів мотивації і надати можливість співробітникам організації самим визначити і вказати те, що вони віддають перевагу.
К. Алдерфера об'єднав потреби людини в три групи:
· Потреби існування («С» в абревіатурі «СЗР») - фізіологічні та потреби у безпеці;
· Потреби взаємозв'язків («В») - включають в себе прагнення отримати підтримку, визнання, схвалення інших людей;
· Потреба зростання («Р») - спонукають людину до реалізації своїх здібностей до самоствердження, самовираження і т.п.
Ці групи потреб порівнянні з групами, виділеними Маслоу, але відрізняються тим, що рух від потреби до потреби можливе не тільки знизу вгору, а й у зворотному напрямку. Рух вгору відбувається, якщо задоволена потреба нижчого рівня. Рух вниз відбувається, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня. При цьому незадоволена потреба більш високого рівня підсилює дію потреби більш низького рівня і людина перемикається на задоволення цих потреб, навіть якщо вони були повністю задоволені. Рух з більш високого рівня на більш низький рівень Алдерфера називає фрустрацією, тобто розчаруванням, крахом надії на задоволення. До цих пір базові передумови теорії Алдерфера є спірними, однак корисність його концепції полягає у збагаченні уявлень про процес мотивації і розширенні перспектив пошуку його ефективних форм.
Великий інтерес для вивчення мотивації представляє досвід російської школи психологів на чолі з найбільшим вітчизняним психологом Л.С. Вигодський. Дослідження, проведені ним у праці «Вчення про емоції», дозволили зробити цікаві висновки. Перший висновок полягає в тому, що в психіці людини присутні два паралельних рівня розвитку - нижчий і вищий, - які обумовлюють присутність і розвиток нижчих і вищих потреб паралельно і самостійно, причому механізми їх задоволення функціонують у тому ж режимі: паралельно і самостійно. Ось чому задовольнити потреби одного рівня засобами іншого рівня неможливо, хоча в рамках одного рівня певна взаємозамінність присутня.
Потреби нижчого рівня первинні, причому за своєю природою фізіологічні. Форми їх задоволення безпосередньо пов'язані з матеріальним стимулюванням. Вищі потреби соціальні в плані їх формування та духовні в плані їх відчуття індивідом. Вони задовольняються лише за допомогою використання вищих психічних функцій людини, і перш за все творчої трудової діяльності.
Другий висновок полягає в тому, що під трудовою діяльністю розуміється тільки творча діяльність, пов'язана з реалізацією складних і багатопланових завдань, в якій повністю самовиражається особистість.
Застосовувана для стимулювання трудової діяльності методика подвійної мотивації передбачає матеріальне стимулювання на рівні, необхідному для задоволення нижчих потреб, а соціальне і духовне стимулювання - на рівні всезростаючих вищих потреб працівника. Це вчення Вигодський Л.С. було продовжено в роботах його учнів Леонтьєва О.М. і Ломова Б.Ф..
Відзначимо, що в основу всіх розглянутих вище теорій закладено вивчення потреб та їх мотиваційного впливу на людину. Разом з тим в кожній з теорій присутні і принципово нові погляди на рух потреб і характер їх мотивуючого впливу на людину. Так в теорії Альдерфера рух здійснюється не тільки за ієрархією знизу вгору (як у Маслоу), але і в протилежному напрямку. Мак-Клелланд вводить ідею про постійне вдосконалення самої ієрархії шляхом придбання і розвитку нових потреб під впливом життєвого досвіду навколишнього середовища. Герцберг виявив, що не всі потреби постійно мотивують людини, а тільки ті з них, які ведуть до розвитку стану задоволеності. Паралельне і самостійне існування механізмів задоволення нижчих потреб, по Л.С. Вигодський, диктує необхідність створення різних систем стимулювання.
Сучасними змістовними теоріями встановлено, що у людини існує близько 15 спільних потреб. Вони не зводяться одна до одної і не взаємозамінні; кожна з них має в різні моменти часу відповідний вплив на поведінку працівника в залежності від ступеня її нагальність, задоволеності, а також від властивостей відносності і випадковості потреб [15, с.96].
На відміну від змістовних теорій мотивації, що базуються на потребах людей і пов'язаних з ними факторів, що визначають їхню поведінку, процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки.
Існують три основні процесуальні теорії мотивації. Це теорія очікувань, теорія справедливості і комплексна теорія мотивації - модель Портера-Лоулера.
Теорія очікувань базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиним і необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки справді приведе до задоволення або придбання бажаного їм блага.
Модель мотивації, розроблену В. Врумом, у його теорії очікування і переваги, можна виразити таким чином, рис.6.

	Очікування, що зусилля дадуть результати			Очікування того, що результати спричинять за собою винагороду				Очікувана цінність винагороди
					Мотивація

Рис.6. Модель мотивації по теорії В. Врума

Теорія очікувань представляє різні можливості для керівників і менеджерів, які прагнуть підвищити мотивацію трудової діяльності у своїх працівників. Керівництво організації повинно зіставити пропоноване винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Досить часто винагороду пропонується до його оцінки працівниками. Для ефективної мотивації керівник повинен установити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. У зв'язку з цим винагорода слід давати тільки за ефективну роботу.
Теорія справедливості С. Адамса також дає пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля для досягнення поставлених цілей. Як постулату теорія справедливості приймає той факт, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість при отриманні винагороди, тобто працівник вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічне напруження. У результаті для підвищення мотивації до праці у цього працівника, необхідно зняти виниклу напругу і для відновлення справедливості усунути виник дисбаланс.
Основний висновок теорії справедливості для стимулювання трудової діяльності співробітників організацій полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці.
У нашій країні ця проблема стоїть особливо гостро на державних підприємствах, де співробітники знають, яку зарплату отримують їхні колеги, так як всі розписуються в одній платіжній відомості. Часто це призводить до конфліктів, що заважають нормальному функціонуванню організації в процесі виконання поставлених цілей.
Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію стимулювання, що включає елементи теорії очікування і теорії справедливості. У тому моделі присутні п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до створеної моделлю можна визначити наступну залежність: досягнуті результати праці залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також від усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Крім цього, в теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто співробітник задовольняє свої потреби у вигляді винагороди, отриманого за досягнуті результати. Модель Портера-Лоулера представлена ​​на рис.7.
Більш детально проаналізувавши елементи моделі Портера-Лоулера, можна краще зрозуміти механізм стимулювання. Рівень витрачених людиною зусиль залежить від цінності винагороди і того, наскільки сама людина вірить у цей зв'язок. Досягнення необхідного рівня результативності може викликати внутрішні винагороди, такі як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, а також зовнішні винагороди, такі як похвала керівника, премія, просування по службі.

Винагороди, сприймаються як справедливі

Здібності і характер

Цінність винагороди

Внутрішні винагороди

Результати (виконана робота)

Зусилля

Оцінка ймовірності зв'язку зусилля винагороди

Оцінка ролі працівника

Зовнішні винагороди

Задоволення

Рис.7. Модель стимулювання Портера-Лоулера

Один з найбільш важливих висновків теорії Портера-Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно думку, яке сповідує на цей рахунок більшість керівників організацій. Керівники знаходяться під впливом більш ранніх теорій людських відносин, вважали, що задоволення веде до досягнення високих результатів у праці або просто кажучи, що більше задоволені працівники працюють краще. Автори теорії навпаки вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і сприяє підвищенню результативності праці.
Підводячи підсумок розділу необхідно зазначити, що вивчені моделі володіють певними вадами, одним з яких є слабкий облік особистісного або психологічного типу працівника. Більше того, одна з найпопулярніших і застосовуються на Заході комплексна модель Портера-Лоулера є моделлю ситуаційної, тобто в основі виходить з того, що різні люди в однаковій ситуації будуть вести себе подібним чином.
Між тим практикам давно відомо, що всі працівники організацій в тій чи іншій мірі мають різну мотиваційну структуру. Оскільки їх мотивації різні, то і система стимулювання, в ідеалі, повинна бути індивідуальною.
Таким чином, для досягнення мети даної роботи необхідно розглянути поняття і зміст системи стимулювання праці.

1.3. Системи стимулювання праці, поняття, зміст

Практично кожне вітчизняне підприємство, так чи інакше, стикається з питанням стимулювання праці співробітників, тому питання про різних системах стимулювання праці співробітників завжди актуальне.
У спеціалізованій літературі з теорії систем як вихідний тези наголошується, що системний підхід застосовується тільки для управління системними об'єктами. Управління персоналом, як інститут у цілому, а також суб'єкти та об'єкти управління персоналом теж можна класифікувати як системи.
Однак, перш ніж перейти до вивчення сутності систем стимулювання праці, звернемося до самого поняття «системи» і його характеристики. Це дозволить визначити ті специфічні вимоги до мотивації праці, які випливають з його системності. У різних джерелах під системою розуміють:
· Такий об'єкт, властивості якого не зводяться без залишку до властивостей складових його елементів [20, с.14];
· Всі, що складається з пов'язаних один з одним частин [13, с. 52];
· Комплекс взаємодіючих компонентів [5, с. 33];
· Безліч пов'язаних діючих елементів [25, с. 63];
· Не просто сукупність одиниць, а сукупність відносин між цими одиницями [29, с.59];
· Набір об'єктів, що мають дані властивості, і набір зв'язків між об'єктами та їх властивостями [28, с. 98];
· Комплекс вибірково-залучених компонентів, у яких взаємодія та взаємовідношення набуває характеру взаємодії компонентів, спрямованого на отримання фокусированного корисного результату [2, с. 144].
Таким чином, можна виділити наступні властивості системи:
· Система являє собою сукупність елементів;
· При певних умовах ці елементи можуть розглядатися як системи;
· Для системи властиво наявність зв'язків (взаємозв'язків) між елементами, які закономірно визначають інтегративні властивості системи, які відрізняють систему від простого конгломерату, і виділяють її як цілісне утворення з навколишнього середовища.
Вивчення методичної літератури з питань розробки та впровадження систем стимулювання праці на підприємствах дозволило виявити наявність трьох взаємозв'язаних компонентів (груп методів) стимулювання праці. Серед них адміністративні, економічні та соціальні елементи. Загальна структура методів і форм стимулювання праці наведена на рис.8.
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT

Методи стимулювання праці

Організаційно-адміністративні

Економічні

Соціально-психологічні

Рис.8. Система стимулювання праці
Організаційно-адміністративні методи припускають, передусім, залучення працівників до участі в справах організації, роботі колегіальних органів: наприклад, їм надається право голосу при вирішенні ряду питань. Важливу роль грає також мотивація перспективою придбати нові знання та навички. Вона робить працівників більш незалежними, самостійними, надає їм упевненість у завтрашньому дні.
До даної групи також відноситься мотивація збагаченням змісту праці. Вона полягає у наданні працівникам більш змістовної, важливою, цікавою, соціально значимої роботи, що відповідає їх особистісним інтересам і схильностям, з широкими перспективами посадового і професійного зростання, а також дозволяє виявляти їхні творчі здібності, здійснювати контроль над ресурсами та умовами власної праці.
Економічні методи стимулювання включають в себе, в першу чергу, заходи, які передбачають отримання працівниками або позбавлення співробітників певних матеріальних благ. Це і різні види премій, і різні види постійних виплат і надбавок, пільги. Так само до цієї групи належать надання таких матеріальних благ, як туристичні путівки, оплата санаторно-курортного лікування і т.д.
Соціально-психологічні методи мотивації містять такі основні елементи:
· Створення умов, за яких люди могли б відчувати професійну гордість за те, що краще за інших можуть впоратися з дорученою роботою, причетність до неї, відповідальність за її результати, відчували б цінність результатів, конкретну їх важливість;
· Присутність виклику, забезпечення можливостей кожного на своєму робочому місці показати свої здібності та реалізувати себе в праці, довести, що він може щось зробити;
· Визнання, яке може бути особистим і публічним;
· Постановка високих цілей, які надихають людей на ефективну працю;
· Атмосфера взаємної поваги, довіри, заохочення розумного ризику і терпимості до помилок і невдач; уважне ставлення з боку керівництва та колег;
· Просування на посаді, що об'єднує всі розглянуті методи стимулювання, тому що воно дає більш високу заробітну плату (економічний мотив), цікаву і змістовну роботу (організаційний мотив), а також відбиває визнання заслуг і авторитету особистості шляхом переведення в більш високу статусну групу (соціальний мотив). У той же час цей метод стимулювання є внутрішньо обмеженим: в організації не так багато посад високого рівня, тим паче вільних; не всі люди здатні керувати і не всі до цього прагнуть; просування по службі вимагає підвищених витрат на перепідготовку;
· Похвала при завершенні роботи великого обсягу, освоєнні нових методів праці або нової продукції, впровадженні раціоналізаторської пропозиції;
· Схвалення в ході процесу, якщо робота виконується якісно;
· Підтримка, коли працівник сумнівається, не впевнена, не може визначитися з вибором цілей, завдань, способів поведінки і дії;
· Осуд, тобто використання при спілкуванні з людиною прийому звернення до совісті.
Велике значення в організації повсякденного морально-психологічного стимулювання має бути відведено найбільш авторитетним членам колективу. Похвала, схвалення, підтримка можуть виходити не тільки від керівника.
Зазначимо, що кожен окремий елемент системи стимулювання праці особистості виразно має взаємозв'язок з іншими елементами. Просто наявність високої заробітної плати не здатне стимулювати персонал до роботи. Якщо це було б так, то управляти персоналом було б надзвичайно просто.
На рівні конкретних досліджень можна визначити людей, які керуються у своїй діяльності досить обмеженим колом мотивів, наприклад, тільки заробітною платою, а інші або не мають ніякого значення, або їх вплив надзвичайно низька. Інші ж працівники при обгрунтуванні свого варіанту поведінки зіставляють широкий спектр мотивів - і зарплату, і інтерес до праці, і можливості підвищити свій кваліфікаційний рівень, і стосунки з колегами, з керівником, і ін Різноманітність мотивів залежить від розвиненості особистості і дозволяє визначити діапазон впливів на працівників у процесі управління. Різноманітність мотивів, їх взаємозв'язків і способів прояву в окремих працівників настільки значно, що створити систему стимулювання, учітивающію всі змінні цієї системи на практиці неможливо.
Одним із шляхів вирішення практичного завдання створення й удосконалення системи стімуліровнаія праці є розробка ієрархії мотивів колективу, окремих професійних груп і конкретних працівників.
При використанні даного підходу вся сукупність мотивів розподіляється в порядку їх значимості для людини, тобто створюється ієрархія мотивів. У результаті виходить упорядкована сукупність, яка характеризує пріоритетну спрямованість внутрішніх детермінант людини. У процесі управління ієрархія мотивів дозволяє розставити пріоритети в методах стимулювання, виробити концепцію і політику управління персоналом і інші аспекти управління.
Розробка ієрархії мотивів безпосередньо пов'язана з такою категорією, як сила мотивів. Цей показник визначає відносну значимість кожного мотиву в ієрархії. Необхідність використання категорії сили мотивів обумовлена ​​тим, що величина розриву значущості між двома близько розташованими в ієрархії мотивами може бути різна.
Крім того, для ефективного використання системи стимулювання праці необхідно враховувати, що сила тих чи інших мотивів поступово змінюється, а, відповідно, схильна до змін і сама ієрархія мотивів. Звичайно, мотиви та їх зміна вимагає значного проміжку часу, оскільки вони тісно пов'язані з ціннісно-нормативними механізмами. Зіставлення ієрархії мотивів (абсолютну значимість) і сили мотивів (відносну значущість) у динаміці на різних часових проміжках, а так само в різних ситуаціях дозволяє оцінити стійкість різних мотивів і визначити «якірні» мотиви, які формують мотиваційний ядро ​​особистості і колективу.
Перераховані характеристики дозволяють розробляти та ефективно використовувати системи стимулювання праці. Зокрема, на підставі цих показників можна описати мотиваційну структуру особистості. У центрі цієї структури виділяється мотиваційний ядро, що являє собою сукупність найбільш значущих, сильних і стійких мотивів, які визначають характер прояву всіх інших мотивів. Далі, на другому рівні, розташовується друга група мотивів, які мають істотне значення, але не увійшли до складу мотиваційного ядра.
Графічне зображення мотиваційної структури може служити дуже наочним і інформативним інструментом в управлінні, рис.9.
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT

ЗП

Соц. гарантії Кар'єра

Умови праці

Відносини з керівником

Заробітна плата Кар'єра

Інтерес до праці

Самостійність

Відносини в колективі

Рис.9. Варіанти мотиваційної структури персоналу
Представлені на малюнку варіанти мотиваційної структури наочно демонструють основні ціннісні орієнтації працівників і дозволяють охарактеризувати і спрогнозувати результативність їх праці, поведінку в різних ситуаціях і виробити персоніфіковані методи управління. Коротко прокоментуємо представлені на малюнку варіанти мотиваційної структури персоналу.
У мотиваційному ядрі першого працівника знаходиться заробітна плата, тому, що б він не робив, які процеси б не відбувалися, все сприймається ним через призму впливу на можливості зміни заробітної плати. Але для збільшення своєї заробітної плати він не розташований докладати багато зусиль, для нього важливіше комфортні умови трудової діяльності.
Другим працівником рухає, перш за все, інтерес до виконуваних функцій. Розвиток цього інтересу він бачить у кар'єрних переміщеннях. Щоб реалізувати ці дві умови, працівник готовий постійно вдосконалюватися. Однак це не повний альтруїст, йому важливо і те, як оплачується його праця. В якості забезпечують можна назвати умови: хороші стосунки в колективі і можливість самостійного виконання функцій.
Визначивши структуру мотивації окремих співробітників і колективу в цілому необхідно використовувати систему важелів, які активізують ті чи інші мотиви в залежності від конкретної ситуації. У даному випадку доцільно розглянути класифікацію видів мотиваційного впливу, рис.10.
Залежно від основних груп потреб розрізняють мотивацію матеріальну, трудову і статусну. Матеріальна мотивація - це прагнення до достатку, більш високому рівню життя. Вона залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціації доходів в організації і суспільстві, дієвості системи матеріальних стимулів, що застосовуються в організації.

Мотивація

по основних групах потреб - Матеріальна - Трудова - Статусна

по використовуваних способів - Нормативна - Примусова - Стимулююча

за джерелами виникнення - Внутрішня - Зовнішня

за спрямованістю - Позитивна - Негативна

ref SHAPE \ * MERGEFORMAT

Рис.10. Класифікація видів мотиваційного впливу

Трудова мотивація породжується безпосередньо роботою, її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність його внутрішніх рушійних сил поведінки, пов'язаних з роботою як такої. Безумовно, кожен працівник відчуває потребу у змістовній, цікавій, корисній роботі, зацікавлений у визначеності перспектив посадового росту, відчуває самоповагу, якщо результати його праці оцінюються високо. У цілому трудова мотивація пов'язана, з одного боку, зі змістовністю, корисністю безпосередньо праці, а з іншого боку - з самовираженням, самореалізацією працівника.
Статусна мотивація є внутрішньою рушійною силою поведінки людини, пов'язаного з його прагненням зайняти більш високу посаду, виконувати більш складну і відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значимих сферах організації. Крім того, людині може бути властиве прагнення до лідерства в колективі, більш високому неофіційним статусом, а також прагнення стати визнаним фахівцем, мати авторитет.
За використовуваних способах розрізняють мотивацію нормативну, примусову і стимулюючу.
Нормативна мотивація - це спонукання людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження і т.п.
Примусова мотивація грунтується на використанні влади і загрози незадоволення потреб працівника у випадку невиконання їм відповідних вимог.
Стимулююча мотивація - це вплив не на особистість як таку, а на зовнішні обставини за допомогою благ - стимулів, що спонукають працівника до певної поведінки.
Перші два види мотивації у цій групі є прямими, так як припускають безпосередній вплив на членів колективу, третій вид - непрямий, так як в його основі лежить вплив зовнішніх факторів - стимулів.
За джерелами виникнення мотивів розрізняють мотивацію внутрішню і зовнішню. Внутрішня мотивація проявляється тоді, коли людина, вирішуючи завдання, формує мотиви самостійно. Наприклад, це може бути прагнення до досягнення певної мети, завершенню роботи, пізнання, бажання боротися, страх.
На основі внутрішньої мотивації люди діють спокійніше; вони сумлінніше виконують роботу, витрачають менше сил, краще розуміють завдання та оволодівають знаннями. Внутрішнє спонукання до дії є результатом взаємодії складної сукупності змінюються потреб, тому керівник для здійснення мотивації повинен визначити ці потреби і знайти способи їх задоволення.
При зовнішній мотивації вплив на суб'єкт відбувається ззовні, наприклад, через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки і т.д.
Внутрішня і зовнішня мотивації чітко не розмежовані, оскільки в різних ситуаціях мотиви можуть виникати як по внутрішніх, так і через зовнішні причини. Керівникам дуже важливо знати про наявність цих двох видів мотивації, так як ефективно управляти можна, тільки спираючись на зовнішню мотивацію, при цьому беручи до уваги і можливе виникнення певних внутрішніх мотивів.
По спрямованості розрізняють мотивацію позитивну, сприяє ефективному досягненню цілей, і негативну, перешкоджає певних способів поведінки співробітників. До основних видів позитивної мотивації відносяться: матеріальне заохочення у вигляді персональних надбавок до окладів і премій; підвищення авторитету працівника і довіри до нього в колективі; доручення особливо важливої ​​роботи тощо Негативна мотивація - це, перш за все: матеріальні стягнення (штрафні санкції); зниження соціального статусу в колективі; психологічна ізоляція працівника; створення атмосфери нетерпимості; пониження на посаді. Система штрафних санкцій повинна бути безперервною, не мати "заборонених зон", наслідки санкцій повинні доводитися до всіх працівників і бути зрозумілі їм.
Таким чином, створення системи стимулювання праці в комерційної організації є складною комплексним завданням, що передбачає вирішення низки економічних, соціальних, психологічних, організаційних завдань. При цьому використовується система стимулювання повинна мати як прямий комунікаційний потік, що дозволяє передавати вплив на трудовий колектив, так і канали зворотного зв'язку, що дозволяють відслідковувати ефективність різних методів стимулювання і конкретних заходів.
Оскільки протягом більш ніж 15 років економіка РФ перебувала на низькому рівні використання трудових ресурсів, що було пов'язано з кризовими процесами, проблема стимулювання персоналу вивчалася з високою інтенсивністю. Дослідники й управлінці прийшли до висновку, що система стимулювання представляє собою одну з ключових підсистем сучасної комерційної організації. На рівні об'єкта управління вона є або активатором, або блокує управлінських впливів.
У зв'язку з цим були зроблені спроби розробити і використовувати в роботі методи діагностики систем стимулювання особистості. Аналіз структури особистості і детермінант трудової поведінки показує, що структура мотивів відображає основні ціннісні орієнтації особистості і є ланкою спонукання, в якому відбувається надання особистісно-значущого сенсу управлінським діям. Тому можна розробляти як завгодно «досконаліші» системи управління персоналом, але якщо вони не будуть враховувати мотиви конкретних працівників організації, то будуть відторгнуті об'єктом і не принесуть очікуваного ефекту. Це ставить завдання персоніфікації мотиваційних впливів в ряд найбільш актуальних для керівників організацій.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ГОТЕЛЮ «Пулковських»
2.1.Історія створення готелю «Пулковська»
Готель «Пулковська» (Санкт-Петербург) побудована в 1978 році за проектом архітекторів фінських на Пулковських шосе, визнаному одним із самих мальовничих і екологічно благополучних районів північної столиці Росії. Відкрився готель в 1983 році і відразу ж увійшла в систему Інтурист. Готель знаходиться недалеко від центру міста (10-15 хвилин їзди на автомобілі або кілька хвилин від станції метро «Московська») і органічно доповнює архітектурний ландшафт на площі Перемоги. Ще на стадії проекту готелі «Пулковська» визначено було приймати великі туристичні групи, які прибувають, в основному, з аеропорту «Пулково», який знаходиться порівняно недалеко.
Номерний фонд готелю «Пулковська» представлений 840 номерами, включаючи 17 номерів класу «люкс». Всі номери мають у своєму розпорядженні супутниковим і кабельним телебаченням, телефоном з міжміським та міжнародним зв'язком, регульованою системою кондиціонування, холодильником, ванною кімнатою. При бажанні постояльці можуть замовити їжу в номер з ресторанів або барів готелю. Готель пропонує і стандартний набір послуг діловим людям, що відвідав північну столицю: оснащений необхідним обладнанням конференц-зал на 600 місць та бізнес-центр [1].
Пулковська своєму розпорядженні сауною, виконаної за спеціальною фінською технологією з кращих сортів дерева. У сауні 1-го корпусу готелю Пулковська є дві кабіни: одна - на 4-х осіб, друга - з просторою кімнатою для відпочинку дозволяє розмістити 10-15 чоловік, душові кабіни, два басейни: плавальний басейн 15 * 5,5 м з теплою водою (22-25С) і маленький басейн-колодязь з холодною водою (6С), бар. У сауні другого корпусу готелю Пулковська у Петербурзі дві кабіни на 4-5 чоловік кожна, душові, басейн 9 * 3 м з водою 18-19С. Розташування - на нижніх поверхах 1-го і 2-го корпусів готелю Пулковська. Працює без вихідних: початок першого сеансу о 08.00, останнього - о 20.00.
Готель Пулковська в Петербурзі в своєму розпорядженні власну пральні та пропонує послуги з прання і прасування різних видів одягу, білизни, включаючи вироби з вовни, шовку, джинси. Всі операції в пральні готелю Пулковська виконуються на спеціальному обладнанні, що має сертифікати відповідності вимогам безпеки. Недалеко від готелю - Парк Перемоги з атракціонами, літнім кафе, ставками, прокатом човнів влітку і відкритим катком взимку, Спортивно-Концертний комплекс Петербурзький (СКК) - місце проведення спортивних змагань, концертів, міських виставок і ярмарків. Крім цього, розвинена інфраструктура району дозволить без особливих зусиль, самостійно і швидко дістатися до будь-якого місця в Петербурзі [2].
2002 рік "Пулковська", 100% акцій якої перебували у власності міста. За словами віце-губернатора Валерія Назарова, було досягнуто принципової згоди про передачу 25% акцій готельного комплексу у власність компанії Mir Hotels (Франція). Місто і Mir Hotels спільно зареєстрували нову юридичну особу під назвою "Готель" Пулковська ". До цього фахівці французької компанії близько року досліджували роботу готелю і розробили план його розвитку. Остаточний переклад основних фондів готелю в нову структуру, де 25% акцій належить зарубіжним інвесторам, а 75% закріплено в міській власності, відбулося протягом найближчих двох місяців. За умовами операції інвестори повинні налагодити систему обслуговування постояльців на європейському рівні і протягом поточного року перерахувати на розвиток готелю $ 4 млн, ці гроші підуть на повну реконструкцію номерного фонду та інженерних комунікацій готелю [3].
2003 Керуюча компанія Kempinski інвестує в реконструкцію готелю "Пулковська" 5,6 млн дол Інвестором реконструкції готелю стала французько-кіпрська компанія Mirhotels, засновником якої є Kempinski [4].
У 2001 році п'ять готелів - «Європа», «Асторія», «Англетер», «Редіссон САС Ройал» і «Корінт - Невський Палас» створили програму «Білі дні», присвячену просуванню зимового відпочинку в Петербурзі і розробили логотип, який стає все більш упізнаваним. Програма була розроблена спеціально для залучення гостей в Санкт-Петербург у період з листопада по березень і має ряд переваг. Туристам пропонується відвідати Санкт-Петербург взимку, коли на них чекає насичена програма культурних заходів у поєднанні з вигідними умовами проживання, що сприяє підвищенню привабливості міста як туристичної зони відпочинку в так званий «низький сезон».
Поряд із фестивалями, що стали вже традиційними - «Площа мистецтв» та міжнародний фестиваль балету «Маріїнський», «Білі дні 2005 - 2006» вперше були включені заходи, спеціально розроблені Державним Ермітажем, Російським музеєм, Маріїнським театром опери та балету, Філармонією і Юсуповський палацом . Всього 125 музеїв і галерей пропонують найбільші виставки, присвячені досягнень світової культури і науки. Кожен знайде щось для себе у широкому розмаїтті культурних інститутів Санкт-Петербурга. У 2005 році готель «Пулковська» вступила в цю акцію [5].
На початку 2005 р . 75% акцій "Пулковської" за $ 18 млн викупила в міста компанія "Міркемпі ХОТЕЛС". По даним "Спарк-Інтерфакс", власником 100% часткою в ТОВ "Готель" Пулковська "є компанія" Ейч-Ві-Ес Девелопмент Сейнт ". У 2004 р . виручка "Пулковської" склала 545 млн руб., а чистий прибуток - 29,2 млн руб ^6.
У 2006 році Норвезька Wenaas Holding * (яка в минулому році купила Radisson SAS Royal Hotel на Невському проспекті і будується готель на Невському, 89) придбала 100% готелю "Пулковська", яка буде працювати під маркою Park Inn. Операція оцінюється в $ 20-40 млн. Таким чином, Пулковська, залишаючись у Петербурзі на своєму колишньому місці, лише покращує рівень сервісу для своїх постійних та нових клієнтів. Новий власник планує залучити до управління готелем компанію Rezidor SAS, яка буде керувати готелем під маркою Park Inn, розповіли джерела "Ведомостей". Rezidor оголосила про проект будівництва в Росії 50 готелів Park Inn ще в 2003 р ., Але до цих пір компанія відкрила в Росії тільки один готель під цією маркою - в Єкатеринбурзі. У 2007 році готель «Пулковська» стала частиною міжнародної мережі готелів Rezidor Hotel Group.
«Учасники ринку вважають" Пулковську "одним з найбільш привабливих об'єктів у своєму класі. У Петербурзі взагалі не вистачає туристських готелів, говорить Олексій Афанасьєв, який представляє в Петербурзі інтереси компанії "Інтурист Готель Груп", а "Пулковська" знаходиться у хорошому стані після реконструкції. А за словами Ковальова, іміджу "Пулковської", "відомого конференц-готелю і єдиного в Петербурзі аеропорт-готелю", більше підійшла б марка Marriott [6]. »
Конкуренти: «Гранд Готель Європа», «Асторія», «Голден Ринг» (Москва), «Корінт Невський Палас Готель», «Новотель», «Ренесанс», «Гарсон» і «Подвір'я».

2.2. Загальна характеристика діяльності готелю «Пулковська»
Зміст комерційної діяльності готелю «Пулковська» зводитися до максимізації прибутку не тільки від продажу номерного фонду гостям, але і більшою мірою від реалізації додатковий послуг таких, як: ресторан (близько 30% всіх доходів готелю), пральня, таксі, сауна, замовлення квитків і так далі.
Основний дохід від продажу номерного фонду. В готелі існує наступні категорії номерів:
· SS і ST - стандартні одно і двох місцеві номери, можуть бути курцями і некурцями. Також в цій категорії є номери SK-стандартний номер з великим ліжком для одного або двох чоловік. З однієї людини - 4200 руб. / добу. З двох - 4900 руб. / сут
· BF - business friendly, це поліпшені стандартні номери у вартість включено відвідування сауни, Wi-Fi інтернет, тапочки, халат, напої та фрукти в номер. Номери можуть бути курцями і некурцями. З однієї людини - 5950 руб. / добу. З двох - 6650 руб. / сут
· LK - двох кімнатний люкс. Номери можуть бути курцями і некурцями. Вартість - 8950 руб. / сут
Так само в готелі є можливість для реалізації великих ділових заходів, таких як конференції, симпозіуми, зустрічі партнерів і так далі. Для цих цілей у другому корпусі розташований конгрес-зал на 600-700 чоловік з кімнатою президії і 6 конференц кімнат на різну кількість осіб, 3 з яких можна об'єднати. У вестибюлі першого корпусу розташований атріум, який дуже зручно використовувати в якості виставкового залу.
Існує «5 шляхів» за якими клієнти потрапляють в цей готель.
Готель користується послугами численних туристських фірм, надаючи їм номери за нижчою ціною, при цьому сплачуючи комісію. Чим більше людина фірма надасть готелі, тим більш значну знижку на проживання вона отримає. Туристи при заселенні не знають за яким тарифом вони проживають.
Другий шлях - це бронювання авіакомпаніями. Ці номери бронюються на короткий термін, максимально до 2 днів, для екіпажів різних авіаперевізників, які мають значний часовий розрив між рейсами. Для них дуже важливо розташування готелю - 10 хв. від аеропорту.
Третій шлях - самостійне бронювання окремими особами. Вони телефонують в готель і залишають заявку за відкритими цінами.
Бронювання від великих іноземних компаній, таких як Toyota, Henkel, Volvo і так далі. Співробітники приїжджають для поліпшення ситуацій на виробництві та передачі свого досвіду. Вони живуть у готелі значну частину часу.
Останній варіант «walk in». Це люди, найчастіше, коли-небудь вже зупинялися в цьому готелі по своїх спогадах повертаються назад. Або, що дуже рідко, гості попросили водія таксі привезти їх у найближчий готель від аеропорту.
З усього вище сказаного можна виділити особливість готелю «Пулковська»: обслуговування великих авіаліній та іноземних компаній. Це виділяє готель з ряду інших, що знаходяться в центрі. Саме ця ніша не буде зайнята, що дозволяє не витрачати значні кошти на рекламу, забезпечуючи попит на послуги, що не є сезонним.
Найближчою готелем є «Росія», але вона давно не реконструювалася та її матеріально - технічна база значно застаріла. Решта готелі розташовані в історичній частині міста і не становлять значної конкуренції. Номери в них значно дорожче.
Надання номера на час за відповідну плату - це послуга яка споживається і проводиться одночасно, вона не може бути розірвана в часі.
У цій готелі використовується стратегія диференційованих цін, тому що в них є пільги для постійних клієнтів та членів клубу Gold Points Plus, а так само різні тарифи для туристських компаній.
Маркетингова стратегія: вивченням конкурентів вони не сильно обтяжені, скоріше стежать за ціновими змінами в інших. Готель приймає участь у різних масових заходах, розміщуючи у себе, її учасників. Учасники чемпіонату Європи-2008 з настільного тенісу розмістяться в "Пулковської". У готелі «Пулковська» визначився кращий учасник Ш Національного конкурсу молодих гастрономів,
Третій Національний конкурс молодих гастрономів провело Російське відділення Гільдії гастрономів [7]. Готель Park Inn Pulkovskaya (Парк Інн Пулковська) запрошує на Oktoberfest [8]. Добре налагоджені стосунки з зарубіжними туристичними фірмами, торговими представництвами іноземних держав і консульствами. Оперативно реєструють гостей на території РФ. Рекламною діяльністю займається слабо, так як постояльців і так вистачає. Незначною рекламою можуть послужити ручки, буклети та інші матеріали з символікою готелю, які присутні в номерах, і гість може взяти їх з собою. Значну роль у просуванні грає Intеrnet. Існує сайт, де людина може забронювати собі номер і дізнатися будь-яку потрібну йому інформацію.
· Створення цілодобової лінії обслуговування клієнтів
· Створено сайт з можливістю «on-line» реєстрації www.hotels.com
· Преміювання web-сайтів просувають марку готелю
· Програма реалізації всіх бажань клієнтів - філософія компанії "Yes, I can!"
· «Select Comfort» переваги щодо зміни вигляду номерів, у тому числі меблів і окремих деталей, із засобів гостьових карт.
· Преміювання гостей за допомогою програми "Gold Points plus", а так само карт Lufthansa і ін
· Програма "Білі дні"
Система взаємин «Покупець - продавець»: покупець приходить у турфірму і замовляє номер в готелі, турфірма бронює це номер в готелі «Пулковська» зі значною знижкою, потім це людина приїжджає і пред'являючи свій паспорт заселяється.
Або покупець послуги їде в місто і сам купує номер по відкритій ціною, без участі посередників. Посередниками можуть виступити турфірми або авіакомпанії.
Основні і оборотні кошти готелю «Пулковська»:
1. Будівля і його інженерне обладнання
· Будівля 1 блоку 1981 споруди і будівлю 2 блоки 1983 споруди;
· Центральна система опалення та кондиціонування;
· Система водопостачання, включаючи котельню для підігріву води;
· Вентиляційна система будинку;
· Власна внутрішня система каналізації зі ступенями захисту на виході;
· Система освітлення;
2. Санітарно-технічне обладнання
· Очисне для стічних вод
3. Робітники і силові машини та обладнання
· 7 гостьових ліфтів та 2 ліфти для персоналу;
· Обладнання для холодного і гарячого цехів ресторанного виробництва;
· Обладнання для миття посуду;
· Міні АТС;
· Обладнання для супутникового телебачення;
· Обладнання саун та басейнів;
· Охоронне обладнання (відео камери і тд.)
· Обладнання для протипожежної безпеки;
· Обладнання громадських місць (ресторанів, барів, вестибюля і тд., Включаючи меблі та предмети дизайну інтер'єру);
· Обладнання конгрес-залу і конференц кімнат;
· Обладнання для пральні (пральні машини, апарат для прасування і тд.)
4. Обчислювальна техніка та програмні засоби до неї
· Персональні комп'ютери для кожної служби, операційна система Windows XP і програма обліку руху номерного фонду Opera;
· Обладнання для локальної мережі;
· Ксерокси та принтери;
· Програма 1С бухгалтерія і склад;
· Обладнання для бездротового Інтернету Wi-Fi;
· Факси;
· Обладнання для проведення презентацій та масових заходів (звукова апаратура, проектори, мікрофони і тд.)
5. Транспортні засоби
· 2 автомобілі Ford Focus з логотипом "Park Inn" для зустрічі гостей в аеропорту і розвезення по місту;
6. Оснащення номерного фонду
· Ліжко;
· 2 крісла (в люксі з диваном);
· Стіл письмовий та журнальний;
· 2 дзеркала;
· Телевізор;
· Міні холодильник;

· Вбудований шафа;
· Суміщений санвузол;
· Телефон;
· Магнітний замок;
7. Виробничий і господарський інвентар та приладдя
· Машина для натирання підлоги;
· Миючі і звичайні пилососи;
· Швабри, ганчірки і т.д. (для внутрішніх і зовнішніх робіт);
· Чистячі і миючі засоби;
· Усе для ремонту поточного та капітального ремонту.
Оборотними засобами на даному підприємстві є всі продукти харчування, так як вони перетворюються на страви і реалізуються в ресторані. Сюди ж можна віднести всі ванні приналежності для гостей, їх вартість включена у вартість номера, а так само всі миючі та чистячі засоби, освітлення, вода, електроенергія, папір і так далі. Все це бере участь у процесі отримання прибутку і витрачається без залишку.
Система оплати праці в готелі така: у молодшого обслуговуючого персоналу - почасово-преміальна, у адміністрації також погодинно-преміальна, але премія залежить від відсотка завантаженості готелю. У молодших співробітників премія фіксована - 30% від окладу.
У готелі введена комп'ютерна система стеження за співробітниками - магнітні картки. Відзначається час приходу і відходу. Із загальної табеля відвідуваності вираховується час проведений на робочому місці, яке і оплачується. Штрафи стягуються за псування майна готелю, втрату карти або бейджа, або розбіжності по касі (матеріально відповідальні особи).
Специфіка бізнесу, цілі та завдання і масштаб діяльності визначили форму і тип організаційної структури управління готелю «Пулковська»: лінійно-функціональний, представлений на малюнку 11. Це обумовлено, тим, що при лінійних взаємозв'язках ефективно реалізується принцип єдиноначальності, забезпечується простота зв'язків та визначеність залежностей в рамках основної діяльності.
Інструментарій, що використовується в готелі «Пулковська» в управлінні можна згрупувати відповідно до його належності до певних груп методів: інструментарій адміністративних методів, економічних методів і соціально-психологічних методів.
1. Адміністративні методи, використовувані в готелі «Пулковська», у свою чергу, можна згрупувати наступним чином:
1.1. інструменти організаційного впливу:
· Положення про персонал;
· Правила внутрішнього розпорядку;
· Організаційна структура управління;
· Штатний розклад;

Генеральний менеджер

	Генеральний директор

Директор відділу безоп-сти

Менеджер конференцій

Директор відділу кадрів

Директор технічного відділу

Директор номерного фонду

Директор ресторанів служби

Директор відділу маркетингу

Директор фінансової служби

-Служба прийому і розміщення -Служба обслуговування -Служба експлуатації номерного фонду

завідувач виробництвом -Шеф-кухар -Метрдотель -Кухаря -Офіціанти -Банкетна служба

-Спеціаліст з маркетингу та реклами -Помічник

-Спец-сти з охорони

-Головний бухгалтер -Бухгалтера -Відділ бюджетування

організатор конференцій

-Кадрова служба фахівці з безпеки праці - Медична служба -Менеджер з тренінгів

диспетчерська служба сантехнічна служба енергетичний відділ

Рис. 11. Організаційна структура готелю «Пулковська»

· Положення про структурні підрозділи;
· Посадові інструкції працівників;
· Регламенти виконання окремих робіт та взаємодії служб;
· Організація робочих місць;
1.2. інструменти розпорядчого впливу:
· Накази;
· Розпорядження;
· Контроль виконання;
· Зазначення;
· Інструкції;
· Координація робіт;
Накази віддаються для обов'язкового виконання, з встановленням термінів виконання і виконавця. Вказівки та інструкції можуть віддаватися керівниками різних рівнів в усній та письмовій формі.
1.3. інструменти дисциплінарної відповідальності та стягнень:
· Зауваження;
· Догана;
· Звільнення;
2. Економічні методи управління, використовувані в готелі «Пулковська»:
· Планування;
· Аналіз;
· Фінансування;
· Оплата праці;
· Соціальне і медичне забезпечення.
У готелі «Пулковська» розробляється план економічного розвитку, планується обсяг наданих послуг, отримання прибутку. Оплата праці здійснюється на основі розробленого положення про оплату і стимулювання праці, про преміювання працівників. Також на підприємстві існує соціальне страхування за рахунок підприємства, забезпечення працівників безкоштовної робочої одягом.
3. Соціально-психологічні методи, використовувані в готелі «Пулковська»:
· Критика;
· Розвиток корпоративної культури;
· Авторитет;
· Засудження;
· Переконання;
· Формування психологічного клімату в колективі.
Стиль керівництва готелю «Пулковська» неможливо охарактеризувати однозначно. У ньому поєднуються елементи авторитарного, демократичного та ліберального стилю.
У готелі «Пулковська» простежуються наступні риси організаційної культури:
· Орієнтація на швидке реагування на зміни навколишнього середовища;
· Створення атмосфери творчої співпраці, доброзичливості серед персоналу, формування цінності спільної праці;
· Підвищення якості трудової діяльності, що забезпечується інвестиціями в людський фактор. Сюди можна віднести поліпшення умов праці, створення ефективної системи заохочень, формування комфортного соціально-психологічного мікроклімату;
· Використання організаційних ритуалів, традицій, порядків. Сюди можна віднести спільне проведення загальнонаціональних свят «Новий рік» та «Міжнародний жіночий день», поздоровлення з днем ​​народження.
На основі цього можна зробити висновок про досить сильної організаційної культури готелю «Пулковська», що формує лояльність і забезпечує високу ефективність взаємодії в колективі.
Таким чином, в даний час бізнес готелю «Пулковська» можна вважати стійким, що забезпечує стабільність як співробітникам організації, так її партнерам і власникам. При цьому спостерігається зниження ефективності використання ресурсів і, в першу чергу, значне зниження продуктивності праці персоналу. В умовах високої корпоративної культури, що склалася в організації протягом кількох років успішного функціонування, даний факт насторожує тим більше.
Це вказує на необхідність глибокого дослідження кадрових ресурсів організації, їх динаміки, ступеня їх трудової мотивації і вимагає розробки заходів щодо підвищення мотивації персоналу.

2.3. Аналіз системи стимулювання персоналу в готелі «Пулковська»

Стимулювання трудової діяльності готелю «Пулковська» заснована на наступних принципах:
1. мотиви, рушійні людиною, завжди індивідуальні;
2. мотивація не вичерпується одним фактором. Мотиви - це завжди комплекс. У сучасному менеджменті прийнято визначати не менше трьох-чотирьох основних мотивуючих факторів.
3. мотиви, потреби, цінності піддаються змінам. Зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особистості, так і під впливом зовнішніх умов.
Система стимулювання готелю «Пулковська», як і в багатьох інших сервісних організаціях, складається з адміністративних, економічних та соціальних методів. Загальна структура методів і форм стимулювання персоналу в готелі «Пулковська» представлена ​​на малюнку 12.

Організаційно-администрат вние

Економічні

Соціально-психологічні

Застосування положень Трудового кодексу РФ; Формування наказів, розпоряджень, інструктивно-нормативних документів; Атестація працівників; Спостереження за дотриманням правил внутрішнього розпорядку

Заробітна плата на среднеотраслевом рівні; Наявність підвищувальних і понижувальних коефіцієнтів при формуванні зарплати; Наявність фінансових кредитів для провідних співробітників

Соціальні гарантії; Можливість розвитку професійного зростання та кар'єри; Наявність чітких цілей, сформованих з урахуванням колективної думки; Формування корпоративного духу

Рис.12. Система стимулювання співробітників готелю «Пулковська»

Безумовно, дана система стимулів характеризує систему менеджменту організації як усталену і має високий рівень розвитку. У той же час, необхідно врахувати, що паралельно з процесом інтеграції напрямків діяльності готелю «Пулковська» буде потрібно істотний перегляд ряду внутрішніх нормативних і інструктивних документів.

Важливо відзначити, що створення і трансформація системи стимулювання на підприємстві є процесом, розподіленим у часі. Зокрема, в таблиці 1. представлена ​​історія формування діючої системи мотиваторів в готелі «Пулковська».
Представлена ​​в таблиці 1 історія впровадження в практику готелю «Пулковська» елементів системи стимулювання свідчить про планомірну та постійній роботі по розвитку цієї системи та підвищення мотивованості персоналу.

Таблиця 1.

Історія впровадження елементів системи стимулювання в

готель «Пулковська»

Елемент стимулювання	2005	2006	2007	2008
Загальні умови праці - Гарантії відповідно до ТК РФ (лікарняний, відпустка 28 днів через 6 міс., Посібники, фонди) всім співробітникам - Безпека, охорона праці і здоров'я (медичний кабінет, прикріплення до лікарні) - Організація харчування, створення умов для відпочинку - Привітання та подарунки від компанії	+ + + +	+ + + +	+ + + +	+ + + +
Імідж, культура організації - Місія, система загальних для організації і персоналу ціннісних орієнтації, логотип, форма співробітників - Корпоративні заходи, свята	+ +	+ +	+ +	+ +
Інформування працівників - Регулярне інформування співробітників про справи, прийняті рішення в компанії, про свої можливості і права - Доступність загальних положень, інструкцій	- +	- +	- +	- +
Системи стимулювання і матеріальні заохочення, бонуси, доплати, компенсації, нематеріальні заохочення: звання і т.п.	+	+	+	+
Оцінка праці працівників, атестації та облік отриманих результатів при управлінні кар'єрою співробітників	-	-	+	+
Розвиток кадрів: адаптація, навчання співробітників, підвищення кваліфікації	+	+	+	+
Організація робочого місця: розміщення, і оснащення робочого місця	+	+	+	+
Систематичний контроль задоволеності персоналу своєю роботою, аналіз причин плинності кадрів	-	-	+	+

З точки зору класифікації потреб за А. Маслоу, усереднені особисті оцінки значущості для працівників готелю «Пулковська» окремих груп мотивів (у% від максимального рівня в 100% для кожної групи) виглядають наступним чином:
· Фізіологічні потреби - 80%;
· Потреба в безпеці - 90%;
· Потреба в приналежності до соціальної групи - 30%;
· Потреба в повазі (самоповагу, успіху, статус) - 40%;
· Потреба в самовираженні - 50% (превалює у ТОП-менеджерів).
Інтуїтивно розуміючи таку ситуацію, керівництвом підприємства в основу системи стимулювання праці співробітників готелю «Пулковська» були покладені цінові стимули, тобто заробітна плата. Про це свідчить динаміка заробітної плати співробітників, представлена ​​в таблиці 2.
Таблиця 2.

Динаміка заробітної плати співробітників готелю «Пулковська»

Категорія працівників	Період
	За 2004р.	За 2005р.	За 2006р.	За 2007р.	За 2008р.
1. Керівники, руб.	55900	57300	58600	60400	62800
2. Фахівці, руб.	12900	13450	14300	15250	16300
3. Робітники, руб.	8750	9150	9300	10800	11800

Висока значимість матеріальних потреб в першу чергу пов'язана з віковою структурою персоналу. Відомо, що у віці від 18 до 36 років провідним стимулом до трудової діяльності є саме заробітна плата. Крім того, враховуючи, що найбільшу частку персоналу складають жінки, особлива увага приділяється мотиву потреби в стабільності, що так само активізується через незначний, але постійне підвищення заробітної плати.
Серед інших економічних методів стимулювання в готелі «Пулковська» практикується надання знижок при відвідуванні ресторану готелю у розмірі 33% від суми замовлення, а також співробітники готелю можуть проживати в готелях мережі Rezodor за спеціальним тарифом, який істотно нижче відкритої ціни.
Крім цінових методів мотивації в готелі «Пулковська» приділяється особлива увага соціально-психологічним методам. На підприємстві проводяться заході, спрямовані на формування корпоративного духу, а так само на зміцнення психології команди.
Особлива увага приділяється підвищенню кваліфікації співробітників. Визначається концепція підготовки персоналу і регламентуються різні форми навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації. Метою введення різноманітних форм підготовки персоналу готелю «Пулковська» є:
· Підвищення кваліфікації персоналу;
· Створення кадрового резерву;
· Забезпечення максимальної зайнятості персоналу;
· Підвищення якості та загальної конкурентоспроможності послуг.
Відповідальність за ефективне планування системи навчання персоналу покладено на спеціаліста по кадрах. Відповідальність за безпосередню реалізацію даних планових рішень закріплена за менеджером з тренінгів, які приймають безпосередню участь у розробці даного рішення.
Продовжуючи аналіз системи стимулювання праці в готелі «Пулковська» мною була зроблена оцінка задоволеності співробітників існуючою системою стимулювання. За п'ятибальною шкалою були оцінені 9 ключових параметрів, що вказують на рівень задоволеності. Оцінки були диференційовані за групами: «керівники» і «фахівці і робітники». Підсумкові результати опитування представлені в таблиці 3.
Табліца3.

Оцінка елементів стимулювання праці в готелі «Пулковська» на 15.03.2008г.

Елемент стимулювання	Середнє значення оцінки за п'ятибальною шкалою
	Керівники	Фахівці і робітники
1. Вирішення соціальних проблем: забезпечення всіх форм соціальних пільг (лікарняний, відпустка, пенсія тощо) незалежно від посади; забезпечення належного рівня безпеки праці, охорони здоров'я, харчування, надання допомоги, і т.п.	4,5	4,5
2. Зміст праці (інтенсивність дня, результативність, відповідність обов'язків посади, задоволення)	4,5	3,5
3. Об'єктивність оцінки праці вашим керівником, взаєморозуміння з ним	4,0	4,0
4. Заробітна плата, матеріальні заохочення	4,0	2,5
5. Перспективи зростання (планування, просування по службі, підвищення кваліфікації, навчання)	3,5	2,5
6. Відносини в колективі (у вашій команді, в організації в цілому)	4,5	4,5
7. Умови праці (розташування підприємства, організація робочого місця)	4,5	4,0
8. Стиль і методи роботи керівництва (культура, розуміння цілей організації, ставлення з колективом)	4,5	3,5
9. Інформованість працівників (про справи підприємства, про співробітників, про свої перспективи)	4,5	3,0

Згідно з даними проведеного аналізу велика частина елементів системи стимулювання оцінюється співробітниками і керівниками на рівні вище середнього. Однак у даній системі є ряд слабких місць, що вимагають прийняття рішень:
· Перспективи зростання низько оцінені як співробітниками керівництва, так і рядовими працівниками;
· Оцінка змісту праці фахівцями та робітниками низька;
· Оцінка рівня заробітної плати фахівцями та робітниками низька;
· Оцінка стилю і методів роботи керівництва фахівцями та робітниками низька.
Це вказує на наявність резервів підвищення мотивованості працівників готелю «Пулковська».
На тлі отриманих оцінок параметрів системи стимулювання важливо оцінити сприймається співробітниками рівень ефективності дій керівництва з підвищення ефективності стимулювання. У зв'язку з цим серед співробітників так само було проведено опитування і отримані такі результати, представлені на малюнку 13.
\ S
Ріс.13.Результати відповіді співробітників готелю «Пулковська» на запитання: «Вживають чи з боку керівництва дії, щоб підвищити трудову мотивацію співробітників»,% (15.03.08г.)
Таким чином, можна констатувати високий рівень невдоволення діями керівництва: 46% співробітників стверджують, що заходи щодо підвищення мотивованості не вживаються, або абсолютно некоректні. При цьому 17% співробітників вважають їх безрезультатними. І 37% вважають, дії з боку керівництва успішними.
Наступним елементом проведеного в готелі «Пулковська» дослідження був опитування з визначення найбільш дієвих методів підвищення мотивації з точки зору співробітників підприємства. Результати опитування представлені на рис.14.
\ S
Рис.14. Результати опитування співробітників готелю «Пулковська» на запитання: «Які методи підвищення мотивації є найбільш дієвими»,%
У даному випадку сума оцінок перевищує 100%, тому що працівникам було запропоновано вибрати кілька варіантів. Відзначимо, що лідирує підвищення величини заробітної плати (81% співробітників). На другому місці - створення можливості кар'єрного і професійного зростання, потім йде поліпшення умов праці та заходи по згуртуванню колективу. Важливо відзначить, що характер бізнесу організації, коли співробітники не завжди чітко простежують взаємозв'язок власних зусиль і фінансових результатів (виручки) визначає той факт, що лише 13% співробітників вказали на прив'язку зарплати до результатів праці, як мотивуючий аспект. Причому прив'язка заробітної плати до результатів праці вказувалася в комплексі з наданням більшої свободи і повноважень співробітникам, а вручення грамот та усні похвали - в комплексі різних стимулів, але не окремо. У цілому важливо відзначити, що методи стимулювання, що практикуються в готелі «Пулковська», збігаються з їх оцінкою персоналом, як найбільш дієвих.
Таким чином, ми можемо констатувати, що на підприємстві склалася досить розвинена система стимулювання праці, в основу якої покладено принцип стабільності. Пов'язано це в першу чергу з розумінням керівництвом, що для колективу, де переважають жінки, даний принцип є одним з ключових для стимулювання до ефективної праці. Використання принципу стабільності проявляється, в першу чергу, в планомірно проводяться заходи щодо поступальному підвищенню рівня матеріального стимулювання, а також у формуванні системи корпоративних соціальних гарантій.
У той же час значне зростання витрат підприємства на стимулювання не може тривати довгий час в силу принципу ефективності інвестицій. Необхідно визначити дієві напрямки підвищення мотивованості персоналу з низькою ресурсомісткість. Відповідно до проведеного дослідження, для співробітників готелю «Пулковська» такими напрямками можуть стати: підвищення інформованості персоналу про справи підприємства, формування психологічної впевненості в можливості кар'єрного зростання, а також заходи по згуртуванню колективу. Можливим способом реалізації даних напрямів може стати побудова в колективі команд з урахуванням індивідуальних характеристик співробітників і можливості їхньої співпраці.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА МЕРОРІЯТІЙ, що сприяють ПЕРСОНАЛУ В ГОТЕЛІ «Пулковських»

3.1. Розробка заходи щодо стимулювання персоналу за методом соціоніки

3.1.1. Організаційна, правова та методична основа розробки рішення

Завдання формування команд з урахуванням індивідуальних особистісних характеристик співробітників підприємства вимагає застосування щодо нового інструментарію соціоніки. Він дозволяє діагностувати психотипи співробітників, їх сумісність і можливість взаємного професійного підсилення. Безумовно, отриману інформацію можна вважати певною мірою умовною, що визначає необхідність індивідуального підходу до кожного співробітника при формуванні команд, а не механічне використання даних про психотипу.
Для вирішення завдання формування ефективних команд було вирішено низку завдань другого рівня:
· Проведено анкетування співробітників і дана інтерпретація отриманих результатів;
· Проведена робота щодо формування команд відповідно до комфортністю співвідношення психотипів;
· Визначена економічна і соціальна ефективність проекту за допомогою динамічних і статистичних показників.
Нормативно-правовою базою для розробки і реалізації проекту послужили наступні нормативні та розпорядчі документи:
· Конституція Російської Федерації (прийнята на всенародному голосуванні 12 грудня 1993р.);
· Трудовий кодекс Російської Федерації;
· Цивільний кодекс Російської Федерації (частини перша, друга і третя);
· Правила внутрішнього трудового розпорядку, затверджені керівником підприємства;
· Положення про структурні підрозділи готелю «Пулковська»;
· Посадові інструкції працівників;
· Штатний розпис;
· Положення по напрямах діяльності (про підвищення кваліфікації співробітників, про атестацію, про персонал та ін.)
Щоб розробити та впровадити ефективну систему стимулювання, потрібно реалізувати декілька етапів: провести діагностику мотиваційної середовища компанії, розробити сегментовану систему стимулювання, в якій комплексно застосовувати матеріальні і моральні засоби стимуляції, регулярно проводити моніторинг і корекцію системи стимулювання. Схематично етапи даної роботи представлені на рис.15.
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT

1 етап. Діагностика мотиваційної середовища компанії

2 етап. Психологічне тестування працівників з метою врахування їх очікувань і реалізації індивідуального підходу відповідно психотіпам окремих працівників

4 етап. Проведення моніторингу та корекції

3 етап. Формування команд з комфортними взаєминами усередині групи

Рис.15. Етапи формування ефективної системи мотивації
Перший етап полягає в діагностиці мотиваційного середовища готелю «Пулковська» (системи стимулюючих умов), яку ми провели у другому розділі кваліфікаційної роботи. На даному етапі в рамках застосовуваної методики необхідно визначити, наскільки якісно в організації враховуються такі базові принципи мотивації:
· Наявність і зрозумілість загальних для всіх умов мотивації;
· Наявність розроблених методів об'єктивного і однозначного виміру результатів працівників організації, простота і зрозумілість засобів оцінки;
· Забезпечення доступності для співробітників офіційної інформації про бажаний результат (як потрібно працювати і які результати мати);
· Періодичний перегляд особистих цільових орієнтирів у відповідності зі змінною ситуацією на основі прийнятого і зрозумілого співробітникам механізму;
· Індивідуальний підхід;
· Неухильне виконання керівництвом умов системи стимулювання.
Як було визначено у другому розділі роботи, всі дані принципи стимулювання в готелі «Пулковська» постійно виконуються.
Другий етап розробки системи стимулювання - це етап побудови сегментованої мотивуючої системи з урахуванням особливостей психотипів працівників. У рамках даного дослідження в лютому 2008 року на базі готелю «Пулковська» було проведено іменне анкетування працівників з метою виявлення їх соціотипів, угруповання і розробки сегментованої системи стимулювання.
В якості методологічної та методичної основи використані праці Іванова Ю.В. [15,16,17]. Соціоніка оперує 16 основними типами людської особистості, що відображають різні способи обробки інформації засобами нормальної психіки. Кожному з типів притаманні своя модель обробки інформації, певне поєднання установок психіки і відповідна система відносин з іншими людьми.
Базові типи людської особистості і їх відмінності, або дихотомії (етика - логіка, інтуїція - сенсорика, екстраверсія - інтроверсія, раціональність - ірраціональність) введені ще на початку 20-го століття К. Г. Юнгом. Однак практичне використання такого підходу почалося з кінця 80-х років завдяки роботам литовського вченого А. Аугустінавічюте.
Кожній формулі з шістнадцяти типів дано псевдонім на ім'я історичної особи чи відомого літературного героя, представника даного типу. Дана класифікація представлена ​​в таблиці 4.
Таблиця 4.
Базові типи особистості, виділені в соціоніці

№ п / п	Повне найменування типу (формула)	Псевдонім типу
1	Інтуїтивно-логічний екстраверт	Дон Кіхот
2	Сенсорно-етичний інтроверт	Будинки
3	Етико-сенсорний екстраверт	Гюго (Віктор Гюго)
4	Логіко-інтуїтивний інтроверт	Робесп'єр
5	Логіко-сенсорний інтроверт	Максим (Максим Горький)
6	Етико-інтуїтивний екстраверт	Гамлет
7	Сенсорно-логічний екстраверт	Жуков
8	Інтуїтивно-етичний інтроверт	Єсенін
9	Логіко-інтуїтивний екстраверт	Джек (Джек Лондон)
10	Етико-сенсорний інтроверт	Драйзер (Теодор Драйзер)
11	Сенсорно-етичний екстраверт	Наполеон
12	Інтуїтивно-логічний інтроверт	Бальзак
13	Логіко-сенсорний екстраверт	Штірліц
14	Етико-інтуїтивний інтроверт	Достоєвський
15	Інтуїтивно-етичний екстраверт	Гекслі
16	Сенсорно-логічний інтроверт	Габен

Психотипи, що виділяються в рамках соціоніки, для цілей формування команд у готелі «Пулковська» доцільно коротко охарактеризувати, згрупувавши їх в однорідні групи за низкою ознак.
Перша група психотипів - це представники виробничо-технологічного стилю («Жуків», «Штірліц», «Максим», «Габен»), які орієнтовані на особистий успіх. У поточної виробничої діяльності це реалізується шляхом вирішення конкретних завдань і досягненням конкретних результатів (виконання місячного виробничого плану, здача певного обсягу робіт), в тривалій перспективі - адміністративна кар'єра (начальник цеху, начальник управління, директор підприємства). Негативною стороною мотивації представників даної групи є нерідке прагнення досягти мети «будь-яку ціну». Пріоритетна для цієї групи самооцінка (висока зарозумілість), яка повинна підкріплюватися оцінкою вищестоящого керівництва. У разі невдалої адміністративної кар'єри самооцінка нерідко знижується.
Представникам цієї групи властиве прагнення до влади (головний мотивуючий аспект), але до влади адміністративної (тому їх багато у виконавчих, але мало у представницьких органах влади), при якій влада розглядається в першу чергу як інструмент, що дозволяє виконати якісь проекти, а заодно і досягти матеріального благополуччя.
Наступна група - це психотипи дослідницько-концептуального стилю («Дон Кіхот», «Джек», «Робесп'єр», «Бальзак»). Вони орієнтовані на процес вирішення завдання. У поточної виробничої діяльності вони звертають особливу увагу на якість результатів праці або рішення наукової задачі (створення нової форми обслуговування, нової методики розрахунку, захист дисертації), в тривалій перспективі - професійна кар'єра (головний фахівець підприємства, доктор наук). Негативною стороною стимулювання є нерідке порушення термінів вирішення завдання. Пріоритетна для цієї групи самооцінка (середнє зарозумілість), якої бажано (але не обов'язково) бути підкріпленою оцінкою колег по професії.
Представникам цієї групи прагнення до влади властиво в незначною мірою. Влада, пов'язана з професійною діяльністю (наприклад, наукові та дисертаційні ради), використовується чаші для пропаганди і поширення своїх професійних поглядів.
Третя група - психотипи соціального стилю («Гюго», «Наполеон», «Дюма», «Драйзер»). Ці «результативні колективісти» орієнтовані на конкретну допомогу оточуючим людям. У поточної виробничої діяльності це реалізується в конкретної допомоги колезі при вирішенні поставленої задачі (організація захисту дисертації, організація творчої бригади), в тривалій перспективі - соціальна кар'єра (патронаж хворих, робота в турбюро). Негативною стороною стіімулірованія є настирливість у нав'язуванні послуг. Пріоритетною для цієї групи є оцінка ближнього оточення (часто оцінка неформальної групи), на підставі якої багато в чому формується самооцінка.
Представникам цієї групи прагнення до влади властиво в незначною мірою. Влада, пов'язана із соціальною діяльністю, використовується як влада над конкретною людиною або групою залежних людей, наприклад підлеглих.
І остання група - це психотипи гуманітарного типу («Гамлет», «Гекслі», «Єсенін», «Достоєвський»). Це так звані «процесні колективісти», які орієнтовані на процес спілкування з оточуючими людьми. У поточної виробничої діяльності це реалізується через участь у процесі вирішення поставленого завдання разом з «комфортними» в спілкуванні людьми (робота з людьми зі своєї квадри). У тривалій перспективі це реалізується через громадську кар'єру (популярний політик, відомий артист або телеведучий). Завдання при цьому часто забувається, тому негативною стороною стимулювання нерідко є шкоду якості виконання завдання. Пріоритетно для цієї групи суспільне визнання, яке впливає на самооцінку, але не є визначальним чинником її.
Важливим аспектом для вдосконалення системи стимулювання персоналу в готелі «Пулковська» є не стільки угруповання співробітників по психотіпам, скільки визначення найбільш ефективних варіантів відносин між співробітниками з урахуванням їх соціотипів. Згідно з методикою, розробленою Івановим Ю.В., всі варіанти відносин між представниками різних соціотипів утворюють такі групи:
1. група хороших відносин:
· Дуальні відносини (Д) - найкращі в ділових контактах;
· Відносини активації (А) - в даному типі відносин учасники підвищують активність один одного, швидко розуміють один одного, думка одного продовжує і розвиває інший, і навпаки;
· Тотожні відносини (Т) - відносини з людьми свого ж типу;
· Дзеркальні стосунки (3) - партнери весь час коригують один одного, вказують один одному на помилки;
2. група нейтральних відносин:
· Відносини полудополненія (Пд) - доповнення у партнерів здійснюється тільки по одному ведучому ознакою;
· Відносини повної протилежності (Пп) - відносини партнерів, все оцінюють з різних позицій. Добре діють разом, але якщо є третій, кожен прагне залучити його на свій бік;
· Квазітотожні відносини (Кт) - характеризуються спорами, що не носять деструктивного характеру;
· Родинні відносини (Ро) - партнери схожі один на одного і начебто розуміють один одного, мають спільні інтереси;
· Ділові відносини (Де) - партнери діють схожими методами, добре розуміють один одного, але мають різні цілі;
· Міражні відносини (Мі) - партнер завжди здається цікавим, але як би що йде від розуміння;
· Відносини суперего (Се) - відносини розвиваються добре, поки партнери піклуються одне про одного;
3. група поганих відносин:
· Конфліктні відносини (К) - найнебезпечніші і неприємні. У цих партнерів розрізняються всі чотири функції. У відносинах постійна напруженість, все один в одному викликає неприйняття, протест, роздратування. Кожен з двох партнерів вважає, що інший діє йому «на зло»;
· Соціальний контроль (Ск) - оманливі і небезпечні відносини. Один з партнерів є контролером (іноді, кажуть, ревізором), а другий - підконтрольним (ревизуемом). Контролер постійно ревізує підконтрольного, вказує на його недоліки і тим самим постійно «тисне» на партнера. Підконтрольний постійно намагається вийти з-під опіки, протестує, іноді навіть бунтує;
· Соціальне замовлення (Сз) - при таких відносинах один з партнерів є замовником, інший - підзамовного. Замовник грає роль кредитора, «багатого дядечка», доброго, але вимогливого. Підзамовного дістається роль боржника, багато в чому залежить від примх «багатого дядечка».
Виконання тесту проводитися особисто кожним працівником на виділеному для цієї мети персональному ЕОМ без участі інших осіб, але після попереднього інструктажу, проведеного фахівцем з кадрів. Метою інструктажу було коротке ознайомлення з методикою та цілями дослідження, зняття можливого психологічної напруги учасників.

3.1.2. Розробка рішення щодо підвищення мотивації праці співробітників

Інформаційною основний розробки рішення послужили результати дослідження, проведеного в лютому 2008 року в одному з відділів готелю «Пулковська» в рамках виконання даної роботи. Вони дозволили виявити структуру частини колективу з соціотипам працівників. Результати дослідження з цього аспекту представлені в таблиці 5.
Відзначимо, що на основі експериментальних досліджень вчені прийшли до висновку: для ефективного здійснення певних видів діяльності необхідний набір певних якостей. Наприклад, поєднання логіки і сенсорики найбільше затребуване у виробничій сфері. У той же час для сфери обслуговування, до якої належить готельний сервіс, найбільш затребувані етика і інтуїція.
Таблиця 5.
Соціотипи персоналу готелю «Пулковська»,
на лютий 2008 року

№ п / п		Посада		Соціотип
1		2		3
1		Front Office Manager		Максим
2		Адміністратор зміни - 1		Максим
3		Адміністратор зміни - 2		Робесп'єр
4		Адміністратор зміни - 3		Робесп'єр
5		Покоївка - 1		Штірліц
6		Покоївка - 2		Максим
7		Покоївка - 3		Жуков
8		Покоївка - 4		Робесп'єр
1	2		3
9	Покоївка - 5		Максим
10	Покоївка - 6		Гекслі
11	Покоївка - 7		Джек
12	Покоївка - 8		Дюма
13	Покоївка - 9		Єсенін
14	Підношувач - 1		Дон Кіхот
15	Підношувач - 2		Максим
16	Старший охоронець		Робесп'єр
17	Охоронець - 1		Робесп'єр
18	Охоронець - 2		Достоєвський
19	Охоронець - 3		Достоєвський

Зіставлення представлених в таблиці 5. даних з найбільш ефективним поєднанням параметрів психотипів показало, що велика частина персоналу готелю «Пулковська» за способом метаболізму інформації не відповідає займаній посаді. Відповідна інформація представлена ​​в таблиці 6.

Таблиця 6.
Відповідність соціотипів працівників готелю «Пулковська»
займаної посади

№ п / п	Посада		Соціотип	Відповідність соціотипу займаної посади
1	2		3	4
1	Front Office Manager		Максим	не відповідає
2	Адміністратор зміни - 1		Максим	не відповідає
3	Адміністратор зміни - 2		Робесп'єр	прийнятно
4	Адміністратор зміни - 3		Робесп'єр	прийнятно
5	Старша покоївка - 1		Штірліц	прийнятно
6	Старша покоївка - 2		Максим	не відповідає
1		2	3	4
7		Старша покоївка - 3	Жуков	прийнятно
8		Старша покоївка - 4	Робесп'єр	не відповідає
9		Старша покоївка - 5	Максим	не відповідає
10		Старша покоївка - 6	Гекслі	повністю відповідає
11		Старша покоївка - 7	Джек	прийнятно
12		Старша покоївка - 8	Дюма	прийнятно
13		Старша покоївка - 9	Єсенін	прийнятно
14		Підношувач - 1	Дон Кіхот	прийнятно
15		Підношувач - 2	Максим	не відповідає
16		Старший охоронець	Робесп'єр	прийнятно
17		Охоронець - 1	Робесп'єр	прийнятно
18		Охоронець - 2	Достоєвський	повністю відповідає
19		Охоронець - 3	Достоєвський	повністю відповідає

Таким чином, зіставлення показало, що третина покоївок за психотипом не відповідає змісту виконуваної роботи. Зміст роботи покоївці - це, в першу чергу, робота з людьми. Такого роду роботі найбільше підходить поєднання етики і екстраверсії. Кращими співробітниками сфери обслуговування є етичні екстраверти, найгіршими - логічні інтроверти.
Крім того, ні один з адміністраторів зміни не є повністю відповідним характером діяльності, а один з них повністю не відповідає займаній посаді. Найбільш сприятлива ситуація спостерігається в службі охорони.
Особливої ​​уваги заслуговує ситуація з адміністратором готелю. Виявлено, що він належить до соціотипу «Максим». Люди з таким типом характеризуються як сильні вольові люди, які не визнають ніякої самодіяльності. Працівник даного типу спрямований на постійний контроль діяльності підлеглого персоналу, що, згідно з наведеними вище дослідженням, є найсильнішим демотиватори у сфері обслуговування. Даному соціотипу відповідає найбільшою мірою посаду економіста, бухгалтера, працівника правоохоронних органів, контролера відділу технічного контролю, ревізора.
Виявлені факти невідповідності не вказують на необхідність кардинальної перестановки кадрів. Це може дестабілізувати соціально-психологічну обстановку в колективі, що виступить потужним демотиватори. Крім того, перестановка кадрів зі зміною характеру виконуваної роботи на основі даних психологічного тестування суперечить вимогам чинного Трудового Кодексу. У даній ситуації доцільно зробити наступні дії:
· Визначити мотиваційний ядро ​​кожного співробітника. Вплив на основні рушійні мотиви працівника дозволить коригувати його поведінку у відповідності з виконуваною роботою;
· Скорегувати характер завдань, які ставляться в рамках функціональних обов'язків працівника, з урахуванням його психотипу;
· Розробити пропозиції по навчанню і ротації окремих кадрових одиниць. Співробітник, щодо якого буде готуватися таке рішення, повинен приймати в його розробці безпосередню участь. Це забезпечить позитивне прийняття рішення;
· Забезпечити такий графік змінності співробітників, щоб виключити можливість одночасного виходу на зміну більшості співробітників, які не відповідають за психотипом характеру виконуваної роботи.
Результати визначення мотиваційного ядра співробітників готелю «Пулковська» на основі вивчення соціотипів представлені в таблиці 7.
Таблиця 7.
Характеристика мотиваційного ядра співробітників готелю
«Пулковська»

№ п / п	Посада	Мотиваційний ядро	Недоліки мотиваційного ядра
1	2	3	4
1	Front Office Manager	Орієнтація на особистий успіх, визнання вищим керівництвом	Прагнення досягти мети «будь-яку ціну»
2	Адміністратор зміни - 1	Орієнтація на особистий успіх, визнання вищим керівництвом	Прагнення досягти мети «будь-яку ціну»
3	Адміністратор зміни - 2	Орієнтація на процес розв'язання задач, визнання колегами, спрямованість на розвиток кар'єри, прагнення до влади	Часте порушення термінів вирішення завдання
4	Адміністратор зміни - 3	Орієнтація на процес розв'язання задач, визнання колегами, спрямованість на розвиток кар'єри, прагнення до влади	Часте порушення термінів вирішення завдання
5	Покоївка - 1	Орієнтація на особистий успіх, визнання вищим керівництвом	Прагнення досягти мети «будь-яку ціну»
6	Покоївка - 2	Орієнтація на особистий успіх, визнання вищим керівництвом	Прагнення досягти мети «будь-яку ціну»
7	Покоївка - 3	Орієнтація на особистий успіх, визнання вищим керівництвом	Прагнення досягти мети «будь-яку ціну»
8	Покоївка - 4	Орієнтація на процес розв'язання задач, визнання колегами, спрямованість на розвиток кар'єри, прагнення до влади	Часте порушення термінів вирішення завдання
9	Покоївка - 5	Орієнтація на особистий успіх, визнання вищим керівництвом	Прагнення досягти мети «будь-яку ціну»
10	Покоївка - 6	Орієнтація на процес спілкування з оточуючими людьми, суспільне визнання, прагнення до влади	Зрив якості вирішення завдань
11	Покоївка - 7	Орієнтація на процес розв'язання задач, визнання колегами, спрямованість на розвиток кар'єри, прагнення до влади	Часте порушення термінів вирішення завдання
12	Покоївка - 8	Орієнтація на допомогу оточуючим людям, соціальна підтримка	Настирливість у нав'язуванні послуг
1	2	3	4
13	Покоївка - 9	Орієнтація на процес спілкування з оточуючими людьми, суспільне визнання, прагнення до влади	Зрив якості вирішення завдань
14	Підношувач - 1	Орієнтація на процес розв'язання задач, визнання колегами, спрямованість на розвиток кар'єри, прагнення до влади	Часте порушення термінів вирішення завдання
15	Підношувач - 2	Орієнтація на особистий успіх, визнання вищим керівництвом	Прагнення досягти мети «будь-яку ціну»
16	Старший охоронець	Орієнтація на процес розв'язання задач, визнання колегами, спрямованість на розвиток кар'єри, прагнення до влади	Часте порушення термінів вирішення завдання
17	Охоронець - 1	Орієнтація на процес розв'язання задач, визнання колегами, спрямованість на розвиток кар'єри, прагнення до влади	Часте порушення термінів вирішення завдання
18	Охоронець - 2	Орієнтація на процес спілкування з оточуючими людьми, суспільне визнання, прагнення до влади	Зрив якості вирішення завдань
19	Охоронець - 3	Орієнтація на процес спілкування з оточуючими людьми, суспільне визнання, прагнення до влади	Зрив якості вирішення завдань

Грунтуючись на даних проведеного аналізу можна зробити висновок, що найбільша частина персоналу націлена на вирішення своїх власних завдань. Незважаючи на обмежені можливості кар'єрного росту саме цей мотив є превалюючим для більшості співробітників готелю «Пулковська». Лише невелика частка персоналу в основі своїй мотивації має орієнтацію на спілкування з клієнтами. У підсумку велика частина робочого часу витрачається на вирішення своїх особистих стосунків у колективі, у зв'язку з прагненням більшої частини персоналу до лідерства. Підсумком даної ситуації є підвищена конфліктність, діагностована в колективі, а також негативний вплив на мотивацію кар'єрних очікувань.
Дана обставина на наш погляд неприпустимо з точки зору створення ефективної системи стимулювання. Для вирішення питання про формування ефективних команд було проведено дослідження конфліктності, результати якого представлені в таблиці 8.
Перш ніж запропонувати оптимальні схеми формування робочих змін, важливо розглянути отриману інформацію в іншому ракурсі: «сумарна» схильність кожного співробітника до співпраці і конфліктів у даному конкретному колективі. Для цього трансформуємо інформацію, представлену в таблиці 8, наступним чином: таблиця 9.
У результаті соціометричного дослідження в частині комфортності взаємодії співробітників готелю «Пулковська» можна зробити наступні висновки:
1. загальну конфліктність у колективі можна охарактеризувати як низьку. Зокрема, якщо не враховувати трьох співробітників, що володіють високим потенціалом конфліктності в даному колективі (покоївки 3 та 6 і підношувач 1), то середня кількість потенційних конфліктних зон у кожного співробітника дорівнює двом;
2. керівництво готелю володіє низьким рівнем потенціалу конфліктності в даному колективі. Крім того, всередині апарату управління зони виникнення конфліктів відсутні, і спостерігається схильність до співпраці;
3. в апараті служби безпеки потенційні зони виникнення конфліктів також відсутні, проте схильність до співпраці невисока. З урахуванням характеру виконуваної роботи ця ситуація є допустимої;

Таблиця 9.
Характеристика відносин соціотипів персоналу готелю «Пулковська», лютий 2008р.

№ п / п

Соціотип

Посада

№ п / п

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

1

Максим

Front Office Manager

Т

Ро

Ро

Пп

Т

З

Ро

Т

Ск

Мі

Се

А

До

Т

Ро

Ро

Се

Се

2

Максим

Адміністратор зміни - 1

Ро

Ро

Пп

Т

З

Ро

Т

Ск

Мі

Се

А

До

Т

Ро

Ро

Се

Се

3

Робесп'єр

Адміністратор зміни - 2

Т

Мі

Ро

До

Т

Ро

До

Пп

А

Се

З

Ро

Т

Т

Де

Де

4

Робесп'єр

Адміністратор зміни - 3

Мі

Ро

До

Т

Ро

До

Пп

А

Се

З

Ро

Т

Т

Де

Де

5

Штірліц

Покоївка - 1

Пп

Кт

Мі

Пп

А

Ро

До

До

Се

Пп

Мі

Мі

Д

Д

6

Максим

Покоївка - 2

З

Ро

Т

До

Мі

Се

А

До

Т

Ро

Ро

Се

Се

7

Жуков

Покоївка - 3

До

З

Се

Се

Мі

Д

Де

З

До

До

До

До

8

Робесп'єр

Покоївка - 4

Ро

До

Пп

А

Се

З

Ро

Т

Т

Де

Де

9

Максим

Покоївка - 5

Ск

Мі

Се

А

До

Т

Ро

Ро

Се

Се

10

Гекслі

Покоївка - 6

Се

Пд

Пп

Ро

До

До

До

З

З

11

Джек

Покоївка - 7

Ск

До

Кт

Мі

Пп

Пп

Пд

Пд

12

Дюма

Покоївка - 8

Де

Д

Се

А

А

Се

Се

13

Єсенін

Покоївка - 9

Мі

Ро

Се

Се

Кт

Кт

14

Дон Кіхот

Підношувач - 1

До

З

З

До

До

15

Максим

Підношувач - 2

Ро

Ро

Се

Се

16

Робесп'єр

Старший охоронець

Т

Де

Де

17

Робесп'єр

Охоронець - 1

Де

Де

18

Достоєвський

Охоронець - 2

Т

19

Достоєвський

Охоронець - 3

Таблиця 10.
Потенційна схильність співробітників до конфліктів і співробітництва в сформованому колективі готелю «Пулковська»

Посада	Зони співробітництва			Зони конфліктів
	з керівництвом	з основним персоналом	з обслуговуючим персоналом	з керівництвом	з основним персоналом	з обслуговуючим персоналом
Front Office Manager	1	4	1	0	1	1
Адміністратор зміни - 1	1	4	1	0	1	1
Адміністратор зміни - 2	1	2	3	0	2	0
Адміністратор зміни - 3	1	2	3	0	2	0
Покоївка - 1	0	1	2	0	2	0
Покоївка - 2	2	3	1	0	1	1
Покоївка - 3	2	3	1	2	1	4
Покоївка - 4	2	1	3	0	2	0
Покоївка - 5	2	3	1	0	1	1
Покоївка - 6	0	1	2	4	3	3
Покоївка - 7	0	0	0	0	2	0
Покоївка - 8	2	1	3	0	2	0
Покоївка - 9	2	3	0	0	2	0
Технический специалист – 1	2	2	2	2	2	3
Технический специалист – 2	2	3	0	0	1	1
Старший охранник	2	2	2	0	2	0
Охранник – 1	2	2	2	0	2	0
Охранник – 2	0	2	1	0	1	1
Охранник – 3	0	2	1	0	1	1