Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладеному в його соціальності. Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливу роль тут відіграє те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених у проект службовців.
До цих пір ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані, по суті, на "Теорії Y". Однак, застосування "Теорії X" те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.
Згідно посилок "Теорії X" люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб. Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення. Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації. Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах. Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.
Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності. Працівники повинні відчувати, що премія залежить додаткових, а не нормативних зусиль. Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Обидві теорії мають рівне право на існування, але, в силу своєї полярності, у чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.
Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках з управління персоналом підприємства, мотивації підлеглих.
Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву "Теорія Z" і "Теорія A", чому великою мірою сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках [14]. Оучи відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому "Теорія Z" базувалася на принципах довіри, довічного найму (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.
У цілому японський і американський підходи різноспрямовані:

	США	Японія
"Людський капітал"	Малі вкладення в навчання Навчання конкретним навичкам Формалізована оцінка	Великі вкладення в навчання Загальне навчання Неформалізована оцінка
"Трудовий ринок"	На першому місці - зовнішні чинники Короткостроковий найм Спеціалізована сходи просування	На першому місці - внутрішні чинники Довгостроковий наймання Неспеціалізована сходи просування
"Відданість організації"	Прямі контракти по найму Зовнішні стимули Індивідуальні завдання	Припускаються контракти по найму Внутрішні стимули Групова орієнтація

Однак можна бачити, що управління розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у "Теорії Y", демократичного стилю управління.
Таким чином, з певними допущеннями "Теорію Z" можна назвати розвиненою і вдосконаленою "Теорією Y", адаптованої насамперед під Японії. "Теорія A" у більшому ступені характерна для США.
Розглянемо більш детально теорії мотивації.

1.2. Класифікація теорій мотивації

Процес мотивації дуже складний і неоднозначний. Існує велика кількість різних теорій мотивації, які намагаються дати пояснення цьому явищу. Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.
Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда. Розглянемо докладніше ці теорії.
Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники, у тому числі й Абрахам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі ж поведінки лежать потре6ности людини, які можна розділити на п'ять груп [10]:
· Фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: у їжі, у воді, у відпочинку і т.д.;
· Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задовольнятися й у майбутньому,
· Соціальні потреби - необхідність у соціальному оточенні. У спілкуванні з людьми, почуття «ліктя» і підтримка;
· Потреби в повазі, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень,
· Потреба самовираження, тобто потреба у власному рості та у реалізації своїх потенційних можливостей.
Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Відповідно до теорії Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в основі якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні.
Сенс такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.
Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.
Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.
З розвитком економічних відносин і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Згідно з його твердженням структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання [14]. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала чи визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання - його здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати оточуючих у його правильності.
Теорія мотивації Фредерика Герцберга з'явилася у зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини. Фредерік Герцберг створив двухфакторную модель, яка показує задоволеність роботою (рис. 2).

Рис. 2. Фактори, що впливають на задоволеність у роботі

Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов'язана з самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Друга група факторів мотивації пов'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи. Гігієнічні фактори Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам, потреби в безпеці і впевненості в майбутньому.
Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна. Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні факторів, що визначають поведінку людей.
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель. Портера - Лоулера.
Відповідно до теорії очікувань по В. Вруму не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але й обраний тип поведінки. Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою [8]:
· Керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;
· Співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
· Співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду;
· Співробітника, який прирівнює розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення визначеної потреби.
Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії очікування можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник вони потрібні.
Відповідно до теорії справедливості, ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в яких працюють він і інші співробітники.
Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами [7]. Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.
Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський і його учні А. Н. Леонтьєв та Б. Ф. Ломов. Вони досліджували проблеми психології на прикладі педагогічної діяльності, виробничі проблеми вони не розглядали. Саме з цієї причини їхньої роботи не отримали подальшого розвитку. На мою думку, всі основні положення теорії Вигодський підходять і для виробничої діяльності.
Теорія Вигодський стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів іншого неможливо. По всьому думку, ця теорія більш прогресивна, ніж будь-яка інша. Виходячи з системного уявлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає рішення на рівні регулювання, адаптації та самоорганізації. Відповідно і потреби повинні бути реалізовані на кожному із зазначених рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі і вищі потреби розвиваються паралельно і сукупно і управляються поведінкою людини на всіх рівнях його організації, тобто існує потрійний характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулювання.

1.3. Моделі стимулювання внутрішньої мотивації працівників

На Заході існує безліч теорій мотивації праці. Наприклад, у практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них пов'язані з матеріальним заохоченням. Часто застосовують так звані аналітичні системи заробітної плати, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступеня складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці та інші. При цьому змінна частина заробітної плати, яка виступає в якості нагороди за підвищення якості продукції, зростання продуктивності праці, економію сировини досягає 1 / 3 зарплати. Використовуються різні форми участі робітників у розподілі прибутку. Для вирішення виробничих завдань формуються гуртки якості і спільні комісії робітників і адміністрації, які приймають рішення про матеріальне заохочення робітників в залежності від внеску, в тому числі і в піднесенні продуктивності праці.
Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, в компанії «British Telecom" винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться відповідно до досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непоміченими.
Застосовувані промисловими фірмами системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу роботи. Перше частіше застосовується на підприємствах США, друге характерно для Японії. Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування в практиці зарубіжних і вітчизняних підприємств стало впровадження гнучких графіків роботи.
Аналіз мотиваційних моделей підприємств зарубіжних країн дозволив розробити свою загальну мотиваційну модель та її різновиди відповідно до наведеної класифікації мотиваторів і апробувати їх на російських підприємствах. Апробація показала, що реалізація систем мотивації в будь-якому колективі вимагає, як правило, великих витрат по фонду заробітної плати і преміальних системах. Витрати ці повинні скласти до 30% обсягу продажів, а не 10-15%, як робиться це сьогодні на російських підприємствах. Виходячи з пропонованої концепції мотивації з урахуванням результатів дослідження на підприємствах Росії та накопиченого досвіду організації стимулювання пропонується модель мотивації, що включає в себе:
· Матеріальне стимулювання (оплата по праці, преміальні системи);
· Моральне заохочення, в якому виявляється об'єктивний характер особистих моральних інтересів окремого індивіда, визнання його значимості;
· Соціально-натуральне заохочення;
· Заохочення соціально-посадовий кар'єри;
· Додаткове заохочення за досягнення у праці;
· Соціальний.
Модель мотивації в загальному вигляді наведена на рис. 3 у відповідності з викладеною вище класифікацією і структурою мотивів [15].
Рис. 3. Модель мотивації персоналу
Матеріальні мотиви:
1. Підвищення посадового окладу:
· За збільшення обсягу;
· За зростання кваліфікації;
· За суміщення посад, виконання обсягу робіт з меншою чисельністю працівників;
· За збільшення обсягу продажів.
2. Преміювання:
· За впровадження нових розробок і нової техніки:
· За виготовлення продукції на експорт;
· За підвищення якості продукції;
· За підсумками роботи за рік;
· За впровадження госпрозрахунку і зниження трудомісткості робіт і т.д.
Моральні стимули:
1. корпоративні;
2. муніципального, міського, регіонального значення;
3. республіканського значення;
4. державного значення;
5. міждержавного значення;
6. міжнародні моральні стимули.
Мотиви соціальної кар'єри:
1. Прагнення бути визнаним у своєму колективі.
2. Неухильне підвищення своїх знань після закінчення університету, коледжу.
3. Довгострокове забезпечення грошового доходу.
4. Розширення області повноважень у прийнятті рішень.
5. Повна реалізація свого творчого потенціалу.
6. Неухильне просування по службі.
7. Обрання до керівних органів управління (технічні, економічні, соціальні, управлінські, правові).
8. Обрання до керівних органів управління (всієї ієрархії знизу доверху).
9. Участь у роботі міждержавних органів та спільних підприємств.
10. Обрання керівників (фірми, концерну, холдингу) до державних органів управління.
Додаткові стимули:
1. Стимулювання персоналу за участь, розробку та впровадження раціоналізаторських пропозицій і винаходів.
2. Разові виплати за внесок у створення прибутку підприємства.
3. За участь у створенні акціонерного капіталу.
4. Разові виплати з ощадних фондів.
5. Пільговий продаж акцій і облігацій своїм працівникам.
6. Разові виплати за підсумками року.
7. Виплата дивідендів по акціях.
Соціально-натуральні:
1. Виділення працівникам на заробітну плату товарів, що випускаються підприємством.
2. Купівля для працівників продукції широкого попиту інших підприємств (машини, телевізори та інша побутова техніка).
3. Будівництво та виділення в користування працівникам на безкоштовній основі або з частковою оплатою дач, гаражів і т.д.
4. Пільгова покупка перерахованих вище товарів, включаючи продукти харчування.
5. Виділення пільгових кредитів.
6. Представлення відстрочки платежів на певний період.
Соціальні:
1. Безкоштовне користування дошкільними установами.
2. Безкоштовне харчування на роботі.
3. Безкоштовне медичне обслуговування.
4. Кредитування безкоштовного отримання освіти.
5. Оплата транспортних витрат.
6. Безкоштовне користування спортивними спорудами.
7. Достроковий вихід на пенсію за рахунок підприємства.
8. Підвищення кваліфікації за рахунок підприємства.
9. Матеріальні гарантії по безробіттю.
10. Купівля для працівників житла.
11. Зниження норм виробітку в зв'язку з погіршенням здоров'я.
12. Знижка на покупку товарів.
13. Виділення безпроцентних кредитів.
Модель мотивації трудової діяльності молодого менеджера повинна охоплювати широку гаму засобів, що задовольняють первинні фізіологічні потреби (достатня заробітна плата, окрема кімната в готелі для молодих фахівців, хороші умови для занять спортом та інших видів відпочинку, наявність навчальної бази для вдосконалення професійної майстерності та ін) .
Розглянемо можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку.
Підвищення різноманітності умінь і навичок. Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості. Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.
Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику в працівника. Такий підхід як правило стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його здібностей.
Підвищення цілісності роботи. Як вже зазначалося, працівники відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми. Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.
Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи. Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості. Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку мету переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота "вливається" у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
Збільшення автономії. Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.
Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, в тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.
За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід.
Посилення зворотного зв'язку. Зворотний зв'язок буває внутрішньої - тобто йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.
Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною, докладної, здійснювалася негайно.
Як вже зазначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У наведеній нижче таблиці показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу.
Таблиця 1. Способи економічного стимулювання різних
груп персоналу

Персонал	Винагороди
Торгова група	· Індивідуальні комісійні з об'ємів продажів · Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток · Групові комісійні зі збільшення обсягів продажів за минулий рік · Групова система пайової участі в прибутку · Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою
Виробництві-ні робітники	· Групова відрядна система оплати праці · Премії за дострокове завершення роботи · Премії за понаднормову роботу · Загальна схема пайової участі в прибутку
Секретар	· Винагорода за понаднормову роботу · Загальна схема пайової участі в прибутку · Підвищення до керуючого офісом
Керуючий виробництвом	· Винагорода за понаднормову роботу · Частина групової виробничої премії · Загальна схема пайової участі в прибутку · Пропозиція про пайову участь у бізнесі

Наведений перелік не є вичерпним. Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу.
Таким чином, узагальнюючи теоретичну частину дослідження, слід зазначити, що одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація.
Мотиваційні аспекти управління працею набули широкого застосування в країнах з розвиненою ринковою економікою. У нашій країні поняття мотивації праці в економічному плані з'явилося порівняно недавно у зв'язку з демократизацією виробництва.
У чисто економічному змісті донедавна поняття "мотивація" замінювалося поняттям «стимулювання». Це руйнівно діяло на потребностно-мотиваційну особистості працівника, не викликало зацікавленості у власному розвитку, самовдосконаленні, але ж саме ця система сьогодні найважливіший резерв підвищення ефективності виробництва.
На основі емпіричних досліджень було розроблено декілька концепцій, що описують фактори, що впливають на мотивацію і зміст процесу мотивації. Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації, до продуктивної виконання прийнятих рішень або намічених робіт. Це визначення показує тісний взаємозв'язок управлінського та індивідуально-психологічного змісту мотивації, засновану на тій обставині, що управління соціальною системою і людиною, на відміну від управління технічними системами, містить у собі, як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкта і суб'єкта управління. Результатом його буде трудову поведінку, об'єктом управління - результат трудової діяльності.

2. Аналіз та оцінка діяльності підприємства

Загальна характеристика філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком»

Відкрите акціонерне товариство «ВолгаТелеком» створено і зареєстровано під найменуванням відкритого акціонерного товариства «Связьінформ» Нижегородської області, засновано Комітетом з управління державним майном Нижегородської області Розпорядженням голови адміністрації м. Нижнього Новгорода № 1605-р від 15 грудня 1993 р. відповідно до Указу Президента Російської Федерації від 1 липня 1992р. № 721 "Про організаційні заходи щодо перетворення державних підприємств, добровільних об'єднань державних підприємств в акціонерні товариства", а також постановою Уряду Російської Федерації від 22 грудня 1992р. № 1003 "Про приватизацію підприємств зв'язку" на базі державного підприємства зв'язку і інформатики «Россвязьинформ» і є його правонаступником всіх прав і обов'язків.
Місце знаходження ВАТ «ВолгаТелеком» - Російська Федерація, 603000, м. Нижній Новгород, пл. М. Горького, Будинок зв'язку.
ВАТ «ВолгаТелеком» в установленому порядку має право створювати філіали і відкривати представництва на території Російської Федерації. Філії та представництва не є юридичними особами.
ВАТ «ВолгаТелеком» має 18 філій, в тому числі «Мартелком» республіки Марій Ел, розташований за адресою: 424000, Республіка Марій Ел, м. Йошкар-Ола, вул. Радянська, 138.
Філія в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» створено на підставі рішення Ради Директорів ВАТ «Ніжегородсвязьінформ» (протокол № 5 від 07.09. 2001 р.). Філія в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» діє відповідно до Положення, затвердженого Радою директорів ВАТ «ВолгаТелеком» (протокол № 2 від 10.04.2003 р.). Рада директорів приймає рішення про створення філій, відкриття представництв та їх ліквідації.
Філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» дозволяється мати круглу печатку, що містить повні найменування: суспільства, відповідної філії, структурного підрозділу російською мовою і вказівка ​​на місце реєстрації ВАТ «ВолгаТелеком», а також інші печатки, що містять написи, визначені в установленому порядку, відповідні штампи і бланки, виконані в єдиному фірмовому стилі, причому інформація про наявність круглих печаток повинна бути внесена до Положення про відповідні філіях і структурних підрозділах.
Основною метою діяльності філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» є здійснення функцій суспільства в межах компетенції на території РМЕ в метою отримання товариством прибутку.
Філія в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» здійснює такі функції:
- Розвиток телекомунікаційної мережі для забезпечення передачі інформації різного виду;
- Забезпечення впровадження нових технологій зв'язку;
- Розробка схем розвитку і розміщення на території, що обслуговується засобів зв'язку;
- Планування розвитку мереж зв'язку в залежності від потреб послуг зв'язку;
- Проведення робіт з підвищення якості та ефективності використання коштів електричного зв'язку та проводового мовлення та ін
Керівництво поточною діяльністю ВАТ «ВолгаТелеком» здійснюється вляєтся Директором філії та правлінням філії. Правління є колегіальним виконавчим органом філії та організовує виконання рішень загальних зборів акціонерів і Ради директорів ВАТ «ВолгаТелеком» (додаток А).
Виконавчим органом управління філію в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» є Заступник Генерального директора - Директор філії.

2.2. Стратегія розвитку філії

Стратегія підвищення конкурентоспроможності послуг зв'язку філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» до 2005 року затверджена Генеральним Директором філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» 29.11.2003 р.
Метою даної стратегії є зміцнення конкурентоспроможності послуг, що надаються, підвищення інвестиційної привабливості, розвиток виробництва на базі сучасної телекомунікаційної інфраструктури та задоволення зростаючих потреб у послугах зв'язку.
Основними заходами маркетингової стратегії в 2003 році з урахуванням їх високої ефективності є подальший розвиток послуг стільникового зв'язку, послуг мережі передачі даних, Інтернет і кабельного телебачення.
Філія в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» до кінця 2005 року буде прагнути зафіксувати наступні позиції на рівні часткою кінцевих користувачів за наступними видами послуг:
1. надання доступу до міської телефонної мережі проводового зв'язку - не нижче 99,9%;
2. надання доступу до сільської телефонної мережі проводового зв'язку - не нижче 100%;
3. надання доступу в мережу Інтернет - не менше 96%;
4. надання доступу до мережі стільникового зв'язку - не менше 60%;
5. обсяг вихідного платного міжнародного та міжміського трафіку, пропущеного через засоби зв'язку ВАТ «ВолгаТелеком» - не менше 100%.
Для того щоб чітко й обгрунтовано відповісти на нього, керівник повинен чітко уявляти собі характер діяльності своєї фірми і її потреби на сьогоднішній день і в майбутньому. Те, що компанія збирається робити і чим вона хоче стати є призначенням або місією фірми. Місія звернена в зовнішнє середовище і означає те, чим фірма може бути корисна суспільству. Таким чином, місією філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» є задоволення потреб населення, органів державної влади та управління, оборони, безпеки та правопорядку, інших господарюючих суб'єктів і юридичних осіб у послугах зв'язку, а також отримання прибутку.
Визначення конкретних цілей допомагає перейти від загального формулювання місії до окремими планами роботи. Говорячи інакше, мета - це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність.
Цілями філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» є:
1. Створення на території РМЕ телекомунікаційних мереж для забезпечення передачі інформації;
2. Організація служби телематики («телетекст», «відеотекст», «телефакс», та ін);
3. Розвиток мережі телефонного зв'язку (ГТС, СТС, МТС);
4. Розвиток взаємозв'язаної мережі зв'язку Росії на території РМЕ;
5. Забезпечення максимальної самостійності підприємства у вирішенні виробничих та економічних завдань, розвитку будь-яких форм комерційної і зовнішньоекономічної діяльності, найбільш ефективне використання фінансових ресурсів для отримання максимального прибутку і підвищення якості наданих послуг.
У відповідності з цілями і збереженням правонаступництва філію в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» здійснює такі види діяльності:
1. Основні види послуг, що надаються (послуги електрозв'язку) в т.ч. міська і сільська телефонний зв'язок; міжміський (міжнародна) телефонний зв'язок; документальний електрозв'язок; провідне й ефірне радіомовлення; кабельне телебачення; мобільний зв'язок "Алтай"; сервісні послуги електронних АТС; послуги транкінгового зв'язку.
2. Інші види діяльності: освітня діяльність; будівельна діяльність; перевезення вантажів; медична діяльність; торгова діяльність.
Відповідно до затвердженої Стратегією пріоритетними напрямками діяльності філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» до 2005 року є наступні:
1. Задоволення платоспроможного попиту на основні послуги за рахунок залучення номерної ємності мереж проводового зв'язку, впровадження АПОВ.
2. Впровадження послуг інтелектуальної мережі, формування потенційного попиту на дані послуги.
3. Інтеграція філій на території РМЕ і вдосконалення структури управління філії.
4. Розробка номенклатури послуг, орієнтованої на корпоративних клієнтів великого, середнього, малого бізнесу та індивідуальних приватних підприємців, вдосконалення існуючої номенклатури послуг.
5. Формування управління попитом за допомогою популяризації нових видів послуг, додаткових видів обслуговування.
6. Удосконалення процесів бізнес - планування.
Основний упор філія РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» робить на розвиток матеріальної бази засобів зв'язку, збільшення загальної місткості АТС, впровадження нових видів послуг.
До 2005 року, за прогнозами фахівців, загальна кількість абонентів ГТС І СТС має зрости приблизно на 70 тисяч, при цьому планується телефонізувати до 90% квартир в Йошкар-Олі. Сьогодні понад 80% абонентів на селі можуть вийти на міжміський зв'язок. Всі господарства, а їх більше 200, мають свої АТС.

2.3. Аналіз стану та використання персоналу у філії

Важливу роль у подальшому підвищенні ефективності виробництва відіграє рішення проблеми раціонального і рівномірного використання трудових ресурсів. Достатня забезпеченість і раціональне використання трудових ресурсів грунтується на вдосконалення організації праці на науковій основі, що забезпечує найбільш ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів, безперервне підвищення продуктивності праці. Зокрема, від забезпечення підприємства трудовими ресурсами й ефективності їх використання залежать обсяг і своєчасність виконання всіх робіт, ефективність використання машин, обладнання, механізмів і як результат - об'єм виробництва продукції, її собівартість, прибуток і ряд інших показників.
Забезпеченість трудовими ресурсами філії відображає таблиця 2.

Таблиця 2. Трудові ресурси філії в РМЕ ВАТ «Волгателком»

Категорії працівників	1999	2000	2000 в% до 1999	2001	2001 в% до 1999	2002	2002 у% до 1999	2003	2003 у% до 1999
Всього працівників, в т.ч.	2334	2319	99,4	2311	99,01	2337	100,1	2463	105,5
Управлінський персонал	169	161	98,7	158	93,5	162	95,9	178	105,3
Основне виробництво	1844	1925	104,4	1924	104	1940	105,2	2032	110,2
Допоміжні служби	253	163	64,4	161	63,6	165	65,2	172	68,0
Соціальна інфраструктура	68	70	102,9	68	100	70	102,9	81	119,1

Облікова чисельність працівників філії на 01.10.01г. становить 2319 чоловік. З них керівників 163, спеціалістів - 682, робітників - 1467 осіб. З-поміж керівників з вищою освітою 114 працівників, що становить 70% (на 01.10.00г. - 109 роб. І відповідно - 67%), фахівців з вищою освітою 308 працівників, що становить 45% (на 01.10.00г. - 286 працівників і відповідно - 43%). Фахівців з середньою спеціальною освітою 327 працівників, що становить - 48% (на 01.10.00г. - 286 працівників і відповідно 43%). Практиків (осіб, що мають середню освіту) - 47 працівників і відповідно - 7% (на 01.10.99р. - 53 працівника і відповідно - 8%). Крім того робітників з середньою спеціальною та вищою освітою збільшилася з 371 до 389.
Загальна чисельність персоналу компанії на 01.01.2002 року складає 2311 чоловік, що 1% або на 23 особи менше, ніж у 1999 році. З 2311 чоловік 453 фахівця з вищою освітою, 740 осіб мають середню спеціальну освіту.
У 2001 р. скорочено 3 працівники, в тому числі: у Звеніговському РУЕС - 1 робоче місце оператора в зв'язку з автоматизацією виробничих процесів; в Горно-Марійському РУЕС - 2 телефоніста у зв'язку зі зменшенням середньомісячного міжнародного обміну через введення цифрового коду.
Незначне скорочення чисельності у 2001 р. пояснюється тим, що робота з вивільнення штату проводилася цілеспрямовано у попередні роки. Так, за період з 1994 р. в результаті впровадження нової техніки, ліквідації старих декадно-крокових АТС, введення в дію нової цифрової станції АМТС типу S-12, ліквідації нерентабельних відділень зв'язку і в результаті реалізації заходів програми антикризових заходів з оздоровлення економіки, скорочено 227 од., що становить більше 12% чисельності працюючих.
Враховуючи, що перед філією поставлені великі завдання з надання послуг місцевого, міжміського, міжнародного телефонного зв'язку та радіофікації в Республіці Марій Ел, а також з активного просування нових послуг і технологій, можливості і необхідності в подальшому скороченні чисельності персоналу немає.
У процесі проведеної роботи в 2001 році за скорочення чисельності працюючих дотримані всі права і гарантії працівників, передбачені законодавством РФ.
Загальна чисельність персоналу компанії на 1.01. 2003 року складає 2 337 людини, середній вік персоналу підприємства складає 39,7 років.
У 2003 році спостерігаємо зростання чисельності працівників філії на 126 чол. або на 5,4% в порівнянні з 2002 роком, причому більшими темпами зросла чисельність працівників основного виробництва.
Аналізуючи дані таблиці 2, можна зробити висновок про забезпеченість філії трудовими ресурсами, зокрема за категоріями. Управлінський персонал компанії складає 6,8% від загального числа працюючих, 83,2% зайняті в основному виробництві та 10% зайняті в допоміжному виробництві.
Спостерігається зростання кадрів, прийнятих в основне виробництво, порівняно з 1999 роком. Якщо звернути увагу на останні 2 роки, то плинності кадрів не спостерігається. Підприємство має оптимальну структуру розподілу трудових ресурсів, не перевантажену адміністративним апаратом.
Один і той же результат в процесі виробництва може бути отриманий при різному ступені ефективності праці. Міра ефективності праці в процесі виробництва отримала назву продуктивності праці. Іншими словами, продуктивність праці - результативність або здатність людини виробляти за одиницю робочого часу визначений обсяг продукції. Динаміка показників використання трудових ресурсів філії представлена ​​в таблиці 3.

Таблиця 3. Показники використання трудових ресурсів

Показники	1999	2000	2001	2002	2003
Коефіцієнт обороту з прийому робочих	0,02	0,01	0,01	0,02	0,05
Коефіцієнт обороту з вибуття	0,01	0,02	0,01	0,01	0,01
Коефіцієнт плинності кадрів	0,01	0,02	0,01	0,01	0,01
Коефіцієнт сталості персоналу	99,99	99,98	99,99	99,99	99,99
Продуктивність праці, тис. грн. / чол.	62,8	81,8	116,6	144,9	199,1

Спостерігаємо збільшення плинності кадрів філії у 2000 році. Станом на 01.10.00г. число звільнених за власним бажанням становило 107 осіб або 4,6% від спискового складу. З числа звільнених 31 фахівець, що становить 4.7% від загального числа фахівців. Станом на 01.10.01г. число звільнених за власним бажанням склало 128 осіб або 5,5% від спискового складу, в тому числі 37 фахівців (5,4% від числа фахівців). Основною причиною звільнення фахівців є незадоволеність заробітною платою, можливість одержання більш високих доходів за межами регіону (Республіки Татарстан. Чувашія).
За 2001-2003 рр.. плинності кадрів по компанії не спостерігається. Це пов'язано, перш за все з тим, що працівники зацікавлені в роботі - це висока і вчасно виплачена заробітна плата, видача премій та інших заохочувальних виплат, надання працівникам послуг соціального характеру. Продуктивність праці з кожним роком зростає, що обумовлено головним чином зростанням обсягу реалізованих продукції, робіт, послуг.
Динаміка середньомісячної заробітної плати працівників філії представлена ​​на рис. 4.
\ S
Рис. 4. Динаміка середньомісячної зарплати працівників за 1999-2003 рр..
Середня заробітна плата одного працівника за 2001 р. по філії збільшилася в порівнянні з відповідним періодом минулого року на 678 руб. і досягла 2749 руб., зростання заробітної плати склав 170,4%.
Аналіз показує, що заробітна плата зросла в результаті збільшення посадових окладів і тарифних ставок, а також за рахунок збільшення відсотку премії.
Відомо, що для стабільної і якісної роботи будь-якого виробництва необхідно дві основні умови: перше - це застосування ефективних новітніх технологій і друге, яке за значимістю нітрохи не поступається першому, а можливо і перевершує його, це - наявність висококваліфікованих добре підготовлених кадрів. Саме тому наше підприємство разом з впровадженням новітніх технологій електрозв'язку приділяє велику увагу підвищенню кваліфікації та освітнього рівня персоналу.
Облікова чисельність працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» на 01.01.04 р. складає 2463 людини. З них керівників - 178, фахівців - 746, робітників - 1286человек. З-поміж керівників вищу освіту мають 127 працівників, що становить 72%, спеціалістів з середньою спеціальною освітою - 333 працівників, що становить 90% (на 01.01.02 - 86%). Практиків (осіб, що мають середню освіту) - 47 працівників і відповідно 7% (на 01.01.02 р. - 53 працівника - 8%). Таким чином, 52,8% від загального числа співробітників підприємства мають вищу або середню спеціальну освіту.
Наведені дані свідчать, що освітній рівень працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» постійно підвищується. Разом з тим, частина керівників і фахівців мають освіту, яка відповідає вимогам до займаної посади, тому робота по підбору керівників і фахівців триває постійно.
У таблиці 4 представлена ​​структура персоналу працівників управління філії в розрізі структурних підрозділів по районах РМЕ.

Таблиця 4. Структура фахівців апарату управління філії

за рівнем освіти

№ п / п	Найменування структурного підрозділу	Всього праців- ків на посадах спеціалістів, чол.	У тому числі, чол.			Співвідно-ня фахівців з вищою і середньою спец. освітою,%
			з вищою освітою	З середньою спеціальною освітою	практики на посадах спеціалістів
1	Головний стор одиниця	406	279	119	8	2,3
2	Волзький РУЕС	.80	40	37	3	1,33
3	Звеніговському РУЕС	43	12	28	3	0,7
4	Горномарійський РУЕС	47	20	26	1	0,77
5	Кілемарскій РУЕС	16	6	8	2	0,85
6 ~	Куженерскій РУЕС	10	. 3	7	-	0,43
7	Марі-Турекського РУЕС	16	7	5	4	1,4
8	Медведівський РУЕС	34	16	15	3	1,1
9	Моркінскій РУЕС	23	9	12	2	0,75
10	Новоторьяльскій РУЕС	16	3	10	3	0,3
11	Оршанський РУЕС	14	5	9	-	0,56
12	Параньгінскій РУЕС	14	3	10	1	0,3
13	Радянський РУЕС	23	10	12	1	0,83
14	Сернурскій РУЕС	24	8	11	5	0,73
15	Юрінскій РУЕС	15	5	9	1	0,56
16	УМЗ	27	21	6	-	3,5
17	Сервіс	33	22	10	1	2,55
18	ЦРТ	30	30	-	-	-
19	ЦКТ	16	16	-	-	-
20	РБУ	33	26	4	3	6,6
	РАЗОМ:	920	541	333	46	1,62

Як видно з таблиці 4, співвідношення фахівців з вищою і середньою спеціальною освітою до загальної кількості фахівців одно 95%. У деяких структурних підрозділах всі фахівці мають вищу освіту. Це високотехнологічні підрозділи - ЦКТ (Центр комп'ютерних технологій) і ЦРТ (Центр радіотехнологій). Частка практиків серед фахівців невелика - 5%.
Співвідношення фахівців з вищою та середньою освітою становить 1,62. У порівнянні з таким же співвідношенням у передових розвинених країнах (1:3 - 1:5 або 0,33 - 0,2) рівень кваліфікації фахівців дуже високий.
Філія в РМЕ ВАТ «Волгателеком» тісно взаємодіє з навчальними закладами не тільки Республіки Марій Ел, але і Республіки Чувашії. Щорічно укладаються договори на підвищення кваліфікації фахівців підприємства з Марійський державним технічним університетом, Навчально-методичним центром «Лідер» Республіки Марій Ел, Чебоксарським електротехнічним технікумом зв'язку.
З ініціативи адміністрації підприємства у Марійському державному технічному університеті відкрита спеціальність «Радіозв'язок, радіомовлення і телебачення» очної та заочної форми навчання. На заочному відділенні навчаються в основному працівники філії, після закінчення їм буде надана робота відповідно до отриманої спеціальності. У 2000 році відкрита кафедра радіотехнічного факультету в навчальному інженерно-технічному центрі підприємства для проведення лабораторних робіт із студентами старших курсів з вивчення апаратури зв'язку. Для цього обладнані спеціальні лабораторні класи, підготовлені методичні матеріали. У 2000 році навчальним інженерно-технічним центром підприємства отримана Ліцензія Міністерства освіти Республіки Марій Ел для освітньої діяльності у додатковій освіті.
Далі розглянемо віковий та статевий склад кадрів філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» станом на 1.01.2004 р. Як видно з таблиці 5, що молоді фахівці у віці до 31 року становлять 20%, працівники у віці від 31 року до пенсійного віку - 78% і лише 2% - працівники пенсійного віку. Наведені дані свідчать, що кожен п'ятий працівник підприємства належить до категорії «молодих спеціалістів». Робота по набору «молодих спеціалістів» і «обмолажіванію» колективу буде продовжена і надалі.
Таблиця 5. Віковий і статевий склад кадрів філії

	Кількість чол.	У тому числі
		До 31 року	Від 31 до пенс. віку	Після пенсійного віку
Чоловіки, всього	1283	320	940	23
У т.ч. робочі	854	228	612	14
Службовці, в т.ч.
Керівники	119	6	110	3
Фахівці	310	86	218	6
Жінки, всього	1045	150	882	13
У т.ч. робочі	613	79	526	8
Службовці, в т.ч.
Керівники	44	6	38	-----------
Фахівці	372	60	307	5
Др. службовці	16	5	11	-----------

Далі проаналізуємо середній стаж роботи персоналу філії станом на 01.01.04г.

Таблиця 6. Стаж персоналу філії за категоріями працівників

Категорія працівників	Едм. ізм.	На 01.01.04г.
Службовці:	Років
Керівники	Років	12
Фахівці	Років	10
Др. службовці	Років	9
Робітники	Років	9

Перераховані нижче категорії володіють достатнім досвідом на підприємстві. Структура кадрів підприємства, відображена в таблиці 6, показує, що середній стаж роботи на підприємстві - керівників 12 років, фахівців 10 років, робітників 9 років, а це означає, що поставлені завдання перед персоналам підприємства будуть вирішені в найкоротші терміни на належному рівні. До загальноприйнятих в даний час вимогам: чіткої дисципліни, високою виконавською якостям, відповідальності, ініціативи та творчої зацікавленості в самому працю додаються такі як самомотивація, гнучкість, організаторські здібності, готовність і здатність до професійного розвитку, вмінню ставити і вирішувати проблеми, розподіляти час, діяти в екстремальних ситуаціях.

3. ПРОЕКТ З ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ стимулювання і мотивації персоналу У ФІЛІЇ ВАТ «Волгателеком»

3.1. Аналіз рівня мотивації працівників філії. Мотиваційний механізм забезпечення якості праці

При розробці та затвердженні у філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» положень про преміювання забезпечується пряма залежність премій від особистої участі працівника в загальних підсумках роботи трудового колективу.
Конкретні показники матеріального заохочення для керівних працівників філій підприємства (начальника, заступника начальника, головного інженера, головного бухгалтера, бухгалтера - економіста, економіста) встановлюються за окремим положенням. Показники і періоди преміювання встановлюються Положеннями про преміювання, затвердженими генеральним директором і погодженим з ВАТ «Волгателеком», профспілкою працівників зв'язку. Премії за основні результати господарської діяльності виплачуються за наступними цільовим самостійним частинах:
1. виконання економічних показників (плану прибутку, тарифних доходів);
2. виконання нормативів показників якості послуг електрозв'язку.
Мотиваційний механізм забезпечення якості праці містить наступні взаємопов'язані компоненти:
1. набір засобів матеріального і морального стимулювання;
2. методи оцінки якості праці різних груп працівників;
3. спосіб обліку засобів стимулювання.
Кожен прийом стимулювання передбачає досягнення персоналом певної умови за якістю праці.
Розглянемо методи оцінки якості праці різних груп працівників підприємства.
Для керівних працівників усіх філій застосовується єдиний перелік основних показників діяльності філій, за умови перевиконання (невиконання) яких заохочувальний фонд збільшується (знижується). Крім основних показників для керівних працівників філій застосовується єдиний перелік виробничих упущень, за наявність яких розмір заохочувального фонду знижується частково або повністю. З метою стимулювання праці керівних працівників філій і цехів, розробляється єдиний перелік факторів, при виконанні яких розмір заохочувального фонду підвищується.
Дані переліки є невід'ємною частиною Положення про виплату заохочувального фонду керівним працівникам у філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» і можуть доповнюватися і уточнюватися в установленому порядку.
Премії за основні результати господарської діяльності виплачуються працівникам філії з наступним цільовим самостійним частинах:
1. виконання економічних показників (плану прибутку і тарифних доходів).
2. виконання показників Анкети намірів.
При невиконанні одного з економічних і виробничих показників, врахованих при преміюванні, розмір премії всьому колективу знижується у встановлених розмірах. З метою стимулювання діяльності працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» розробляється перелік основних показників, за умови перевиконання (недосягнення) яких розмір заохочувального фонду (приробітку) збільшується (знижується).
Окремим працівникам премія нараховується за коефіцієнтом трудової участі в залежності від особистого внеску в загальні результати праці
Перелік показників, при невиконанні яких розмір заохочувального фонду знижується частково або повністю та перелік показників підвищення заохочувального фонду розробляється, при необхідності доповнюється або змінюється за рекомендаціями ВАТ «Волгателеком» і рішенням керівника філії і є невід'ємною частиною «Положення про виплату заохочувального фонду (приробітку)» працівникам філії. Показники та розміри преміювання працівників філії, затверджені «Положення про виплату заохочувального фонду», змінюються і доповнюються наказом Генерального директора ВАТ «Волгателеком»
Умови нарахування та виплати заохочувального фонду.
Виплата заохочувального фонду проводиться за рішенням генерального директора ВАТ «Волгателеком» виходячи з фінансових результатів роботи. Джерелом виплати заохочувального фонду є кошти на оплату праці, зароблені в періоді, за який нараховується заохочувальний фонд. Нарахування заохочувального фонду здійснюється роздільно за кожен основний показник господарської діяльності. Оцінка виконання всіх показників і розвиток засобів зв'язку проводиться наростаючим підсумком з початку року, а показників, що відображають якість роботи - поквартально. Підставою для виплати премії є дані бухгалтерської, статистичної звітності, звітності за якістю. Для розрахунку заохочувального фонду приймається заробітна плата за минулий місяць, нарахована за фактично відпрацьований час і коефіцієнт трудової участі (КТУ).
Генеральний директор має право збільшити розмір нарахованого заохочувального фонду за виконання особливо важливих і термінових виробничих завдань і робіт. Розмір КТУ працівникам підрозділів встановлюється начальником підрозділу і разом з довідкою про виконання встановлених показників представляється: у філіях - економісту (гол. бухгалтера), у ВАТ - у планово-економічний відділ. Повне або часткове позбавлення премії провадиться в той період, в якому було вчинено або виявлено упущення в роботі.
Підвищення або зниження (частково або повністю) нарахованого заохочувального фонду керівним працівникам філії здійснюється генеральним директором за поданням начальника філії і пропозицій служб філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком», оформленим письмово. У даному випадку при поданні матеріалів на преміювання додається клопотання начальника філії та копія наказу про накладення стягнення. За дотримання розмірів заохочувального фонду та умов преміювання, повноту представлення матеріалів і термінів їх подання персональна відповідальність покладається на керівників філій та підрозділів, бухгалтерів та економістів.
Моральне стимулювання якості праці персоналу.
Ефективність участі персоналу в роботі з покращення якості оцінюється керівниками підрозділів. Моральне стимулювання якості праці у філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» включає наступні напрямки:
1. просування по службі, забезпечення професійного розвитку і зростання кваліфікації персоналу;
2. визнання колективу, схвалення, похвала.
Порядок і принципи просування по службі, професійного розвитку та росту кваліфікації персоналу визначені СТП СК - 52300 - 17-006-98 «Кадрове забезпечення виробництва» і СТП СК - 52300 - 17-002-98 «Навчання кадрів», а також цільовими документами філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком», що визначають порядок реалізації даного напрямку.
Визнання колективу, схвалення реалізується:
1. присвоєнням почесних звань працівникам підприємства («Майстер зв'язку», «Почесний радист Російської Федерації», «Заслужений зв'язківець Республіки Марій Ел», «Заслужений зв'язківець Російської Федерації», «Ветеран зв'язку Республіки Марій Ел» та інші почесні звання);
2. нагородження почесними грамотами, іншими почесними знаками.
Нагородження працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» почесними грамотами, почесними знаками, присвоєння почесних звань, застосування інших заохочень здійснюється на підставі відповідних положень. Застосування моральних форм стимулювання якості праці здійснюється з урахуванням виконання працівниками підприємства встановлених Положеннями Умов за якістю праці, загальних результатів діяльності, стаж роботи.
З метою стимулювання забезпечення якості праці в підприємстві та у всіх підрозділах здійснюється облік коштів стимулювання, застосованих до кожного працівника. Відділом кадрів філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком», кадровою службою філій всі рішення керівників підприємства про моральних і матеріальних заохочення вносяться до трудових книжок працівників у відповідний розділ, згідно з Інструкцією з ведення трудових книжок. Керівники цехів, дільниць, інших підрозділів філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» ведуть облік засобів стимулювання працівників підлеглого підрозділу по довільній формі.

3.2. Заходи щодо підвищення мотивування соціальної кар'єри працівників філії

Загально відомо, то для стабільної і якісної роботи будь-якого виробництва необхідні дві основні умови: перше - це застосування ефективних новітніх технологій і друге, яке за значимістю нітрохи не поступається першому, а можливо і перевершує його, це-наявність висококваліфікованих добре підготовлених кадрів. Саме тому філії поряд з впровадженням новітніх технологій електрозв'язку необхідно приділяти велику увагу підвищенню кваліфікаційного та освітнього рівня персоналу.
Далі представимо стандарт з навчання та підготовки працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком», який розроблено відповідно до вимог Мінзв'язку Росії про підготовку персоналу і кадровою політикою філії РМЕ ВАТ «Волгателеком». Стандарт встановлює порядок організації навчання керівників, спеціалістів і робітників філій і підрозділів організації. Дія стандарту поширюється на всі структурні підрозділи і всіх працівників підприємства. Відповідальність за застосування стандарту покладається на відділ кадрів філії РМЕ ВАТ «Волгателеком». Стандарт підприємства включений у систему якості СТП 45 - 52300 - 001 - 00.
Професійне навчання персоналу філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» здійснюється безпосередньо і включає в себе два етапи: професійну первинну підготовку і підвищення кваліфікації (подальше поглиблення, розширення і доповнення раніше придбаної кваліфікації). При цьому залежно від прийнятих цілей, виділяються різні варіанти підвищення кваліфікації відповідно, з якими кваліфікація працівника повинна бути:
1. збережена на колишньому рівні;
2. поглиблена і розширена;
3. приведена у відповідність з обстановкою, що змінилася;
4. доведена до рівня, необхідного для роботи на новій, більш високій посаді.
Підвищення кваліфікації включає в себе навчання на робочому місці, і самостійно організовану навчання (читання спеціальної літератури, обмін досвідом, відвідування виставок та ін.)
Навчальний інженерно-технічний центр (УІТЦ) є базою для підготовки персоналу і діє відповідно до Положення про неї, затвердженому генеральним директором підприємства.
УІТЦ узагальнює потребу у всіх видах навчання працівників, формує групи учнів, укладає договори з вищими, середніми спеціальними та іншими навчальними закладами на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів безпосередньо на курсах.
Навчання персоналу здійснюється за циклічним методом згідно з планом-графіком навчання персоналу УІТЦ, затвердженим першим заступником генерального директора, щоб робітники, фахівці і керівники всіх рівнів проходили всебічну підготовку, що забезпечує придбання методів і навичок, необхідних для виконання ними робіт.
Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів здійснюється на постійно діючих курсах філії РМЕ ВАТ «Волгателеком», у філіях і всіх підрозділах, а при необхідності в навчальних центрах РФ.
Професійне навчання персоналу містить такі форми і методи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації:
1. підготовка нових робітників;
2. перепідготовка і навчання робочих другим суміжних професій;
3. підвищення кваліфікації робітників;
4. підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників, фахівців.
Підготовка нових робітників на виробництві-професійне навчання осіб, які раніше не мали професію. Підготовка нових робітників на виробництві зважаючи на їх малу чисельність проводиться за індивідуальною формою навчання. При цьому учень вивчає теоретичний курс самостійно і шляхом консультацій (очно-заочне вивчення курсу) під керівництвом викладача-консультанта теоретичного навчання з числа фахівців, а виробниче навчання проходить індивідуально під керівництвом не звільненого від основної роботи кваліфікованого робітника-інструктора виробничого навчання на робочому місці. Теоретичні заняття і виробниче навчання при підготовці нових робітників на виробництві проводяться в межах робочого часу, встановленого законодавством про працю.
Перепідготовка та навчання робітників другим професій організовується для навчання робітників, що вивільняються на підприємстві в результаті ліквідації старого і організації нового виробництва, майбутнього скорочення чисельності персоналу, а також виявили бажання змінити наявних у них професію з урахуванням потреби виробництва. Навчання робітників другим професій організовується для розширення їх професійного профілю, підготовка до роботи в умовах бригадної або іншої колективної форми організації праці, а також по сумісним професіям. Форми перепідготовки та навчання робітників другим професій аналогічні застосовуваним при підготовці нових робочих місць.
Підвищення кваліфікації робітників - професійне навчання, спрямоване на послідовне вдосконалення професійних знань, навичок, умінь на наявною професією.
Організовуються наступні види підвищення кваліфікації робітників на виробництві:
1. виробничо-економічні курси;
2. курси цільового спрямування.
Виробничо-економічні курси організуються для підготовки робітників до здачі на чергові розряди 3-4 5-6. Форма навчання групова. Програми мають бути вивчені повністю. При цьому особи, що мають середню-спеціальну або вищу освіту, можуть готуватися до здачі на черговий розряд самостійно.
Курси цільового призначення створюються для вивчення складного обладнання, нової техніки, технологічних процесів, технічної документації, питань економіки виробництва, підвищення якості надання послуг зв'язку.
До підвищення кваліфікації керівників і фахівців належить будь-яке навчання, спрямоване на вдосконалення та розвиток знань, умінь і навичок і виробничої діяльності в роботі з персоналом, а також творчої ініціативи, сучасного економічного мислення, оволодіння новими методами господарювання в умовах ринкових відносин. Навчання керівників, фахівців і службовців містить такі форми і методи:
1. систематичне самоосвіта;
2. участь у галузевих семінарах, конференціях тощо;
3. стажування на передових підприємствах та ін;
4. курси зі спеціалізації та різних напрямків;
5. навчання в навчальних центрах, вузах, ІПК.
Систематичне самоосвіта, самостійне навчання працівника протягом року, що здійснюється за індивідуальним планом, затвердженим його безпосереднім керівником, який також здійснює контроль за виконанням плану самоосвіти працівника.
Заняття на семінарах проводяться не рідше одного разу на квартал з метою освоєння передового досвіду, набуття практичних та організаторських навичок для виконання обов'язків по займаній посаді або для резерву на висування.
Стажування на передових підприємствах в навчальних закладах країни і за кордоном проводиться з метою освоєння передового досвіду, набуття практичних та організаторських навичок для виконання обов'язків по займаній посаді або для резерву на висунення.
Короткострокове навчання, курси цільового призначення проводяться щорічно, виходячи з виробничої необхідності з метою вивчення нового обладнання, системи якості, державних стандартів, вимог з охорони праці та техніки безпеки та ін
Тривале періодичне навчання керівників і фахівців проводиться не рідше одного разу на 3 - 5 років в УІТЦ, у навчальних закладах. Системи підвищення кваліфікації та перепідготовки на курсах і факультетах при ВНЗ, а також за кордоном з метою підвищення кваліфікації за профілем їх трудової діяльності, поглибленого вивчення і практичного освоєння новітніх досягнень науки, техніки, технології, сучасних методів управління виробництвом і організації праці.
Атестація осіб, які пройшли курс навчання за професією, проводиться у формі кваліфікаційних іспитів і має на меті-визначити їх підготовленості до трудової діяльності за професією і встановити рівень кваліфікації (розряд, клас, категорію). Для проведення кваліфікаційних іспитів на підприємстві створюється кваліфікаційна комісія, затверджена наказом генерального директора. До кваліфікаційних іспитів допускаються особи, які успішно пройшли повний курс теоретичного та виробничого навчання за навчальними програмами. Обсяг і рівень знань та практичних навичок осіб, які пройшли навчання за професією, повинні відповідати вимогам положень Єдиного тарифно - кваліфікаційного довідника робіт і професій робітників, а також до кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців і службовців. Результат кваліфікаційних іспитів кваліфікаційною комісією заноситься до протоколу із записом висновку комісії про рівень кваліфікації робітника фахівця. УІТЦ документує і зберігає в себе відомості з навчання персоналу.
Професійне й економічне навчання робітників на виробництві здійснюють викладачі з числа керівних, інженерно-технічних працівників, економістів та інших фахівців, які мають вищу або середню спеціальну освіту за профілем навчання, які мають стаж роботи за професією не менше трьох років, високі виробничі показники. У необхідних випадках запрошуються фахівці сторонніх організацій. Інструктори виробничого навчання призначаються з числа кваліфікованих робітників і фахівців, які мають стаж роботи за професією не менше трьох років, високі виробничі показники, загальну середню чи середню спеціальну освіту.
Оплата праці викладачів, не звільнених від основної роботи, залучаються в якості викладача з навчання персоналу, проводиться за час навчання, передбачене програмою за рахунок коштів, призначених на підготовку кадрів. Оплата за навчання проводиться на підставі табеля, складеного начальником УІТЦ, затвердженого керівництвом підприємства, а залучаються викладачам зі сторони - на підставі трудової угоди.
В даний час у філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» працює 51,3% працівників мають вищу та середню спеціальну освіту. Посади, що підлягають заміщенню фахівцями з вищою освітою заміщені фахівцями з вищою освітою на 72,8%. Посади підлягають заміщенню фахівцями з середньою спеціальною освітою заміщені фахівцями з середньою спеціальною освітою на 86,4%. Практиків у порівнянні з минулим роком зменшилася на 20%.
Крім того, в даний час велика кількість працівників навчаються у ВНЗ і технікумах: в аспірантурі навчаються - 6 осіб, у ВНЗ -107 осіб (з них 80 чол. - В МарГТУ), в технікумах 70 осіб. Тобто всього навчаються 183 працівника, що становить 7,8% від загальної чисельності.
Велике значення в забезпеченні філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» кваліфікованими кадрами на найближчі роки має відкриття в MapГТУ фахом - радіозв'язок, радіомовлення і телебачення. У 1996 році відкрилася очне відділення даної спеціальності, на якому в даний час навчаються 100 студентів. У 1997 році було відкрито заочне прискорене відділення даної спеціальності на якому в даний час навчаються 79 працівників. Тому в найближчі роки посади, що вимагають вищої освіти будуть повністю заміщені працівниками з відповідною освітою. Таким чином, у філії ведеться постійна робота з Mapійскім державним технічним університетом і з Чебоксарським технікумом зв'язку як з підготовки фахівців зв'язку, так і з підвищення кваліфікації. Наприклад, у 2003 році на підготовчих курсах для вступу до MapГТУ навчалося 33 працівники, причому ці курси були повністю оплачені за рахунок коштів підприємства.
Другий напрямок роботи - це навчання працівників, на різних курсах і семінарах, пов'язане з їх підготовкою, підвищенням кваліфікації, перепідготовкою та вивченням нової техніки і технології. За останні три роки у філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» в середньому на різних курсах і семінарах навчалося 22% працівників на рік.
В даний час значно розширюється й удосконалюється матеріально-технічна, організаційна та методична база навчання працівників: у 1999 р. виробничі курси були реорганізовані в навчальний центр, а в 2000 р. при навчальному інженерно-технічному центрі ВАТ «Мартелком» було створено філію кафедри РТ MapГТУ.

У 1998-1999 роках проведено ремонт та реконструкція існуючих класів і навчальних лабораторій, в 2001 році відкрився клас комп'ютерної підготовки та лабораторного класу для вивчення нової сучасної техніки.
Третій напрямок роботи, яке теж вже стає постійним це - проведення атестації та перетаріфікаціі працівників підприємства.
У 2002 році була проведена позачергова атестація і перетаріфікація працівників Моркінского РУЕС і працівників, які займаються розрахунками з юридичними і фізичними особами з послуг зв'язку.
У 2005 році заплановано розпочати роботу з перетаріфікаціі робочих професій основних спеціальностей електрозв'язку. Даний напрямок роботи без сумніву сприяє зростанню професійних знань працівників і їх зацікавленості в підвищенні свого кваліфікаційного рівня, про це свідчить хоча б те, що середня наповнюваність груп на курсах у навчальному інженерно-технічному центрі стала 20 і більше осіб.
Основними недоліками цієї роботи є не якісне (не відповідає стандарту) складання посадових інструкцій, не правильне складання інформаційних листів.
Четвертий напрямок-це постійна робота з організації та вдосконалення сучасної навчально-технічної та методичної бази. Тільки за останні 1,5 року створено навчально-лабораторний клас, який обладнаний спеціальними робочими місцями і приладами. У лабораторному класі розроблені та встановлені сім навчально-лабораторних стендів, які в даний час використовуються як при проведенні лабораторних занять зі студентами, так і при проведенні занять на курсах з працівниками, причому до кожного стенду розроблено навчально-методичне опис. Підготовлено приміщення під комп'ютерний клас з 12 робочими місцями і вже встановлено керуючий комп'ютер для локальної навчальної мережі.
В даний час завдання росту кваліфікації працівників є одним їх найважливіших, особливо у зв'язку з реструктуризацією підрозділів фірми, будуть потрібні фахівці з широким рівнем знань і високою професійною підготовкою, тому займатися даною роботою і розвивати необхідно.
Таким чином, в даний час, навчальний інженерно-технічний центр веде велику роботу, яка вимагає безпосередньої співпраці з багатьма галузевими службами відділами та підрозділами фірми зі сторонніми навчальними організаціями і безпосереднього виходу на керівництво фірми.
Необхідно розвивати перспективні напрямки роботи філії РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» в даній області.
1. Організація технічного навчання в підрозділах, її методичне забезпечення і контроль за її проведенням і результатами (відповідно до наказу № 8 від 09.01.03 «Про заходи щодо поліпшення професійного і загальнотехнічного рівня знань персоналу філії РМЕ ВАТ« Волгателеком ».
2. Організація та проведення конкурсів професійної майстерності з можливістю підвищення кваліфікації працівників за їх результатами.
3. Організація та розвиток комерційної навчальної діяльності УІТЦ.
Для того, щоб успішно проводити роботу по усіх цих напрямках, необхідно подальше вдосконалення матеріально-технічної бази УІТЦ, а саме:
1. Створити при УІТЦ систему дистанційного навчання, яка з одного боку дозволить організувати зв'язок зі спеціальними навчальними закладами Міністерство зв'язку, а з іншого створить можливість надання методичної допомоги при проведенні технічного навчання в підрозділах. Крім того, це створить можливість організувати комерційне дистанційне навчання для сторонніх організацій і приватних осіб.
2. Створити навчальну локальну комп'ютерну мережу з керуючим комп'ютером і 12 робочими комп'ютерними місцями, тому що без навчального комп'ютерного класу неможливо досягти сучасного рівня навчання, наприклад цілий ряд тем і розділів можна вивчати за допомогою спеціальних навчальних комп'ютерних програм, які заміняють дороге сучасне обладнання, створити спеціальні комп'ютерні опитувальники і тести для перевірки професійних знань працівників, крім того це дасть можливість організувати комерційне навчання різним комп'ютерним технологіям.
3. Організувати навчальні місця для навчання кабельників-спаювальник, тому що навчання даної категорії працівників у сторонніх навчальних закладах стає досить дорогим, з іншого боку є можливість налагодити співробітництво в цій сфері з Йошкар-Олінскім Технологічним Коледжем.
4. Виділити навчальному центру цифрову телефонну станцію малої місткості для створення навчально-лабораторного стенду «Принципи роботи ЕАТС» та вимірювальні прилади ПКП-5, Р5-10, ІПКЛ для створення навчально-лабораторних стендів з проведення вимірювань на лініях зв'язку, що вкрай необхідно для розширення навчально -лабораторної бази.
Далі відзначимо труднощі роботи УІТЦ, які заважають майбутньому розвитку центру:
1. Оскільки напрямки робіт УІТЦ в організаційному плані тісно пов'язані із співпрацею з багатьма службами та відділами, (наприклад з філією - з організації та розвитку нових навчальних технологій і напрямів навчальної діяльності, з вивчення нових технологій електрозв'язку та системи якості з навчання керівників і фахівців підрозділів; з службою експлуатації та розвитку - з організації та проведення атестацій і перетаріфікацій, з організації технічного навчання та контролю за її проведенням; з виробничою лабораторією електрозв'язку - зі створення навчально-лабораторних стендів і по проведенню занять на курсах), а також з навчальними закладами, такими як Марійський державний технічний університет, Московський відкритий соціальний університет, Чебоксарський технікум зв'язку, Технологічний Коледж, і оскільки робота центру часто вимагає безпосереднього виходу на керівництво філії РМЕ ВАТ «Волгателеком», необхідно розглянути питання про виділення УІТЦ в окремий відділ з розробкою структурно-організаційних зв'язків зі усіма службами, відділами і підрозділами і з обов'язковою участю начальника УІТЦ у проведенні розширених планерок.
2. У зв'язку з великим обсягом виконуваної роботи в даний час і з необхідністю її збільшення необхідно розглянути питання про збільшення чисельності працівників УІТЦ.
3. У зв'язку з великим обсягом виконуваної роботи, її важливістю і значимістю і можливістю її збільшення, необхідно розглянути питання про збільшення окладів персоналу УІТЦ до рівня окладів відповідних працівників галузевих служб та відділів (тому що існуючі оклади набагато нижче окладів працівників служб та відділів апарату управління ).
План-графік роботи УІТЦ філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» на 2005 рік представлений в додатку Б.

3.3. Основні напрями вдосконалення системи стимулювання в організації

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між одержуваним матеріальною винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково повинна бути присутня складова, що залежить від досягнутих результатів.
Для російської ментальності характерно прагнення до колективної праці, визнання і поваги колег і так далі. Сьогодні, коли з-за складної економічної ситуації важко високу оплату праці, особливу увагу слід приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуючи працю, в тому числі: визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу, застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів; використовувати ковзний графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома; встановлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, в якій вони працюють; надавати кошти на проведення відпочинку та дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на купівлю житла, садової ділянки, автомашин і так далі.
Спробуємо сформулювати що визначають чинники організації праці, які ведуть до задоволення потреб вищих рівнів.
На своєму робочому місці кожен хоче показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що належать до його компетенції, консультувати інших працівників. На робочих місцях слід формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не завдають реальної шкоди цілям організації.
Практично кожен має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючись на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.
Тому, в якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість в очах керівництва, тому не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також ускладнювати доступ до необхідної інформації. Інформація про якість праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною.
Працівникові потрібно надавати максимально можливу ступінь самоконтролю. Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Тому так важливо забезпечувати підлеглим можливість навчатися, заохочувати і розвивати їх творчі здібності.
Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких працівник доклав максимум зусиль. Успіх без визнання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Цього не станеться, якщо підлеглим, що добився успіху, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службових сходах.
Основними напрямами вдосконалення мотиваційного механізму у філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком» на 2005-2006 рр.. є:
1.Совершенствованіе професіоналізму всіх співробітників, подальше зростання освітнього рівня співробітників.
З метою реалізації поставленої задачі планується в 2005 році збільшити кількість фахівців, які мають вищу освіту на 31 особи, фахівців, що мають середню спеціальну освіту на 22 особи. Навчання фахівців здійснюватиметься як і раніше на базі кафедри радіотехніки в марійською державному технічному університеті за спеціальністю "Радіозв'язок, радіомовлення та телебачення", Марійського і Чебоксарского технікумів. Крім того, на 2004 р. укладено угоду між філією і Московським технічним університетом зв'язку про дистанційне навчання працівників підприємства з метою підвищення їх кваліфікації.
У відповідності з планом - графіком роботи навчального центру на 2005 рік продовжиться навчання працівників підприємства за різними напрямками діяльності підприємства, за допомогою проведення семінарів, курсів підвищення кваліфікації.
Для навчання передбачається залучати як фахівців філії, так і викладачів вузів м. Йошкар-Оли. Всього у 2003 р. за планом-графіком підвищать свою кваліфікацію 23% співробітників філії. Для поліпшення професійного і загальнотехнічного рівня знань лінійного персоналу та якості обслуговування лінійних споруд протягом 2005 року буде реалізована програма з підвищення кваліфікації та навчання головних інженерів та заступників начальників районних вузлів електрозв'язку, начальників транспортного цеху, ремонтного ділянки, робочих лінійних споруд.
Загальноосвітня програма філії закладена в стандартах підприємства - «Кадрове забезпечення виробництва», «Навчання персоналу», «Персональні посадові положення та інструкції. Вимоги до змісту і порядок розробки », розроблені в рамках системи якості МС ІСО-9000.
Загальноосвітня програма передбачає такі напрямки:
· Постійне співробітництво з навчальними закладами (ВНЗ, технікуму), що займаються підготовкою фахівців, для створення кадрового резерву.
· Постійна робота з підготовки та підвищення кваліфікації працівників підприємства, вивчення нової техніки і технологій, що в першу чергу проводиться в навчальному центрі підприємства, а при необхідності в сторонніх навчальних закладах.
Проведення атестації керівників, фахівців, перетаріфікаціі робітників основних професій електрозв'язку не рідше одного разу на 3 роки. Це дає можливість оцінити професіоналізм, діловий рівень працівників підприємства, своєчасно прийняти коригуючі заходи щодо усунення недоліків. Для працівників - підтримування професійного рівня на належному рівні, просування по роботі, включення до резерву, збільшення заробітної плати.
Аналіз результатів професійного навчання, підсумків атестації фахівців, перетаріфікаціі робітників є обов'язковим, він дозволяє внести необхідні корективи в подальший процес підвищення кваліфікації і професійної перепідготовки кожного працівника. Такий аналіз є складовою і завершальною частиною проекту професійного навчання, який дозволяє гнучко і точно реагувати на всі зміни у виробництві та потреби у навчанні кожного працівника.
2. Планування та моделювання кадрового складу у відповідності з перспективними планами розвитку Товариства. У 2004 р. пріоритетним напрямом у діяльності ВАТ «Волгателком» є розвиток нових послуг: стільниковий зв'язок, кабельне телебачення, мережі передачі даних. Для забезпечення підприємства висококваліфікованими кадрами у філії прийом на роботу здійснюється тільки на конкурсній основі відповідно до Положення про порядок розгляду та конкурсного відбору на заміщення вакантних посад. Для формування програми щодо забезпечення ВАТ «Волгателком» кваліфікованими кадрами з відповідним освітнім рівнем протягом 1 півріччя 2005 року планується провести повний аналіз кадрового складу підприємства на відповідність займаним посадам.
3. Зміцнення трудової дисципліни та підвищення відповідальності співробітників за результати своєї роботи. Внутрішньофірмові правила і норми трудового розпорядку для працівників ВАТ «Волгателком» регулюються і будуть регулюватися «Правилами внутрішнього трудового розпорядку для працівників ВАТ« Волгателком », які визначають порядок прийняття і звільнення, основні обов'язки працівників та адміністрації підприємства, трудовий розпорядок дня. Дотримання зазначених Правил є обов'язковим для кожного працівника підприємства.
Трудова дисципліна працівників ВАТ «Волгателком» регулюється Трудовим Кодексом та Правилами внутрішнього трудового розпорядку, затвердженими 06.04.2003г. генеральним директором ВАТ «Волгателком» та узгоджених з головою Рескому працівників зв'язку.
4. Проведення постійного аналізу кадрового складу філії на предмет його професійної відповідності займаним посадам, а також складного технологічного обладнання експлуатується в ВАТ «Волгателком». На підставі результатів атестації будуть підготовлені пропозиції щодо підвищення кваліфікації технічних кадрів підприємства та конкретні заходи, пов'язані з їх реалізацією.
5. Удосконалення системи оплати праці, забезпечення гідного рівня заробітної плати, ефективне використання кожного співробітника на своєму робочому місці. Відповідно до бізнес-планом ВАТ «Волгателком» на 2004 рік середня заробітна плата збільшиться в порівнянні з 2003 роком на 24% і становитиме в абсолютному вираженні 6700 рублів.
6. З метою підвищення якості праці та ефективності виробництва у ВАТ «Волгателком» діє Положення про преміювання працівників організації, в якому закладені підвищувальні та знижуючі коефіцієнти за основними показниками фінансово-господарської діяльності підприємства. У 2003 р. Відповідно до даного Положення за виконання плану прибутку розмір премії складає 40 відсотків, за виконання плану тарифних доходів - 30 відсотків, за виконання показників Анкети намірів, встановлених Генеральному директору - 30 відсотків. Крім того, розмір прибутку збільшується (зменшується) за виконання таких значущих показників, як стан клієнтської дебіторської заборгованості, відсоток оплати грошовими коштами за послуги зв'язку, виконання завдання по сплачених доходів до нарахованих.
Додатково за успіхи в роботі може виплачуватися одноразова винагорода.
Для підвищення стимулюючого впливу через матеріальне і моральне заохочення застосовується Мотиваційний механізм забезпечення якості праці - стандарт підприємства, що входить у систему якості. Про включає в себе набір засобів матеріального і морального стимулювання, методи оцінки якості праці різних груп працівників, спосіб обліку засобів стимулювання. У результаті застосування мотиваційного механізму підвищується зацікавленість застосування мотиваційного механізму підвищується зацікавленість працівника в результатах своєї праці, в підвищенні своєї кваліфікації.
7. З метою соціальних мотивів роботи персоналу целесоолбразно збереження соціальних гарантій і благ. Відповідно до колективного договору підприємство в 2005 р. надасть працівникам такі пільги: компенсація плати за встановлення телефону, абонентської плати за радіо і телефон працівникам і пенсіонерам, часткову оплату путівок у дитячі оздоровчі табори, виплату одноразових допомог при досягненні пенсійного віку, матеріальна допомога самотнім і багатодітним батькам, матеріальна допомога непрацюючим пенсіонерам, одноразова матеріальна допомога за заявами і ін Усього на 2005 р. передбачається спрямувати на соціальні пільги понад 1700 тис. рублів.
8. Для формування цілісного позитивного іміджу філії ВАТ «ВолгаТелеком» у поданні співробітників і зовнішніх споживачів необхідно:
• Пропагувати позитивний імідж всередині фірми.
• Стимулювати поведінка співробітників таким чином, щоб імідж підприємства підтримувався на належному рівні як на робочих місцях так і за межами підприємства.
9. З метою підвищення задоволеності роботою на підприємстві необхідно враховувати провідні спонукальні мотиви особистості, а саме:
• гігієнічні, які містять у собі поняття психологічного настрою на працю (організація сучасних робочих місць, створення кімнат відпочинку, відкриття їдальні, гарантія збереження та підвищення зарплати)
• мотиваційні, які включають в себе визнання трудових успіхів, надання більшої самостійності, можливості творчості та кар'єрного зростання.

ВИСНОВОК

На ринок телекомунікацій філію в РМЕ ВАТ «Волгателеком» пропонує наступні види послуг:
· Телефонна місцева, міжміський та міжнародний, телеграфний зв'язок;
· Радіопроводная зв'язок загального користування;
· Мобільний, пейджинговий, стільниковий зв'язок;
· Послуги доступу до мереж інформації;
· Інформаційні послуги;
· Продаж комп'ютерної техніки і технологій, комунікаційного обладнання.
Застосовувані новітні технології та техніка філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» дозволяють постійно впроваджувати нові, додаткові види послуг для абонентів. Акцент в маркетинговій політиці підприємства зроблений на стратегії розвитку і диверсифікації, що пов'язано з великими витратами в сьогоденні, але при успіху, забезпечить значну економічну вигоду в майбутньому.
Всі найважливіші показники активності, рентабельності і платоспроможності філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» укладаються у зарубіжні та вітчизняні нормативи, мають тенденцію до подальшого збільшення і характеризують фірму як фінансово стійку і перспективну.
Для зміцнення своїх позицій, підвищення конкурентоспроможності філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» необхідно більш ефективно використовувати вільні грошові кошти, нерозподілений прибуток за минулі роки, а також розробити програму зміцнення кадрового потенціалу.
Основними завданнями філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» у галузі удосконалення механізму мотивації є:
• з метою мотивування соціальної сфери вдосконалення професіоналізму всіх співробітників, подальше зростання освітнього рівня працівників;
• зміцнення трудової дисципліни та підвищення відповідальності співробітників за результати своєї роботи;
• планування та моделювання кадрового складу у відповідності з перспективними планами розвитку підприємства;
• проведення постійного аналізу кадрового складу підприємства на предмет його професіоналізму, професійної відповідності займаним посадам;
• вдосконалення системи оплати праці, забезпечення гідного рівня заробітної плати, ефективне використання кожного співробітника на своєму робочому місці;
• для підвищення стимулюючого впливу через матеріальне і моральне заохочення необхідне застосування мотиваційного механізму забезпечення якості праці.
Для того, щоб всі завдання, поставлені перед організацією були досягнуті, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. Необхідно так організувати працю, щоб кожен працівник докладав максимум зусиль для виконання поставлених завдань, незалежно від своїх особистих проблем. Для цього необхідно розробити систему економічного стимулювання, що входить до компетенції кадрової служби.
Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, в першу чергу, визначати загальна стратегія управління персоналом, якої випливала або бажає випливати фірма.

Список використаних джерел

1. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка: Учеб. посібник. - М.: Економіка, 2002. - 219 с.
2. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник. з кадрової роботи. - М.: МАУП, 2000. - 367 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. -М.: Гардарика, 2002 .- 528 с.
4. Галенко О.А., Страхова С.І., Файбушевіч О.І. Управління персоналом і ефективність підприємств, М.: 2001. - 314 с.
5. Герчикова І.М. Менеджмент. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2000. - 501с.
6. Глухів В.В. Основи менеджменту. - С. Петербург.: Спец.література, 1999. - 367 с.
7. Єгошин А.П. Управління персоналом. Нижній Новгород.-1997.-607 с.
8. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел. - М.: Изд-во РЕА; Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 415 с.
9. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи / / Людина і праця. - 2003. - № 10. - С. 16-22.
10. Коротков Е.М. Концепція менеджменту: Учеб. Посібник. -М.: Декан, 1999. - 316 с.
11. Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 411 с.
12. Максимцов М.М, Ігнатьєва А.В., Менеджмент, М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2003. - 298 с.
13. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. М.: ЛТД .- 2002 .- 246 с.
14. Мейєр М. Чому ваші підлеглі відносяться до роботи з прохладіцей? / / ЕКО. - 2003. - № 4. - С. 33-40.
15. Менеджмент у малому бізнесі. Персонал: як керувати організацією / Перев.под ред.Лілеевой З.А.. М.: 1998. - 178 с.
16. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоурі Основи менеджменту. - М., "Дело", 1998 .- 654 с.
17. Нестандартні рішення при роботі з персоналом / / Управління персоналом - 2002. - № 12 (54). - С. 17-25.
18. Петрушин В.І. Психологія менеджменту. М.: Юніті .- 2001 .- 168 с.
19. Сагітдінов М.П. Оцінка ефективності роботи персоналу / / Питання економіки - 2004. - № 6. - С. 27-33.
20. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов-на-Дону, - 2002 .- 380 с.
21. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: економ-міка .- 2000. -320 С.
22. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 2 - ое вид., Доп. і перараб. - М.: ИНФРА-М .- 2002. - 567 с.
23. Управління персоналом в умовах соціально-ринкових отношений. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмідта. М. - 1999 .- 468 с.
24. Фалмер Р.М. Енциклопедія сучасного управління. Т1, 3. - М.: ЛТД, 2002. - 789 с.
25. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. М., ЗАТ "Бізнес-школа" Інтел-Синтез ", 1997.-336 с.
26. Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Гірські О.З. Персонал підприємства: стратегія розвитку / / Служба кадрів - 2002. - № 1 - 3 ..
27. Ефективний менеджер: Мотивація вашого колективу. Уч. Посібник "The Open University". М: Дека. - 2002. - 289 с.