Мотивація і оплата праці персоналу організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Державний комітет з рибальства РФ
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: Управління персоналом
Тема: Мотивація і оплата праці персоналу організації
Виконав:
Студент групи ЗФЕ-88
Серьога
Перевірив:
Д.е.н, О.К.

Мотивація і оплата праці персоналу організації

Аналіз існуючих теорій мотивації

Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Потреба - відчуття психологічного чи фізіологічного нестачі чого-небудь. Потреби можна класифікувати як первинні і вторинні. Первинні потреби є за своєю природою фізіологічними і, як правило, уродженими. Прикладами можуть бути потреби в їжі, воді, потреби дихати, спати і сексуальні потреби. Вторинні потреби по природі своїй психологічні. Наприклад, потреби в успіху, повазі, прихильності, владі і потреба в приналежності кому чи чому-небудь.
Первинні потреби закладені генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом. Оскільки люди мають різний набутий досвід, вторинні потреби людей розрізняються в більшому ступені, ніж первинні.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Психологи, спостерігаючи за людьми, визначили, що потреби служать мотивом до дії.
Коли потреба відчувається людиною, вона викликає у ньому стан спрямованості. Спонукання - це відчуття нестачі в чим-небудь, що є поведінковим проявом потреби і сконцентроване на досягненні мети. Цілі в цьому сенсі - це щось, що усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає такої мети, його потреба виявляється задоволеної, частково задоволеною чи невдоволеною. Наприклад, якщо ви відчуваєте потребу в складній роботі, це може спонукати вас спробувати досягти мети у вигляді отримання місця, забезпечує її. Отримавши таке місце, ви можете виявити, що робота там насправді не така складна, як ви припускали. Це може змусити вас працювати з меншим ретельністю або шукати інше місце, на якому ваша потреба буде задоволена.
Ступінь задоволення, отримана при досягненні поставленої мети, впливає на поведінку людини в подібних обставинах у майбутньому. У загальному випадку люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них з задоволенням потреби і уникати такого, яке асоціюється з недостатнім задоволенням.
Важливо відзначити, що не всі робочі відчувають високу потребу в досягненнях та незалежності. У всіх людей різні відбитки пальців, а характери людей - це з'єднання самих різних рис. Звідси випливає, що існує величезна кількість різноманітних конкретних людських потреб, тих цілей, які, за розуміння кожної людини, приводять до задоволення його потреб, а також типів поведінки при досягненні цих цілей.
Таким чином, створення робочих місць з більш складними завданнями і більшою відповідальністю має позитивний мотиваційний ефект для багатьох робітників, але аж ніяк не для всіх. Керівник повинен завжди мати на увазі елемент випадковості. Для мотивації немає якогось одного кращого способу. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, виявляється абсолютно неважливим для інших.
Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії. Найбільш відомі теорії Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Девіда МакКлелланда і Альдельфера.
Ієрархія потреб по Маслоу.
Створюючи свою теорію мотивації, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій:
1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку та сексуальні потреби.
2. Потреби в безпеці і впевненості у майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб впевненості у майбутньому є купівля страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.
3. Соціальні потреби, іноді звані потребами в причетності, - це поняття, яке включає почуття приналежності до чого чи кому-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки.
4. Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні.
5. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.
За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді суворої ієрархічної структури. Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів.
Людина, відчуває голод, буде спочатку прагнути знайти їжу і тільки після їжі буде намагатися побудувати притулок. Живучи в зручності та безпеки, людина спочатку буде спонукати до діяльності потребою в соціальних контактах, а потім почне активно прагнути до поваги з боку оточуючих. Тільки після того, як людина відчує внутрішню задоволеність і повага оточуючих, його найважливіші потреби почнуть рости відповідно до його потенційними можливостями. Але якщо ситуація радикально змінюється, то і найважливіші потреби можуть круто змінитися.
Для того щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потребу більш низького рівня повністю. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними сходинками. Наприклад, люди звичайно починають шукати своє місце у деякому співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці чи цілком задоволені їхні фізіологічні потреби.
Теорія людських потреб Маслоу дала керівникам вельми корисний опис процесу мотивації. Проте подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеко не повністю. Звичайно, в принципі, людей можна віднести до тієї чи іншої досить широкої категорії, яка характеризується будь-якої потребою вищого чи нижчого рівня, але чіткої п'ятиступінчастою ієрархічної структури потреб за Маслоу, очевидно, просто не існує. Не отримала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення будь-якої однієї потреби не призводить до автоматичного задіяння потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.
Основна критика теорії Маслоу зводилася до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Виходячи зі свого минулого досвіду, одна людина може бути найбільше зацікавлений у самовираженні, у той час як поведінка іншого, начебто схожого з ним і також працює, буде в першу чергу, визначатися потребою у визнанні, соціальними потребами і потреби в безпеці. Деякі люди, наприклад, були настільки вражені великою депресією 30-х р., що потім (хоча їм і вдалося розбагатіти) все життя домінуючою у них залишалася потреба в безпеці.
Теорія існування, зв'язку і росту Альдерфера.
К. Альдерфер вважає, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак на відміну від піраміди потреб Маслоу, він вважає, що таких груп потреб існує тільки три: потреби існування; потреби зв'язку; потреби зростання.
Потреби існування по Альдерфера включають в себе дві групи потреб піраміди Маслоу: безпеки та фізіологічні.
Потреба зв'язку з Альдерфера відображає соціальну природу людини, прагнення людини бути членом сім'ї, мати колег, друзів, ворогів, начальників і підлеглих. Тому до цієї групи можна віднести повністю потреби належати до соціальної групи, визнання і поваги, які пов'язані з прагненням людини займати певне положення в навколишньому світі, а також ту частину потреб безпеки піраміди Маслоу, яка пов'язана з груповою безпекою.
Потреби зростання аналогічні потребам самовираження піраміди Маслоу і включають в себе також ті потреби групи визнання і самоствердження, які пов'язані з прагненням до розвитку впевненості, до самовдосконалення.
Ці три групи потреб, також як і в теорії Маслоу, розташовані ієрархічно. Однак між теоріями Маслоу і Альдерфера є одна принципова відмінність. За Маслоу, відбувається рух від потреби до потреби тільки знизу вгору: коли задоволені потреби нижнього рівня, людина переходить до наступної, більш високого рівня потреби. Альдерфер вважає, що рух іде в обидва боки: нагору, якщо не задоволена потреба нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня. При цьому Альдерфер вважає, що в разі незадоволення потреби верхнього рівня посилюється ступінь дії потреби більш низького рівня, що перемикає увагу людини на цей рівень. Наприклад, якщо людина ніяк не зміг задовольнити потреби службового зростання, у нього знову "включаються" потреби зв'язку. У відповідності з теорією Альдерфера ієрархія потреб відображає сходження від більш конкретних потреб до менш конкретних. Він вважає, що кожен раз, коли потреба не задовольняється на верхньому рівні, відбувається перемикання на більш конкретну потребу на нижньому рівні, що і визначає зворотний хід зверху вниз.
Теорія потреб МакКлелланда.
Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда МакКлелланда. Він вважав, що людям присуши три потреби: влади, успіху і причетності.
Потреба влади виражається, як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираженні. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Часто хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.
Люди з потребою влади - це не обов'язково рвуться до влади кар'єристи в негативному і найбільш часто уживаний значенні цих слів. Аналізуючи різні можливі способи задоволення потреби влади, МакКлелланд зазначає:
"Тих людей, в яких найвищою є потреба влади і відсутня схильність до авантюризму чи тиранії, а основною є потреба до прояву свого впливу, треба завчасно готувати до заняття вищих керівних посад".
Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.
Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук розв'язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Як зазначає МакКлелланд: «Неважливо, як сильно розвинена у людини потреба успіху. Він може ніколи не досягти успіху, якщо у нього не буде для цього можливостей, якщо його організація не надасть йому достатній ступінь ініціативи і не буде винагороджувати його за те, що він робить ».
Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатами.
Мотивація на підставі потреби в причетності за МакКлелланду схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їх потреби, приділяючи їм більше часу та періодично збираючи таких людей окремою групою.
Двофакторна теорія Герцберга.
У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні питання: «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків почувалися добре?» І «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків відчували себе особливо погано? ».
Герцберг виділяв два різних процеси:
задоволеність відсутність задоволеності


відсутність незадоволеності незадоволеність


За кожен з цих процесів по Герцбергу відповідали свої групи чинників. За процес "незадоволеність-відсутність незадоволеності" - гігієнічні фактори, пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота (політика фірми, умови роботи, ЗП, міжособистісні відносини з колегами і начальством, ступінь контролю за роботою). За процес "задоволеність-відсутність задоволеності" - мотивуючі фактори, пов'язані з самим характером і сутністю роботи (успіх, просування по службі, визнання і оцінка результатів роботи, ступінь відповідальності, можливість творчого ділового росту).
Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатньої ступеня присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.
Співвідношення різних теорій мотивації.
Викладені теорії дозволяють зробити висновок про те, що відсутнє будь-яке канонизированное вчення, що пояснює, що лежить в основі мотивації людини і чим визначається мотивація.
Кожна з теорій має щось особливе, відмінне, що дало їй можливість отримати широке визнання теоретиків і практиків і зробити істотний внесок у розробку знань про мотивацію. Характерною особливістю всіх чотирьох теорій є те, що вони вивчають потреби і дають їх класифікацію, що дозволяє робити висновки про механізм мотивації людини. Порівнюючи класифікації всіх чотирьох теорій, можна відзначити, що виділені у різних теоріях групи потреб достатньо виразно відповідають один одному.
Процесуальні теорії мотивації.
Якщо змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей, то процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки. Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.
Теорія очікувань.
Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності певної події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення коледжу дозволить їм отримати кращу роботу і що, якщо працювати з повною віддачею, можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати - винагорода і валентність (задоволеність винагородою) (рис. 1).
Очікування того, що зусилля дадуть бажані результати (З-Р)
Очікувана цінність винагороди (валентність)
МОТИВАЦІЯ
Очікування того, що результати потягнуть за собою винагороду (Р-В)
Підпис: Очікування того, що зусилля дадуть бажані результати (З-Р)Підпис: Очікування того, що результати потягнуть за собою винагороду (Р-В)Підпис: Очікувана цінність винагороди (валентність)Підпис: МОТИВАЦІЯ


Х Х =
Рис. 1. Модель мотивації по теорії очікувань.
Очікування щодо витрат праці - результатів (3-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягаються результатами немає, то, відповідно до теорії очікування, мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язку може відбутися через неправильну самооцінки працівника, через його погану підготовку або неправильного навчання, або ж через те, що працівникові не дали достатньо прав для виконання поставленого завдання.
Очікування щодо результатів - винагород (Р-В) є очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.
Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.
Для эффективной мотивации менеджер должен:
Ø установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;
Ø в связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу;
Ø сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных;
Ø и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы.
Теория справедливости.
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Если разница в вознаграждении сотрудников обусловлена различной эффективностью их труда, то необходимо разъяснять сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Сохранение сумм заработной платы в тайне, для подавления чувства несправедливой оценки заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет, и подавляет мотивирующую функцию заработной платы.
Теория Портера-Лоулера.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от:
- приложенных сотрудником усилий,
- его способностей и характера,
- сознания им своей роли.
Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Итак, согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення.
Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

Цели системы материального стимулирования труда работников

Каковы бы не были наши взгляды на трудовую мотивацию, вряд ли можно отрицать, что вознаграждение сотрудников играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Материальное стимулирование может оказывать прямо противоположное воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.
Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные материальным стимулированием работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.
Всем хорошо известен пример забастовок Воркутинских шахтеров в 1992-94 годах, когда из-за невыплаты заработной платы в течение нескольких месяцев простаивали шахты. В результате забастовок было закрыто несколько шахт, оказавшихся не в состоянии восполнить потери от прекращения добычи угля.
С другой стороны, эффективная система материального стимулирования положительно влияет на производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. підвищує ефективність використання людських ресурсів.
Основное значение системы материального стимулирования заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы материального стимулирования.
Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система материального стимулирования должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы материального стимулирования.
Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему материального стимулирования.
Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система материального стимулирования позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.
Административная эффективность и простота. Система материального стимулирования должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае, она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а, с другой стороны, - проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.
Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.
Приведенные выше цели системы материального стимулирования могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство организации должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредотачиваются на сокращении издержек на заработную плату.
Четкое представление о целях в области материального стимулирования дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Современные подходы к оплате труда персонала организации
Основной формой реализации материальных стимулов является заработная плата. Формы и виды компенсационных выплат, или оплаты труда, (компенсации со стороны организации трудовых затрат работника) зависят от многих факторов, определяющими среди которых являются: наличие возможностей по расходам на содержание персонала, политика предприятия в отношении персонала, восприятие персонала руководством организации, система взаимоотношений персонала и администрации, особенности текущего периода развития предприятия, текущие и перспективные цели и проблемы организации, а также традиции и прецеденты в организации систем вознаграждения, влияние окружающей среды, организационно-правовая форма предприятия и степень свободы в выборе средств компенсации, государственная политика в сфере труда и занятости, рыночная ситуация по товарам и услугам предприятия и по рабочей силе и т. п.
Традиционные отечественные формы оплаты труда — повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени, и сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции. Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: тарифной части, доплаты, надбавок, премии. Выделяют повременно-премиальную систему, сдельно-премиальную, повременную с нормированным заданием, аккордную и т. п. Системы оплаты труда многих современных предприятий представляют собой изобретения, «ноу-хау» самих предприятий. Общая тенденция — расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов фирмы или за достижение иных показателей, отражающих наиболее актуальные для фирмы проблемы и стимулирующие усилия по их решению. При выполнении нормированного задания на 100% в предусмотренные сроки повременный заработок равен сдельному.
Оклады специалистам и служащим устанавливаются по принятой на предприятии системе тарифов, отраженной в штатном расписании, принятой по договору между работодателем и работниками. Индивидуальность набора профессиональных и личностных качеств работника отражается в его трудовом соглашении (контракте). Систематическая аттестация работников и перезаключение коллективных договоров и соглашений позволяет отразить изменения, произошедшие в условиях, влияющих на оплату труда. Оценка индивидуальных достижений специалиста производится и с использованием системы надбавок и премий.
Оплата труда руководителя обычно устанавливается в его контракте и является конфиденциальной информацией. Кроме оклада или вместо оклада, руководитель может получать долю от полученной прибыли в размере установленного процента или в зависимости от достигнутых результатов по показателям, влияющим на благополучие фирмы и зависящих непосредственно от руководителя. Для руководителей и специалистов обычно устанавливаются премии за выполнение отдельных этапов работ и работы в целом.
Традиционная схема структуры доходов работника может быть представлена следующим образом:
1. Оплата по тарифным ставкам и окладам. Устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести труда, содержания, ответственности, условий труда, квалификации, опыта, рыночной ситуации, уровня цен на предметы потребления и т. д.
2. Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником.
3. Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.
Компоненты 2 и 3 не зависят от сотрудника, отражая внешние по отношению к нему аспекты трудовой деятельности.
4. Надбавки: так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.
5. Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений. Выплаты по компонентам 4 и 5 непосредственно зависят от достижений работника. Часть этих выплат может осуществляться из фонда руководителя.
6. Социальные выплаты — возможны по широкому кругу видов, перечень аналогичен тому, что применяется по группе дополнительных выплат в компании ЗМ.
7. Дивиденды — доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависит от вида ценных бумаг, принадлежащих работнику, доходов фирмы и решения собрания акционеров по распределению доходов.
В странах с развитым рынком применяются различные, зачастую оригинальные системы оплаты и стимулирования труда, причем на одном предприятии могут действовать свыше 10 систем одновременно, отражая специфику труда и значение подразделения в достижении тех или иных конечных результатов фирмы. В качестве основных можно выделить следующие:
qсистема Линкольна, основанная на участии персонала в прибылях (и, естественно, убытках) корпорации, на выплате персоналу определенной доли прибыли, что стимулирует деятельность по увеличению доходов фирмы;
qанглийская система договоров о производительности, когда рост зарплаты прямо пропорционален росту производительности труда и не имеет ограничений;
qсистема участия в капитале, когда акции предприятия распространяются среди его работников на льготных условиях, и доход на акцию, размер дивидендов определяет личный доход работника;
qсистема участия в росте производительности труда — вышеупомянутая английская система и система Скэнлона;
qсистема участия работников в результатах снижения издержек производства — система Раккера;
qсистема участия в экономии живого труда, снижении трудозатрат — система Импрошейр.
Отечественные бестарифные модели оплаты труда представляют собой индивидуальные разработки конкретных предприятий, основанные на собственных принципах группировки персонала и уровня его квалификации. Эти системы позволяют использовать в качестве фондообразующих различные показатели, достижение которых составляет группу актуальных интересов предприятия, и сочетать в оплате за труд, как оценку личных достижений работников, так и степень их участия в образовании капитала собственной фирмы. В основе бестарифной системы оплаты труда лежит разработка «вилок» соотношений в оплате труда разного качества для работников выделяемых категорий. При этом точка в рамках вилки, конкретный коэффициент, устанавливаемый работнику по результатам его труда за истекший месяц, аналогична по значению коэффициенту трудового участия. Заработанный за месяц коллективом фонд оплаты труда делится на сумму коэффициентов, установленных в истекший период всем работникам, тем самым определяется «стоимость» одного балла коэффициента. Зарплата отдельного работника получается при умножении «стоимости» одного балла коэффициента на установленный ему коэффициент. Чем лучше коллективные результаты работы, т. е. чем выше фонд оплаты труда (ФОТ) коллектива, тем больше весомость одного балла коэффициента.
Варианты бестарифной системы оплаты труда включают или расчеты относительно устанавливаемого минимального прожиточного уровня, а «вилки» коэффициентов разрабатываются с учетом этой исходной величины, или разработку сеток размеров заработной платы работников на единицу ФОТ. Для учета доли, приходящейся на капитал, вложенный работником в предприятие, можно использовать простой расчет дивидендов, а можно размер вклада в капитал предприятия использовать как один из фондообразующих показателей, сложив его с оплатой за конкретный трудовой вклад работника в конечные результаты.
Отечественная практика распределения коллективной премии или приработка между работниками рекомендует использование коэффициента трудового участия (КТУ), позволяющего определить вклад каждого работника в достижение общих результатов.
При применении КТУ учитываются следующие рекомендации:
¨ эта система индивидуальна для каждой категории работников и подразделений;
¨ КТУ разрабатывается и изменяется в зависимости от актуальных целей, стоящих перед организацией;
¨ положение о стимулировании, включающее описание порядка расчета коллективного приработка и премии на основе КТУ, принимается на общем собрании коллектива организации по согласованию с профсоюзной организацией и утверждается руководителем;
¨ для каждой профессионально-квалификационной группы разрабатываются системы показателей, позволяющих оценить конечные результаты труда и вклад каждого, а также основания, порядок и величина снижения и повышения уровня КТУ;
¨ обычно в качестве базового значения КТУ принимается единица, вокруг которой может колебаться реальная величина КТУ каждого работника; последнюю устанавливает его непосредственный руководитель, а в коллективе, работающем на условиях подряда, этот параметр еще анализируется и утверждается собранием коллектива.

Список використаної літератури
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
76.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Продуктивність мотивація і оплата праці
Трудова мотивація персоналу організації
Мотивація трудової діяльності персоналу організації
Мотивація діяльності персоналу підприємницької організації
Мотивація персоналу в сучасній організації проблеми та цілі
Мотивація персоналу в сучасній організації на прикладі ВАТ МЕЗ Ліскинське
Оплата праці в бюджетній спортивної організації
Мотивація праці працівників організації
Зовнішня і внутрішнє середовище організації Мотивація праці
© Усі права захищені
написати до нас