Мотивація діяльності персоналу підприємницької організації

Чоу ВПО Інститут економіки, управління та права (м. Казань)

Набережночелнінскій філія

Факультет менеджменту

Кафедра менеджменту

Курсова робота

на тему: «Мотивація діяльності персоналу підприємницької організації»

Виконав: студент гр.

571 дз Шагіева Є. І.

Перевірив:

к. б. н., доцент Смирнова Т. А.

Набережні Челни

2010

Зміст

Введення

1. Теоретичні аспекти управління персоналом підприємницької організації

1.1 Сутність мотивації діяльності персоналу

1.2 Методичні принципи мотивації діяльності персоналу

2. Аналіз мотивації діяльності персоналу у ВАТ «сантехпрібор»

2.1 Коротка характеристика підприємства

2.2 Аналіз мотивації діяльності персоналу

2.3 Причинно-наслідковий аналіз виявлених недоліків в системі мотивації діяльності персоналу

3. Рекомендації щодо вдосконалення системи мотивації персоналу в організації

3.1 Пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації персоналу в організації

3.2 Економічне обгрунтування необхідності проведення заходів щодо вдосконалення системи мотивації персоналу

Висновки і пропозиції

Список використаної літератури

Програми

Введення

Ефективність управління організаціями в умовах розвитку ринкових відносин багато в чому залежить від стану і дієвості систем мотивації і стимулювання їх працівників.

У сучасній практиці розвиток систем мотивації ефективної діяльності персоналу приводить до підвищення продуктивності в не меншій мірі, ніж технологічне переозброєння. Більше того, відомі численні приклади, коли конкурентні переваги досягалися не за рахунок передової техніки і технологій, а саме на основі адекватної мотиваційної системи підприємства.

Як наслідок, дедалі більше роботодавців розуміє важливість і зростаючу значимість мотиваційної складової, без якої жодне підприємство не може повністю реалізувати свій потенціал розвитку як у тактичному, так і стратегічному аспектах.

Все вищевикладене і зумовило актуальність і вибір теми даної курсової роботи.

Процесам, що відбуваються в даній галузі знань, приділено чималу увагу в наукових роботах різних авторів. Проблеми управління соціально-трудовими відносинами відображені в працях зарубіжних фахівців про потреби людини (К. Девіс, А. Маслоу, Е. Мейо та ін), мотивації до праці, теорії трудової поведінки (Ф. Герцберг, Ф. Тейлор та ін) , теорії життєвого циклу (Р. Брамберг, Ф. Модільяні та ін.) Окремі аспекти зазначених проблем відображені в працях російських вчених - Бєляєвої Г.В., Катульского Е.М "Силіна В.П., Галахова В.І. Соціальні відносини, що виникають у процесі трудової діяльності, склали предмет досліджень Ромашова О.В., Дикарєва А.А., Мирський М.І. Питання взаємодії суб'єктів соціально-трудових відносин на основі соціального діалогу і партнерства розглядаються в роботах Займаліна Є.П., Зайцева А.К., Мітрохіна В.І.

Мета дослідження полягає в розробці методологічного підходу до формування і розвитку системи мотивації діяльності персоналу. Для досягнення поставленої мети в ході дослідження вирішувалися наступні завдання:

1. вивчення теоретичних підходів до ефективної мотивації і стимулювання трудової діяльності працівників;

2. аналіз діючої практики формування та використання систем мотивації трудової діяльності персоналу підприємства;

3. обгрунтування пропонованих заходів щодо вдосконалення системи мотивації персоналу.

Об'єктом дослідження є відкрите акціонерне товариство «сантехпрібор».

Предметом дослідження - мотивація діяльності персоналу підприємницької організації.

У процесі дослідження використовувалися методи системного, структурного та функціонального аналізу, статистичні, спеціальні соціологічні та економіко-математичні методи.

Структурно дана робота складається з вступу, трьох розділів, висновків і списку використаних джерел та додатків.

У першому розділі вивчені теоретичні аспекти управління персоналом. У другому розділі проведено аналіз мотивації діяльності персоналу на прикладі ВАТ «сантехпрібор». У третій - представлені рекомендації щодо вдосконалення системи мотивації персоналу в організації.

При написанні даної роботи були вивчені і використані нормативно-правові акти Російської Федерації, навчальні посібники А. М. Ковальової «Фінанси», Г.В. Савицької «Аналіз господарської діяльності підприємства», на основі яких і був проведений аналіз системи оплати праці. Також в роботі використані матеріали періодичної преси, статті журналів, а також дані ВАТ «сантехпрібор» за 2006-2008рр.

1. Теоретичні аспекти управління персоналом підприємницької організації

1.1 Сутність мотивації діяльності персоналу

Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізації людського фактора. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація.

Чіткого і загальновизнаного визначення поняття мотивації не існує. Різні автори, дають визначення мотивації, виходячи з власної точки зору.

На думку Анісімова В.М. мотивація - це стимулювання до діяльності, процес спонукання себе та інших до роботи, вплив на поведінку людини для досягнення особистих, колективних та суспільних цілей [5.С.42].

А Грачов М.В. вважає, що мотивація - це сукупність зовнішніх і внутрішніх рушійних сил, що спонукають людину здійснювати діяльність, спрямовану на досягнення певних цілей, з витратою певних зусиль, з певним рівнем старання, сумлінності та наполегливості [8.С.73].

Стимулювання праці як спосіб управління персоналом припускає використання всієї гами існуючих форм і методів регулювання трудової поведінки. Це вимагає чіткої систематизації стимулів трудової діяльності, виявлення спільних рис і відмінностей між ними, забезпечення їх гармонійної взаємодії. Мотиви, що формуються у людини під впливом багатьох обставин, включаються під впливом різних стимулів.

Співвідношення різних мотивів, що впливають на поведінку людини, утворює його мотиваційну структуру; остання досить стабільна, але піддається цілеспрямованому формуванню, наприклад, в процесі виховання. У кожної людини вона індивідуальна і обумовлюється безліччю факторів: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, цінностями та інше.

Одну й ту ж роботу людина може робити, витрачаючи різні зусилля. Він може працювати в повну силу, а може і в півсили. Також він може прагнути брати роботу менш важку, а може братися за складну і важку роботу, може вибирати рішення прості, а може шукати і братися за складне рішення. Все це відображає, які зусилля готовий витрачати людина. І залежить це від того, на скільки він змотивувати на витрату великих зусиль при виконанні своєї роботи [5.С.22].

Людина може по-різному старатися, виконуючи свою роль в організації. Одному може бути байдуже якість його праці, інший може прагнути зробити все найкращим чином, працювати з повною віддачею, не ухилятися від роботи, прагнути до підвищення кваліфікації, вдосконалення своїх здібностей в роботі.

Наполегливість продовжувати і розвивати розпочату справу - важлива характеристика діяльності, так як часто зустрічаються люди, які швидко втрачають інтерес до початої справи. І якщо навіть вони мали добрі результати діяльності на початку, то втрата інтересу і відсутність наполегливості може привести до того, що вони скоротять зусилля і стануть менше старатися, виконуючи свою роль на істотно низькому рівні в порівнянні з їх можливостями. Відсутність наполегливості також негативно позначається на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати прекрасні ідеї і нічого не робити для їх виконання, що на практиці буде обертатися для організації втраченими можливостями.

Сумлінність, що означає ответстве6нное виконання роботи, тобто з урахуванням всіх необхідних вимог і регулюючих норм, для багатьох видів робіт є найважливішою умовою їх успішного виконання [10.С.74].

Людина може мати хороші кваліфікацію та знання, бути здатним і творчим, багато працювати. Але при цьому він може ставитися до своїх обов'язків безвідповідально. І це може зводити нанівець всі позитивні результати його діяльності.

Керівництво організації повинне добре уявляти собі це і намагатися будувати систему мотивування таким чином, щоб вона розвивала у співробітників таку важливу характеристику їхньої поведінки, як сумлінність [7.С.122].

Спрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до чого він прагне, здійснюючи певні дії. Людина може виконувати свою роботу тому, що вона приносить йому певне задоволення (моральне чи матеріальне), а може тому що він прагне допомогти своїй організації домогтися її цілей. Для управління дуже важливо знати спрямованість дій людини, проте не менш важливо вміти, якщо треба, з допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямку досягнення певних цілей.

Мотиви до праці формуються до початку професійної трудової діяльності. Мотив перебувати «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів.

Таким чином, розглянувши сутність мотивації персоналу, можна зробити висновок, що створення, підтримка і формування умов для спонукання людей є досить складною справою, оскільки мотиви трансформуються в залежності від особливостей працівників, поставлених завдань і часу. Проте мають місце загальні принципи формування і збереження мотивації. Тому менеджер покликаний, по можливості, шукати мотивацію персоналу в привабливості праці, її творчий характер, у високій оплаті праці, а також службовому зростанні працівника.

1.2 Методичні принципи мотивації діяльності персоналу

Сучасний етап розвитку практики управління персоналом характеризується бурхливим зростанням інтересу до проблем мотивації трудової поведінки. Настає пора для теоретичних узагальнень, які дозволили б підняти вивчення проблем трудової мотивації на більш високий рівень.

Проведені Прошкіним Б.О. теоретичні дослідження дозволили сформулювати основні методичні принципи, які необхідно враховувати при дослідженні, побудові і оцінці мотиваційних систем [15.С.55].

Перш за все, це принцип обліку моменту часу інформування об'єкта управління (працівника або трудового колективу) про наслідки для нього різних результатів здійснюваної ним діяльності. Це положення дозволило виділити в складі стимулювання дві форми організації: випереджальну (інформування здійснюється до початку діяльності) і підкріплювальну, коли інформування здійснюється після завершення діяльності, часто разом з отриманням відповідного заохочення.

Випереджаюче стимулювання спочатку орієнтує працівника на одержання винагороди і тим самим зрушує на другий план сам сенс діяльності, робить працівника байдужим до інших аспектів і сторін діяльності. Підкріплювальне - спонукає персонал до власного пошуку тих рішень, які в конкретній ситуації дозволять отримати кращий, цінніший для організації результат і відповідно більш високу винагороду.

Іншим важливим, на наш погляд, методологічним принципом мотивації як функції управління персоналом є правило обліку всієї сукупності ефектів мотиваційного впливу суб'єкта управління на об'єкт управління при оцінці результативності методів і систем мотивації [15.С.60]. Це положення вимагає виділення, крім цільових управлінських або виробничо-економічних результатів (ступеня досягнення поставленої мети), також психологічних і соціальних результатів та наслідків. При цьому під психологічними результатами і наслідками розуміються напрямок і ступінь змін, що вносяться до особистість підлеглого начальником в результаті однократного або багаторазового застосування мотиваційного засоби впливу - розвиток або, навпаки, регрес якостей. Відповідно під соціальними результатами та наслідками розуміються напрямок і ступінь змін, які виробляє засіб мотивації до подальшого праці, до керівника, підприємству, суспільству і т. п. [15.С.62].

У контексті широкої завдання управління персоналом зовсім не байдуже, якими методами досягається виробничий результат, які наслідки застосовані засоби мотивації мають для динаміки якостей персоналу. Бо різні засоби мотивації (заохочення або покарання, що випереджає або підкріплювальне стимулювання, переконання або наказ і т. п.) залишають різний слід в особистості людини, і він назавтра повертається у виробничий цикл вже іншим, зміненим. Тому можна сказати, що кожен керівник не тільки організовує виробництво для своїх споживачів якийсь профільної продукції або послуги, але також попутно виробляє і продукцію особливого роду - ті чи інші психологічні, соціальні і трудові якості персоналу.

Персонал, як відомо, є провідним активом підприємства. Але саме реальний процес мотивації та стимулювання, в залежності від свого стану, може чи зберігати і збільшувати цей актив, або перетворювати його в пасив [12.С.20].

Як показали дослідження на ряді російських підприємств, з ініціативи керівництва проведені організаційні зміни і створені відділи (групи) мотивації персоналу. Це відбулося під впливом різних факторів: відряджень на закордонні підприємства, знайомства з вітчизняним досвідом активізації персоналу, інформування з боку фахівців про передовий практиці, інтуїтивного відчуття необхідності змін і пр. [12.С.24].

Необхідно знати, що мотиви - це внутрішні побудители окремої людини-працівника (індивідуальні мотиви), групи людей (групові мотиви) або колективу (колективні мотиви).

Поняття «мотивація» використовуються не тільки в сенсі формування індивідуальних, групових і колективних мотивів, а й позначення процесу впливу стимулів на мотиви для отримання необхідного рівня мотивованості [12.С.27].

У свою чергу, стимули - це зовнішні побудители у праці, діяльності та роботі, які їм адресує підприємство. А система стимулювання визначається і конструюється на підприємстві виходячи з його можливостей, цілей і рівня професіоналізму керівників.

Практика стимулювання на багатьох російських підприємствах базується на якомусь внутрішньому відчутті керівниками мотивації свого персоналу. Це відчуття грунтується на наступних елементах:

- На баченні ставлення працівників до праці, виконання своїх завдань і трудових функцій;

- На оцінці кількісних і якісних результатів праці;

- На сприйнятті різних висловлювань працівників щодо існуючої системи стимулювання, і перш за все оплати праці.

Розрізняють такі методи мотивації персоналу:

1. Методи матеріального стимулювання - види заробітної плати, доплати, надбавки, премії, компенсації, матеріальна допомога і (в акціонерних товариствах) дивіденди і корпоративні опціони.

2. Соціальний пакет - оплата підприємством в тому чи іншому процентному співвідношенні різних послуг і / або виконання певних соціальних зобов'язань перед своїми працівниками.

3. Методи морального стимулювання, що знаходять вираження, в принципі, в різних засобах морального заохочення.

4. Методи організаційного стимулювання, для яких характерні зміни в організації праці: гнучкий робочий день або графік; часткове виконання роботи вдома (так звана телеробота); участь у нарадах, засіданнях «не відходячи від робочого місця» і ін

5. Умови праці - санітарно-гігієнічні, матеріально-технічні, інформаційні, соціально-побутові, соціально-психологічні, умови соціального захисту, допомоги, просторові, естетичні.

6. Стиль безпосереднього керівника, що знаходить вираження у проявах його індивідуальних особливостей [12.С.22].

У створенні підрозділів по мотивації персоналу знаходить відображення спроба керівництва підприємств перейти від відчуття мотиваційного середовища до її систематичного вивчення та у зв'язку з цим - до вдосконалення системи стимулювання для підвищення ефективності діяльності підприємства.

Таким чином, розглянувши теоретичні аспекти мотивації діяльності персоналу, а також діючу систему мотивації в Росії на сучасному етапі, можна зробити наступні висновки:

1. Сутність мотивації персоналу укладена в про внутрішнє спонукання людини здійснювати діяльність, спрямовану на досягнення певних цілей.

2. Основними принципами мотивації персоналу є:

   1. принцип обліку моменту часу інформування об'єкта управління про наслідки здійснюваної ним діяльності;

   2. принцип урахування всієї сукупності ефектів мотиваційного впливу суб'єкта управління на об'єкт управління.

3. Розрізняють такі методи мотивації персоналу: матеріальне стимулювання, наявність соціального пакету, моральне стимулювання, організаційне стимулювання, умови праці, стиль керівництва.

4. Ключовою позицією у виборі системи мотивації персоналу є діюча система стимулювання.

2. Аналіз мотивації діяльності персоналу у ВАТ «сантехпрібор»

2.1 Коротка характеристика підприємства

Об'єктом дослідження в даній дипломній роботі є відкрите акціонерне товариство «сантехпрібор» (далі ВАТ «сантехпрібор»). ВАТ «сантехпрібор» утворена 20 червня 1995 року і знаходиться за адресою: Республіка Татарстан, м. Казань, ул.Клари Цеткін, д.18/20.

Для реалізації своєї мети ВАТ «сантехпрібор» здійснює виробництво та реалізацію санітарно-технічного обладнання, медичного обладнання, пластмас і полімерів, конкурентоспроможних товарів народного споживання. ВАТ «сантехпрібор» також здійснює організацію та здійснення різних форм оптової та роздрібної торгівлі, сервісне обслуговування всієї продукції, що поставляється в гарантійний та післягарантійний періоди і багато іншого.

Для того, щоб дати оцінку підприємству необхідно проаналізувати його основні техніко-економічні показники.

Для проведення аналізу використовуємо дані ВАТ «сантехпрібор» форми № 1 «Бухгалтерський баланс» та форми № 2 «Звіт про фінансові результати» за 2006-2008 рр..

У таблиці 1 представлені основні техніко-економічні показники діяльності ВАТ «сантехпрібор» за 2006-2008 рр..

Як видно з таблиці 1, власний капітал ВАТ «сантехпрібор» у 2006 році становив 16 734 тис. руб., В 2007 році він збільшився на 722 тис. руб. або на 4% і склав 17456 тис. руб. У 2008 році власний капітал ВАТ «сантехпрібор» зріс у 35 разів і склав 619 877 тис. руб. Причиною збільшення власного капіталу стало придбання основних засобів підприємства і збільшення додаткового капіталу.

Позиковий капітал підприємства в 2006 році склав 97772 тис. руб.в 2007 році він збільшився на 3% і склав 100 677 тис. руб. У 2008 році позиковий капітал зріс ще на 5% і склав 106 115 тис. руб. Причиною збільшення позикового в 2006 році капіталу стало збільшення суми довгострокової позики. У 2008 році позиковий капітал збільшився в результаті збільшення короткострокового кредиту та кредиторської заборгованості. У підсумку у ВАТ «сантехпрібор» змінилася структура капіталу.

Таблиця 1.

Техніко-економічні показники ВАТ «сантехпрібор» за 2006-2008 рр..

Джерело: дані форми № 1 «Бухгалтерський баланс» та форми № 2 «Звіт про фінансові результати» за 2006-2008 рр..

У 2006 році розмір основних засобів становив 43559 тис. руб., В 2007 році їх розмір збільшився на 3048 тис. руб. або на 7% і становив 46607 тис. руб. У 2008 році розмір основних засобів збільшився в 14 разів і склав 643 585 тис. руб. в результаті придбання технологічного обладнання.

Оборотні кошти в 2006 році становили 61881 тис. руб., В 2007 році вони збільшилися на 6747 тис. руб. або на 11% і їх розмір склав 68628 тис. руб. У 2008 році оборотні кошти також зросли на 6308 тис. руб. або на 9% і склали 74936 тис. руб. Таким чином, в структурі активів ВАТ «сантехпрібор» відбулися зміни.

У 2006-2007 рр.. в структурі активів основні та оборотні кошти мали в середньому 40% і 60% відповідно, а в 2008 році в результаті збільшення розміру основних засобів найбільша питома вага припадає на основні засоби - 89% від вартості активів ВАТ «сантехпрібор».

Дебіторська заборгованість у всьому періоді 2006-2008 рр.. мала короткостроковий характер. При цьому динаміка її змінилася незначно: у 2006 році розмір заборгованості становив 15285 тис. руб., У 2007 році 17036 тис. руб., В 2008 році - 18358 тис. руб. як бачимо з табл. 1, зростання в період 2006-2007 рр.. становив 111%, а в період 2007-2008 рр.. - 108%.

Кредиторська заборгованість на відміну від дебіторської зросла в період 2006-2008 рр.. майже вдвічі: у 2006 році її розмір становив 38625 тис. руб., в 2007 році вона збільшилася на 44% і становила 55747 тис. руб., в 2008 році - на 17% і склала 65250 тис. руб. Очевидно, темп зростання кредиторської заборгованості перевищує темп зростання дебіторської заборгованості. Причиною збільшення кредиторської заборгованості стало збільшення в 2007 році заборгованості постачальникам і підрядникам, а в 2008 році - заборгованості по іншим кредиторам.

Розмір виручки від продажів у ВАТ «сантехпрібор» в 2006 році склав 209 729 тис. руб., В 2007 році вона збільшилася на 62 230 тис. руб. або на 30% і склав 271 959 тис. руб. У 2008 році зростання виручка зросла на 29 293 тис. руб. або на 11%. Собівартість проданих товарів, робіт і послуг в 2006 році склала 170 148 тис. руб. У 2007 році цей показник збільшився на 60425 тис. руб. або на 365 і склав 230 573 тис. руб. У 2008 році собівартість зросла на 27027 тис. руб. або 12% і стала дорівнювати 257600 тис. руб. У 2006 році прибуток від продажів склала 15 667 тис. руб., В 2007 році вона зросла на 2% і склала 15940 тис. руб., В 2008 році - на 11% і склала 17706 тис. руб.

У 2007 році зростання собівартості перевищило зростання виручки від продажів, у результаті чого прибуток від продажів мала більш низький темп зростання. У 2008 році зростання виручки собівартості і прибутку від продажів мали пропорційне зростання. Ці висновки свідчать про те, що ВАТ «сантехпрібор» в 2008 році на відміну від 2007 року більш ефективно управляло виручкою і витратами. У результаті рентабельність продажів в 2006 році склала 7,5%, в 2007 році через збільшення витрат - 5,9%, в 2008 році з огляду стримування зростання витрат рентабельність залишилася на рівні 2007 року.

Чисельність персоналу ВАТ «сантехпрібор» у всьому періоді скорочувалася. У 2006 році вона становила 577 чол., В 2007 році скоротилася на 17% і склала 477 чол., В 2008 році в результаті скорочення штату на 77 чол. чисельність склала 400 чол. Середньорічне виробництво на 1 працюючого в 2006 році становила 363 тис. руб. / Чол., В 2007 році вона збільшилася на 57% і склала 570 тис. руб. / чол., А в 2008 році - 753 тис. руб. / чол. Скорочення чисельності персоналу і збільшення виручки від продажів вплинуло на зростання продуктивності праці.

Незважаючи на збільшення прибутковості і зростання продуктивності праці у ВАТ «сантехпрібор» середньомісячна заробітна плата працівників залишається дуже низькою. Якщо на кінець 2007 року середня заробітна плата в Республіці Татарстан становила 12 тис. руб., А в кінці 2008 року - 16 тис. руб., То можна сказати, що на даному підприємстві рівень заробітної плати нижче середньомісячної в Республіці Татарстан удвічі, що негативно характеризує кадрову політику підприємства.

Таким чином, аналіз основних техніко-економічних показників ВАТ «сантехпрібор» за 2006-2008 рр.. показав, що в аналізованому періоді змінилася структура капіталу: зросла питома вага власного капіталу і скоротилася питома вага позикового капіталу. У структурі активів також відбулися зміни: в результаті придбання технологічного обладнання в 2008 році розмір основних засобів збільшився в 14 разів, що привело до структурних змін: найбільша питома вага припадає на основні засоби, а найменший - на оборотні. Дебіторська заборгованість носить короткостроковий характер і в усьому періоді зросла незначно, що позитивно характеризує фінансову політику ВАТ «сантехпрібор». Кредиторська заборгованість збільшилася в результаті збільшення заборгованості постачальникам і підрядникам, а також іншим кредиторам. Виручка від продажів щорічно збільшується. Незважаючи на перевищення зростання собівартості над зростанням виручки від продажів в 2007 році, в 2008 році підприємство змогло стримати темп її зростання, що відбилося на показнику прибутку від продажів: темп її зростання збільшився на 9%. Зміни у фінансових результатах відбилося і на показнику рентабельності продажів: вона скоротилася з 7,5% у 2006 році до 5,9% в 2007 році і зберегла цю позицію до кінця 2008 року. У ВАТ «сантехпрібор» у всьому періоді відмічено скорочення чисельності персоналу, що на тлі зростання виручки від продажів призвело до зростання продуктивності праці. Таким чином, підбиваючи підсумок вищесказаного, можна зробити висновок, що ВАТ «сантехпрібор» - прибуткове підприємство, що має хороший потенціал для свого подальшого розвитку.

2.2 Аналіз мотивації діяльності персоналу

Основним документом, що регулює соціально-трудові відносини у ВАТ «сантехпрібор» і що укладається з метою створення сприятливих умов діяльності підприємства, підвищення життєвого рівня працівників, є колективний договір.

Колективний договір ВАТ «сантехпрібор» затверджується керівником підприємства та членами трудового колективу строком на 3 роки.

Для аналізу діючої системи мотивації, необхідно розглянути способи стимулювання діяльності персоналу.

Преміювання всіх категорій працівників здійснюється відповідно до таких положень:

1. «За основні результати господарської діяльності».

2. «За економію конкретних видів матеріальних енергетичних ресурсів».

3. «Про преміювання робітників».

4. «Про преміювання спеціалістів і службовців апарату управління».

Дані положення розробляються терміном на 1 рік.

Преміювання, відповідно до Положення «За основні результати господарської діяльності», здійснюється за рахунок коштів фонду оплати праці, що включаються до собівартості продукції до 40% від суми оплати. Сума коштів на преміювання визначається по кожному структурному підрозділу за результатами фінансово-господарської діяльності комісією і затверджується директором товариства.

У таблиці 2 представлені показники для преміювання, згідно з Положенням «За основні результати господарської діяльності».

Таблиця 2.

Показники для преміювання працівників,%

Джерело: дані ВАТ «сантехпрібор» за 2009 рік

Як видно з таблиці, преміювання за основні результати господарської діяльності спрямоване на посилення мотивації праці, збільшення обсягу виробництва, підвищення продуктивності праці і зниження собівартості продукції.

Дане Положення містять в собі не тільки матеріальне стимулювання, а й нематеріальне. Наприклад, збільшення продуктивності праці пов'язане з творчим і моральним стимулом.

Основними виплатами за результатами фінансово-господарської діяльності є премії, одноразові заохочення, виплати за класність, за роботу в нічний час, понаднормові і т.д.

У таблиці 3 представлена ​​динаміка виплат за результатами господарської діяльності ВАТ «сантехпрібор» за 2006-2008 рр..

Таблиця 3.

Динаміка виплат за результатами господарської діяльності ВАТ «сантехпрібор» за 2006-2008 рр., Тис. Руб.

Джерело: дані ВАТ «сантехпрібор» за 2006-2008 рр..

У 2007 році розмір виплачених премій знизився на 1116 тис. руб. Розмір одноразової допомоги в 2007 році знизився на 171 тис. руб. У 2007 році зросли виплати за ненормований працю на 90 тис. руб., За роботу в нічний час - на 1140 тис. руб. Знизилися виплати за понаднормову роботу на 855 тис. руб. Таким чином, в 2007 році загальна сума виплат за результатами господарської діяльності ВАТ «сантехпрібор» знизилися на 1146 тис. руб. або на 25%.

У 2008 році значно зросли виплати на премії (на 2961 тис. руб.), Також за понаднормову роботу (на 693 тис. руб.). По інших виплат спостерігається зниження: виплат з одноразового заохочення - на 84 тис. руб., За роботу в нічний час - на 1305 тис. руб.

У результаті виплати за результати господарської діяльності в 2008 році виявилися вище даних 2007 рік на 2937 тис. руб. або на 84%.

Положенням «За основні результати господарської діяльності» передбачено певні розміри доплат і надбавок: за суміщення професій (до 50%), за розширення зон обслуговування (до 50%), за ненормований робочий день у водіїв автомобілів (до 40%), за роботу в нічний час (40% від годинної тарифної ставки), за роботу з важкими і шкідливими умовами праці (12% до основної годинної тарифної ставки), за класність водіям автомобілів (від 10% до 25%).

У колективному договорі ВАТ «сантехпрібор» також передбачено перелік професій, які мають право на отримання спецмолока у зв'язку зі шкідливими умовами праці.

У ВАТ «сантехпрібор» також діє Положення «Про соціальні пільги при виділенні санаторних путівок». Підприємство виділяє кошти для придбання путівок в санаторії через фонд добровільного медичного страхування. У разі придбання працівником санаторно-курортної путівки часткова оплата її вартості залежить від стажу роботи на даному підприємстві: при стажі від 5 років - до 30%, понад 5-10 років - до 50%, понад 10-15 років - до 70%, понад 15 років - до 80%.

Як бачимо, дане Положення також є не тільки матеріальним, а й моральним, так як через визнання працівник отримує певні соціальні пільги.

З метою більш повного врахування індивідуального вкладу кожного працюючого нарахована відрядна заробітна плата всьому підрядним колективу розподіляється між членами бригади по коефіцієнту трудової участі (КТУ), що також відноситься до розряду нематеріального стимулювання, так як через КТУ визначається частка вкладу кожного працівника в загальну справу організації.

Фактори, що підвищують коефіцієнту трудової участі: суміщення професій - 0,4, перевиконання норм виробітку - 0,5, досягнення високої продуктивності праці, ефективне використання робочого часу - 0,2, навчання молодих робітників - 0,3.

Фактори, що знижують коефіцієнт трудової участі: несвоєчасне проходження медоглядів - 0,2, порушення правил техніки безпеки, протипожежних правил, правил експлуатації обладнання, механізмів і КВП - 0,2.

Положенням «За економію конкретних видів матеріальних енергетичних ресурсів» сума премії, яка виплачується одному працівникові за економію конкретних видів сировинних, матеріальних енергетичних ресурсів встановлено в розмірі не більше 0,25 місячної тарифної ставки (окладу) за квартал. Дане Положення включає в себе як матеріальне, так і нематеріальне стимулювання. Економія матеріальних ресурсів породжує творчий і моральний стимул працівника.

З метою підвищення матеріальної зацікавленості, в поліпшенні якості праці, продукції, що випускається, підвищенні продуктивності праці, зниженні собівартості продукції у ВАТ «сантехпрібор» діє Положення «Про преміювання робітників».

У таблиці 4 представлені показники преміювання робітників основного виробництва за даними за 2008 рік. Даним Положенням передбачено премії для працівників допоміжного виробництва.

Як видно з таблиці 4, у ВАТ «сантехпрібор» нематеріальне стимулювання тісно взаємопов'язано з моральним стимулом.

Таблиця 4.

Показники преміювання робітників основного виробництва

Джерело: дані ВАТ «сантехпрібор» за 2008 рік

Положення «Про преміювання спеціалістів і службовців апарату управління» передбачає певні розміри преміювання залежно від займаної посади.

У Додатку 1 представлені деякі показники преміювання. Розмір премій залежить від фінансового становища підприємства.

За результатами проведених досліджень за даними ВАТ «сантехпрібор» можна сказати, що на аналізованому підприємстві велика увага приділяється питанням соціальної захищеності членів трудового колективу.

Також необхідно відзначити, що в 2008 році ВАТ «сантехпрібор» були розроблені нові напрямки мотивації праці працівників даного підприємства:

• видача безвідсоткових позичок на будівництво житла,

• видача допомоги на лікування,

• придбання путівок,

• виплата одноразової допомоги при виході на пенсію, до ювілейних дат, весіллі, відпустці,

• часткова оплата харчування, проїзду і т.д.

Таким чином, провівши аналіз мотивації праці на прикладі ВАТ «сантехпрібор», можна сказати, що на даному підприємстві є ряд Положень, спрямованих на стимулювання діяльності персоналу. Розроблені Положення спрямовані на посилення мотивації діяльності всього персоналу організації: інженерно-технічних працівників і промислово-виробничого персоналу. На підприємстві застосовуються матеріальні та нематеріальні методи стимулювання, які взаємно доповнюють і узагальнюють один одного. Незважаючи на наявну систему мотивації, вона залишається малоефективною через вузької спрямованості (носить більше соціальний характер).

2.3 Причинно-наслідковий аналіз виявлених недоліків в системі мотивації діяльності персоналу

Недоліки діючої системи мотивації у ВАТ «сантехпрібор» властиві більшості російських підприємств.

Перша типова слабкість полягає в тому, що керівники даного підприємства розглядають систему стимулювання у вузькому спектрі стимулів, а працівники - у більш широкому.

Керівники зазвичай відносять до стимулів три класичні групи: методи матеріального стимулювання, соціальний пакет - оплата підприємством в процентному співвідношенні виконання зобов'язань перед своїми працівниками і методи морального стимулювання, що знаходять вираження, в принципі, в різних засобах морального заохочення (винесення подяки, нагородження почесною грамотою та ін.)

Працівники ж найчастіше розглядають систему стимулювання в більш широкому спектрі, додаючи до цього такі групи, як: методи організаційного стимулювання, умови праці, стиль керівництва.

Таблиця 5.

Причинно-наслідковий аналіз в системі мотивації персоналу ВАТ «сантехпрібор»

Для управління персоналом у ВАТ «сантехпрібор» характерні наступні тенденції або закономірності.

По-перше, керівники приблизно в два рази завужувати як розуміння системи стимулювання, так і практичне використання її методів. Це закономірно призводить до того, що керівники збіднюють свій керівний арсенал методів стимулювання щонайменше в два рази. Як видно з результатів проведеного аналізу, методи стимулювання у ВАТ «сантехпрібор» носять більш соціальний характер, ніж матеріал, тому винагороди дуже низькі.

Тому керівникам ВАТ «сантехпрібор» необхідно освоєння передового досвіду в сфері стимулювання персоналу і відповідне збагачення індивідуального набору методів стимулювання. Діючі на підприємстві методи морального стимулювання в практичному використанні досить бідні.

Це, як з'ясувалося, пояснюється трьома причинами:

1) погляд на стимулювання як на систему і процес, що має переважно грошове вираження;

2) ніхто не вчив і не вчить керівників організаційних та соціально-психологічним технологіям використання цих методів;

3) укорінені уявлення, з одного боку, про легкість і навіть «радянськості» цих методів (подяку, цінний подарунок, почесна грамота, малюнок на Дошці пошани), а з іншого - надмірна бюрократизація, наприклад, процесу подання працівників до нагородження орденами, медалями , присвоєння почесних звань.

По-друге, діюча система мотивації носить більше формальний характер. У досліджуваного підприємстві це обумовлено його невисокою прибутковістю в результаті чого всі виплати згідно Положень настільки мінімальні, що носять більше формальний характер.

Для ряду російських підприємств характерна «прихована непропорційність», наприклад, на папері керівництво продекларувала великий соціальний пакет, а до конкретного працівника «доходить» два-три методи.

І, нарешті, третя слабкість діючої системи стимулювання полягає в тому, що у ВАТ «сантехпрібор» система мотивації реалізується частково. Як показав проведений аналіз, всі виплати носять соціальний характер, незважаючи на рентабельність підприємства та розроблені Положення про матеріальне стимулювання.

Таким чином, провівши аналіз недоліків у діючій системі мотивації діяльності персоналу на прикладі ВАТ «сантехпрібор», можна зробити висновок, що на даному підприємстві не використовувалися і не використовуються будь-які форми і методи оцінки працівниками системи стимулювання. Тобто виходить мотиваційно-стимулюючий парадокс: працівникові адресується якийсь набір формальних стимулів, а як вони реалізуються, нікого не цікавить. Від працівника очікуються тільки результати роботи. Тому система мотивації досліджуваного підприємства потребує серйозного вдосконалення.

3. Рекомендації щодо вдосконалення системи мотивації персоналу в організації

3.1 Пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації персоналу в організації

Сучасна система мотивації персоналу повинна відповідати новим тенденціям соціально-економічного життя. Кадрова політика підприємства зводиться, в кінцевому рахунку, до вироблення певного набору кадрових рішень, що стосуються окремих осіб або їх груп, з метою забезпечення нормального функціонування організації: рішень по найму, розстановки, просування, навчання, стимулювання і оплати, звільнення кадрів.

Особливості сучасного стану економіки, наявність елементів кризових явищ, становлення ринкових відносин в економіці Росії висувають особливі вимоги до політики управління кадрами. У цих умовах необхідно суттєво зміцнити виробничу, технологічну і трудову дисципліну, забезпечити впровадження сучасних методів стимулювання трудової мотивації, контролю за результативністю і якістю праці, досягти більш тісної взаємодії цього виду управління з управлінням підприємства в цілому [14.С.118].

ВАТ «сантехпрібор» необхідна розробка і впровадження ефективної системи мотивації, тому що ефективність управління персоналом, що виявляється в досягнутих результатах, залежить від ступеня дієвості застосовуваних заходів, найважливіша роль серед яких належить винагороді. Процес визначення матеріальної винагороди працівника повинен, з одного боку, враховувати діяльність працівника, а з іншого - мотивувати його на досягнення бажаного рівня діяльності [17.С.156].

У таблиці 6 представлені виявлені недоліки і заходи щодо вдосконалення системи мотивації персоналу у ВАТ «сантехпрібор».

Таблиця 6.

Недоліки системи мотивації персоналу у ВАТ «сантехпрібор» та заходи щодо їх усунення

Таким чином, для вдосконалення системи мотивації у ВАТ «сантехпрібор» необхідно:

1. організувати відділ по мотивації персоналу;

2. організувати навчання персоналу сучасним методам мотивації персоналу (участь у семінарах, спеціальне навчання);

3. ознайомитися з вітчизняним досвідом активізації персоналу;

4. оформлення необхідних відряджень для прийняття досвіду просунутих російських компаній в області організації сучасної ефективної системи мотивації персоналу;

5. розробити положення, що регулює діяльність даного відділу, його завдання і функції;

6. розробити спільно з персоналом організації (шляхом проведення тренінгів, бліц-опитувань) систему мотивації персоналу.

Основними функціями відділу по мотивації персоналу повинні стати:

1.Сістематіческое вивчення мотивації працівників різних підрозділів підприємства.

2.Оцінка ефективності використовуваних на підприємстві систем і методів стимулювання праці.

3.Розробка пропозицій по вдосконаленню системи стимулювання стосовно до різних категорій працівників підприємства.

4.Визначення та впровадження нових методів стимулювання праці.

5.Обоснованіе нових систем оплати праці стосовно до різних категорій працівників підприємства.

6.Формірованіе статистичної бази даних за рівнем мотивованості персоналу та оцінками системи стимулювання з подальшим використанням інформації для розробки стратегії з розвитку мотивації та системи стимулювання персоналу.

7.Ізученіе досвіду вітчизняних і зарубіжних підприємств з оцінки мотивації та застосування різних методів стимулювання.

Уявімо в таблиці 7 план заходів щодо організації роботи відділу мотивації персоналу.

Таблиця 7.

План-графік організації відділу мотивації персоналу у ВАТ «сантехпрібор»

У створенні відділу по мотивації персоналу укладено перехід підприємства від відчуття мотиваційного середовища до її систематичного вивчення та у зв'язку з цим - до вдосконалення системи стимулювання для підвищення ефективності діяльності підприємства.

Відділ з мотивації персоналу повинен складатися мінімум з трьох чоловік. Також для цього необхідно організувати робоче місце. Враховуючи, що у ВАТ «сантехпрібор» існує відділ праці та заробітної плати, то цілком логічно було б перевести частину співробітників у новостворений відділ. Для цього також необхідно провести конкурс. Організація робочих місць відділу не буде занадто витратним, тому що працівники підприємства вже оснащені необхідною технікою та меблями. Додатковими витратами стануть придбання спеціалізованого програмного забезпечення, участь у семінарах та навчання на спеціальних курсах.

Таким чином, з метою вдосконалення системи мотивації персоналу у ВАТ «сантехпрібор» необхідно:

• організувати відділ по мотивації персоналу;

• підвищити рівень кваліфікації керівників;

• розробити ефективну систему мотивації персоналу.

3.2 Економічне обгрунтування необхідності проведення заходів щодо вдосконалення системи мотивації персоналу

Економічна ефективність - це отримання великих результатів при тих же витратах або зниження витрат при отриманні того ж результату. Тому, говорячи про проблему ефективності управління персоналом, необхідно з'ясувати, що представляють собою витрати і що розуміється під економічним ефектом.

Для того, щоб оцінити економічний ефект від проведення пропонованих заходів, розглянутих і запропонованих у попередньому параграфі, дамо їм економічне обгрунтування (табл. 8).

Як вже говорилося вище, відділ по мотивації персоналу повинен складатися з керівника двох фахівців.

Заробітна плата фахівцям залишиться на колишньому рівні, а оплата керівника відділу у зв'язку з переведенням на керівну посаду зросте приблизно на 30%.

Навчання персоналу новим технологіям становить 27,9 руб. на людину (за даними сайту www.hr-portal.ru). Враховуючи, що на навчання можна направити тільки керівника відділу, то загальна сума витрат на навчання складе 27,9 тис. руб.

Таблиця 8.

Додаткові витрат у зв'язку з організацією відділу мотивації персоналу, тис. руб.

Середня заробітна плата працівників підприємства у 2008 році склала 8 тис. руб. в місяць. Тому керівник відділу отримає додатково до окладу 2,4 тис. руб. на місяць, а на рік - 28,8 тис. руб.

Оновлення програмного забезпечення буде коштувати приблизно близько 25 тис. руб. Автоматизація робочих місць не потрібна, тому що дані співробітники вже забезпечені необхідною технікою. Те ж саме і з забезпеченням офісними меблями.

Для регулярного аналізу змін в системі управління персоналом рекомендується використання сайту «HR - Portal» www.hr-portal.ru.

Як видно з таблиці 8, додаткові витрати на організацію відділу мотивації персоналу складуть приблизно 189,7 тис. руб. Ця сума становить лише 0,07% від собівартості продукції ВАТ «сантехпрібор» за 2008 рік. Враховуючи, що половина даних витрат носять одноразовий характер, то можна сказати, що мета підприємства, а саме - створення ефективної системи мотивації персоналу, виправдовує ці кошти.

Розглянемо, як збільшення витрат на вдосконалення системи мотивації персоналу вплине на результати діяльності даного підприємства.

Таблиця 6.

Вплив запропонованих заходів на результати діяльності підприємства

Продуктивність праці в результаті створення стимулюючої системи мотивації персоналу прогнозується з ростом в 20%. Тоді після впровадження заходів з умовою збереження чисельності персоналу продуктивність праці складе 904 тис. руб. / чол. У результаті обсяг продажів складе 361 502 тис. руб. Зі зростанням обсягу продажів пропорційно зростають і умовно-змінні витрати, які в загальному обсязі витрат зазвичай складають близько 40%.

Таким чином, собівартість продажів складе:

257600 ∙ 0,4 ∙ 1,2 +257600 ∙ 0,6 +189,7 = 278 398 тис. руб.

Комерційні витрати зростають пропорційно зростанню обсягу продажів і складуть в прогнозі 31135 тис. руб.

У результаті прибуток від продажів зросте на 34 361 тис. руб. і складе 52067 тис. руб.

Збільшення обсягу реалізованої продукції в результаті зростання продуктивності праці призвело до рентабельності продажів в 14,4%, що вище показника 2008 року на 8,5%.

Таким чином, проведені розрахунки підкреслили необхідність проведення у ВАТ «сантехпрібор» заходів щодо вдосконалення системи мотивації персоналу. В результаті впровадження запропонованих заходів, а саме - організації відділу мотивації персоналу, продуктивність праці зростає. Зростання продуктивності праці незмінно тягне за собою збільшення обсягу випущеної продукції і виручки від продажу. Незважаючи на певні витрати, пов'язані з організацією спеціального відділу по мотивації персоналу, економічна ефективність від проведення цього заходу очевидна: рентабельність продажів збільшується на 8,5%.

Висновки і пропозиції

Персонал, як відомо, є провідним активом підприємства. Але саме реальний процес мотивації та стимулювання, в залежності від свого стану, може чи зберігати і збільшувати цей актив, або перетворювати його в пасив.

В ході написання даної курсової роботи були поставлені завдання з вивчення основ мотивації персоналу. Розглянувши сутність мотивації персоналу, був зроблений висновок, що створення, підтримка і формування умов для спонукання людей є досить складною справою, оскільки мотиви трансформуються в залежності від особливостей працівників, поставлених завдань і часу. Тому менеджер покликаний, по можливості, шукати мотивацію персоналу в привабливості праці, її творчий характер, в гідній оплаті праці, а також службовому зростанні працівника.

Об'єктом дослідження в даній курсовій роботі є ВАТ «сантехпрібор». Аналіз його основних техніко-економічних показників за 2006-2008 рр.. показав, що ВАТ «сантехпрібор» - прибуткове підприємство, що має хороший потенціал для свого розвитку.

Соціально-трудові відносини у ВАТ «сантехпрібор» регулюються колективним договором з метою створення сприятливих умов і підвищення життєвого рівня працівників. Він затверджується керівником підприємства та членами трудового колективу строком на 3 роки.

Стимулювання діяльності персоналу на підприємстві регулюється розробленими та затвердженими положеннями.

Преміювання всіх категорій працівників здійснюється відповідно до таких положень:

5. «За основні результати господарської діяльності».

6. «За економію конкретних видів матеріальних енергетичних ресурсів».

7. «Про преміювання робітників».

8. «Про преміювання спеціалістів і службовців апарату управління».

Дані положення розробляються терміном на 1 рік.

Ці Положення спрямовані на посилення мотивації діяльності всього персоналу організації: інженерно-технічних працівників і промислово-виробничий персонал. У ВАТ «сантехпрібор» застосовуються матеріальні та нематеріальні методи стимулювання, які взаємно доповнюють і узагальнюють один одного.

У 2008 році ВАТ «сантехпрібор» були розроблені нові напрямки мотивації праці працівників даного підприємства:

• видача безвідсоткових позичок на будівництво житла,

• видача допомоги на лікування,

• придбання путівок,

• виплата одноразової допомоги при виході на пенсію, до ювілейних дат, весіллі, відпустці,

• часткова оплата харчування, проїзду і т.д.

Незважаючи на наявну систему мотивації, вона залишається малоефективною через вузької спрямованості (носить більше соціальний характер).

Причинно-наслідковий аналіз недоліків у діючій системі мотивації показав, що на даному підприємстві не використовувалися і не використовуються будь-які форми і методи оцінки працівниками системи стимулювання. Тобто виходить мотиваційно-стимулюючий парадокс: працівникові адресується якийсь набір формальних стимулів, а як він їх сприймає і оцінює, нікого не цікавить. Від працівника очікуються тільки результати роботи. Тому система мотивації досліджуваного підприємства потребує серйозного вдосконалення.

З метою вдосконалення системи мотивації ВАТ «сантехпрібор» запропоновано:

7. організувати відділ по мотивації персоналу;

8. організувати навчання персоналу сучасним методам мотивації персоналу (участь у семінарах, спеціальне навчання);

9. ознайомитися з вітчизняним досвідом активізації персоналу;

10. оформлення необхідних відряджень для прийняття досвіду просунутих російських компаній в області організації сучасної ефективної системи мотивації персоналу;

11. розробити положення, що регулює діяльність даного відділу, визначити його завдання і функції;

12. розробити спільно з персоналом організації (шляхом проведення тренінгів, бліц-опитувань) систему мотивації персоналу.

Проведені розрахунки підкреслили необхідність проведення даних заходів. В результаті їх впровадження зростає продуктивність праці персоналу, що незмінно спричинить за собою збільшення обсягу випущеної продукції і виручки від продажу. Незважаючи на певні витрати, пов'язані з організацією відділу мотивації персоналу, економічна ефективність від проведення цього заходу очевидна: рентабельність продажів повинна зрости на 8,5%.

Список використаної літератури

I. Нормативно-правові матеріали

1. Цивільний Кодекс Російської Федерації (частина друга) від 26.12.1996г. № 14-ФЗ (зі змінами та доповненнями, що вступають в силу з 01.02.2008г.) / / Відомості Верховної Ради України. - 2007. - № 53. - Ст. 6618.

2. Конституція РФ / Федеральний конституційний закон РФ від 12 грудня 1993 р. / / Російська газета. - 1993. - 25 грудня.

3. Трудовий Кодекс Російської Федерації від 30.12.2001г. № 197-ФЗ / / Збори законодавства Російської Федерації (в останній редакції від 01.12.2007г.). - 2002. - № 1 (ч.1). - Ст. 1.

II. Спеціальна література

4. Абрютина, М.С. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства: Навчальний посібник. - М.: Річ навіть і сервіс, 2009. - 265 с.

1. Анісімов, В.М. Кадрова служба і управління персоналом організації: Навчальний посібник. - М.: 2008. - 425 с.

2. Берістай, А.П. Аналіз фінансової звітності: пров. з англійської. - М.: Фінанси і статистика, 2007. - 615 с.

3. Вікерстафф, С. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: 2009. - 378 с.

4. Грачов, М.В. Суперкадром: управління персоналом в міжнародній корпорації: Навчальний посібник. - М.: Дело, 2009 .- 260 с.

5. Губанов, С. Система організації та заохочення праці: Методичні розробки / Губанов, С. / / Економіст. - 2008. - № 4. - С.36-40.

6. Калина, А.В. Організація оплати праці в умовах ринку (аспект ефективності). Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 2009. - 486 с.

7. Клочков, А. Особливості систем мотивації персоналу в Росії / Клочков А. / / Управління персоналом. - 2010. - № 1. - С.37-55.

8. Комаров, Є.І. Сучасні тенденції в мотивації та стимулювання персоналу / Комаров Є.І. / / Управління персоналом. - 2006. - № 23. - С.19-32.

9. Меликьян, Г.Г. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник. - М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2008. - 623 с.

10. Пошерстнік, Е.Б. Заробітна плата в сучасних умовах / Пошерстнік Е.Б., Пошерстнік Н.В. - М.: С-Пб., 2009. - 518 с.

11. Прошкін, Б. О. деяких методологічних принципах мотивації трудової діяльності персоналу / Прошкін Б. / / Управління персоналом. - 2008. - № 11. - С.55-67.

12. Савицька, Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. Підручник для ХХ I століття. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 676 с.

13. Самуйлова Є.І. Система оплати праці на основі урахування рівня кваліфікації персоналу: СБ науч. тр. - Єкатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2009. - С.151 - 158.

14. Слезингер, Г. Е. Праця в умовах ринкової економіки. Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.

15. Черняєва, Д. Світова криза і трудові відносини / Черняєва Д. / / керування персоналом. - 2009. - № 23. - С.78-92.

16. Шкатулла, В.І. Настільна книга менеджера по кадрам: Навчальний посібник. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008. - 527 с.

Додаток 1

Показники преміювання спеціалістів і службовців апарату управління

Джерело: дані ВАТ «сантехпрібор» за 2008 рік