Менеджмент і конкуренція Позитивні і негативні властивості конкуренції

Для адміністративних методів управління організацією властиво наступне. Всі види адміністративних методів грунтуються на нормативно закріплених організаційних відносинах підлеглості між суб'єктом і об'єктом системи управління, а також на зафіксованих умовах функціонування організації, допустимих відхиленнях від заданого режиму, нарешті, межах дозволеного і недозволеного поведінки учасників управлінського процесу і впливу на них у разі порушення відповідних обмежень. З іншого боку, з використанням адміністративних методів формується система управління, встановлюються стійкі зв'язки і відносин, нормативи виконання робіт, права і відповідальність підрозділів організації, окремих працівників і т.д. Ця друга сторона адміністративних методів відображає їх організаційно стабілізуючу спрямованість
Інформаційні методи управління полягають у доведенні до відома об'єктів управління певних відомостей, значущих для його трудової діяльності, поведінки, формування його переваг у різних сферах і т.д. У загальному випадку об'єкт управління може і не усвідомлювати значимості і наслідків отримуваних ним відомостей. В якості безпосереднього об'єкта впливу при використанні інформаційних методів управління виступає інформаційна сфера людини. Інформаційні методи дозволяють формувати і змінювати подання, ступінь обізнаності, інформаційний стан об'єкта управління, встановлювати в його свідомості стійкі зв'язки і тим самим впливати на його психічний стан, мотиваційну сферу, стимулювати його до необхідних для суб'єкта управління рішень та дій. Для отримання результату від впливу інформаційних методів управління звичайно потрібен час
Соціологічні методи передбачають дослідження громадської думки з найважливіших питань функціонування організації. Число таких питань можуть відноситися, зокрема, зміна іміджу організації, уточнення конкурентної стратегії, розширення сфери або регіону діяльності, коректування режиму секретності, стратегія розвитку організації, механізм встановлення надбавок до заробітної плати і порядок преміювання працівників та ін Вивчаються також характер взаємин між працівниками , їх мотивація до праці, причинні виникаючих конфліктів, вплив умов роботи на її ефективність, особливості складається корпоративної культури. У цих цілях застосовуються анкетування, опитування, спостереження і самоспостереження, вивчення документів і інші методи, результати обстежень розглядаються в якості важливої ​​складової частини обгрунтування для прийняття рішень
Психологічні методи управління грунтуються на знаннях в галузі психології особистості, соціальної психології, екстремальної психології, кримінальної, психології, конфліктології. Використання психологічних методів припускає суто індивідуальних підхід до об'єкта управління. Засоби і методи психології дозволяють, зокрема, оцінити менеджерські здібності, мислення, вольові якості, фактор совісті, виявити ділову мотивацію працівника і інші його характеристики, що мають значення для виконання ним службових обов'язків і надання на нього керуючого впливу.
Принципово різняться такі групи методів керуючого впливу - метод переконання і метод примусу. Метод переконання служить для того, щоб схилити або спонукати об'єкт управління до поведінки і дій, бажаним для суб'єкта управління (менеджера). У складі методу переконання приділяється методи відміни і методи спонукання. Метод відмінювання полягає в тому, що менеджер за допомогою різного роду аргументів і фактів пояснює підлеглому (об'єкту управління) доцільність виконання даного рішення і таким чином схиляє його діяти у спосіб, який не як не пов'язаний з потребами та мотивацією виконавця. Протилежність цьому використання методу спонукання означає, що менеджер, наводячи свої обгрунтування і міркування, підштовхує об'єкт управління до дії, до тих чи іншим чином поєднується і відповідним власним потребами, мотивами, прагненням виконавця. Таким чином, використовуються, головним чином інформаційні, психологічні, а також економічні.
Метод примусу передбачає керуючий вплив на об'єкт управління переважно з використанням владних повноважень суб'єкта управління. У результаті підлеглий робить необхідні дії, виконує поставлене завдання навіть всупереч своїй волі і бажанню. У числі різновидів примусу осуд, навіювання, покарання. У складі методів примусу - головним чином адміністративні методи, на практиці використовуються також інформаційні та психологічні методи.
У класифікаціям методи менеджменту поділяються: методи формального впливу спираються на відповідні організаційні структури і пов'язане з використанням суб'єктом управління наявних у нього владних повноважень, свого посадового становища. Ці методи мають точно визначену нормативно-правовими актами форму реалізації, їх застосування суворо регламентовано.
Методи неформального впливу не припускають опору на організаційні структури, владні повноваження. Вони базуються, в основному, на різного роду моральних стимулах, при цьому використовуються переконання, авторитет керівника, міжособистісні відносини [i]. [9; с.85]
1.3 Функції менеджменту
Процес управління діяльністю організації знаходить своє вираження в реалізації певних функцій управління - напрямках управлінської діяльності, які у сукупності здійснювати управлінський вплив і створювати необхідні умови для вирішення завдань організації. Їх в певній послідовності, вони утворюють управлінський цикл, що складається з декількох етапів.
Основні етапи управлінського циклу: аналіз та оцінка обстановки; вироблення і прийняття управлінських рішень, планування, організація виконання планів і прийнятих рішень; контроль;
Оцінка ділової обстановки організації являє собою процес пізнання за обраним критеріям стану і динаміки розвитку обстановки в цілому або її окремих елементів. Разом з тим це і результат зазначеного процесу, що відображає відношення суб'єкта управління до обстановці, що складається і її елементів, до їх значенням для вирішення завдань організаціі.Оценка обстановки дозволяє вирішувати такі основні завдання:
1. Виявлення і усвідомлення характеру виникають у ході розвитку обстановки проблем і визначення можливостей їх вирішення;
2. Визначення ступеня реальної і потенційної небезпеки джерел зовнішніх і внутрішніх загроз організації для виявлення можливостей, шляхів і засобів усунення або локалізації цієї небезпеки;
3. Виявлення факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, що роблять істотний вплив на організацію діяльності і вимагають прийняття адекватних управлінських рішень;
4. Постановка значущих цілей і визначення випливають з них конкретних завдань і напрямків діяльності, що вимагають концентрації наявних сил і засобів;
5. Визначення готовності сил і засобів до дій в умовах зміни обстановки;
6. Створення інформаційних баз даних для вироблення і прийняття рішень, планування діяльності організації та реалізації інших управлінських функції [ii].
1.Планирование- це процес підготовки і прийняття взаємопов'язаних управлінських рішень по досягненню мети (цілей) майбутньої діяльності, результатом якого є план. Важливо, щоб в результаті планування було забезпечено відповідність планованих заходів поточної і прогнозованої обстановці, пріоритетним цілям і завданням, які належить вирішувати організації або окремому працівнику протягом певного періоду. Тільки тоді з допомогою планування досягається об'єднання в єдиний комплекс цілей, завдань та заходів майбутньої діяльності організації
  Планування необхідно для досягнення організацією наступних цілей:
- Підвищення контрольованої частки ринку
- Передбачення вимог споживача
- Випуск продукції більш високої якості
- Забезпечення узгоджених термінів постачань
- Встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції
- Поддкржаніе репутації фірми в споживачів
Завдання планування визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, якою вона займається. В цілому ж завдання стратегічного планування будь-якої фірми зводяться до наступного:
1. Планування зростання прибутку.
2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, іхуменьшеніе.
3. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажів.
4. Поліпшення соціальної політики фірми.
Організація виконання планів і прийнятих рішень включає формування взаємних відносин між підрозділами і окремими працівниками, а також забезпечення інших умов, необхідних для успішної реалізації прийнятого рішення (плану). Організація процесу реалізації прийнятого рішення включає в себе:
1. Уточнення цілей рішення, декомпозицію мети, оцінку умов реалізації рішення, а також доведення до відома виконавців прийнятого рішення та умов його реалізації;
2. Створення організаційних передумов для реалізації прийнятого рішення;
3. Розстановку наявних сил і засобів, необхідних для вирішення задачі;
4. Координація і взаємодія у процеси реалізації рішення; Забезпечення виконання прийнятого рішення [iii].
Можливі різновиду прогнозів можна представити у вигляді наступного ряду:
1. Економічні прогнози - носять переважно загальний характер і служать для опису стану економіки в цілому по компанії або по конкретним виробам.
2. Прогнози розвитку конкуренції - характеризують можливу стратегію і практику конкурентів, їх частку на ринку і так далі.
3. Прогнози розвитку технології - орієнтують користувача щодо перспектив розвитку технологій.
4. Прогнози стану ринку - використовуються для аналізу ринку товарів.
5. Соціальне прогнозування - досліджує питання, пов'язані зі ставленням людей до тих чи інших суспільних явищ.
Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого.
Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.
Таким чином основним завданням планування є отримання максимального прибутку як результату діяльності та здійснення її найважливіших функцій: планування маркетингу, продуктивності, інновацій та іншого. [3; с.66]
2.Організація-значить створити якусь структуру. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, тобто з оптимальним результатом.
Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:
1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
2. Делегування повноважень.
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування, - а цю проблему ми розглянемо пізніше, - необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.
Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл.
Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.
Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво осущуствляет це шляхом делегування повноважень разом із задачамі.Полномочія являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.Полномочія обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього Середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі Формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.
У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень значною такій мірою, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.Лінейние повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.
Адміністративний апарат виконує так багато функцій в сучасних організаціях, що все їх неможливо перерахувати. Однак можна класифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типах, враховуючи функції, які він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак слід пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими типами.
Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.
Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованої відповідальності.
Побудова організацій
1.Следует вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам і забезпечує їй ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей.
2.Структура організації не може залишатися незмінною, той що міняється як зовнішнє, так і внутрішнє її оточення.
3.Большінство організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традиційною структурою бюрократії є функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції.
4.Поскольку чисто функціональні структури виявилися не дуже ефективними, великі організації перейшли до використання дивізіональних структур. Основними типами такої структури є дивізіональні структури, орієнтовані або на різні види продукції, або на різні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тієї або іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації.
5.Структура, предусіатрівающіе міжнародні відділення, частіше за все використовуються в ситуаціях, коли об'єм зарубіжного продаж фірми відносно невеликий в порівнянні з продажем всередині країни. Коли об'єм зарубіжного продаж істотно зростає, найбільш відповідною стає глобальна організаційна структура.
6.Преімущетва бюрократичних структур управління перебувають в чіткому розподілі праці, ієрархічної співпідпорядкованості співробітників органів управління, професійному зростанні, що базується на компетентності, і у впорядкованій системі правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи, що надаються бюрократичними структурами на функціонування організації, перебувають в жорсткій заданості поведінки, труднощах зв'язку всередині організації і нездатності до бисрим нововведень
7.Некоторие проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при введенні органічних або адаптивних структур.Основние типи адаптивних структур - це проектна організація, найбільш матричний організація і конгломерати.
8.В проектній і матричній організації відбувається накладення спеціально створених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Те, що відбувається при цьому накладення повноважень інший разів приводити до боротьби за владу, конформізму при виробленні групових рішень і надмірних витрат.
9.Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній, що розглядається як окремі економічні центри. Основна, найбільш матричний фірма купує і продає дочірні фірми у відповідності зі своєю стратегією зростання.
10.Многіе великі організації використовують складну складову структуру, що складається з структур різних типів.
11.В рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізацію полномоій з тим, щоб дати нижчестоящим керівникам право самим ухвалювати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають в поліпшенні взаємодії і обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (тобто по вертикалі), підвищенні ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури звичайно доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявності диверсифікованої продукції, а також швидко міняється. Доцільність введення таких структур також зростанні по мірі збільшення розмірів організації і її складності.
3.Мотівація. Жодна система керування не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, тому що мотивація спонукує конкретного індивіда і колектив у цілому до досягнення особистих і колективних (організаційних) цілей.
Еволюція різних підходів у вивченні мотивації показала як позитивні, так і негативні аспекти їхнього застосування, і це природний процес, тому що в теорії та практиці управління не існує універсальної моделі мотиваційної діяльності., Яка відповідала б різноманітним вимогам. Існуючі моделі мотивації дуже різні за своєю спрямованістю й ефективністю.
Результати вивчення моделей мотивації не дозволяють із психологічної точки зору чітко визначити, що ж спонукає людину до праці. Вивчення поведінки людини в процесі праці дає тільки деяке загальне пояснення мотивації, що дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивації працівника на конкретному робочому місці. Сучасні теорії мотивації діяльності персоналу і використання їх на практиці доводять, що далеко не завжди матеріальні стимули спонукають людину працювати старанніше.
Справжні спонукання, які примушують віддавати роботі максимум зусиль, визначити надзвичайно складно. Оволодівши сучасними технологіями мотиваційної діяльності, керівник в змозі значно розширити свої можливості в залученні працівника до виконання завдань, спрямованих на досягнення цілей компанії.
Причинами, які визначають участь людини в роботі, є його бажання, можливості і кваліфікація, але особливо мотивація (спонукання). У процесі мотивації задіяні потреби і мотиви. Процес власне мотивації завершується виробленням мотиву, що визначає готовність особистості реалізовувати трудовий процес з тією чи іншою ефективністю. У рамках власне мотивації крім потреб беруть участь також і ціннісні орієнтації, переконання, погляди. Мотивація не є реально спостережуваним фактом, це сконструйоване поняття, тобто мотивацію не можна безпосередньо спостерігати або визначити емпіричним шляхом. Про неї може бути зроблено висновок лише на підставі поведінки або висловлень аналізованих індивідуумів.
У науковій літературі ХХ ст. до питання мотивації зверталися: Абрахам Маслоу, Віктор Врум, Герцберг, Альдерфер, Девід Мак-Клелланд, Лайман Портер і Ед Лоулер, Стейсі Адамс, і др.Процесс мотивації працівників розглядався з двох позицій: змістовних і процесуальних теорій мотивації, кожна з яких мала свої переваги і недоліки.
У сучасній літературі наводяться різноманітні визначення мотіваціі.По Мескон мотивація-це «процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації» [10, с.245]. Ромашов О.В. визначає мотивацію як «вербальна поведінка, спрямоване на вибір мотивів (суджень) для пояснення реального трудового поведінки». За Виханский О.С. «Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають граніциі форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних дій». За Волгіна Ю.Г «мотивація-це діяльність, що має на меті активізувати людей, що працюють в організації, і спонукати їх ефективно трудитися для виконання цілей, поставлених у планах. »[3, с.12]
Сьогодні є колосальна кількість способів впливу на мотивацію конкретної людини, причому діапазон їх постійно зростає. Більш того, той фактор, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти «відключення» того ж самої людини. Ніхто точно не може сказати, як детально діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючої фактор і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує.
При всій широті методів, за допомогою яких можна мотивувати працівників, керівник повинен сам вибирати, яким чином стимулювати кожного працівника для виконання головного завдання - виживання фірми в жорсткій конкурентній боротьбі. Якщо цей вибір зроблений вдало, то керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості групи людей, колективу на благо процвітання організації і суспільства в цілому.
Жодна система керування не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, тому що мотивація спонукує конкретного індивіда і колектив у цілому до досягнення особистих і колективних цілей.
4.Контроль
Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з ваднейшіх особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стане більш зрозумілою після того, як ми познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключительнымПредварительный контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї время.Текущій і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.
У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.
Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, піддаються виміру цілей, що мають часові межі. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.
На другому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою.
Наступний етап - вимірювання результатів - є звичайно самим важким і дорогим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно робити.
Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи.
Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.
Звичайно, то обставина, що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації.
На жаль, хоча більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наглядності дії системи контролю.
Контроль часто впливає сильний чином на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.
Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.
Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою через великого числа різних областей діяльності і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації і за кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керівників відповідальність за вирішення тих проблем, які від них не залежать.
Таким чином контроль   являє собою систему управлінських заходів з нагляду за ходом і перевірці результатів діяльності організації, здійснювану уповноваженими на те суб'єктами управління з метою виявлення та усунення відхилень в цій діяльності від встановлених вимог або заданих параметрів. [8.С 102]

Глава 2. Конкуренція як форма суперництва виробників за рідкісні економічні блага
2.1 Поняття конкуренції в економічній науці
Тлумачення поняття конкуренції в економічній науці пройшло кілька стадій. Класичної економічної теорії був характерний поведінковий підхід. Зокрема, А. Сміт розумів сутність конкуренції як сукупність взаємонезалежні спроб різних продавців встановити контроль на ринку. Отже, акцент робився на такому поведінці продавців і покупців, яке характеризувалося чесним, без змови суперництвом за більш вигідні умови продажу або придбання товарів. При цьому основним об'єктом конкурентної боротьби вважалися ціни.
Поведінкова трактування конкуренції була характерна і для неокласичної політичної економії. Проте неокласики пов'язували конкуренцію з боротьбою за рідкісні економічні блага, а також за гроші споживачів, на які їх можна придбати. Рідкість, в їх розумінні, означає, що кількість благ недостатньо в порівнянні з потребами людей.
Поряд з поведінкової трактуванням починаючи з кінця ХІХ століття в економічну теорію стала проникати інша, структурна концепція конкуренції, що вийшла згодом на перше місце. Серед її авторів були Ф. Еджуорт, А. Курно, Дж. Робінсон, Е. Чемберлін. Позиції цих вчених у сучасній західній економічній науці настільки сильні, що сам термін «конкуренція» найчастіше використовується саме у структурному розумінні. Ринок називається конкурентним, коли кількість фірм, які продають однорідний продукт, настільки велика і частка конкретної фірми на ринку настільки мала, що ніяка фірма одна і самостійно не може істотно вплинути на ціну товару шляхом зміни обсягу продажів.
Таким чином, при структурному підході акцент зміщується із самої боротьби фірм один з одним на аналіз структури ринку, тих умов, які панують у ньому. Як підкреслює А. Ю. Юданов, «в центрі уваги опиняється не суперництво фірм у встановленні ціни, не з'ясування того, хто і чому переміг, а встановлення факту принципової можливості (або неможливості) впливу фірми на загальний рівень цін на ринку. Якщо такий вплив неможливо, то мова йде про ринок досконалої конкуренції, в іншому випадку - про один з різновидів конкуренції недосконалої ».
Таке розуміння конкуренції, як бачимо, значно відрізняється від її визначення в класичній теорії, не проводила відмінності між конкуренцією і суперництвом. Класики, кажучи про конкуренцію, мали на увазі лише досконалу конкуренцію, в рамках якої взаємозалежність продавців настільки мала, що нею можна знехтувати. На конкурентному ринку всі фірми незалежні один від одного в тому сенсі, що дії однієї не надають скільки-небудь помітного впливу на поведінку інших фірм. При такому конкурентному поведінки-суперництві жодна фірма не може стати лідером на ринку, тобто, не можлива монополія.
Крім поведінкової і структурної трактування конкуренції, в економічній теорії існує ще функціональний підхід до конкуренції, а також характеристика конкуренції як «процедури відкриття». Функціональний підхід до визначення конкуренції пов'язаний, зокрема, з ім'ям австрійського економіста Й. Шумпетера. У своїй теорії економічного розвитку він визначав конкуренцію як боротьбу старого з новим. Цю боротьбу ведуть підприємці - організатори виробництва, прокладати нові шляхи, які здійснюють нові комбінації ресурсів. На думку Шумпетера, завдання підприємця - здійснювати реалізацію нововведень, боротися з рутиною, не робити те, що роблять інші, стати «творящим руйнівником». Тоді він може виграти в конкурентній боротьбі, витіснивши з ринку тих підприємців, які користуються застарілими технологіями або випускають не користуються попитом.
Інший австрійський економіст і політичний філософ - Ф. фон Хайєк розглядав конкуренцію ще ширше, розуміючи її як «процедуру відкриття». На його думку, підприємцю важливо, орієнтуючись на підвищення або зниження цін на ресурси і вироблені з їх допомогою блага, зрозуміти, в якому напрямку потрібно діяти, що, як і для кого виробляти. На ринку тільки завдяки цінам і конкуренції приховане стає явним. Тільки «процедура» конкуренції "відкриває", які ресурси і в якій кількості необхідно використовувати, що, скільки, де і кому продавати.
Роль і місце конкуренції в сучасному світі постійно переосмислюється, якщо в Україні радянського періоду конкуренція розумілася як негативна риса капіталізму, його «звіриний оскал», то в даний час жодна урядова економічна програма не обходиться без кроків по збільшенню конкурентоспроможності російських підприємств.
Сама проблема сучасної конкуренції та конкурентоспроможності носить всесвітній характер, вона зачіпає всі країни світу, їх економіку, соціальні відносини, науку і культуру, всі фірми, галузі, всіх товаропроизводителей.Рыночные механізми конкуренції і ціноутворення є стрижнем економічного механізму зовнішнього конкурентного управління будь-якою фірмою, підприємством або підприємництвом.
Під конкуренцією зазвичай розуміється суперництво на якому-небудь поприщі (в бізнесі) між окремими юридичними і фізичними особами-конкурентами, зацікавленими в досягненні як правило, одних і тих же целей.С точки зору фірми або підприємства такою метою є максимізація прибутку, зростання обсягу продажів і боротьба за обмежений обсяг платоспроможного попиту споживачів, що ведеться на доступних сигментов ринку, причому, як правило, за рахунок випуску високоякісного продукту (товарів, послуг) за нижчими цінами, ніж у конкурента, завоювань стійких переваг у клієнтів (споживачів) шляхом задоволення їх потреб, потреб, запросов.Конкуренція - це центр ваги всієї системи ринкового господарства, тип взаємовідносин між виробниками з приводу встановлення цін і обсягів пропозиції товарів на ринку. Це конкуренція між виробниками. Аналогічно визначається конкуренція між споживачами як взаємовідносини з приводу формування цін і обсягу попиту на ринку. Стимулом, що спонукає людину до конкурентної боротьби, є прагнення перевершити інших. У суперництві на ринках мова йде про укладання угод і про частки участі в ринковій сфері.
Концепція забезпечення конкурентоспроможності виходить з необхідності прискореного задоволення вимог ринку, насичення його товарами першочергового або підвищеного попиту, створення умов для гідного виходу на зовнішній ринок і виживання підприємства в умовах жорсткої конкуренції.
Система забезпечення конкурентоспроможності повинна включати:
ú маркетинговий аналіз;
ú функціонально-вартісної аналіз;
ú функціонально-вартісне проектування продукції;
ú експертні оцінки прийнятих рішень;
ú моделювання ступеня ризику.
Таким чином конкуренція є боротьба між товаровиробниками, між постачальниками товарів (продавцями) за лідерство, за першість на ринку, за «гаманець» споживача. Конкуренція є «невидимою рукою», яка регулює все суспільне господарство. Конкуренція служать одним з найважливіших способів підвищення ефективності, як цілої економічної системи, так і всіх її ланок. Конкуренція є цивілізована форма боротьби за виживання, це найсильніший спосіб безперервного стимулювання працівників і трудових колективів.
2.2 Типи ринків залежно від виду конкуренції
1.Ринок досконалої конкуренції
Для нього характерно те, що в боротьбі за увагу і гроші покупців стикаються між собою безліч виробників однотипних, стандартизованих товарів. При цьому жоден з них не володіє контролем над такою часткою ринку, яка дозволяє йому нав'язати іншим вигідні йому умови збуту. Перешкоди для вступу в галузь і нецінова конкуренція при чистій конкуренції відсутні. Саме так конкурували колись ремісники на базарах древніх міст, саме так до цього дня конкурують між собою дрібні виробники сільськогосподарської продукції. Економісти називають таку конкуренцію досконалої тому, що тут вона розвивається без всяких обмежень, і ринкова рівновага досягається в результаті масових угод продавців і покупців, які не можуть нав'язати один одному свою волю і змушені шукати компроміс у вигляді ринкової ціни (ціни ринкової рівноваги). У такій ситуації гідності ринкових механізмів (втім, як і їхні недоліки) виявляються найбільш повно. Саме ринок досконалої конкуренції найбільш точно описує взаємодію попиту і пропозиції.
2.Ринок олігополістичної конкуренції
На даному ринку присутній як правило кілька продавцов.Олигополистический ринок, на якому більша частина продукції, що випускається проводиться жменькою Крун фірм, кожна з яких досить велика, щоб впливати на весь ринок своїми власними діями. Автомобільна, сталілітейная промисловість, вантажний та пасажирський повітряний транспорт є олігополіями. Окремі олігополісти можуть самі впливати на ціну, як і при монополії, але ціна визначається діями, що робляться всіма продавцями, як і за досконалої конкуренції. Це обумовлює більшу складність вирішення проблем олигополистов порівнянні з рішеннями фірм при інших типах конкуренції. Кожна фірма повинна балансувати свої економічні дії між попитом покупців і відповідною реакцією конкурентів на дану дію, так як вона в найбільш важливою мірою буде впливати на прибуток фірми. Наприклад, якщо корпорація "Дженерал Моторз" умисно підвищити ціну на свої автомобілі, вона повинна передбачати відповідні кроки Форда, Крайслера та інших суперників, з ті, щоб розрахувати підсумкові зміни в обсязі своїх продаж.Прі олігополістичної конкуренції продукція може бути диференційованою (наприклад, втомобільная галузь) і майже ідентичною, як у випадках із сталлю і алюмінієм. Якщо діффереціація продукції можлива, то фірми повинні подбати про рекламу, дизайні свого товару (тут, велику роль грають маркетингові дослідження, що проводяться фірмами). Щоб прорахувати наслідки зміни цих змінних, як і наслідки зміни ціни, олігополіст повинен передбачити реакцію, яка піде з боку соперников.Олигополистический ринок займає проміжне положення між монополістичним ринком і абсолютно конкурентним ринком. В умовах абсолютно конкурентного ринку бар'єри входження в нього відсутні, а монополістичний ринок не залишає ніякої можливості для проникнення інших фірм. На олігополістичних ринках зазвичай існують бар'єри входження, але в той же час вони не стали вони не настільки непереборні, як в умовах монополістичного ринку, що надає можливість проникнення інших фірм на даний ринок. Причому, чим слабкіше бар'єри входження, тим вище ймовірність, що в галузі (ринку), де олігополіст отримує великі прибутки, буде намагатися прорватися безліч інших фірм. Це в свою чергу може призвести до зниження прибутку в довгостроковому періоді.
3. Ринок монополістичної конкуренції
Економісти говорять про виникнення монополістичної конкуренції в тому випадку, коли для задоволення однієї й тієї ж потреби продавці починають пропонувати покупцям товари-аналоги - різні товари, що відрізняються між собою деякими особливостями, але задовольняють одну і ту ж потреба покупців. Наприклад, телевізори задовольняють одну і ту ж потреба покупців - бажання дивитися телепередачі. Але кожна фірма, яка виготовляє телевізори, пропонує покупцеві товари, дещо відрізняються один від одного: кількістю каналів, що приймаються, дизайном корпусу, якістю звуку і т.д. При цьому певна марка телевізорів пропонується на ринок тільки однією фірмою, яка має патентами на реалізовані в цій марці технічні рішення. Якщо таких фірм багато, то ми маємо справу монополістичної конкуренцією. Це тип ринкової ситуації, в якій монополістична влада кожної фірми поширюється лише на виготовлення особливого різновиду товару, але не на контроль над ринком всіх товарів однотипного призначення. Фірми, при такій конкуренції, виступають у галузь порівняно легко, при цьому значний упор робиться на рекламу, торгові знаки, марки і т.д. Такий тип конкуренції народився після створення системи захисту авторських прав і прав на товарний знак за допомогою патентів. Саме в силу такого захисту прав виробника на виключне володіння фірмовими назвами і секретами виробництва інші фірми не можуть випускати свою продукцію під тим же ім'ям і з точно такими ж властивостями, як продукція захищена патентом. Тому кожній фірмі доводиться виходити у світ конкуренції під власним ім'ям і зі своїми розробками.
По суті, монополістична конкуренція - це досконала конкуренція плюс диференціація продукції, що дає кожному монополістичному конкуренту деяку владу над ринком, так як кожен конкурент, може злегка підвищувати ціну, не втрачаючи при цьому своїх тради-ційних покупців. Але все ж таки його монопольна влада зменшується пропорційно кількості конкурентів, що пропонують подібні товари та послуги. Можливість діффереціаціі продукції ставить нові і важкі проблеми ефективності, продавці повинні чітко вирішувати, які з продуктів випускати і які технологиії використовувати при їх виробництві, як проводити рекламу для підвищення попиту на на свій товар. [1; с.57]
2.3 Позитивні і негативні властивості конкуренції
Для конкретної туристської організації привабливість ринку залежить від здатності компанії задовольнити потреби покупців краще, ніж конкуренти.Фірма буде конкурентоспроможна до тих пір поки утримує конкурентну перевага або всилу більш високої продуктивності, що забезпечує перевага по витратах, або завдяки особливим якостям, що відрізняє її від конкурентов.Такім чином конкурентна перевага-це положення організації на ринку, що дозволяє їй долати конкуренцію і залучати споживачів. Конкурентне перевага дозволяє організації мати рентабельність вище середньої для компаній даної галузі чи даного ринкового сегмента.Прі цьому конкурентні переваги поділяються на 2 види:
1.Пріемущества високого рангу (наявність в організації відмінній репутації, відомої торгової марки, кваліфікованого персоналу, розвиненого маркетінка, заснованого на використанні новітніх технологій, сучасного менеджменту, що дозволяє організації досягти більш високої ефективності
2.Пріемущества низького рангу (пов'язані з наявністю дешевої робочої сили, багатими туристичними ресурсами) не настільки стійкими, т.к можуть бути використані конкурентами.
При виборі стратегії конкуренції необхідно з одного боку мати чітке уявлення про сильні та слабкі сторони діяльності, тобто періодично проводити аналіз маркетингу, фінансового стану, виробничої та організаційної діяльності компанії, даючи оцінку кожному фактору. [7; с.100]
Рушійні сили, здатні впливати на ринкові умови та інтенсивність дії сил конкуренції:
- Швидкий чи повільний зростання довгострокового попиту.
- Зміни в складі покупців і способи використання продукту.
- Оновлення продукту.
- Інновація.
- Маркетингові інновації.
- Вхід або вихід великих фірм.
- Розсіювання технічних і технологічних досягнень.
- Зміни у витратах і ефективності.
- Поява купівельних диференційованого вибору товарів замість товарів масового споживання (або набору).
- Зміни в державній політиці та регулюванні.
- Зменшення невизначеності і ризику.
Фактори, що впливають на силу конкурентної боротьби:
1. Збільшення числа конкуруючих фірм.
2. Повільне зростання попиту на продукцію.
3. Можливість фірм використовувати зниження цін або інші методи збільшення продажів.
4. Недостатня диференційованість товарів.
5. Збільшення розмірів віддачі від стратегічних маневрів.
6. Відхід з бізнесу стає дорожче, ніж продовження конкуренції.
7. Збільшення відмінностей між фірмами в сенсі їх стратегій, кадрового складу, ресурсів і так далі.
8. Поглинання фірм і впровадження нових сильних конкурентів
Як і будь-яке явище, конкуренція має свої позитивні і негативні сторони.
Позитивні сторони конкуренції:
1. конкуренція змушує постійно шукати і використовувати у виробництві нові можливості;
2. конкуренція вимагає вдосконалювати техніку і технології;
3. конкуренція стимулює підвищення якості товару;
4. конкуренція змушує знижувати витрати (і ціни);
5. конкуренція вимагає від постачальників товарів (продавців) знижувати ціни на пропонований товар;
6. конкуренція орієнтує на асортимент товарів підвищеного попиту;
7. конкуренція підвищує якість продукції (клієнт завжди правий);
8. конкуренція вводить нові форми управління.
Основні негативні властивості конкуренції:
1. при конкуренції спостерігається нещадність і жорстокість по відношенню до невдахи;
2. численність «жертв» у вигляді банкрутств і безробіття. [11, с.132]

Глава 3. Оцінка конкурентоспроможності туристського підприємства на прикладі ВАТ «Лучезарний» м. Сочі
3.1 Аналіз реалізації функцій менеджменту
Зазвичай під конкурентоспроможністю товару (послуги) розуміють порівняльну характеристику споживчих і вартісних параметрів даного товару (послуги) по відношенню до товару (послуги)-конкурента. Ми проаналізуємо конкурентоспроможність туристського підприємства ВАТ «Лучезарний», а так само зробимо аналіз реалізації функцій менеджменту на даному підприємстві.
Пансіонат "Лучезарний" є філією ВАТ "Ростовенерго" і знаходиться в його оперативному підпорядкуванні, без утворення юридичної особи. Його діяльність здійснюється на принципах самофінансування, тобто на повній самоокупності і бездотаційним.
Він був створений у вересні 1977 р . наказом Міненерго СРСР як структурний підрозділ Районного Енергетичного Управління «Ростовенерго». Має повну господарську самостійність у питаннях визначення форми управління, прийняття господарських рішень, встановлення цін, оплати праці, розподілу чистого прибутку. Діє на основі чинного законодавства Російської Федерації та установчих документів. ВАТ «Ростовенерго» - контролює діяльність філії за основними фінансовими, технічними та економічними показниками з точки зору недопущення збитковості господарської діяльності, дотримання законодавчих та нормативних актів. Пансіонат "Лучезарний" розташований в прибережній зоні Чорноморського узбережжя у 16 км від центру м. Сочі на ділянці між населеними пунктами Лоо і Дагомис. Найближча ж / дорожня станція Лоо знаходиться в 5 км від пансіонату.
Географічно вигідне розташування території пансіонату з урахуванням існуючого рельєфу місцевості, віддаленість від траси і міського шуму, відсутність екологічної забрудненості, наявність широкого пляжу, рясної рослинності з хвойних і субтропічних культур у поєднанні з м'яким кліматом, а так само відсутність довколишніх населених пунктів і підприємств забезпечують умови для організації повноцінного відпочинку.
Будинки і споруди оточує добре доглянутий парк, де вдало поєднуються природні й декоративні растенія.Общая площа території пансіонату становить 4,75 га , У тому числі площа, зайнята будівлями, спорудами пансіонату становить 1,85 га . Земельна ділянка, на якій розташований пансіонат "Променистий" знаходиться в оренді з 1990р., Строком на 49 років. Організаційна структура є відображенням повноважень і обов'язків, які покладені на кожного її працівника. Права та обов'язки керівництва визначаються, виходячи з потреби задоволення бажання клієнтів через наявні можливості та ресурси. Оперативні рішення, зумовлені необхідністю задоволення потреб клієнтів, спираються на строго зафіксовану управлінську ієрархію. Відповідальність за прийняття загальних управлінських рішень лежить на вищому ланці управління.
При розгляді реалізації функцій менеджменту на даному підприємстві можна зробити висновок що функція планування відсутня, так як в пансіонаті не проводяться дослідження з розробки специфічних стратегій, призначених для того щоб допомогти організації досягти своїх целей.К того ж вище керівництво пансіонату не сприяє у прагненні менеджерів середньої ланки забезпечити необхідну базу для нововведень і змін в культурі і сервісі обслуговування клієнтів предпріятія.Здесь відсутній єдиний стратегічний план, отже підприємство не прагне до здійснення своєї місії і досягнення довгострокових целей.У пансіонату відсутні вигідні перспективи, діяльність свою воно здійснює в реальному часі при цих обставин та ресурсах, що забезпечує стабільність функціонування пансіоната.Виработанная і затверджена місія теж відсутній, отже менеджери не прагнуть забезпечити клієнтів максимально можливим обсягом послуг, що надаються пансіонатом, ніхто не прагнути регулярно відповідати на запитання Хто наші клієнти? І Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити? Керівництво не прагнути ставити перед собою короткострокові та довгострокові цілі для того щоб в майбутньому їх досягати.